2023年對績效考核心得體會和方法(模板18篇)

通過總結(jié)心得體會，我們可以加深對自己的認識，提高思維能力和邏輯思維能力。寫心得體會時要注意文字的流暢和連貫，避免跑題和冗長造成讀者的困擾。接下來是一些優(yōu)秀作家的心得體會，希望能給大家的寫作帶來一些啟發(fā)。

對績效考核心得體會和方法篇一

績效管理培訓也有一段時間，依據(jù)所學結(jié)合我局基層實際我談以下一些看法：

績效是一個體系，該體系包括個人績效，部門績效以及組織績效，它們之間相互聯(lián)系，其中部門績效是連接個人與組織績效的橋梁企業(yè)實施績效管理的目的和實際用途在于：績效管理促進組織和個人績效的提高；績效管理促進管理和業(yè)務(wù)流程優(yōu)化；績效管理保證組織管理目標的實現(xiàn)。

推行績效管理，要講究科學，企業(yè)需要打造的是全面績效管理而不是全面績效考核?？己藨雌髽I(yè)、部門實際需要，重點解決一兩個問題，而績效管理是全方位的。績效考評、360度評估，強制排名等方式方法的運用，都不是千篇一律的，適合的部門及工作實際不盡相同。對一個崗位的考核往往是多種考核技巧的應用?？冃Ч芾響钦麄€企業(yè)的大事，是“大合唱”而非“獨角戲”，績效管理需全部部門共同參與，而不是只有人力資源部唱獨角戲；任何部門、任何員工都應當重視。

一、結(jié)合我局實際，我認為職工普遍對關(guān)鍵業(yè)績與非關(guān)鍵業(yè)績理解不夠，兩種指標之間的抵觸同時也無法避開。我局自上而下統(tǒng)一推行了以kpi為核心的績效管理，大部分部門及職工不能夠充分理解何為kpi，就算知道這個名詞的含義也無法將關(guān)鍵與非關(guān)鍵區(qū)分開來。既然是關(guān)鍵業(yè)績，業(yè)績指標不能太多，但是指標少了又無法掩蓋工作的全部內(nèi)容，企業(yè)是一個整體，某一個部門的關(guān)鍵業(yè)績，還在于別的部門的協(xié)作，而別的部門的協(xié)作工作，對于這個部門又是一個非關(guān)鍵業(yè)績。假如都考核，就會發(fā)覺考核指標太多，不考核，又不全面。在某種程度上就造成部門之間相互推諉責任、“事不關(guān)己高高掛起”的局面，出了問題不能統(tǒng)一協(xié)調(diào)，造成資源鋪張，降低企業(yè)效率。

二、績效考核臨時停留在只與獎金掛鉤階段，績效管理單純性的成為績效考核。與獎金掛鉤合理性值得思考，還有考核維度需要進一步改良。將獎金與考核成果掛鉤，原來是為了激勵員工。但是，在各個部門所指定的考核的指標中，有很大一部分會受到外部環(huán)境的影響。有時候?qū)崿F(xiàn)了目標的，不見得是做的好的，沒有實現(xiàn)目標的，不見得是做的不好的?？己顺晒酮劷饞煦^，就不是在激勵員工，而成為賭誰運氣好，在基層為了避開這種狀況的發(fā)生，實行的措施基本上都為均獎模式，大家都一樣，誰也不多，誰也不少。有什么問題別問，你看看別人就行。而員工本身就會理所應當?shù)恼J為我每個月都應當發(fā)多少，少了我的就不行等等各種負面影響。

三、績效激勵不夠明顯，績效考核幾乎成為管理層的懲處工具。會有管理層經(jīng)常將類似的話掛在嘴邊“你不怎么怎么就考核你，你不服從支配就考核你”，而很多東西都沒有在指標體系里面表達出來，也不會考慮到基層員工的工作實際，僅憑感覺進行考核與評價，而對事情或者工作本身的`事實完全忽視，不同人，對待同樣一個事情的感覺是兩樣的，而運用事實評價所搜集到的事實，也會受到客觀因素的影響。更嚴重的是，跨部門的多個崗位協(xié)同完成的工作，獎罰不分明，管理層亂使用考核權(quán)利，跨部門無標準地進行考核，一意孤行地認為作為管理者我就有權(quán)利懲處你，雖然我不是你的直接上級但是我就是要考核你，“考核”二字已經(jīng)變相進展為只是單純的懲處而沒有激勵層面。所以績效激勵必需全面，績效評價應當感覺與事實相結(jié)合，避開激勵的片面性。

四、績效申訴是否應當考慮在績效管理范圍之內(nèi)？績效溝通的渠道是否應當多樣化？管理者在績效溝通中扮演的角色格外重要，有效溝通成為績效管理中績效評價合理性至關(guān)重要的確定因素。所以，績效面談是績效管理工作中一項特殊重要的環(huán)節(jié)?？冃嬲勈峭ㄟ^面談的方式，由主管為員工為明確本期考核結(jié)果，掛念員工總結(jié)閱歷，不僅要找出缺乏，而且要與員工共同確定下期績效目標的過程。從而來實現(xiàn)上級主管和下屬之間對于工作狀況的溝通和確認。不開心的溝通或者不暢通的溝通渠道往往造成基層員工對于績效管理的消極抵觸及排斥心里，有怨言卻無處申訴，迫于權(quán)威壓力寧愿“息事寧人”的想法作祟。造成果效管理流于形式。

五，績效管理如何更好的為企業(yè)文化建設(shè)服務(wù)？誠信、責任、奉獻、創(chuàng)新，構(gòu)建和諧企業(yè)文化，需要獎勤罰懶、優(yōu)勝劣汰、目標明確、公正公正，這些都是和諧企業(yè)文化的關(guān)鍵內(nèi)容?？冃Ч芾硇枰谶@些方面進行努力，而且也只有績效管理能夠?qū)⑵淞炕玫貫槠浞?wù)。創(chuàng)建“努力超越、追求卓越”為企業(yè)文化為背景的公司及個人價值取向，只在公司普遍達成這種價值取向，合理設(shè)置績效目標，才能在工作中形成良好的互動，而不是被動的接受。才能形成普遍的信任與有效的執(zhí)行，并且能夠超越目標的執(zhí)行。

對績效考核心得體會和方法篇二

本標準適用于浙江-青蓮食品股份有限公司總部各部門及各分子公司所有員工（公司總經(jīng)理助理級以上高管除外）。

2職責

2.1 人資中心為公司績效考核職能的歸口部門，負責集團績效考核制度辦法的起草，并指導、審核公司各部門的績效考核實施方案，監(jiān)督績效考核的運行，收集績效申訴并進行反饋。

2.2公司總經(jīng)辦對中高層考核內(nèi)容設(shè)計時提供支持，可以進行重要績效申訴的調(diào)查處理、中高層績效數(shù)據(jù)的復核或抽查。

2.3公司各級管理人員在本標準的指導下，組織設(shè)計管轄范圍內(nèi)部門的績效考核方案或和員工的考核辦法或指標書，履行各績效考核工作。

2.4 績效考核主體為上級考核下級，同時，職能條線歸口部門、管理者可以從其職能條線角度考核其條線內(nèi)各層級的崗位；發(fā)出考核的統(tǒng)一稱為考核人，接受考核的統(tǒng)一稱為被考核人。

2.5 各部門的績效考核職能的歸口部門或崗位為事業(yè)部或分子公司綜合辦、專職或兼職人事崗，這些部門、崗位可根據(jù)部門要求協(xié)助各級管理人員進行績效考核，做好各類實施工作，并進行績效資料、信息的存檔，對部門內(nèi)績效流程執(zhí)行指導、監(jiān)督。

2.6 各部門有義務(wù)提供相關(guān)績效數(shù)據(jù)，財務(wù)中心根據(jù)流程核對、發(fā)放考核薪資或獎金。

3績效考核的原則?

3.1 客觀的原則：公平公正，用事實和數(shù)據(jù)說話，評價標準建立在客觀依據(jù)的基礎(chǔ)上。

3.2 溝通的原則：考核人在對被考核者進行績效管理的過程中，與被考核人做好溝通、輔導，聽取被考評人對自己工作的評價及意見。

3.3 差別的原則：考核結(jié)果應當能夠如實反映被考核人的工作業(yè)績和績效表現(xiàn)，不搞平均主義。

3.4 時效性原則：績效考核結(jié)果是對考核期內(nèi)工作成果的綜合評價，不應將本考核期之前的'表現(xiàn)強加于本次的考核結(jié)果中，也不能取近期的業(yè)績或比較突出的一兩個成果來代替整個績效周期的業(yè)績。

3.5結(jié)果導向原則：績效考核重視績效結(jié)果、工作目標的達成，而非行為過程。

4績效考核的流程

4.1績效計劃：此階段主要為績效考核方案、辦法、指標書的設(shè)計與簽訂。

4.1.1 績效目標責任書（kpi指標書）、個人考核辦法：考核人依據(jù)被考核人的崗位職責、部門的年度計劃及當前任務(wù)等，分解、設(shè)計被考核人的《績效目標責任書（考核指標）》或個人考核辦法，并經(jīng)雙方協(xié)商確認（出現(xiàn)異議時，以考核人意見為準），在績效周期開始的三個工作日內(nèi)簽字生效（月度考核內(nèi)容不變時不需再簽字），并報更上一級主管和所屬績效考核職能歸口部門存檔。

4.1.2 部門（團隊）考核方案：各二級及以上部門（含（類）法人公司）、項目組等部門或團隊為提高激勵達成目標，需要設(shè)計專項考核方案時，可擬定“考核方案”，由一級經(jīng)理審核后報人資中心、公司分管副總會簽；其中，預算費用超出1萬元額度時、公司一級部門副總以上崗位需公司總經(jīng)理審批方可生效?？己朔桨敢宦稍诘谝粋€績效周期開始后的10個工作日通過審批，特殊情況經(jīng)公司總經(jīng)理同意。

4.1.3 績效計劃內(nèi)容：績效目標責任書（kpi指標書）、個人考核辦法、部門“考核方案”都至少明確以下內(nèi)容：考核人與被考核人、考核周期、對應考核薪資（獎金）關(guān)系、考核目標與核算方法、一票否決項（硬約束指標）、數(shù)據(jù)提供部門和要求、崗位變動時的處理方式；考核方案上報時需進行測算說明80%、100%、120%目標達成狀態(tài)下的費用預算額和被考核人的實得收入情況。

4.1.4考核薪資的確定：一般崗位的考核薪資基數(shù)依據(jù)《公司薪酬管理辦法》中“績效工資”對應考核；二級部門經(jīng)理及以上崗位根據(jù)談定的年薪級檔標準（非高層崗位的年薪參照標準由人資中心出臺，2011年見附件1《2011年干部年薪參照標準》）和考核比率而定；并簽訂《薪資獎金合約書》。

4.2績效實施：在績效周期內(nèi)，考核人要能掌握對被考核人的績效目標進展情況，建立績效信息的實時掌控，并及時進行推動績效達成的溝通輔導和要求。

4.3績效修正：原則上不允許過程中修正績效計劃（崗位目標責任書或部門考核方案）內(nèi)容，但當內(nèi)外部條件發(fā)生巨大變化時，必要時進行績效計劃的修正，但需經(jīng)更上一領(lǐng)導批準，并報所屬績效管理歸口部門備案；否則按舞弊行為處理。

如有部門“考核方案”，由部門按考核方案進行評定，評定結(jié)果進行內(nèi)部公示，公示3-5天無異議則考核工作結(jié)束。

年度考評時由人資中心組織推進，在績效周期結(jié)束后15天內(nèi)被考核人自評上報，之后5-10天人資中心組織審核，30天內(nèi)總經(jīng)理審批發(fā)放。

4.5績效反饋與面談：績效考核結(jié)果評定之后，要反饋給被考核人，對被考核人提出的疑問做出解釋；兩個績效周期至少要做一次正式績效面談，就目標達成效果、方法、問題、改進要求以及支持幫助進行探討明確，以提升下一個周期的績效、幫助員工成長。

其中，一級經(jīng)理以上面談由總經(jīng)理進行，分子公司總經(jīng)理由事業(yè)部總經(jīng)理進行，面談前由人資中心依據(jù)《公司領(lǐng)導力評估辦法》提供領(lǐng)導力評定的結(jié)果。

4.6績效改進：每次績效考核結(jié)束后，考核人要對被考核人提出績效改進要求，并做好記錄，在下周期跟蹤改進的效果。

4.7績效申訴：被考核人對考核結(jié)果的質(zhì)疑無法得到公正對待時，可以提出績效申訴，首先向更上一級或人資中心反饋爭取解決，仍不能解決時可申訴到總經(jīng)辦，進行調(diào)查處理；調(diào)查發(fā)現(xiàn)問題屬實的，給予調(diào)整，并對相關(guān)管理人員進行200-500元的處罰，記過一次。

5績效考核的權(quán)限

5.1績效考核的權(quán)限關(guān)系為上級考核下級；同時，職能部門可以條線考核。

5.2人資中心履行專業(yè)支持、體系監(jiān)督的職責權(quán)限，并對二級部門經(jīng)理、分子公司總經(jīng)理以上人員考核的核心指標權(quán)重占比進行審核。

5.3公司總經(jīng)理助理級以上高級管理人員的年度績效考核方案，需報公司薪酬管理委員會通過。

5.4公司總經(jīng)理助理以上人員的考核由公司總經(jīng)理負責，總部各事業(yè)部、職能部門一級經(jīng)理的考核，由分管副總牽頭制定；未明確分管副總的，由公司總經(jīng)理制定考核。

5.5事業(yè)部副總70%的考核內(nèi)容由事業(yè)部總經(jīng)理擬定，30%內(nèi)容的考核權(quán)隸屬集團總部，由分管副總擬定，人資中心參與會簽；分子公司總經(jīng)理的考核由事業(yè)部總經(jīng)理負責。

5.6對各事業(yè)部、各分子公司的考核中，授予各職能條線的考核權(quán)限，以職能條線部門出臺的考核意見為準。

5.7對事業(yè)部總部各業(yè)務(wù)經(jīng)理、各分子公司副總經(jīng)理、總助及以下干部的考核辦法，由事業(yè)部總經(jīng)理制定、審核，由人資中心、公司分管副總會簽。

5.8事業(yè)財務(wù)、分子公司財務(wù)負責人的主考核人為公司總部財務(wù)中心總監(jiān)，事業(yè)部或分子公司總經(jīng)理有40-50%支持服務(wù)的考核權(quán)重，具體由財務(wù)中心與事業(yè)部商定，人資中心仲裁。

5.9事業(yè)部綜合辦負責人的主考核人為事業(yè)部總經(jīng)理，人資中心總監(jiān)有20%在人事職責方面的考核權(quán)重；分子公司人事（綜合辦）負責人的主考核人為分子公司總經(jīng)理或分管副總，事業(yè)部綜合辦負責人有30%人事行政方面的考核權(quán)重。

5.10事業(yè)部品控負責人的主考核人為總部質(zhì)量中心總監(jiān)，事業(yè)部總經(jīng)理有50%支持配合方面的考核權(quán)重；分子公司品控負責人的主考核人為分子公司總經(jīng)理，總部質(zhì)量中心有50%的品控職能條線的考核權(quán)重。

5.11分子公司采購、銷售業(yè)務(wù)負責人，存在與事業(yè)部采購中心、營銷中心交叉管理的，以事業(yè)部內(nèi)部商定的考核安排為準。

6績效考核的周期

6.1績效周期可以為年度、季度、月度或項目存在時間，同一崗位可以同時進行兩種以上，每個績效周期的考核結(jié)果掛鉤當期績效薪資（獎金）。

6.2公司二級部門經(jīng)理以上人員必須有年度考核，簽訂年度目標責任書或考核辦法；其他崗位或部門如設(shè)有年度薪資（獎金）的則必須配有年度考核。

6.3 公司基層人員一般實行月度考核，不設(shè)年度考核和獎勵。

6.4項目組等特殊需要的崗位或團隊，專項擬定考核方案，設(shè)計合適的考核周期和方式。

7公司總經(jīng)理助理以上崗位的考核要求

公司總經(jīng)理助理以上崗位作為高管層，由人資中心協(xié)助公司總經(jīng)理起草專項考核與薪資方面的方案或辦法，報公司董事會審議通過為準。

8公司各事業(yè)部總經(jīng)理崗位的考核要求

8.2年度考核：年終考核薪資=年薪基數(shù)（1-月發(fā)比率）*（事業(yè)部凈利潤達成率*60%+事業(yè)部銷售額達成率*40%）*年度kpi綜合得分/100。其中，年度kpi綜合得分=各月平均kpi得分/100*50%++領(lǐng)導力評估得分/100%*30%+年度述職評定得分/100*20%。

8.3月度考核：月度考核比率為50%，月度實得薪資=年薪基數(shù)*月發(fā)薪資比率/12*50%+年薪基數(shù)*月發(fā)薪資比率/12*50%*月度kpi得分/100+各類補貼預發(fā)。

其中，月度kpi按權(quán)重100%設(shè)置，主要組成：事業(yè)部經(jīng)營與管理目標（40%-50%）、月度關(guān)鍵經(jīng)營措施或重點工作達成（50%-60%）、考核加減分項。具體由人資中心協(xié)助總經(jīng)理設(shè)計。

8.4事業(yè)部總經(jīng)理的績效數(shù)據(jù)來源按考核辦法或指標書中指定部門提供，總經(jīng)辦負責收集，每個績效周期結(jié)束后8天內(nèi)提供給公司總經(jīng)理，由總經(jīng)理對被考人自評情況審核。

8.5除以上規(guī)定之外，有合同特殊約定的，按照約定執(zhí)行。

9公司一級職能部門負責人的考核要求

9.2年度考核：考核年度關(guān)鍵目標達成，年終考核薪資=年薪基數(shù)*（1-月發(fā)比率）*年度綜合kpi得分/100。其中，年度綜合kpi得分=（公司凈利潤達成率*30%+各月平均kpi得分/100*50%+公司領(lǐng)導力評估得分/100*20%）。

9.3月度考核：月度考核比率為50%，月度實得薪資=年薪基數(shù)*月發(fā)薪資比率/12*50%+年薪基數(shù)*月發(fā)薪資比率/12*50%*月度kpi得分/100+各類補貼預發(fā)。

其中，月度kpi設(shè)置組成：部門關(guān)鍵目標（40%-50%）、月度重點工作措施達成（50%-60%）、考核加減分項。具體由人資中心協(xié)助總經(jīng)理設(shè)計。

9.4被考核人的績效數(shù)據(jù)來源按考核辦法或指標書中指定部門提供，人資中心負責收集，每個績效周期結(jié)束后8天內(nèi)提供給公司總經(jīng)理，由總經(jīng)理對被考人自評情況審核。

9.5除以上規(guī)定之外，有合同特殊約定的，按照約定執(zhí)行。

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對績效考核心得體會和方法篇三

正是江南好風景，金秋時節(jié)下常州。轉(zhuǎn)眼間，為期兩天的全省農(nóng)商行常州薪酬學習培訓活動已經(jīng)結(jié)束。能夠有這樣的機會近距離的接觸先進農(nóng)商行的薪酬體系、激勵辦法，學習江南農(nóng)商行的考核措施、工作精髓，感受書畫江南現(xiàn)代城市的優(yōu)美風光、人文氣息，讓我受益匪淺、倍受啟發(fā)、深受鼓舞。

“實”事求是理念先。俗話說“鞋子合不合腳，只有自己最清楚”，而江南農(nóng)商行的薪酬考核模式給我的體會就是實事求是、符合實際。雖然在總體架構(gòu)上必須準從上級行工作要求，但在自助創(chuàng)新上卻是始終圍繞自身發(fā)展需要、自身目標實際，結(jié)合了高新城市定位和業(yè)務(wù)服務(wù)市場需求，充分學習和借鑒優(yōu)秀先進經(jīng)驗，持續(xù)探索出了一條適合自己的薪酬考核模式，同時在建立整體考核思路的基礎(chǔ)上持續(xù)按照工作需要、市場定位調(diào)整考核方式，貼近一線實際、貼近工作需要，將績效考核同個人業(yè)績相結(jié)合，實現(xiàn)了人力資源的激發(fā)化，持續(xù)發(fā)揮了考核的配置器功能、指揮棒作用。

“細”化方案有措施。天下大事，必作于細。薪酬考核關(guān)乎民生、關(guān)乎企業(yè)發(fā)展命脈?？冃Щ顒t人力活，績效強則人力強。江南農(nóng)商行如何創(chuàng)造三年零招人的記錄確實需要我們深思。學習江南農(nóng)商行薪酬考核相比較我行來說不同點有很多，但尤為突出的就是條線細化考核和整體考核相結(jié)合，以工作工種條線的不同，重點偏向條線工作業(yè)績來作為員工實現(xiàn)自我價值的優(yōu)劣，在一定水準上更加體現(xiàn)了員工為銀行創(chuàng)利的獲得性，堅決打破了“吃大鍋飯、相互包庇”“不良驅(qū)逐良幣”現(xiàn)象，極大的體現(xiàn)了“多勞多得”的`公平性。同時將對部分績效實行二次分配，充分給予了管理人員管理權(quán)限，堅決避免了員工“好大喜功、自顧個人不顧集體”的自私行為，實現(xiàn)了績效管人、用人、激發(fā)人的一體化統(tǒng)一。

“精”?？己顺隽夹?。如何體現(xiàn)考核職能，如何發(fā)揮考核激勵功效，關(guān)鍵在于一項工作的做精做專。江南農(nóng)商行以“工匠精神”把績效考核做成了一項系統(tǒng)化工程的品質(zhì)，深刻值得學習。江南農(nóng)商行的績效考核體系重點形成了以系統(tǒng)服務(wù)為支撐、整體考核為導向、細化措施為抓手的管理架構(gòu)，通過精耕崗位員工工作偏向、精耕系統(tǒng)數(shù)據(jù)分析、精耕考核管理趨向，讓每一位員工都能參與到績效考核中來，同時在考核中持續(xù)形成一套集學習培養(yǎng)、績效考核、人才使用為合成的良性品臺，真正能夠讓每一位員工在農(nóng)商行大舞臺上體現(xiàn)自身的才華，讓每一位員工崗有所值、崗有所顯。同時持續(xù)增強了考核的體系化建設(shè)，形成了一套專業(yè)化的操作模式和工作特色，讓績效考核變得個性化，讓每一位員工變得突出化。

對績效考核心得體會和方法篇四

8月份遵化分公司有幸成為績效考核試點單位，第一次參與內(nèi)部考核感慨良多，對于績效考核的優(yōu)點和缺乏他們進行了總結(jié)，在這里與全體同事進行共享：

優(yōu)點：

1、將工作以打算形式一一列出，清晰明白、先后有序、工作具有打算性、階段性；

4、遵化中層干部通過績效考核，與公司價值觀更加一致，對公司文化更加認同；

缺乏：

4、沒有明確的績效考核制度，制度應當成文并下發(fā)；

5、一線員工仍持確定的懷疑看法和抵觸心情，還需進行磨合，如今推行績效考核簡潔產(chǎn)生不穩(wěn)定因素。

遵化對于工作擅長積累、總結(jié)閱歷和缺乏，并把自己的工作心得拿出來和同事們一起共享。有利于工作的溝通和改良，充分表達了發(fā)揚"開放共享"的企業(yè)核心文化的精神。我們每一位員工都應學會對工作進行總結(jié)和共享，防止閉門造車。只有"開放共享"才能讓全公司共同進退，共同提高！

對績效考核心得體會和方法篇五

今年12月，石安處對我站進行了20xx年下半年度績效考核。在迎接績效考核之前，全站干部職工上下一心，緊急有序地勞碌著。我作為辦公室人員，雖然做了較充分的預備工作，但檢查前心里難免有些緊急，生怕哪里做得不夠好。面對紛繁冗雜的事務(wù)，如何合理支配工作，既要保證各項工作的安全運行，又要如期保質(zhì)保量做好檢查前預備工作，這對我們每位員工而言都是一次嚴峻的挑戰(zhàn)。挑戰(zhàn)帶來壓力，也帶來動力。通過這次檢查我感受頗深。

首先從這次迎接考核的預備過程，我深深體會到“不積硅步，無以致千里”。其實我站相關(guān)制度、職責、標準、工作流程比較全面，近期辦公室還結(jié)合隱患排查狀況再次對安全管理制度進行了完善補充，增加了食堂、駕駛員日常安全檢查制度，完善了電工、門衛(wèi)日常安全巡查制度，確保每一個安全環(huán)節(jié)不消滅絲毫疏漏，對每一項規(guī)定都按高標準、嚴要求地去落實，從小事做起，從點滴養(yǎng)成良好習慣，那么檢查消滅的紕漏會大大降低。

都是為了進一步提高收費站管理水平，因此我們必需要以主動的、健康向上的心態(tài)來接受檢查。在檢查中我們充分發(fā)揮了團隊的協(xié)作精神，相互支持，相互溝通，團結(jié)協(xié)作。大家反復學習績效考核標準中的每一款、每一條，一遍一遍，毫不含糊，不達標的堅決整改，已達標的穩(wěn)固強化。上班時間完成不了的就舍棄中午、晚上、周末的時間來彌補，在大家心里只有一個愿望，充分預備，保持自信，以最好的狀態(tài)迎接檢查。

最終，結(jié)合上級部門每次的檢查報告，查找我們?nèi)粘９ぷ髦械娜狈ΑΡ仍u審標準理清思路，明確工作目標，找到工作差距，從平常工作詳情開頭，不斷提高自己的職業(yè)素養(yǎng)，加強“內(nèi)省”和“外求”的方法來彌補自己的缺乏，使自身的工作得到提升。

通過半年的努力預備，20xx年績效考核順當檢查完了，如今大家工作更有目標了，制度更健全了，管理更規(guī)范了。我們信任：邢臺站的明天也就是我們的將來，通過我們大家的努力，用我們的雙手確定會創(chuàng)造更輝煌的明天。

對績效考核心得體會和方法篇六

最近公司各部門之間組織學習了《關(guān)于績效掛鉤》一文，雖然我在原工作單位也實行過績效考核，在報紙、電視臺和一些朋友口中經(jīng)常看到和聽到績效考核這句話，褒貶不一，罵的人見多，當然報紙、電視還是主要宣傳這種制度的優(yōu)越性和先進性，從罵的人口中我看出絕大多數(shù)人并不是對這種制度的推廣有多大意見，而是對這種制度制定的合理性和執(zhí)行過程中的一些行為嗤之以鼻或不屑一顧。這是一個經(jīng)過很多企業(yè)實踐并從中提煉總結(jié)出的企業(yè)管理學中的精髓，為什么有些企業(yè)不能推廣或起不到應有的效果呢？使我百思不得其解。通過學習了《關(guān)于績效掛鉤》一文使我對以前考核的不解，現(xiàn)在有了初步的認識，不想夸夸其談，只想敞開心扉談?wù)勛约旱男牡谩?/p>

首先，我認為績效考核是好的，它可以對員工的職責進行定性或定量，并給出一個基本的參數(shù)來衡量每個人的工作業(yè)績，但它不是績效管理的全部，也不是企業(yè)管理的唯一，績效考核指標的確定必須要本著“公平、公正、科學、合理”的宗旨。既不能好高騖遠（科學），更不能放任自流（合理），既要有可行性（公平）更要有可操作性（公正），要腳踏實地穩(wěn)步推進。我公司現(xiàn)有部門十幾個（包括生產(chǎn)車公間、科室）沒有專門的考核部門，部門眾多，但經(jīng)營種類單一，各部門之間總存在著千絲萬縷的關(guān)系-----人際關(guān)系、利益關(guān)系、平衡關(guān)系等等。導致考核流于形式，你好我好大家好的思想已根深蒂固，所以我建議建立專門的考核部門，這個部門只對總公司負責并接受被考核部門的監(jiān)督，或者成立臨時考核小組，人員不確定隨時抽派，并建立二次復核制度，對有異議、有疑問的單位進行復核，杜絕好好先生。

第二，我認為績效考核是有前提條件的，企業(yè)應讓員工達到“四個滿意”中一個或多個才能體現(xiàn)績效考核的效果，即崗位、職位的滿意，工資薪酬的滿意，福利待遇的滿意，未來期望的滿意，如果說一個員工對什么都不滿意，很難想象你對他怎么考核，在現(xiàn)有的體制、和諧社會的大氣候下總不能不給他飯吃吧！我看，只能鼓勵、激勵讓其自身提高并看到希望，否則只能夠用制度來壓縮或放棄（并不是開除），省得一個老鼠屎害一鍋粥，那怎樣才能讓員工達到一個滿意的指數(shù)呢？那就是績效管理，在合理制度的壓力下讓他們能體現(xiàn)自身價值，讓他們能感到公平公正，讓他們能感到希望，所以我認為在制定考核指標時權(quán)重的量不能太大，因為實踐證明長官意識害死人，個人的好惡、當日心情都能左右他的決定。

造就優(yōu)秀的團隊和企業(yè)的壯大。經(jīng)過時間的考驗，文化的積累，精神的沉淀慢慢的就形成了企業(yè)文化和企業(yè)精神。

最后，我認為不管推行什么政策、制度、方案，只有宣傳和引導到位了，員工的思想通了，認識提高了才能逐步推廣，并在執(zhí)行的過程中不斷的發(fā)現(xiàn)問題并及時的修改和調(diào)整，使其逐漸完善，才能更加適應現(xiàn)有體制和企業(yè)的發(fā)展。

對績效考核心得體會和方法篇七

1、達到薪酬福利上的激勵效果?？冃Э己俗鳛槠髽I(yè)人力資源管理中重要的一環(huán)，其最直接結(jié)果的應用就是要用于企業(yè)的薪酬和福利的發(fā)放，因為員工為企業(yè)付出的勞動，是應該得到回報的。同時，績效考核管理通過薪酬福利的措施，可以達到激勵員工更上一層樓，繼續(xù)為企業(yè)做出更大的貢獻。

2、年終獎金的分配。為了激勵和留住員工，企業(yè)會根據(jù)績效考核的結(jié)果和企業(yè)目前的經(jīng)營業(yè)績來決定年終獎金的分配比例，達到年終獎金發(fā)放的公平性和合理性，不會讓員工感到不滿的現(xiàn)象，從而更好地實現(xiàn)激勵的效果。

3、檢驗招聘選撥效果及改進招聘效率。企業(yè)招進員工后，經(jīng)過績效考核的管理，可以發(fā)現(xiàn)員工是否適應工作崗位，是否可以完成工作目標和工作任務(wù)。如果可以勝任，那么說明這個招聘選拔是達到預期效果的。假如通過績效考核的結(jié)果檢驗，員工無法勝任本職工作，那么可以根據(jù)績效考核結(jié)果中的不足之處來采取相應的措施，進一步改善招聘的效率，更好的為企業(yè)的發(fā)展服務(wù)。

4、為企業(yè)下一年度制定戰(zhàn)略規(guī)劃提供依據(jù)。績效考核的結(jié)果，可以找到企業(yè)本年度中哪些指標和任務(wù)順利實現(xiàn)了、哪些是存在著不足的地方。然后企業(yè)可以根據(jù)這些實現(xiàn)和不足的指標中，為企業(yè)下一年度制定戰(zhàn)略規(guī)劃提供參考依據(jù)。

5、實現(xiàn)成功激勵表現(xiàn)不佳的員工。企業(yè)每次通過績效考核，必定會存在表現(xiàn)不佳的員工，沒有完成相應的工作指標和工作任務(wù)。但績效考核的結(jié)果，可以幫助企業(yè)了解員工存在不足的地方在哪里，然后采取改進的措施和辦法，讓員工知道自己哪些地方需要改進，實現(xiàn)改善員工績效的效果，這也是企業(yè)績效考核的重要目的。也只有這樣，員工才不會長期將不佳的表現(xiàn)累積下去，不僅對自己沒有幫助，而對企業(yè)的長遠發(fā)展來說，也是一個致命的問題。所以，那些在績效考核中沒有達到工作標準的員工，績效考核的結(jié)果可以起到激勵作用。

6、為員工職業(yè)生涯規(guī)劃的發(fā)展提供指導。協(xié)助員工制定和實現(xiàn)職業(yè)生涯發(fā)展，是企業(yè)的重要職責。而要找出員工職業(yè)發(fā)展的內(nèi)容，績效考核的結(jié)果可以作為重要的參考依據(jù)。企業(yè)通過績效考核管理，指出員工的優(yōu)點和不足，并制定出相應的改善措施，繼續(xù)提高工作效率，激發(fā)出自己更大的潛能，向員工所規(guī)劃的方向不斷前進，從而幫助員工實現(xiàn)職業(yè)生涯的發(fā)展。

8、提煉出培訓的要點和項目和員工的潛能開發(fā)。通過績效考核的結(jié)果，就可以明顯的找出員工哪些方面存在不佳的表現(xiàn)，然后企業(yè)根據(jù)這個參考依據(jù)，為員工制定出相應的培訓要點和項目，比如工作業(yè)績、工作能力、工作知識、工作態(tài)度等，有針對性、有目的性的實施。同時，如果員工之前存在的問題還是沒有得到改善，那么說明員工的潛能還繼續(xù)有待開發(fā)，這就需要企業(yè)適當?shù)赜枰灾匾?，只有培訓工作做好了，員工的績效考核才會有更好的結(jié)果，從而企業(yè)也會有更好的發(fā)展。

9、為企業(yè)員工崗位調(diào)配提供依據(jù)。員工不管是想知道自己是否具備晉升的可能性，還是想了解自己有沒有調(diào)崗，甚至是降職、辭退的可能，企業(yè)績效考核管理就可以找到答案。如果員工表現(xiàn)優(yōu)秀，企業(yè)可以根據(jù)考核的結(jié)果，讓員工得到晉升的機會；如果員工表現(xiàn)不佳，企業(yè)可以采取培訓、輪崗或調(diào)崗的方式，改善員工的績效；如果員工經(jīng)過培訓、輪崗或調(diào)崗還是沒有有所進步，企業(yè)可以降職，甚至是辭退員工。

10、為企業(yè)文化和價值觀的宣傳與貫徹提供引導。企業(yè)的績效考核管理，也可以體現(xiàn)企業(yè)的.文化和價值觀。如果企業(yè)是重視“業(yè)績”的，那么企業(yè)可以很看重員工的工作業(yè)績?nèi)绾?，來確定員工是否獲得獎勵或接受處罰。如果企業(yè)是關(guān)注“員工”的，那么企業(yè)就特別在意員工的發(fā)展，會將對員工的關(guān)心放在企業(yè)發(fā)展的第一位。如果企業(yè)將“業(yè)績和員工”一起放在企業(yè)發(fā)展的重心，那么都會關(guān)注員工的工作業(yè)績和員工的自身情況。這樣也直接或間接地看出企業(yè)的文化和價值觀，并達到宣傳和貫徹的目的。

11、做出與以往企業(yè)績效考核結(jié)果的對比。企業(yè)可以根據(jù)本年度的績效考核的結(jié)果，與上一年度績效結(jié)果進行對比，找出企業(yè)那些地方得到了改善、哪些地方還需要進一步加強和改進，并做好分析工作，達到不斷改進企業(yè)績效考核的效果。

12、可以加強考核者與被考核者之間的溝通交流。企業(yè)績效考核管理中，為了幫助員工改進績效，需要考核者通過績效的面談和反饋方式，來讓員工明確自己存在的問題和應該采取的改進措施，這樣也不經(jīng)意間加強了考核者和被考核者之間的交流溝通，讓績效考核管理不僅僅只是給出數(shù)據(jù)或指標結(jié)果，而且還可以通過溝通的方式，讓績效考核管理真正實現(xiàn)其最終目的。

一、最基本最常見的婦科醫(yī)生績效核算方法

1、358業(yè)績提成比核算方法。

即：根據(jù)醫(yī)院對各項收入的調(diào)節(jié)情況，不鼓勵的項目按3%計算，提升業(yè)績的關(guān)鍵項目按5%計算，其他項目按8%計算。優(yōu)點：業(yè)績概念比較強，醫(yī)生注重業(yè)績。缺點：伴隨大處方現(xiàn)象，影響醫(yī)院長期發(fā)展。適合短期拉升業(yè)績和以流動人口消費為主的地區(qū)。

2、接診量與業(yè)績組合核算方法。

即：根據(jù)有效接診量*提成額+235業(yè)績提成比核算績效。優(yōu)點：強調(diào)多勞多得和復診量，醫(yī)生注重復診。缺點：單次消費較低，醫(yī)生可能拉長復診次數(shù)，降低治療效果。適合流動人口少，以本地消費為主的地區(qū)。

二、快速提升業(yè)績的績效核算方法

1、全額累進差別提成比法。優(yōu)點：業(yè)績層級明顯，線上與線下業(yè)績的績效差異較大，能夠快速拉升業(yè)績。缺點：容易出現(xiàn)高人均消費，影響醫(yī)院長遠發(fā)展。適合：醫(yī)院開業(yè)2-3年，需要快速提升業(yè)績，且以流動人口消費為主的地區(qū)。

2、差額累進差別提成比法。較全額累計差別提成比法溫和，適合開業(yè)時間較長，且以流動人口消費為主的地區(qū)。

3、人均消費差別提成比法。優(yōu)點：快速拉升人均消費。缺點：容易失去口碑。適合準備出手的醫(yī)院，在出手前，能夠給接手人的感受是經(jīng)營業(yè)績良好的感覺。

三、快速提升服務(wù)質(zhì)量的績效核算方法。

1、復診次數(shù)差別提成比法。優(yōu)點：醫(yī)院關(guān)注復診率，能夠提升復診，從而提高醫(yī)院口碑。缺點：業(yè)績概念不強，可導致人均消費偏低。適合以本地消費為主的地區(qū)，以及開業(yè)前兩年的醫(yī)院。

2、非營銷渠道病人雙倍提成法。優(yōu)點：內(nèi)營銷有較強的配合度，能夠大幅度提高復診。缺點，人均消費難以提高。適合：以本地消費為主的地區(qū)，以及外營銷已經(jīng)達到瓶頸，內(nèi)外營銷需要高度配合的醫(yī)院。

四、快速提升團隊的績效核算方法

1、定額初診量約當業(yè)績提成法。優(yōu)點：醫(yī)生不會出現(xiàn)搶初診病人的情況，關(guān)注來一個病人，就要認真對待一個病人，容易提升人均消費。缺點：初診量較大的醫(yī)院，醫(yī)生搶著看病人的積極性不強。適合：初診量不足的醫(yī)院，特別是新開醫(yī)院，采取此方可以改善保底績效帶來的弊端。

2、低于平均業(yè)績上浮提成法。優(yōu)點：醫(yī)生不會出現(xiàn)搶初診病人的情況，有利于穩(wěn)定團隊，降低醫(yī)生離職率。缺點：不利于淘汰末位醫(yī)生。適合：醫(yī)生難招，隊伍不穩(wěn)定的醫(yī)院。

3、團隊業(yè)績組合法。優(yōu)點：醫(yī)生比較關(guān)注團隊業(yè)績，能夠?qū)F隊業(yè)績發(fā)揮到最大。缺點：不利于淘汰末位醫(yī)生。適合：醫(yī)院較為成熟，醫(yī)生執(zhí)業(yè)水平均為好的醫(yī)院。

五、綜合績效核算方法。

1、累計業(yè)績進級法。優(yōu)點：建立長期激勵與短期激勵相結(jié)合，有利于團隊穩(wěn)定。缺點：新聘醫(yī)生難度大。適合醫(yī)院步入良性發(fā)展，業(yè)績穩(wěn)定的醫(yī)院。

2、組合指標進級法。優(yōu)點：建立長期激勵與短期激勵相結(jié)合，有利于團隊穩(wěn)定。缺點：新聘醫(yī)生難度大。適合醫(yī)院全面進入良性發(fā)展，醫(yī)院處于持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展期。

3、績效組合核算方法。根據(jù)不同情況進行上述績效核算方法的結(jié)合。

六|、保底績效的激勵方法。

1、初診量不足的醫(yī)院，通常采用保底績效。與之相適合的激勵方法可采取定額初診量約當業(yè)績提成法。

2、成熟醫(yī)院新引進的醫(yī)生，通常也采用保底績效。與之相適合的激勵方法可采取質(zhì)量組合指標核算法，強調(diào)相關(guān)質(zhì)量保證。

對績效考核心得體會和方法篇八

績效考核方法，是對員工在工作過程中表現(xiàn)出來的工作業(yè)績、工作能力、工作態(tài)度以及個人品德等進行評價，并用之判斷員工與崗位的要求是否相稱的方法，肯定有人問，績效考核有什么好的方法呢？下面我來具體說一下吧。

?強制比例法是指根據(jù)被考核者的業(yè)績，將被考核者按一定的比例分為幾類（最好、較好、中等、較差、最差）進行考核的方法，這樣的方法還是很好的呢，值得一用。

?目標管理是通過將組織的整體目標逐級分解直至個人目標，最后根據(jù)被考核人完成工作目標的情況來進行考核的一種績效考核方式。在開始工作之前，考核人和被考核人應該對需要完成的工作內(nèi)容、時間期限、考核的標準達成一致。在時間期限結(jié)束時，考核人根據(jù)被考核人的工作狀況及原先制定的考核標準來進行考核。

?序列比較法是對按員工工作成績的好壞進行排序考核的一種方法。在考核之前，首先要確定考核的模塊，但是不確定要達到的工作標準。將相同職務(wù)的所有員工在同一考核模塊中進行比較，根據(jù)他們的工作狀況排列順序，工作較好的排名在前，工作較差的排名在后。最后，將每位員工幾個模塊的排序數(shù)字相加，就是該員工的考核結(jié)果。總數(shù)越小，績效考核成績越好。

?相對比較法是對員工進行兩兩比較，任何兩位員工都要進行一次比較。兩名員工比較之后，相對較好的員工記“1”，相對較差的員工記“0”。所有的員工相互比較完畢后，將每個人的得分相加，總分越高，績效考核的成績越好。

?等級評估法根據(jù)工作分析，將被考核崗位的工作內(nèi)容劃分為相互獨立的幾個模塊，在每個模塊中用明確的語言描述完成該模塊工作需要達到的工作標準。同時，將標準分為幾個等級選項，如“優(yōu)、良、合格、不合格”等，考核人根據(jù)被考核人的實際工作表現(xiàn)，對每個模塊的完成情況進行評估。總成績便為該員工的考核成績。

?關(guān)鍵績效指標法是以企業(yè)年度目標為依據(jù)，通過對員工工作績效特征的分析，據(jù)此確定反映企業(yè)、部門和員工個人一定期限內(nèi)綜合業(yè)績的關(guān)鍵性量化指標，并以此為基礎(chǔ)進行績效考核。

?重要事件是指考核人在平時注意收集被考核人的“重要事件”，這里的“重要事件”是指那些會對部門的整體工作績效產(chǎn)生積極或消極的重要影響的事件，對這些表現(xiàn)要形成書面記錄，根據(jù)這些書面記錄進行整理和分析，最終形成考核結(jié)果。

?目標績效考核是自上而下進行總目標的分解和責任落實過程，相應的，績效考核也應服從總目標和分目標的完成。因此，作為部門和職位的kpi考核，也應從部門對公司整體進行支持、部門員工對部門進行支持的立足點出發(fā)。同時公司的領(lǐng)導者和部門的領(lǐng)導者也應對下屬的績效考核負責，不能向下屬推卸責任?？冃Э己藚^(qū)分了部門考核指標和個人考核指標，也能夠從機制上確保上級能夠積極關(guān)心和指導下級完成工作任務(wù)。

（1）序列比較法?績效考核

序列比較法是對按員工工作成績的好壞進行排序考核的一種方法。在考核之前，首先要確定考核的模塊，但是不確定要達到的工作標準。將相同職務(wù)的所有員工在同一考核模塊中進行比較，根據(jù)他們的工作狀況排列順序，工作較好的排名在前，工作較差的排名在后。最后，將每位員工幾個模塊的排序數(shù)字相加，就是該員工的考核結(jié)果?？倲?shù)越小，績效考核成績越好。

（2）相對比較法

相對比較法是對員工進行兩兩比較，任何兩位員工都要進行一次比較。兩名員工比較之后，相對較好的員工記“1”，相對較差的員工記“0”。所有的員工相互比較完畢后，將每個人的得分相加，總分越高，績效考核的成績越好。

（3）強制比例法

強制比例法是指根據(jù)被考核者的業(yè)績，將被考核者按一定的'比例分為幾類（最好、較好、中等、較差、最差）進行考核的方法。

（1）目標管理法

（2）關(guān)鍵績效指標法

關(guān)鍵績效指標法是以企業(yè)年度目標為依據(jù)，通過對員工工作績效特征的分析，據(jù)此確定反映企業(yè)、部門和員工個人一定期限內(nèi)綜合業(yè)績的關(guān)鍵性量化指標，并以此為基礎(chǔ)進行績效考核。

（3）等級評估法

等級評估法根據(jù)工作分析，將被考核崗位的工作內(nèi)容劃分為相互獨立的幾個模塊，在每個模塊中用明確的語言描述完成該模塊工作需要達到的工作標準。同時，將標準分為幾個等級選項，如“優(yōu)、良、合格、不合格”等，考核人根據(jù)被考核人的實際工作表現(xiàn)，對每個模塊的完成情況進行評估?？偝煽儽銥樵搯T工的考核成績。

（4）平衡記分卡

平衡記分卡從企業(yè)的財務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)過程、學習和成長四個角度進行評價，并根據(jù)戰(zhàn)略的要求給予各指標不同的權(quán)重，實現(xiàn)對企業(yè)的綜合測評，從而使得管理者能整體把握和控制企業(yè)，最終實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標。

（1）全視角考核法

全視角考核法（360°考核法），即上級、同事、下屬、自己和顧客對被考核者進行考核的一種考核方法。通過這種多-維度的評價，綜合不同評價者的意見，則可以得出一個全面、公正的評價。

（2）重要事件法

重要事件是指考核人在平時注意收集被考核人的“重要事件”，這里的“重要事件”是指那些會對部門的整體工作績效產(chǎn)生積極或消極的重要影響的事件，對這些表現(xiàn)要形成書面記錄，根據(jù)這些書面記錄進行整理和分析，最終形成考核結(jié)果。

績效定量管理法正是在不同的時期和不同的工作狀況下，通過對數(shù)據(jù)的科學處理，及時、準確地考核，協(xié)調(diào)落實收入、能力、分配關(guān)系。

四、目標績效考核法

目標績效考核是自上而下進行總目標的分解和責任落實過程，相應的，績效考核也應服從總目標和分目標的完成。因此，作為部門和職位的kpi考核，也應從部門對公司整體進行支持、部門員工對部門進行支持的立足點出發(fā)。同時公司的領(lǐng)導者和部門的領(lǐng)導者也應對下屬的績效考核負責，不能向下屬推卸責任?？冃Э己藚^(qū)分了部門考核指標和個人考核指標，也能夠從機制上確保上級能夠積極關(guān)心和指導下級完成工作任務(wù)。

?績效量化技術(shù)

（二）簡單排序法的操作 首先，擬定考核的項目。 第二步，就每項內(nèi)容對被考核人進行評定，并排出序列。 第三步，把每個人各自考核項目的序數(shù)相加，得出各自的排序總分數(shù)與名次。

（一）強制分配法的含義 強制分配法，是按預先規(guī)定的比例將被評價者分配到各個績效類別上的方法。這種方法根據(jù)統(tǒng)計學正態(tài)分布原理進行，其特點是兩邊的最高分、最低分者很少，處于中間者居多。

（二）強制分配法的適用性

（一）要素評定法的含義 要素評定法也稱功能測評法或測評量表法，是把定性考核和定量考核結(jié)合起來的方法。 該方法的優(yōu)點與缺點。

（二）要素評定法的操作

（1）確定考核項目。

（2）將指標按優(yōu)劣程度劃分等級。

（3）對考核人員進行培訓。

（4）進行考核打分。

（5）對所取得的資料分析、調(diào)整和匯總。

工作記錄法一般用于對生產(chǎn)工人操作性工作的考核。 該方法的優(yōu)點和缺點。

（一）對于目標管理的認識

1．目標管理的含義 目標管理法（mbo）是一種綜合性的績效管理方法。目標管理法由美國著名管理學大師彼得·德魯克提出。 目標管理是一種領(lǐng)導者與下屬之間的雙向互動過程。

2．目標管理的優(yōu)點 目標管理法的優(yōu)點較多，也有一定的局限性。

（二）目標的量化標準 目標管理要符合“smart”的原則，其具體含義。

（一）360度考核法的含義 360度考核法是多角度進行的比較全面的績效考核方法，也稱全方位考核法或全面評價法。

（二）360度考核法的實施方法 首先，聽取意見，填寫調(diào)查表。 然后，對被考核者的各方面做出評價。 在分析討論考核結(jié)果的基礎(chǔ)上雙方討論，定出下年度的績效目標。

（三）360度考核法的優(yōu)缺點

績效管理是一個循環(huán)，自績效計劃開始，經(jīng)過績效輔導、績效考 核、績效反饋到考核結(jié)果的應用，形成了一個閉環(huán);經(jīng)總結(jié)提高后，進入下一輪績效循環(huán);在這一過程中，組織績效呈螺旋上升的趨勢;而績效管理的目的，正是促進被考核者達成目標，并實現(xiàn)績效的持續(xù)改進。

所謂程序公平，即 績效管理的體系科學公平，程序規(guī)范公正，結(jié)果透明公開。

第三，通過程序的固化，可以引導全員觀念的轉(zhuǎn)變，由傳統(tǒng)的為發(fā)獎金而開展的年終考評轉(zhuǎn)變?yōu)闉閷崿F(xiàn)目標而進行的績效管理。

實現(xiàn)程序公平，首先需要領(lǐng)導的高度重視，其次需要通過培訓令大家理解、認同績效管理的意義與目的，第三要設(shè)計科學、規(guī)范、可操作的程序，第四要引入軟件等方法，將績效管理程序固化、標準化，使之能夠可持續(xù)執(zhí)行，避免“一陣風、運動式”的績效考核。

績效考核?所謂標準公平，對于績效管理的要求則更高，它要求績效管理的目標能夠轉(zhuǎn)化為一套具有領(lǐng)先性、體系性、可操作性的指標和標準并有效分解到被考核單元(組織、部室、崗位)，同時，通過配套的數(shù)據(jù)收集與管理體系，對每個被考核單元給出客觀、公平的評價。

事業(yè)單位績效考核的終極目標是要做到標準公平。所謂標準公平，體現(xiàn)在四個關(guān)鍵點：

首先，一個績效管理良好的組織，其績效考核的整體指向必然是組織的戰(zhàn)略或經(jīng)營目標，因此，事業(yè)單位的績效考核工作要做好，首先要有單位的戰(zhàn)略或年度目標，因為這才是績效考核真正的目的和方向。應該說，這方面事業(yè)單位的基礎(chǔ)還是有的，一般都有每年的工作計劃和工作報告，這是一個很好的基礎(chǔ)條件。

其次，需要有一套程序、一個部門或崗位負責分解上述目標，形成針對中層以上管理人員和科室的考核指標，我們稱為“戰(zhàn)略解碼”，這項工作是一項長期性的工作，每個季度、每個月都需要跟蹤指標的完成情況、并根據(jù)環(huán)境變化進行調(diào)整。

第三，需要建立分層分類的崗位考核指標庫，以及針對科室負責人的績效考核培訓體系。只有分層分類，才能體現(xiàn)不同崗位的工作責任和工作特點;而科室負責人是績效考核的中間層，只有這一層級的管理人員熟練、技巧、規(guī)范地使用績效考核的方法，才能夠把單位給予自己的考核壓力有效地傳遞到基層，并根據(jù)表現(xiàn)給予每一位員工科學、客觀的考核結(jié)果。

第四，需要建立一套數(shù)據(jù)的收集和評估程序。需要財務(wù)和相關(guān)業(yè)務(wù)科室提供的數(shù)據(jù)，要明確責任人、數(shù)據(jù)提交時間、數(shù)據(jù)報送口徑;需要考核小組、述職會或360度評價的，要建立盡可能詳盡的評價標準或“目標錨”;需要外部評價的，要做好外部評價機構(gòu)的選擇、管理和審核工作。

1、工作標準法，把員工的工作與企業(yè)制定的工作標準、勞動定額相對照，以確定員工業(yè)績。優(yōu)點在于參照標準明確，評價結(jié)果易于作出。缺點在于針對管理崗位人員的標準制定難度較大，缺乏可量化的指標。

2、排序法，把一定范圍內(nèi)的員工按照某一標準由高到低進行排列的一種績效評價方法。其優(yōu)點在于簡便易行，避免了趨中誤差，缺點是標準單一，不同部門或崗位之間難以比較。

3、硬性分布，此方法和排序法有一定程度的相似，是將限定范圍的員工按照某一概率分布強制分布的一種方法，這種方法的優(yōu)點是避免了大鍋飯，缺點在于概率假設(shè)不一定合乎事實，不同部門或范圍中的概率可能不同。

4、關(guān)鍵事件法，指記錄那些對部門或企業(yè)效益產(chǎn)生重大積極或消極影響的行為。考核者必須把被考核者在考核期內(nèi)所有關(guān)鍵事件都記錄下來，其優(yōu)點在于比較客觀，缺點在于工作量大，而且還需要一個量化的過程。

5、目標管理法，其基本特點是考核者和被考核者一起制定工作目標，并且指導和協(xié)助其完成目標，并不斷修正目標。這使考核者和被考核者的關(guān)系從單純監(jiān)督與被監(jiān)督轉(zhuǎn)變?yōu)轭檰柡痛龠M者，促進了工作目標和績效目標的實現(xiàn)。

6、360度考核法，此方法是結(jié)合上述多種方法，通過不同的考核者來進行考核，在考核指標選擇上盡可能量化，同時結(jié)合目標管理和一定程度上的硬性分布和強制排序。缺點是考核工作量較大，考核周期難以選擇。

1.人格特質(zhì)類考核方法

人格特質(zhì)類考核方法所關(guān)注的是員工在多大程度上具有某些被認為對企業(yè)的成功非常有利的人格特質(zhì)，如品德、工作積極性、團隊意識、創(chuàng)新精神、領(lǐng)導力等。如果員工在這些方面表現(xiàn)較好，那么員工的績效水平的分數(shù)就較高。人格特質(zhì)類考核方法中最常用的是 圖尺度評價法(graphic rating scales，grs)及其各種變體。

2.行為類考核方法

行為類考核方法通過考察員工在工作中的行為表現(xiàn)，將員工的行為表現(xiàn)與組織希望員工所表現(xiàn)出的行為進行對比，從而確定績效水平。這其中常用的方法有關(guān)鍵事件法(critical incident approach，cia)、 行為錨定等級評價法(behaviorally anchored rating scales，bars)、行為觀察評價法(behavioral observation scales，bos)等。

3.結(jié)果類考核法

bernardin等人將績效定義為“在特定的時間內(nèi)，由特定的工作職能或活動產(chǎn)生的產(chǎn)出記錄，工作績效的總和相當于關(guān)鍵和必要工作職能中績效的總和(或平均值)”，這是“績效為結(jié)果”的典型觀點?；谶@種理解，研究者們認為注重目標與結(jié)果的差異是績效管理的一個好辦法。

不難看出，這三類考核方法都是以組織的目標作為基準，用以檢驗員工的人格特質(zhì)、工作行為或工作結(jié)果是否達到了組織的要求，將找出其中的差距并縮小差距作為績效管理的根本目的，這同時也是公司進行員工培訓的最根本的出發(fā)點。

直接排序法、對比法、強制分布法( 硬性分布法 )、書面敘述法、工作計劃考核法、標桿對比法、 情境模擬法等。

縱觀企業(yè)五花八門的績效考核方法（或稱績效工資分配方案等），可以歸為以下八大共同特征：

（1）緊密擁抱型：績效考核與獎金發(fā)放高度融合在一個方案中，很難拆分；

（2）關(guān)系專一型：一個指標一份錢，多個指標多份錢的表現(xiàn)形式；

（4）強業(yè)務(wù)弱職能型：考核方案主要針對銷售、生產(chǎn)等業(yè)務(wù)部門，職能部門往往形式化；

其中，輕計劃重考核型、強業(yè)務(wù)弱職能型、指標業(yè)務(wù)化型、指標量化悖論型體現(xiàn)在績效的管理技術(shù)層面；緊密擁抱型、關(guān)系專一型、重算帳輕分析型、激勵缺乏多元化型則體現(xiàn)的是管理導向問題。

績效技術(shù)在大學中就是教育技術(shù)，是以提高教與學的質(zhì)量為重心，所以，在工作當中，績效的考核一定要與經(jīng)濟效益聯(lián)系起來。

對績效考核心得體會和方法篇九

當好宣揚員，提高向員工灌輸績效管理認知的力量?？冃Ч芾淼闹黧w是管理者和員工，首先要引導全體員工轉(zhuǎn)變觀念，統(tǒng)一思想，增加對績效管理重要性的認識，使全體員工真正領(lǐng)會集團公司黨委的決策，全面理解績效管理的內(nèi)涵和戰(zhàn)略意義。首先，管理者自身要加強學習，做到思想觀念的轉(zhuǎn)變要比員工更加深入，在績效管理中的工作技巧比員工更加嫻熟，確保更好的理解和執(zhí)行。其次是要加強宣揚教育，充分利用日照電力報、信息港、電力動態(tài)等媒介，有打算地開展宣揚活動，使員工接受、理解績效管理的基本理念、概念，把握基本的操作要領(lǐng)。通過廣泛宣揚，加強培訓，使全員都懂績效管理，都談績效管理，都知道如何提高自己的績效，將管理的責任交給員工自己，使企業(yè)真正用好績效管理這個管理杠桿，教會員工如何制定自己的績效管理并很好地管理自己的績效，把員工錘煉成自己的績效管理專家，更好地進行自我管理。

當好合作伙伴，提高與員工協(xié)作共贏的力量。提倡管理者與員工的績效合作伙伴的關(guān)系，是績效管理的一個創(chuàng)新，突破了傳統(tǒng)意義上的上下級觀念，實現(xiàn)了管理者與員工關(guān)系在績效上的統(tǒng)一，使管理者、員工以及企業(yè)本身都成為了績效管理的責任者和受益者。管理者的績效高低通過員工的績效來實現(xiàn)，員工績效的提高即是管理者績效的提高，員工的進步即是管理者的進步。通過在公司內(nèi)提倡這種合作伙伴關(guān)系，使各級管理者樹立對員工負責就是管理者對自己負責的意識，促使管理者與員工同舟共濟，風險共擔，利益共享，協(xié)作共贏。[中好指導員，提高分解目標與制定目標的力量。績效管理是企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃、遠景目標和員工的績效目標的有效結(jié)合。在這一過程，管理者必需當好指導員，科學分解戰(zhàn)略目標和制定部門目標與員工目標，層層分解部門目標和崗位職責。部門負責人在與員工共同設(shè)定具體的績效目標時，要依據(jù)企業(yè)的年度經(jīng)營打算和管理目標，圍繞本部門的業(yè)務(wù)重點、策略目標制定本部門的.工作目標打算，依據(jù)員工具體崗位職責，將部門目標層層分解，具體到相關(guān)責任人，使每個員工根據(jù)企業(yè)要求的方向去努力，確保企業(yè)的戰(zhàn)略目標真正得以落實。

當好教練員，提高與員工溝通的力量?？冃繕酥朴喓?，管理者要做的工作就是如何掛念員工實現(xiàn)目標。在這一過程中，管理者應做好教練員，與員工保持準時、真誠的溝通，持續(xù)不斷地輔導員工業(yè)績的提升。有效溝通是績效管理成敗的關(guān)鍵，而在企業(yè)中溝通的技能往往是很多管理者所欠缺的，所以，要想管理好員工的績效，管理者必需不斷爭辯溝通的技巧、方法，提高溝通的力量要營造良好的公平溝通氣氛，轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的自上而下傳達任務(wù)的方式，主動建立彼此的信任關(guān)系，要擅長做好正面和負面的溝通，既要激勵先進者，又要鞭策落后者，通過有效的溝通和激勵，激發(fā)員工對工作和目標的熱忱，鼓舞和指導員工高效率地行動，促使員工準時發(fā)覺問題，并主動實行措施去解決問題。

當好記錄員，提高科學評估員工績效的力量。員工的績效最終要通過評估檢驗，管理者必需把握如何才能更加公正、更加公正地考核員工的方法，給員工一個說法。管理者要擅長做有心人，堅持在日常工作中切身觀看，認真當好記錄員，記錄下有關(guān)員工績效表現(xiàn)的詳情，形成果效管理的文檔，以作為月度和年終考核的根據(jù)。在績效考核中，要站在第三者的角度看待員工的考核，綜合各個方面給員工的績效表現(xiàn)做出評價，要做到不人云亦云，不道聽途說，確保績效考核有理有據(jù)，公正公正，為公司薪酬管理、培訓進展供應一個重要根據(jù)，為公司營造人人比業(yè)績，人人比奉獻的“擔憂于現(xiàn)狀、不相安無事”的良好氣氛。

對績效考核心得體會和方法篇十

（1）序列比較法

（2）相對比較法

相對比較法是對員工進行兩兩比較，任何兩位員工都要進行一次比較。兩名員工比較之后，相對較好的員工記“1”，相對較差的員工記“0”。所有的員工相互比較完畢后，將每個人的得分相加，總分越高，績效考核的成績越好。

（3）強制比例法

強制比例法是指根據(jù)被考核者的業(yè)績，將被考核者按一定的比例分為幾類（最好、較好、中等、較差、最差）進行考核的方法。

二、絕對評價法

（1）目標管理法

目標管理是通過將組織的整體目標逐級分解直至個人目標，最后根據(jù)被考核人完成工作目標的情況來進行考核的一種績效考核方式。在開始工作之前，考核人和被考核人應該對需要完成的工作內(nèi)容、時間期限、考核的標準達成一致。在時間期限結(jié)束時，考核人根據(jù)被考核人的工作狀況及原先制定的考核標準來進行考核。

（2）關(guān)鍵績效指標法

關(guān)鍵績效指標法是以企業(yè)年度目標為依據(jù)，通過對員工工作績效特征的分析，據(jù)此確定反映企業(yè)、部門和員工個人一定期限內(nèi)綜合業(yè)績的關(guān)鍵性量化指標，并以此為基礎(chǔ)進行績效考核。

（3）等級評估法

等級評估法根據(jù)工作分析，將被考核崗位的工作內(nèi)容劃分為相互獨立的幾個模塊，在每個模塊中用明確的語言描述完成該模塊工作需要達到的工作標準。同時，將標準分為幾個等級選項，如“優(yōu)、良、合格、不合格”等，考核人根據(jù)被考核人的實際工作表現(xiàn)，對每個模塊的完成情況進行評估?？偝煽儽銥樵搯T工的考核成績。

（4）平衡記分卡

平衡記分卡從企業(yè)的財務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)過程、學習和成長四個角度進行評價，并根據(jù)戰(zhàn)略的要求給予各指標不同的權(quán)重，實現(xiàn)對企業(yè)的綜合測評，從而使得管理者能整體把握和控制企業(yè)，最終實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標。

三、描述法

（1）全視角考核法

全視角考核法（360°考核法），即上級、同事、下屬、自己和顧客對被考核者進行考核的一種考核方法。通過這種多-維度的評價，綜合不同評價者的`意見，則可以得出一個全面、公正的評價。

（2）重要事件法

重要事件是指考核人在平時注意收集被考核人的“重要事件”，這里的“重要事件”是指那些會對部門的整體工作績效產(chǎn)生積極或消極的重要影響的事件，對這些表現(xiàn)要形成書面記錄，根據(jù)這些書面記錄進行整理和分析，最終形成考核結(jié)果。

績效定量管理法正是在不同的時期和不同的工作狀況下，通過對數(shù)據(jù)的科學處理，及時、準確地考核，協(xié)調(diào)落實收入、能力、分配關(guān)系。

四、目標績效考核法

目標績效考核是自上而下進行總目標的分解和責任落實過程，相應的，績效考核也應服從總目標和分目標的完成。因此，作為部門和職位的kpi考核，也應從部門對公司整體進行支持、部門員工對部門進行支持的立足點出發(fā)。同時公司的領(lǐng)導者和部門的領(lǐng)導者也應對下屬的績效考核負責，不能向下屬推卸責任?？冃Э己藚^(qū)分了部門考核指標和個人考核指標，也能夠從機制上確保上級能夠積極關(guān)心和指導下級完成工作任務(wù)。

五、寫實考評法

考核指標的smart原則

t：(time bound)-----有時限性的，目標、指標都是要有時限性，要在規(guī)定的時間內(nèi)完成，時間一到，就要看結(jié)果。如要求2000萬的銷售額，單單這么要求是沒有意義的，必須規(guī)定在多長時間內(nèi)完成2000萬的銷售額，這樣才有意義。

如何設(shè)定目標

目標績效來源于對企業(yè)經(jīng)營目標的分解，即為完成戰(zhàn)略而將企業(yè)經(jīng)營目標逐層分解到每個部門及相關(guān)人員的一種指標設(shè)計方法。

從管理學上說，目標是比現(xiàn)實能力范圍稍高一點的要求，也就是“蹦一蹦，夠得著”的那種?！澳俊本褪茄劬吹玫降?，想得到的，愿意得到的，它是一種夢想；“標”者，尺度也。目標就是有尺度的目標，沒尺度的夢想叫幻想、空想、異想天開。

目標不是憑空吹出來的，不是虛刻畫出來的，不是閉門造車想出來的，而是企業(yè)上下一心，大家一起締造出來的，要有詳實的數(shù)據(jù)，有人認同，有完成的周期，還要有激-情，要經(jīng)過精確的預算和計劃。

目標設(shè)立后，企業(yè)一定要想辦法把它變成大家的夢想，要讓每一個員工都去認同它。只有當員工和公司存在共同信念時，員工才能在一家公司深入長期地發(fā)展。

通過目標分解所得到的指標，其考核的內(nèi)容是每個崗位、每個人最主要的且必須完成的工作。各層級人員的目標指標是層層分解而得的?？冃Э己吮仨毷怯缮隙碌模麻L、總經(jīng)理要以身作則，單純地只對普通員工做考核是不能形成企業(yè)的考核文化的。

常見的指標

銷售額（銷售收入） 生產(chǎn)成本（次品率、產(chǎn)品成本、生產(chǎn)員工產(chǎn)值、生產(chǎn)成本降低率）

采購成本（原材料成本、設(shè)備成本、進貨成本）

管理成本（運營成本節(jié)約率）

營銷成本（費銷比）

人員工資成本（人才達成率、人才培訓率、工作飽和度、工資效益比）

稅務(wù)成本（節(jié)稅率、稅銷比）

商業(yè)模式建設(shè)（商業(yè)模式的量化、標準化、有形化）

生產(chǎn)系統(tǒng)建設(shè)（生產(chǎn)流程、標準的制定、頒布、培訓、實施、修訂）

組織系統(tǒng)建設(shè)（組織系統(tǒng)的方案制定、頒布、培訓、實施、修訂、評估）

業(yè)務(wù)系統(tǒng)建設(shè)（業(yè)務(wù)流程的制定、頒布、培訓、實施、修訂）

財務(wù)體系建設(shè)（財務(wù)流程、規(guī)章制度的制定、頒布、培訓、實施、修訂）流程體系建設(shè)（運營流程的制定、頒布、培訓、實施、修訂）。

注：查看本文相關(guān)詳情請搜索進入安徽人事資料網(wǎng)然后站內(nèi)搜索人員績效考核方法。

對績效考核心得體會和方法篇十一

xx月份xx分公司有幸成為績效考核試點單位，第一次參與內(nèi)部考核感慨良多，對于績效考核的優(yōu)點和不足他們進行了總結(jié)，在這里與全體同事進行分享：

1、將工作以計劃形式一一列出，清楚明了、先后有序、工作具有計劃性、階段性。

2、以權(quán)重形式評定工作結(jié)果，有形更生無形，給員工加壓，壓力是最好的動力，不僅員工工作更加積極主動，各部門間的溝通協(xié)調(diào)也更加順暢、配合更加緊密了，而且對工作的意義、對結(jié)果導向和執(zhí)行文化有了更深的理解，工作效率因而大大提高。

3、績效考核分數(shù)與工資直接掛鉤，員工拿自身結(jié)果和價值與公司進行交換，不僅體現(xiàn)了企業(yè)與員工之間的公平，而且員工個人的價值觀與公司的價值觀更加統(tǒng)一，能夠自愿接受公司價值觀，自覺按公司價值觀行事。

4、xx中層干部通過績效考核，與公司價值觀更加一致，對公司文化更加認同。

1、前期宣傳不夠、準備工作不充分，有些方案、制度還不夠健全，實行績效考核時有些倉促，實行起來存在一定的困難，定了80分，80分以下扣了績效工資，但是80——100沒有績效獎勵，有罰沒有獎，第一個月就感覺不公平，那么我完全可以做滿80分，其他的下月再繼續(xù)。

2、對于計劃多不多、少不少、對不對沒有明確界定，充分體現(xiàn)在績效考核成績上，對外客戶，存在客觀的'不可調(diào)控因素，最明顯的例子是收費，開發(fā)商就是不配合，就是不給錢，但是績效考核30分沒有結(jié)果就是零分，這不公平，對內(nèi)客戶基本都是可以完成的，在制定計劃時應該考慮這個問題，在對結(jié)果進行評定時，應該關(guān)注這個問題，對員工努力的過程忽略不計與企業(yè)提倡人性化管理相違背，而且對員工積極性一定程度上是存在打擊的。

3、客觀因素和借口、理由的定義應該區(qū)分開，對員工的評定應該著眼于客觀公正，對不可抗因素有一個界定。

4、沒有明確的績效考核制度，制度應該成文并下發(fā)。

5、一線員工仍持一定的懷疑態(tài)度和抵觸情緒，還需進行磨合，現(xiàn)在推行績效考核容易產(chǎn)生不穩(wěn)定因素。

xx對于工作善于積累、總結(jié)經(jīng)驗和不足，并把自己的工作心得拿出來和同事們一起分享。有利于工作的交流和改進，充分體現(xiàn)了發(fā)揚開放分享的企業(yè)核心文化的精神。我們每一位員工都應學會對工作進行總結(jié)和分享，防止閉門造車。只有開放分享才能讓全公司共同進退，共同提高！

對績效考核心得體會和方法篇十二

為確保公司戰(zhàn)略目標的順利實施，通過利用績效考核手段達到激發(fā)員工工作激-情，最終實現(xiàn)企業(yè)與員工雙贏的目的，特制定本方案。

一、績效考核原則

2、客觀性原則：用事實說話，切忌主觀臆斷，缺乏事實依據(jù)；

3、反饋原則：考核者在對被考核者進行績效考核的過程中，需要把考核結(jié)果反饋給被考核者，同時聽取被考核者對考核結(jié)果的意見，對考核結(jié)果存在的問題及時修正或做出合理解釋；三天一溝通，七天一反饋，一月一激勵，一年一兌現(xiàn)。

6、結(jié)果導向原則：突出業(yè)績，強調(diào)以績效結(jié)果為依據(jù)，同時兼顧能力或者關(guān)鍵行為以及個人表率作用對員工和團隊的價值貢獻。

二、績效考核人員范圍

1、集團公司本部部門經(jīng)理、副經(jīng)理及員工；

2、事業(yè)部副總經(jīng)理、部門經(jīng)理、副經(jīng)理及部門員工；

3、各分子公司經(jīng)理、副經(jīng)理、職能部門負責人及管理人員；

4、參控股企業(yè)外派人員。

三、績效考核周期

1、月度督察、半年考核：各崗位的工作目標任務(wù)的完成情況，根據(jù)年初確定的目標責任及月度的工作計劃，每月督察，半年考核。上半年考核時間為7月1日—15日，下半年考核時間為次年1月1日—15日。

2、考核期如果由于特殊原因需要延后的，考評委員會有權(quán)將考核時間順延。

四、績效考核機構(gòu)

成立億利資源集團公司考評委員會。

主任：執(zhí)行總裁

副主任：運營總監(jiān)

秘書長：人力資源部經(jīng)理

成員：副總裁、總監(jiān)、各部門經(jīng)理

各事業(yè)部、分子公司成立由一把手任主任的考評委員會

五、績效考核內(nèi)容及辦法

（一）中層以上人員

企業(yè)經(jīng)理

為全方位考核企業(yè)經(jīng)理的綜合業(yè)績，考核內(nèi)容由五部分組成。分別

為：經(jīng)營指標、員工隊伍建設(shè)、企業(yè)發(fā)展規(guī)劃及實施方略、綜合素質(zhì)（管理能力、執(zhí)行能力、改革創(chuàng)新能力、廉潔自律、與員工的溝通）、上級臨時交辦任務(wù)的完成情況。五項得分之和即為被考評者的最后得分。

1、經(jīng)營指標

以年初責任書簽訂指標為考核內(nèi)容（硬指標）：（主要生產(chǎn)加工企

業(yè)以利潤、現(xiàn)金流、上繳款項、員工社會保險繳納、工資的發(fā)放等指標完成情況為考核依據(jù)；非獨立運作企業(yè)以產(chǎn)量、質(zhì)量、成本等指標完成情況為考核依據(jù)；流通企業(yè)以利潤、銷售收入、現(xiàn)金流、應收款項、員工社會保險繳納、工資的發(fā)放等指標完成情況為考核依據(jù);其它企業(yè)按協(xié)議規(guī)定執(zhí)行）安全工作一票否決。

權(quán)重占總考核的80%

考核主體：考評小組評定、綜合管理部提供考核指標

考核周期：月度督察、半年考核

2、企業(yè)發(fā)展規(guī)劃及實施方略

考核主體：自評結(jié)合直接上級的辦法進行；權(quán)重分別為10%、90%

考核周期：月度督察、半年考核

3、員工隊伍建設(shè)

員工隊伍建設(shè)是指本企業(yè)定員的合理性、人員的流失率及人員綜合素質(zhì)

的提升程度；權(quán)重占總考核的5%

考核主體：采取自評、直接上級評定與集團公司職能部門相關(guān)負責人評

定相結(jié)合的辦法進行；權(quán)重分別為10%、70%、20%。

考核周期：月度督察、半年考核

4、綜合素質(zhì)

考核周期：年度考核

5、上級臨時交辦任務(wù)

上級臨時交辦任務(wù)是指未列目標責任書內(nèi)的工作內(nèi)容；權(quán)重占總考核的5%，有一項任務(wù)按要求完成加10分，依次累加。

考核主體：由自評與直接上級相結(jié)合的評定辦法；權(quán)重分別為10%、90%

考核周期：月度督察、半年考核

部門經(jīng)理

為全方位考核中層以上人員的綜合業(yè)績，考核內(nèi)容由五部分組成。分別為：集團公司總體經(jīng)營指標完成情況、工作業(yè)績、職能系統(tǒng)內(nèi)的業(yè)務(wù)規(guī)劃及實施方略、直接管轄范圍的員工隊伍建設(shè)、綜合素質(zhì)（專業(yè)能力、管理能力、執(zhí)行能力、學習創(chuàng)新能力、客戶滿意度）、上級臨時交辦任務(wù)的完成情況。六項得分之和即為被考評者的最后得分。

1、集團公司總體經(jīng)營指標完成情況

主要以銷售收入、利潤、現(xiàn)金流、應收款的壓縮、員工社會保險繳納、工資的發(fā)放等指標完成情況為考核依據(jù)。經(jīng)理考核權(quán)重占40%，副經(jīng)理考核權(quán)重占30%。

考核主體：綜合管理部提供指標、考評委員會評定

考核周期：月度督察、半年考核

2、工作業(yè)績

以每月未部門工作會確定的工作計劃為考核內(nèi)容。經(jīng)理考核權(quán)重占30%，副經(jīng)理考核權(quán)重占35%。

考核主體：自評與考評委員會相結(jié)合的辦法；權(quán)重分別為10%、90%

考核周期：月度督察、半年考核

3、職能系統(tǒng)內(nèi)的業(yè)務(wù)規(guī)劃及實施方略

職能系統(tǒng)的業(yè)務(wù)規(guī)劃及實施方略是指被考核者是否能夠站在集團公司

戰(zhàn)略規(guī)劃的高度上提出職能系統(tǒng)的業(yè)務(wù)規(guī)劃及具體實施方略；權(quán)重占總考核的10%

考核主體：由自評、直接上級及考評委員會評定；權(quán)重分別為10%、60%、

30%

考核周期：月度督察、半年考核

4、直接管轄范圍的員工隊伍建設(shè)

考核周期：半年考核

5、綜合素質(zhì)

客戶滿意度由與被考核者有直接業(yè)務(wù)來往的人員評定。

考核周期：年度考核

6、上級臨時交辦任務(wù)

上級臨時交辦任務(wù)是指未列入月初工作計劃內(nèi)的工作內(nèi)容；權(quán)重占總

考核分數(shù)的5%，有一項任務(wù)按要求完成獎勵10分，依次累加。注：上級臨時交辦的任務(wù)內(nèi)容不能超出被考核者的業(yè)務(wù)和職能范圍。

考核主體：由自評結(jié)合直接上級評定的辦法進行；權(quán)重分別為10%、90%

考核周期：月度督察、半年考核

（二）一般管理人員

為全方位考核管理人員的綜合業(yè)績，考核內(nèi)容由五部分組成。分別為：集團公司總體經(jīng)營指標完成情況、工作業(yè)績、職能系統(tǒng)內(nèi)的業(yè)務(wù)指導、綜合素質(zhì)（專業(yè)能力、執(zhí)行能力、學習創(chuàng)新能力、責任心、工作積極性）、上級臨時交辦任務(wù)的完成情況。五項得分之和即為被考評者的最后得分。

1、集團公司總體經(jīng)營指標完成情況

主要以銷售收入、利潤、現(xiàn)金流、應收款的壓縮、員工社會保險繳納、工資的發(fā)放等指標完成情況為考核依據(jù)。權(quán)重占總考核的20%。

考核主體：綜合管理部提供指標、考評委員會評定

考核周期：月度督察、半年考核

2、工作業(yè)績

以每月未部門工作會確定的工作計劃為考核內(nèi)容；權(quán)重占總考核的50%

考核主體：采取自評與直接上級相結(jié)合的評定辦法進行；權(quán)重分別為10%、90%

考核周期：月度督察、半年考核

3、職能系統(tǒng)內(nèi)的業(yè)務(wù)指導

職能系統(tǒng)內(nèi)的業(yè)務(wù)指導是指被考核者對本系統(tǒng)內(nèi)業(yè)務(wù)人員的指導。權(quán)重

占總考核的10%。

考核周期：月度督察、半年考核

3、綜合素質(zhì)

考核周期：年度考核

4、上級臨時交辦任務(wù)

上級臨時交辦任務(wù)是指未列入月初工作計劃內(nèi)的工作內(nèi)容；權(quán)重占總考

核的5%，有一項任務(wù)按要求完成加10分，依次累加。

考核主體：采取自評、直接上級評定相結(jié)合的辦法進行；權(quán)重分別為10%、

90%

考核周期：月度督察、半年考核

（三）外派人員的考核

為全方位考核外派人員的綜合業(yè)績，考核內(nèi)容由五部分組成。分別為：本企業(yè)經(jīng)營指標完成情況、工作業(yè)績、外派人員定期匯報情況、綜合素質(zhì)（專業(yè)能力、管理能力、執(zhí)行能力、學習創(chuàng)新能力、溝通協(xié)作能力）。三項得分之和即為被考評者的最后得分。

1、本企業(yè)經(jīng)營指標完成情況

主要以利潤、現(xiàn)金流、上繳款項、員工社會保險繳納、工資的發(fā)放等指標完成情況為考核依據(jù)。權(quán)重占總考核的20%。

考核主體：綜合管理部提供指標、考評委員會評定

考核周期：月度督察、半年考核

2、工作業(yè)績

以年度工作目標及月度工作計劃為考核內(nèi)容；權(quán)重占總考核的50%

考核主體：采取自與評考評委員會相結(jié)合的辦法進行；權(quán)重分別占10%、90%

考核周期：半年考核

3、外派人員定期匯報

外派人員定期匯報是指被考核者依據(jù)《億利資源集團公司外派人員管理辦法》相關(guān)規(guī)定定期匯報，做好集團公司與所在企業(yè)的相關(guān)信息傳遞工作，保證雙方的信息互通；權(quán)重占總考核的10%。

考核周期：月度督察、半年考核

4、綜合素質(zhì)

綜合素質(zhì)包括考核者的專業(yè)能力、管理能力、執(zhí)行能力、學習創(chuàng)新能力、溝通協(xié)作能力；權(quán)重占總考核的20%。

考核周期：年度考核

六、績效考核評分原則

1、考核評分原則：從高分到低分將考核結(jié)果分為五檔，分別為優(yōu)秀、良好、合格、需改進和不良。優(yōu)秀130－120分；良好120－110分；合格110－90分；需改進90－70分；差70—50分，每個等級的評分原則如下：

優(yōu)秀：該項工作績效大大超越常規(guī)標準要求。通常具有下列表現(xiàn)：在規(guī)定的時間之前完成任務(wù)，并且完成任務(wù)的數(shù)量、質(zhì)量顯著超出規(guī)定的標準，得到來自客戶的高度評價，給公司帶來預期外的較大收益。

良好：該項工作績效超出常規(guī)標準要求。通常具有下列表現(xiàn)：嚴格按照規(guī)定的時間要求完成任務(wù)，在數(shù)量、質(zhì)量上明顯超出規(guī)定的標準，獲得客戶的滿意，超過公司預期目標。

合格：該項工作績效達到常規(guī)標準要求。通常具有下列表現(xiàn)：基本上達到規(guī)定的時間、數(shù)量、質(zhì)量等工作標準，沒有客戶不滿意，達到公司預期目標。

需改進：該項工作績效基本達到常規(guī)標準要求。通常具有下列表現(xiàn)：偶有小的疏漏，有時在時間、數(shù)量、質(zhì)量上達不到規(guī)定的工作標準，偶爾有客戶的投訴，并沒有給公司造成較大的不良影響。

差：該項工作績效顯著低于正常工作標準的要求。通常具有下列表現(xiàn)：工作中出現(xiàn)較大的失誤，或在時間、數(shù)量、質(zhì)量上與規(guī)定的工作標準相距甚遠，經(jīng)常突擊完成任務(wù)，經(jīng)常有投訴發(fā)生，給公司造成較大的損失或不良影響。

2、要求部門員工的平均績效得分不得超過部門績效得分，否則考核視

為無效。

3、考核委員會參照考核得分，將被考核者劃分為五個等級：

4、考核委員會對部門經(jīng)理以下員工，參照考核得分，將被考核者劃分為a、b、c、d、e五個等級，等級結(jié)果在部門內(nèi)部實施強制分布法，五個等級所占被考核者總數(shù)比例如下：

七、績效考核流程

1、考核數(shù)據(jù)的收集：考核評估開始的第1到第5個工作日，由人力資源部負責考核指標信息的匯總收集并向考核委員會提供。辦公室應在月末最后1個工作日，將集團公司各部門人員、外派人員本月工作總結(jié)、下月工作計劃及本月工作任務(wù)督查結(jié)果提交人力資源部。

2、績效考核評估：考核評估開始的第6個工作日，考評小組及各考核者的直接上級在取得各被考核部門的績效考核計分卡及相關(guān)信息資料后，依據(jù)評分原則進行評估。

3、集團公司部門各崗位的考核：考核評估的第7個工作日到第9個工作日，由部門直接上級依據(jù)崗位員工績效計分卡及相關(guān)信息資料對該崗位員工進行考核評估，并將考核結(jié)果提交人力資源部。

4、考核資料整理：考核評估的第10個工作日到第12個工作日，人力資源部回收所有績效考核評估結(jié)果及相關(guān)資料。

5、完成考核匯總：考核評估的第13個工作日到第14個工作日，人力資源部統(tǒng)一匯總完成考核評估結(jié)果，提交執(zhí)行總裁審批。

6、考核評估的第15個工作日，人力資源部將績效考核工資提交財務(wù)部門，財務(wù)部門以此發(fā)放員工崗位績效工資。

八、績效考核結(jié)果運用

（一） 中層以上管理人員

1、績效工資的發(fā)放

實際崗位績效工資=基準崗位績效工資×分配系數(shù)

2、崗位工資的調(diào)整

公司根據(jù)全年考核等級調(diào)整下一年度的崗位工資，調(diào)整辦法有自動晉級和評議晉級兩種；

上一年度考核結(jié)果為“b”而當時沒有獲得晉級資格，本年度考核結(jié)果又為“b”時，崗位工資自動晉級1級。

3、崗位的調(diào)整

崗位調(diào)動包括崗位晉升以及崗位下降；

績效考核結(jié)果應作為董事會是否需要調(diào)動考核人工作的基礎(chǔ)，董事會辦公會綜合考慮該員工的工作態(tài)度、工作能力以及考核結(jié)果，最終確定調(diào)動方案。

4、年底獎金的確定

部門經(jīng)理以上人員年度獎金由董事會或經(jīng)營層確定分配額。原則上以各企業(yè)年工資增長率加權(quán)平均值為基數(shù)，確定年度獎金。

人均年度獎金=（本年度本部門工資總額/本部門總?cè)藬?shù)）*當期獎金基數(shù)*本人本年度績效考核成績（或本部門年度績效考核成績）

5、增減股權(quán)

企業(yè)經(jīng)理

1、對超額完成任務(wù)者可獎取獎勵期股；未完成利潤額的扣減期股。

2、企業(yè)經(jīng)營層未完成利潤額與預算指標的差額扣減一定股權(quán)。

部門經(jīng)理

當考核結(jié)果為“a”“b”時直接可獲得相應的優(yōu)秀人才獎，包括增送的股權(quán)；

當考核結(jié)果為“d”“e”時相應扣減一定數(shù)額的股權(quán)；

具體見《億利資源集團公司股權(quán)激勵方案》的相關(guān)規(guī)定

（二）其它管理人員及外派人員

1、績效工資的發(fā)放

2、崗位工資的調(diào)整實際崗位績效工資=基準崗位績效工資×分配系數(shù)

公司根據(jù)全年考核等級調(diào)整下一年度的崗位工資，調(diào)整辦法有自動晉級和評議晉級兩種；

當上一年度考核結(jié)果為“b”而當時沒有獲得晉級資格，本年度考核結(jié)果又為“b”時，崗位工資自動晉級1級。

3、崗位的調(diào)整

崗位調(diào)動包括崗位晉升以及崗位下降。

績效考核結(jié)果應作為執(zhí)行總裁辦公會決定崗位員工工作是否需要調(diào)動的基礎(chǔ)，執(zhí)行總裁辦公會綜合考慮該員工的工作態(tài)度、工作能力以及考核結(jié)果，最終確定員工調(diào)動方案。

如果被考核者認為在別的崗位更能發(fā)揮其能力并能提高工作業(yè)績，該員工可在績效考核結(jié)束后1個月內(nèi)提出工作調(diào)動要求，經(jīng)部門經(jīng)理同意，進入內(nèi)部招聘流程。

4、辭退

根據(jù)員工考核結(jié)果，對于考核成績?yōu)閑的員工，如果3個月的留用考察期不合格的，應予以辭退。

根據(jù)員工考核結(jié)果，對于考核成績連續(xù)2次考核結(jié)果未達到c的員工，公司有權(quán)終止與員工簽訂下年度勞動合同。

5、獎勵年薪的確定

員工年度獎金由部門進行二次分配，以各企業(yè)年工資增長率加權(quán)平均值為基數(shù)，確定年度獎金。

人均年度獎金=（本年度本部門員工工資總額/本部門員工總?cè)藬?shù)）

*當期獎金基數(shù)*本人本年度績效考核成績

6、增減股權(quán)

當考核結(jié)果為“a”“b”時直接可獲得相應的優(yōu)秀人才獎，包括增送的股權(quán)；

當考核結(jié)果為“d”“e”時相應扣減一定數(shù)額的股權(quán)；

具體見《億利資源集團公司股權(quán)激勵方案》的相關(guān)規(guī)定。

九、其它事宜

1、各事業(yè)部、分子公司、參控股企業(yè)參照本辦法制訂本企業(yè)績效考核實施方案并報集團公司審核后實施。

2、人力資源部負責各事業(yè)部、分子公司、參控股企業(yè)績效考核工作的指導、監(jiān)督工作。

為進一步轉(zhuǎn)變機關(guān)工作作風，規(guī)范機關(guān)行為，提高工作效率和服務(wù)質(zhì)量，根據(jù)《桓仁滿族自治縣績效考評工作實施方案》（桓委發(fā)[20xx]15號）精神，結(jié)合我局實際，經(jīng)黨委研究決定，特制定本考核實施方案。

一、指導思想

堅持以鄧-小-平理論和“三個代表”重要思想為指導，本著客觀公正、民-主公開、注重效率、簡便易行的原則，以績效考核工作的激勵和鞭策為導向，進一步調(diào)動廣大干部職工的工作積極性，不斷提高服務(wù)效率和依法行政水平，全面加強機關(guān)作風建設(shè)，推動全縣林業(yè)建設(shè)實現(xiàn)又快又好的發(fā)展。

二、對象和內(nèi)容

（一）單位考核????? ?

1、對象：局機關(guān)股室及各事業(yè)單位（不含國有林場）。

2、內(nèi)容：自身建設(shè)、公共評價兩個部分組成。

（二）工作人員考核

1、對象：全體工作人員（包括借用人員，臨時工）。

2、內(nèi)容：共性項目、公共評價兩個部分組成。

三、程序和方法

（一）各單位的考核辦法

考核實行百分制計分。

1、自身建設(shè)（70分）

考核領(lǐng)導小組辦公室采取平時考核和年終考核相結(jié)合的辦法，對單位目標任務(wù)、履行職能、依法行政、工作效率、廉政建設(shè)等方面進行考核，年終根據(jù)考核結(jié)果予以打分。

2、公共評價（30分）

(1)社會測評（20分）

考核領(lǐng)導小組辦公室對單位涉及的服務(wù)對象（包括人大代表、政協(xié)委員）采取問卷調(diào)查、民-主測評、召開座談會等形式征求意見，年終根據(jù)測評結(jié)果予以打分。

(2)領(lǐng)導測評（10分）

考核領(lǐng)導小組辦公室組織考核領(lǐng)導小組成員、國有林場、林業(yè)站等有關(guān)人員，對單位的總體工作情況，以無記名方式進行測評，年終根據(jù)測評結(jié)果予以打分。

單位績效考核細則表(見附表一)。

（二）工作人員的考核辦法

考核實行百分制計分。

1、共性項目（70分）

考核領(lǐng)導小組辦公室采取平時考核和年終考核相結(jié)合的辦法，對工作人員履行崗位職責、規(guī)范服務(wù)、工作紀律、廉政建設(shè)等方面進行考核，年終根據(jù)考核結(jié)果予以打分。

2、公共評價（30分）

(1)社會測評（15分）

考核領(lǐng)導小組辦公室對工作人員涉及的服務(wù)對象（人大代表、政協(xié)委員）采取問卷調(diào)查、民-主測評、召開座談會等形式征求意見，年終根據(jù)測評結(jié)果予以打分。

(2)領(lǐng)導測評（15分）

考核領(lǐng)導小組辦公室組織考核小組領(lǐng)導、本單位領(lǐng)導及有關(guān)單位領(lǐng)導，對工作人員總體工作情況，以無記名方式進行測評，年終根據(jù)測評結(jié)果予以打分。

工作人員績效考核細則表(見附表二)。

四、加分及否決項

（一）加分項

1、獲省、市、縣政府表彰的單位分別加7、5、3分；

2、獲省、市業(yè)務(wù)部門表彰的單位分別加3、2分；

3、對社會公益事業(yè)貢獻突出，受到公開表獎的單位或個人，每次加5分。

表彰獎勵以提供當年文件、證書為依據(jù)。同一內(nèi)容加分項取最高獎勵加分，不累計計算。加分最多不超過10分。

（二）否決項

1、出現(xiàn)計劃生育超生的，社會治安綜合治理未達標的；

2、出現(xiàn)安全生產(chǎn)重大事故的；

3、出現(xiàn)工作失誤造成較大影響，受到省、市、縣政府或行業(yè)部門通報批評的；

4、工作人員工作嚴重失職或出現(xiàn)違法違紀受到處分的。

單位或工作人員出現(xiàn)上述情形的，給予一票否決，視為未達標或不稱職。

五、考核等次和結(jié)果運用

（一）單位考核

1、單位考核分為三個檔次，即先進（90分以上）、達標（70—89.9分）、不達標（70分以下）。

2、被評為先進單位的，通報表彰，參加考核的工作人員，每人兌現(xiàn)績效考核獎金1000元；達標單位的，參加考核的工作人員，每人兌現(xiàn)績效考核獎金700元；不達標的，通報批評，取消績效考核獎，考核小組領(lǐng)導對該單位負責人誡勉談話或給予降職。

（二）工作人員考核

2、考核優(yōu)秀的，通報表彰；基本稱職的，給予誡勉談話；不稱職或兩次誡勉談話的，調(diào)整工作崗位。

六、組織領(lǐng)導和有關(guān)要求

為了確?？冃Э己说捻樌麑嵤?，特成立局績效考核工作領(lǐng)導小組。

組? 長：莊慶平、宋月春

副組長：韓克生、肖鳳珊、王樹杰、徐斌、高雁安、王思利、林玉華

成? 員：史本利、梁震

績效考核工作是一項長期探索性工作。各單位要高度重視，認真落實，反思整改，務(wù)求實效。同時，績效考核辦公室要加強指導。為進一步提高績效考核的透明度，充分發(fā)揮考核工作的激勵和鞭策作用，不斷提高機關(guān)工作質(zhì)量和服務(wù)水平，考核工作領(lǐng)導小組辦公室每季度將考核結(jié)果予以公示。

對績效考核心得體會和方法篇十三

通過參與此次會議，讓我認識到自己在對班組績效管理中的缺陷和缺乏，學習了優(yōu)秀供電企業(yè)在績效管理方面的先進閱歷。作為配電運檢班班長，在溝通學習后，倍感責任重大任務(wù)困難，同時也更加布滿了信念面對將來的工作；依據(jù)會議所學，結(jié)合實際我談一下我的心得體會。

效管理工作形同一紙空文，從而也造成了班組對績效管理工作的漠視。

班組作為企業(yè)最基本的生產(chǎn)團體，是落實績效方案的執(zhí)行者。這其中班組長的作用不容忽視。作為企業(yè)基礎(chǔ)團體的領(lǐng)導者，班組長首先要明白績效管理打算的主要內(nèi)容，并且在傳達過程中要讓班組每一個成員充分了解績效管理的重要。班組并不是單純的生產(chǎn)工具，而是要在了解企業(yè)宗旨的基礎(chǔ)上與生產(chǎn)相結(jié)合。要從根本上轉(zhuǎn)變班組長與班組每一個成員對于績效管理方案的漠視看法，首先應從領(lǐng)導做起。正確的'認識并實施績效管理工作，使班組賜予高度熱忱的協(xié)作，以確保績效管理工作得以順當實行，是企業(yè)構(gòu)建績效管理方案的首要工作。

2、溝通與具體實施關(guān)聯(lián)?？冃Ч芾硎羌畎嘟M每一個成員促進生產(chǎn)的一種方式，它要求在整個運行環(huán)節(jié)中對消滅的問題進行準時反饋，準時解決，從而使整個生產(chǎn)流程更加順暢，通過協(xié)作生產(chǎn)得到共同利益。

工作得以順當實行，是企業(yè)構(gòu)建績效管理方案的首要工作。

班組不是獨立的個體，它的上下關(guān)聯(lián)確定著產(chǎn)品質(zhì)量的優(yōu)劣。不溝通，消滅問題不反饋，以一種反正錯不在我的心態(tài)進行生產(chǎn)，最終導致生產(chǎn)和服務(wù)的質(zhì)量不達標，從而影響了班組或部門的整體利益，這種生產(chǎn)理念完全顛覆了績效管理工作的實質(zhì)，這對無論是部門經(jīng)理還是班組長在內(nèi)的管理人員來說都是一種極大的考驗。也正是由于如此，學會溝通，學會在生產(chǎn)中解決實質(zhì)性問題，是績效管理得以順當進行的基本理念。加強班組間的關(guān)聯(lián)性，加強班組成員間的關(guān)聯(lián)性，以強化利益、突出重點為引導，以班組班組成員間相互協(xié)調(diào)溝通為重點，是解決班組績效管理問題的重要手段。

方案中的合理利益安排，是提升企業(yè)信譽度的重要表現(xiàn)。要讓班組充分認識到自身所存在的問題，激勵、掛念和引導班組成員改良績效觀念，端正工作看法，提高自身力量。

績效管理作為一種先進的管理手段，需要全面推行，貫徹始終。在這一過程中，運維部班組將堅持以往績效管理工作的可執(zhí)行性與同步性，并進一步進行工作優(yōu)化。

“不斷改良，持續(xù)提升”是績效管理的終極目標，或者說是績效管理的追求?？冃Ч芾韽娬{(diào)績效考核只是績效管理的一個重要組成部分，完好的績效管理是指“績效目標制定―實際績效監(jiān)控和指導―績效評價―績效改良”這樣一種良性循環(huán)過程。

績效管理中最為重要的內(nèi)容是班組每一個成員在管理者的輔導和掛念下提高個人績效來達成部門業(yè)績的提升，管理者在工作過程中時刻關(guān)注、記錄以及評價班組每一個成員的業(yè)績，隨時預備為班組每一個成員供應達成目標績效的各種掛念和指導，而不是等到班組有成員績效不佳時用扣減薪酬來引起班組每一個成員的留意?？傊?，績效管理的最終目的在于確保企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營目標的實現(xiàn)、掛念班組每一個成員提升績效，最終才是將考核結(jié)果運用于獎懲。

各種爭辯和實踐閱歷都說明，假如管理者在績效打算制定以及工作實施過程中與班組每一個成員保持充分的溝通，后期的績效考核工作就好做，班組每一個成員的不滿心情也就會減小。

總結(jié)會議內(nèi)容和精神，績效管理工作中還有考核過程粗放，指標設(shè)置不合理，產(chǎn)生績效管理信任危機等等的具體而又冗雜的問題；必需認識到，隨著標準化體系建設(shè)的不斷深入，運檢修理部班組專業(yè)內(nèi)容將進一步發(fā)生轉(zhuǎn)變，班組將連續(xù)優(yōu)化績效管理工作方法，保證績效管理適應工作模式轉(zhuǎn)變，并使之與標準化績效管理工作共同進展。

總結(jié)兄弟公司和已有經(jīng)典的優(yōu)秀績效管理方法，推行績效管理，還要要講究科學，單位需要打造的是全面績效管理而不是全面績效考核?？己藨磫挝粚嶋H需要，重點解決一兩個問題，而績效管理是全方位的績效考評、全面評估，都不是千篇一律的對一個崗位的考核往往是多種考核技巧的應用?？冃Ч芾響钦麄€單位的大事，是“大合唱”而非“獨角戲”，績效管理需全部部門共同參與，任何班組任何員工都應當重視。

我堅信，績效管理工作的優(yōu)化提升，勢必為班組工作供應更加有力的支持和更加強勁的動力，在將來的工作和班組建設(shè)工作中，運檢修理部班組將秉承公司立足實際，與時俱進的工作精神，把自身的績效管理工作進一步推廣開來，為公司工作作出更大的奉獻。

對績效考核心得體會和方法篇十四

企業(yè)要想在浩瀚的商海立足，尋找到企業(yè)發(fā)展生存的空間，最重要的一點是謀求客戶的認可與信任。具有壟斷特性的電力企業(yè)也不例外。在這種情況下，績效考核制度應運而生。所謂員工的工作績效，是指他們那些經(jīng)過考評的工作行為、表現(xiàn)及其結(jié)果。

對組織而言，績效就是任務(wù)在數(shù)量、質(zhì)量及效率等方面完成的情況;對員工個人來說，則是上級和同事對自己工作狀況的評價。企業(yè)通過對其員工工作績效的考評，獲得反饋信息，便可據(jù)此制定相應的人事決策與措施，調(diào)整和改進其技能。影響工作績效的因素主要有四種，即員工的激勵、技能、環(huán)境與機會。

因此讓績效考核思想深入員工心中，消除和澄清對績效考核的錯誤及模糊認識。實事求是地發(fā)現(xiàn)員工工作的長處、短處，有所改進、提高?？冃Э己耸且宰鹬貑T工的價值創(chuàng)造為主旨，它雖是按行政職能結(jié)構(gòu)形成的一種縱向延伸的考核體系，但它也應是一種雙向的交互過程，這一過程包含了考核者與被考核者的工作溝通。我認為績效考核的意義：

1、為職員的升職、晉級提供參考依據(jù);。

2、在績效考核的互動溝通過程中發(fā)現(xiàn)問題，讓員工了解自身的優(yōu)勢與待改進的.方向;。

3、使公司領(lǐng)導了解公司人力資源現(xiàn)狀，使今后的工作做到有的放矢。)因此，通過對員工工作績效的評價，并保持對員工的有效回饋，企業(yè)就能激發(fā)起每位員工的工作熱情和創(chuàng)新精神，推動員工的能力發(fā)展與潛能開發(fā)，形成一支高效率的工作團隊全面共享企業(yè)的創(chuàng)新工作機制的信息含金量，并積極協(xié)助所需技能與知識;以實踐是檢驗工作的真理為標準，具體反映每個人的智慧與才能，挑選人才的主要依據(jù)不是經(jīng)驗或智力，而是能適合此工作的天賦;以表揚為主，不斷找出員工美的一面，并將其成果進行有價值的贊美與表揚;真心誠意幫助員工逐步走向成功，不懼怕他們超越自己。

對績效考核心得體會和方法篇十五

目前公司正著手建立戰(zhàn)略績效管理體系?？冃Э己嗽谌肆Y源管理的各大模塊中，是一個不易操作的難點，但卻是一個不容忽視的重點。合理運用績效考核可以優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)、提升企業(yè)管理效率。

企業(yè)應更好地運用績效考核優(yōu)化結(jié)構(gòu)、提升管理，只是績效考核作為一種管理手段，容易為企業(yè)所忽略，或被誤用，從而導致績效管理成為一種擺設(shè)。

一、績效考核的三大設(shè)計思路

績效考核是一個連續(xù)的過程，而不是某個時點的統(tǒng)計與考量，因此唯有理清設(shè)計思路問題，方能選擇合適的績效考核工具。通常使用的績效考核設(shè)計思路分為三種：

1、醍醐灌頂式：即從企業(yè)戰(zhàn)略目標開始，將整體目標層層分解，最終形成單體員工的關(guān)鍵考量因素。

醍醐灌頂式的設(shè)計思路，首先考慮企業(yè)的戰(zhàn)略與設(shè)想，繼而考量其與財務(wù)、內(nèi)部經(jīng)營過程、學習與成長以及客戶之間的關(guān)系，從而形成績效考核的目標、評估手段、kpi指標以及績效考核計劃。

醍醐灌頂式的設(shè)計思路，是一種從上而下、逐步分解并最終形成kpi指標與行為對接的考核項目。

由企業(yè)發(fā)展的愿景和使命出發(fā)，分解企業(yè)近三五年的戰(zhàn)略，了解當年企業(yè)的戰(zhàn)略目標以及必須達成的事項，再將該目標進一步分化到各個部門，得出整個企業(yè)以及各個部門的kpi指標以及管理要項，進一步根據(jù)各部門的kpi指標，分解到部門每一個單體員工身上，得出員工的kpi指標以及行為指標。其中，管理要項指反映企業(yè)和部門內(nèi)部管理狀況的指標，是對kpi指標的補充，管理要項的設(shè)置應針對那些對實現(xiàn)公司目標有重要作用，又難以用kpi衡量的關(guān)鍵管理領(lǐng)域和活動，由企業(yè)或部門的上級績效管理部門歸類，并由職能管理部門確定；行為指標由與納入考評的改進kpi指標密切相關(guān)的一組或若干組行為要項及工作標準組成，為改進kpi指標狀況服務(wù)，確定行為指標時，要考慮與改進kpi指標相關(guān)的行為模塊有問題的行為要項，并將這些行為要項轉(zhuǎn)化為行為指標納入考評，由被考評者的直接主管與被考評者溝通后確定。

2、精耕細作式：即根據(jù)企業(yè)工作分析，對每一個工序進行分解，建立相應工作流，在工作流銜接部分建立關(guān)鍵指標進行把控，從而保證工作效益的提升。

精耕細作式績效考核設(shè)計思路與醍醐灌頂式設(shè)計思路完全相反，醍醐灌頂式主要是根據(jù)目標逐步分析，最后達成目標的條件，而精耕細作式則是根據(jù)已有條件，分解工序，并在此基礎(chǔ)上建立對應工作流，設(shè)定相應kpi指標控制并促進工作流朝目標方向運動，屬于綜合所有條件并達成企業(yè)最終戰(zhàn)略。

3、前后呼應式：即針對不同企業(yè)的運營模式，建立各類企業(yè)的標準運營流程，通過流程分解，建立kpi指標。

企業(yè)處在不同階段，所采用的運營模式會根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略有所調(diào)整，其運作模式大體劃分為成本導向模式、利潤中心模式、市場占比模式、技術(shù)領(lǐng)先模式，根據(jù)企業(yè)的運營模式，建立企業(yè)運營流程，從而對流程進行監(jiān)控和評估，得出績效考核的kpi指標。

二、企業(yè)績效考核的常見九大誤區(qū)

明確績效考核設(shè)計思路是順利實施績效考核的前提，但是要切實實現(xiàn)績效考核，改善企業(yè)管理效率，還必須掃清障礙——即避免走入績效考核的誤區(qū)。

績效考核進入誤區(qū)的原因，一是績效考核實施者沒有掌握必要績效考核技能，二是決策層未能對績效考核給予充分重視。在企業(yè)績效考核實操上，容易步入的誤區(qū)往往分為以下九類。

1、斷章取義：績效考核實施者對各崗位職責不了解，或者不理解，無法設(shè)計出kpi指標，對員工績效的關(guān)鍵部分進行考核。

2、生搬硬套：績效考核實施者過度信任考核工具，實際卻對各類考核工具理解并不透徹，無法在績效考核中有效運用工具。

3、管中窺豹：績效考核實施者并不了解公司運作情況，僅僅將考核作為自身工作職責之一，不關(guān)注考核的目的和意義。

4、舉輕若重:績效考核實施者不理解績效考核是一項常態(tài)和持續(xù)性管理活動，僅僅將考核當作某個時段的工作或者是企業(yè)管理活動中的一項內(nèi)容。

5、急功近利：績效考核實施者將績效考核當作自身一項kpi指標，制定硬性的時限，如一周出績效、一月出效益等等?？冃Э己耸且豁椈A(chǔ)管理，只能靠點滴積累來持續(xù)改善企業(yè)經(jīng)營。

6、避重就輕：績效考核實施者忽視績效考核的目的`和意義，在設(shè)定員工kpi時，避重就輕，相互包庇。

7、南轅北轍：績效考核實施者曲解績效考核目的，試圖通過扣錢、罰款對員工行為進行約束，而不是通過績效改進來提升企業(yè)管理水平。

8、以偏概全:企業(yè)決策層以及普通員工認為績效考核僅僅是hr部門的事情，實際上績效考核是全體公司成員的整體性事務(wù)。

9、附庸風雅：績效考核實施者為彰顯自身專業(yè)性，動輒采用kpi加bsc或者其他最先進的考核工具進行，實際上績效考核應根據(jù)企業(yè)實際，采用簡單易行的方式，而不是套用國際理論等。

三、績效考核面談與改進

績效考核應當作為一種常態(tài)，在企業(yè)中得到持續(xù)實行，人力資源部門應該對每一階段的績效考核進行經(jīng)驗總結(jié)，及時修正和改進kpi指標，從而達到持續(xù)改善企業(yè)經(jīng)營效率，應對日益嚴峻的經(jīng)濟大環(huán)境。

績效考核的改進與績效考核kpi指標的修正，首先需要建立企業(yè)績效指標庫，然后通過和被考核對象進行面談收集相應資料，進而從企業(yè)績效指標庫中導出相應改進指標庫。績效面談的信息不僅應用于績效指標的修正，同時可以反饋企業(yè)具體實際，為企業(yè)決策者修正企業(yè)長短期戰(zhàn)略提供必要的決策依據(jù)。

1、建立企業(yè)績效指標庫

建立企業(yè)績效指標庫首先需要明確各部門職責，把握所有部門在公司的占位比；進而需要分析各部門的效益核心，對各部門工作進行分類管理，流程規(guī)范；最后，將各部門的效益核心及核心工作流程對接公司戰(zhàn)略目標和公司級的kpi指標，形成各部門指標。員工個體kpi指標的生成情況與此相似。最終，企業(yè)公司級、各部門以及員工個體kpi指標綜合，形成企業(yè)績效指標庫。

2、根據(jù)績效指標庫導出改進指標庫

導出改進指標庫首先需要分析企業(yè)績效指標庫中每項指標的關(guān)鍵成功因素以及不能達標的因素，并對當指標不能完成時的客觀因素進行分析；進而提煉指標庫中指標不能順利完成的核心因素，根據(jù)該核心因素制定改進指標，并分類導入公司改進指標庫，從而形成由績效指標庫派生出來的改進指標庫。

3、常用的績效面談方式

無論是建立企業(yè)績效指標庫，亦或是根據(jù)績效指標庫導出改進指標庫，都與績效考核活動以及績效考核活動時段結(jié)果出來后的績效面談息息相關(guān)。

績效考核的目的不是對員工業(yè)績進行懲罰性評價，而是為了持續(xù)改進工作效率，提升管理水平。因此績效考核實施者在進行績效考核面談時，應保持足夠的親和力和目的性。成功的績效考核面談往往提升績效考核帶來的正面效應，不成功的績效考核面談帶來的效果則相反。

常用的績效考核面談方式包括春風化雨式、由表及里式、以點帶面式、由己推人式、效益優(yōu)先式、自我成長式等，這些方式均注重弱化績效考核結(jié)果不良因素對被考核者的心理影響，注重分析績效不良的原因并與被考核者雙向或者多向溝通，以共同需求解決和改進的方案。

績效考核是人力資源管理活動中的重中之重，卻又包含眾多不確定性因素，因此也是人力資源管理活動中的難點。企業(yè)決策者需要對績效考核活動給予應有重視，不能將績效考核視為一種擺設(shè)。

應當厘清績效考核的思路，采用適當、有效、簡單的方式，進行績效考核，切實改善員工績效，提升企業(yè)管理效率，利用績效考核的杠桿提升企業(yè)競爭力。

評級量表法是最古老也是用得最多的考核方法之一。評級量表法把員工的績效分成若干項目，每個項目后設(shè)一個量表，由考核者做出考核。評級量表法之所以被用得最多，是因為考核者發(fā)現(xiàn)它極易完成，而且費時又少，又好學，并且有效性也很高。評級量表法之所以能實現(xiàn)考核的目標，是因為它創(chuàng)造了一種數(shù)量化考核，它把員工績效的每一因素都反映了出來，總考核成績可以被看作績效增長或被用作進行提升的依據(jù)。

除表示形式的評級量表，還有非表形式的評級量表。非表形式的量表通常有效性更強，因為它對量表上的每一點特征都作了簡短的說明，而不是簡單地量表上的高或低，因為評級量表上的每一水平的特征都作了精確的描述，因此考核者可以給員工的績效一個更精確的評價。在以表形式的評級量表上，考核者只能主觀地確定每個要素每一等級的水平。多數(shù)評級量表都是非表形式的，因為其考核內(nèi)容與工作聯(lián)系更緊，更針對員工的表現(xiàn)。

每個測評單位可根據(jù)自己行業(yè)的特點，制作一些量表作為評價的依據(jù)，量表可以復雜些，也可簡單些，只要能測出不同的品質(zhì)就行。總的說來，評級量表又簡單又省事。同時，決策者發(fā)現(xiàn)評級量表可以滿足很多考核目標，因為它給出了績效的結(jié)果，這個數(shù)量結(jié)果可以用來調(diào)薪、調(diào)配工作等。

評級量表法也有缺陷。使用這種量表，考核者很容易產(chǎn)生暈圈誤差和趨中誤差。過于寬大的或中庸的考核者，就會把每個人的每個項目很快地評為高分或平均分。多數(shù)評級量表并不針對某一特別崗位，而是適用于組織的所有單位，因而不具有針對性。評級表也容易使考核者的偏見或暈圈效應進入績效考核中。

關(guān)鍵事件法是由美國學者福萊·諾格和伯恩斯在1954年共同創(chuàng)立的的，它是由上級主管者紀錄員工平時工作中的關(guān)鍵事件：一種是做的特別好的，一種是做得不好的。在預定的時間，通常是半年或一年之后，利用積累的紀錄，由主管者與被測評者討論相關(guān)事件，為測評提供依據(jù)。

關(guān)鍵事件法包含三個重點：第一，觀察；第二，書面記錄員工所做的事情；第三，有關(guān)工作成敗的關(guān)鍵性的事實。其主要原則是認定員工與職務(wù)有關(guān)的行為，并選擇其中最重要、最關(guān)鍵的部分來評定其結(jié)果。它首先從領(lǐng)導、員工或其他熟悉職務(wù)的人那里收集一系列職務(wù)行為的事件，然后描述“特別好”或“特別壞”的職務(wù)績效。這種方法考慮了職務(wù)的動態(tài)特點和靜態(tài)特點。

對每一事件的描述內(nèi)容包括：(1)導致事件發(fā)生的原因和背景；(2)員工的特別有效或多余的行為；(3)關(guān)鍵行為的后果；(4)員工自己能否支配或控制上述后果。在大量收集這些關(guān)鍵事件以后，可以對它們做出分類，并總結(jié)出職務(wù)的關(guān)鍵特征和行為要求。關(guān)鍵事件法既能獲得有關(guān)職務(wù)的靜態(tài)信息，也可以了解職務(wù)的動態(tài)特點。

關(guān)鍵事件法的主要優(yōu)點是研究的焦點集中在職務(wù)行為上，因為行為是可觀察、可測量的。同時，通過這種職務(wù)分析可以確定行為的任何可能的利益和作用。它為你向下屬人員解釋績效評價結(jié)果提供了一些確切的事實證據(jù)。它還會確保你在對下屬人員的績效進行考察時，所依據(jù)的是員工在整個年度中的表現(xiàn)(因為這些關(guān)鍵事件肯定是在一年中累積下來的)，而不是員工在最近一段時間的表現(xiàn)。保存一種動態(tài)的關(guān)鍵事件記錄還可以使你獲得一份關(guān)于下屬員工是通過何種途徑消除不良績效的具體實例。但這個方法也有兩個主要的缺點：一是費時，需要花大量的時間去搜集那些關(guān)鍵事件，并加以概括和分類；二是關(guān)鍵事件的定義是顯著的對工作績效有效或無效的事件，然而這就遺漏了平均績效水平。而對工作來說，最重要的一點就是要描述“平均”的職務(wù)績效。利用關(guān)鍵事件法，對中等績效的員工就難以涉及，因而全面的職務(wù)分析工作就不能完成。

行為錨定等級評價法也稱行為定位法，行為決定性等級量表法或行為定位等級法是由美國學者史密斯和德爾于60年代提出。行為錨定等級評價法是一種將同一職務(wù)工作可能發(fā)生的各種典型行為進行評分度量，建立一個錨定評分表，以此為依據(jù)對員工工作中的實際行為進行測評分級的考評辦法。

行為錨定等級評價法實質(zhì)上是把關(guān)鍵事件法與評級量表法結(jié)合起來，兼具兩者之長。行為錨定等級評價法是關(guān)鍵事件法的進一步拓展和應用。它將關(guān)鍵事件和等級評價有效地結(jié)合在一起，通過一張行為等級評價表可以發(fā)現(xiàn)，在同一個績效維度中存在一系列的行為，每種行為分別表示這一維度中的一種特定績效水平，將績效水平按等級量化，可以使考評的結(jié)果更有效，更公平。

行為錨定等級評價法的目的在于通過一個等級評價表，將關(guān)于特別優(yōu)良或特別劣等績效的敘述加以等級性量化，從而將描述性關(guān)鍵事件評價法和量化等級評價法的優(yōu)點結(jié)合起來。行為錨定等級評價法通常要求按照以下五個步驟來進行。(1)進行崗位分析，獲取關(guān)鍵事件，以便對一些代表優(yōu)良績效和劣等績效的關(guān)鍵事件進行描述。(2)建立進行評價等級。一般分為5-9級，將關(guān)鍵事件歸并為若干績效指標，并給出確切定義。(3)對關(guān)鍵事件重新加以分配。由另一組管理人員對關(guān)鍵事件作出重新分配，把它們歸入最合適的績效要素指標中，確定關(guān)鍵事件的最終位置，并確定出績效考評指標體系。(4)對關(guān)鍵事件進行評定。審核績效考評指標登記劃分的正確性，由第二組人員將績效指標中包含的重要事件有優(yōu)到差，從高到低進行排列。(5)建立最終的工作績效評價體系。

行為錨定等級評價法的優(yōu)點是可以向員工提供公司對于他們績效的期望水平和反饋意見，具有良好的連貫性和較高的信度;績效考評標準比較明確。缺點是設(shè)計錨定標準比較復雜，而且考核某些復雜的工作，特別是對于那些工作行為與效果的聯(lián)系不太清楚的工作時，容易著眼于對結(jié)果的評定而非依據(jù)錨定事件進行考核。

對績效考核心得體會和方法篇十六

一、設(shè)計一套考核的指標體系。

僅從業(yè)績?nèi)タ己藸I銷經(jīng)理，顯然有失偏頗。這里設(shè)計的指標體系，主要包括以下五個指標，五項相加，總分數(shù)為100分。

1、 銷售計劃完成率（40分）。

指銷售經(jīng)理所負責市場的實際銷售量與目標銷售量的比例，也就是他的實際銷售收入與目標相除，得到的一個評估標準。

也就是說,如果營銷經(jīng)理剛好完成指定銷售額，就可以得到這項指標考核的滿分40分；如果他完成的銷售額超過計劃一半以上，則可以得到60分；但如果他實際銷售額達不到目標額的60%，那這一項的考評分他只能是0 分。

2、 考核營銷經(jīng)理管理的營銷人員的達標率(20分）。

營銷經(jīng)理作為經(jīng)理，他的重要任務(wù)是要帶隊伍，因此必須考核其領(lǐng)導手下的業(yè)務(wù)員去實現(xiàn)銷售的能力。有些營銷經(jīng)理為了完成業(yè)績，整天自己做業(yè)務(wù)，不管業(yè)務(wù)員，但這只表明他是一個優(yōu)秀的業(yè)務(wù)員，不能說他是個稱職的經(jīng)理。

這項指標就是考核他領(lǐng)導下的營銷人員的達標率，參考分值是20分。

具體來說，他的銷售人員達標人數(shù)達到90％以上，就可以得到20分。

3、 銷售費用使用率（20分）。??

所謂的銷售費用使用率，就是公司給他的規(guī)定的銷售費用的預算和實際花出去的費用的比例。如果他節(jié)省了銷售費用，分值就高；如果費用超額，分值就低了。

4、 信息系統(tǒng)管理（15分）。

這個信息系統(tǒng)管理，包括營銷人員的日報表、客戶檔案的管理、市場信息反饋、服務(wù)信息的反饋等等。作為一個優(yōu)秀的銷售經(jīng)理，銷售是一方面的職責，另一方面，他還必須為整個公司提供營銷信息和營銷決策。更關(guān)鍵的是，如果營銷經(jīng)理從不在信息系統(tǒng)上下功夫，公司對地區(qū)客戶就沒有任何了解，非常容易出現(xiàn)業(yè)務(wù)員和經(jīng)理辭職，帶走大批客戶的情況。

5、 工作態(tài)度（5分）。

即銷售經(jīng)理本人的態(tài)度，如積極進取、服從指揮、團隊精神、企業(yè)文化等等，這是一個綜合的軟性的指標。

二、結(jié)果和過程并重

銷售管理要對結(jié)果和過程并重。所謂結(jié)果，就是上面說的指標體系。那么銷售過程呢，主要是每周進行銷售總結(jié)，也就是我們說的銷售周會。由于銷售經(jīng)理是分布在各地的，所以可以開展多種方式：

第一種方式，實體會議。就是銷售經(jīng)理從各地回到總部開會。

第二種方式，電話會議。

第三種方式，發(fā)電子郵件。就是各地的銷售經(jīng)理把市場信息發(fā)過來，填報若干規(guī)定的表格。

不管是實體會議，還是虛擬會議，總之是要把營銷例會限定在每一個周。

比如每周的周末，都要有這樣的營銷例會的舉行。然后，從中發(fā)現(xiàn)問題，找出難點。他解決不了的，公司總部、公司市場部都可以給他提供支持。他出現(xiàn)了問題，市場部可以給他協(xié)調(diào)。這樣，就保證每個銷售經(jīng)理都在公司總部的監(jiān)控之下。

三、考核與個人發(fā)展相結(jié)合

把考核和經(jīng)理的個人生涯規(guī)劃結(jié)合起來，促進個人和公司共同成長?？己丝梢栽u定經(jīng)理們是否合格、是否優(yōu)秀，但如果僅僅只發(fā)現(xiàn)經(jīng)理們的欠缺是不夠的，還必須有切實的方法幫助經(jīng)理們提升能力，這就涉及到非人力資源部門的人力資源技巧。

比如說每一個銷售經(jīng)理，都由他的上級經(jīng)理同他做面談溝通，設(shè)計他的生涯規(guī)劃，然后按照他的生涯計劃和他目前的業(yè)務(wù)計劃進行對照，看看哪方面實現(xiàn)了，哪方面沒有實現(xiàn)？沒有實現(xiàn)的原因是什么？哪些是素質(zhì)問題，哪些是態(tài)度問題？對素質(zhì)問題采用什么培訓方法，對態(tài)度問題又如何進行培訓？總而言之，就是要在考核的同時，幫助經(jīng)理們不斷發(fā)展。光用人，不培養(yǎng)人的企業(yè)是不能吸引經(jīng)理長期為其工作的。

對銷售員的績效考核?

一、工作任務(wù)考核書的考核要求。

1．工作任務(wù)與目標

按公司年度銷售任務(wù)層層分解落實，形成各銷售人員的月度銷售計劃。各銷售人員根據(jù)本地區(qū)計劃分解，填制全部可預見的工作任務(wù)、目標等內(nèi)容計劃，包括常規(guī)性工作與非常規(guī)性工作。具體含5類任務(wù)：年度列入公司大事分解為本崗位的崗位任務(wù)；公司上級領(lǐng)導下達的任務(wù)；日常工作和月初可預見的所有工作(本月目標)；本崗位應建立健全的文檔或管理制度；以崗位說明書規(guī)定的年度常規(guī)工作內(nèi)容為基礎(chǔ)，本著每月應有新的提高與創(chuàng)新的原則，提出當月5～7個重點解決的問題。

2．工作步驟與措施

針對第一欄對應的工作列出具體工作步驟，制定出實現(xiàn)該目標的具體對策或措施。

3．完成時間

體現(xiàn)工作任務(wù)的時間進度要求，跨月工作應在工作任務(wù)內(nèi)容與目標欄列出本月準備完成部分的工作內(nèi)容。

4．設(shè)定分值

按工作的重要程度對各項工作劃分分值?？偡种禐?00分。

二、工作任務(wù)書的審核

銷售員本人完成工作任務(wù)書的填寫后，交由考評者進行審核，保證目標實現(xiàn)、措施切合實際和各崗位協(xié)調(diào)一致。最終盡量形成可行的、具體的、量化的和可衡量的崗位工作任務(wù)，其中量化包括具體時間、數(shù)額和是否結(jié)束。

三、工作任務(wù)書的實施與控制

銷售員必須嚴格按照工作任務(wù)書的要求進行工作，考評者要經(jīng)常檢查各崗位工作任務(wù)的實施情況，發(fā)現(xiàn)問題進行具體指導，以保證各項工作的進展，并作為考評依據(jù)。

四、工作任務(wù)書的評議

考評者根據(jù)被考評者的崗位工作目標任務(wù)和工作完成情況，進行最終考核評分。??

指導意見由考評者記錄，目的是促進上下級之間的溝通，提高和改進下屬的工作能力和工作方式，使整個團隊形成協(xié)調(diào)、團結(jié)、互助的工作氛圍?？荚u者將被考評者日常工作中的主要事件(積極與消極事件)記錄下來，寫出考評意見。月末將結(jié)果反饋給被考評者，如被考評者不理解，可經(jīng)過協(xié)商與溝通，盡量達成共識。指導意見旨在促進溝通、積累原始記錄，并有利于定性評價一個人的能力與業(yè)績。

表揚加分、差錯扣分（此部分銷售經(jīng)理和銷售員均適用）?

一、表揚加分。

鼓勵所有員工為公司和本部門的發(fā)展出謀劃策、盡心盡力，對于能夠提高公司經(jīng)濟效益和管理水平以及研發(fā)水平的創(chuàng)新方法和行為進行獎勵加分。

1．出色完成工作受到公司級嘉獎，加15分；

2．出色完成工作受到公司級表揚，加10分。

表揚加10分，由部門領(lǐng)導報公司分管副總經(jīng)理確定；加15分報公司總經(jīng)理辦公會研究決定。所有公司級表揚，均需有正式文件公布，表揚加分匯總下發(fā)給人力資源部，由人力資源部登記入檔后制作工資單轉(zhuǎn)財務(wù)部兌現(xiàn)。

二、差錯扣分

為保證日常工作盡量不出現(xiàn)差錯，必須設(shè)立差錯扣分項目。包括兩類：一是工作效果低于設(shè)定的崗位定額指標標準；二是違反公司規(guī)章制度。

1．嚴重工作失誤給企業(yè)造成損失或不良影響受到全公司通報批評的，扣100分。

2．工作失誤給企業(yè)造成損失或不良影響受到批評的，扣20分。

3．違反管理標準、規(guī)章制度的，扣15分。管理標準、規(guī)章制度中規(guī)定罰款數(shù)額的，按規(guī)定執(zhí)行。

4．工作任務(wù)書填報質(zhì)量不好的，扣10分。包括：公司年度計劃沒有分解到本崗位；本崗位常規(guī)工作任務(wù)偏離崗位說明書規(guī)定；任務(wù)目標沒有量化；任務(wù)措施不具體；重點不突出，表現(xiàn)為每項任務(wù)的分值平均化。

填報質(zhì)量由企業(yè)管理部審定后，報主管副總經(jīng)理批準后下發(fā)給人力資源部，由人力資源部登記入檔后制作工資單轉(zhuǎn)財務(wù)部兌現(xiàn)。

一、相對評價法

（1）序列比較法

序列比較法是對按員工工作成績的好壞進行排序考核的一種方法。在考核之前，首先要確定考核的模塊，但是不確定要達到的工作標準。將相同職務(wù)的所有員工在同一考核模塊中進行比較，根據(jù)他們的工作狀況排列順序，工作較好的排名在前，工作較差的排名在后。最后，將每位員工幾個模塊的排序數(shù)字相加，就是該員工的考核結(jié)果?？倲?shù)越小，績效考核成績越好。

（2）相對比較法

相對比較法是對員工進行兩兩比較，任何兩位員工都要進行一次比較。兩名員工比較之后，相對較好的員工記“1”，相對較差的員工記“0”。所有的員工相互比較完畢后，將每個人的得分相加，總分越高，績效考核的成績越好。

（3）強制比例法

強制比例法是指根據(jù)被考核者的業(yè)績，將被考核者按一定的比例分為幾類（最好、較好、中等、較差、最差）進行考核的方法。

二、絕對評價法

（1）目標管理法

目標管理是通過將組織的整體目標逐級分解直至個人目標，最后根據(jù)被考核人完成工作目標的情況來進行考核的一種績效考核方式。在開始工作之前，考核人和被考核人應該對需要完成的工作內(nèi)容、時間期限、考核的標準達成一致。在時間期限結(jié)束時，考核人根據(jù)被考核人的工作狀況及原先制定的考核標準來進行考核。

（2）關(guān)鍵績效指標法

關(guān)鍵績效指標法是以企業(yè)年度目標為依據(jù)，通過對員工工作績效特征的分析，據(jù)此確定反映企業(yè)、部門和員工個人一定期限內(nèi)綜合業(yè)績的關(guān)鍵性量化指標，并以此為基礎(chǔ)進行績效考核。

（3）等級評估法

等級評估法根據(jù)工作分析，將被考核崗位的工作內(nèi)容劃分為相互獨立的幾個模塊，在每個模塊中用明確的語言描述完成該模塊工作需要達到的工作標準。同時，將標準分為幾個等級選項，如“優(yōu)、良、合格、不合格”等，考核人根據(jù)被考核人的實際工作表現(xiàn)，對每個模塊的完成情況進行評估?？偝煽儽銥樵搯T工的考核成績。

（4）平衡記分卡

平衡記分卡從企業(yè)的財務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)過程、學習和成長四個角度進行評價，并根據(jù)戰(zhàn)略的要求給予各指標不同的權(quán)重，實現(xiàn)對企業(yè)的綜合測評，從而使得管理者能整體把握和控制企業(yè)，最終實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標。

三、描述法

（1）全視角考核法

全視角考核法（360°考核法），即上級、同事、下屬、自己和顧客對被考核者進行考核的一種考核方法。通過這種多-維度的評價，綜合不同評價者的.意見，則可以得出一個全面、公正的評價。

（2）重要事件法

重要事件是指考核人在平時注意收集被考核人的“重要事件”，這里的“重要事件”是指那些會對部門的整體工作績效產(chǎn)生積極或消極的重要影響的事件，對這些表現(xiàn)要形成書面記錄，根據(jù)這些書面記錄進行整理和分析，最終形成考核結(jié)果。

績效定量管理法正是在不同的時期和不同的工作狀況下，通過對數(shù)據(jù)的科學處理，及時、準確地考核，協(xié)調(diào)落實收入、能力、分配關(guān)系。

四、目標績效考核法

考核指標的smart原則

t：（time bound）——有時限性的，目標、指標都是要有時限性，要在規(guī)定的時間內(nèi)完成，時間一到，就要看結(jié)果。如要求2000萬的銷售額，單單這么要求是沒有意義的，必須規(guī)定在多長時間內(nèi)完成2000萬的銷售額，這樣才有意義。

如何設(shè)定目標

目標績效來源于對企業(yè)經(jīng)營目標的分解，即為完成戰(zhàn)略而將企業(yè)經(jīng)營目標逐層分解到每個部門及相關(guān)人員的一種指標設(shè)計方法。

從管理學上說，目標是比現(xiàn)實能力范圍稍高一點的要求，也就是“蹦一蹦，夠得著”的那種?！澳俊本褪茄劬吹玫降?，想得到的，愿意得到的，它是一種夢想：“標”者，尺度也。目標就是有尺度的目標，沒尺度的夢想叫幻想、空想、異想天開。

目標不是憑空吹出來的，不是虛構(gòu)刻劃出來的，不是閉門造車想出來的，而是企業(yè)上下一心，大家一起締造出來的，要有詳實的數(shù)據(jù)，有人認同，有完成的周期，還要有激-情，要經(jīng)過精確的預算和計劃。

目標設(shè)立后，企業(yè)一定要想辦法把它變成大家的夢想，要讓每一個員工都去認同它。只有當員工和公司存在共同信念時，員工才能在一家公司深入長期地發(fā)展。

通過目標分解所得到的指標，其考核的內(nèi)容是每個崗位、每個人最主要的且必須完成的工作。各層級人員的目標指標是層層分解而得的。績效考核必須是由上而下的，董事長、總經(jīng)理要以身作則，單純地只對普通員工做考核是不能形成企業(yè)的考核文化的。

常見的指標

銷售額（銷售收入） 生產(chǎn)成本（次品率、產(chǎn)品成本、生產(chǎn)員工產(chǎn)值、生產(chǎn)成本降低率）

采購成本（原材料成本、設(shè)備成本、進貨成本）

管理成本（運營成本節(jié)約率）

營銷成本（費銷比）

人員工資成本（人才達成率、人才培訓率、工作飽和度、工資效益比）

稅務(wù)成本（節(jié)稅率、稅銷比）

商業(yè)模式建設(shè)（商業(yè)模式的量化、標準化、有形化）

生產(chǎn)系統(tǒng)建設(shè)（生產(chǎn)流程、標準的制定、頒布、培訓、實施、修訂）

組織系統(tǒng)建設(shè)（組織系統(tǒng)的方案制定、頒布、培訓、實施、修訂、評估）

業(yè)務(wù)系統(tǒng)建設(shè)（業(yè)務(wù)流程的制定、頒布、培訓、實施、修訂）

財務(wù)體系建設(shè)（財務(wù)流程、規(guī)章制度的制定、頒布、培訓、實施、修訂）流程體系建設(shè)（運營流程的制定、頒布、培訓、實施、修訂）

事業(yè)單位的績效考核方法

以績效改進為中心

績效管理是一個循環(huán)，自績效計劃開始，經(jīng)過績效輔導、績效考核、績效反饋到考核結(jié)果的應用，形成了一個閉環(huán)；經(jīng)總結(jié)提高后，進入下一輪績效循環(huán)；在這一過程中，組織績效呈螺旋上升的趨勢；而績效管理的目的，正是促進被考核者達成目標，并實現(xiàn)績效的持續(xù)改進。

程序公平

所謂程序公平，即績效管理的體系科學公平，程序規(guī)范公正，結(jié)果透明公開。

第三，通過程序的固化，可以引導全員觀念的轉(zhuǎn)變，由傳統(tǒng)的為發(fā)獎金而開展的年終考評轉(zhuǎn)變?yōu)闉閷崿F(xiàn)目標而進行的績效管理。

實現(xiàn)程序公平，首先需要領(lǐng)導的高度重視，其次需要通過培訓令大家理解、認同績效管理的意義與目的，第三要設(shè)計科學、規(guī)范、可操作的程序，第四要引入軟件等方法，將績效管理程序固化、標準化，使之能夠可持續(xù)執(zhí)行，避免“一陣風、運動式”的績效考核。

標準公平

所謂標準公平，對于績效管理的要求則更高，它要求績效管理的目標能夠轉(zhuǎn)化為一套具有領(lǐng)先性、體系性、可操作性的指標和標準并有效分解到被考核單元（組織、部室、崗位），同時，通過配套的數(shù)據(jù)收集與管理體系，對每個被考核單元給出客觀、公平的評價。

事業(yè)單位績效考核的終極目標是要做到標準公平。所謂標準公平，體現(xiàn)在四個關(guān)鍵點：

首先，一個績效管理良好的組織，其績效考核的整體指向必然是組織的戰(zhàn)略或經(jīng)營目標，因此，事業(yè)單位的績效考核工作要做好，首先要有單位的戰(zhàn)略或年度目標，因為這才是績效考核真正的目的和方向。應該說，這方面事業(yè)單位的基礎(chǔ)還是有的，一般都有每年的工作計劃和工作報告，這是一個很好的基礎(chǔ)條件。

其次，需要有一套程序、一個部門或崗位負責分解上述目標，形成針對中層以上管理人員和科室的考核指標，我們稱為“戰(zhàn)略解碼”，這項工作是一項長期性的工作，每個季度、每個月都需要跟蹤指標的完成情況、并根據(jù)環(huán)境變化進行調(diào)整。

第三，需要建立分層分類的崗位考核指標庫，以及針對科室負責人的績效考核培訓體系。只有分層分類，才能體現(xiàn)不同崗位的工作責任和工作特點；而科室負責人是績效考核的中間層，只有這一層級的管理人員熟練、技巧、規(guī)范地使用績效考核的方法，才能夠把單位給予自己的考核壓力有效地傳遞到基層，并根據(jù)表現(xiàn)給予每一位員工科學、客觀的考核結(jié)果。

績效考核方法的特征

縱觀企業(yè)五花八門的績效考核方法（或稱績效工資分配方案等），可以歸為以下八大共同特征：

（1）緊密擁抱型：績效考核與獎金發(fā)放高度融合在一個方案中，很難拆分；

（2）關(guān)系專一型：一個指標一份錢，多個指標多份錢的表現(xiàn)形式；

（4）強業(yè)務(wù)弱職能型：考核方案主要針對銷售、生產(chǎn)等業(yè)務(wù)部門，職能部門往往形式化；

其中，輕計劃重考核型、強業(yè)務(wù)弱職能型、指標業(yè)務(wù)化型、指標量化悖論型體現(xiàn)在績效的管理技術(shù)層面；緊密擁抱型、關(guān)系專一型、重算帳輕分析型、激勵缺乏多元化型則體現(xiàn)的是管理導向問題。

績效技術(shù)在大學中就是教育技術(shù)，是以提高教與學的質(zhì)量為重心，所以，在工作當中，績效的考核一定要與經(jīng)濟效益聯(lián)系起來。

績效考核的計分方法

1、層差法

層差法是將考核結(jié)果分為幾個層次，實際執(zhí)行結(jié)果落在哪個層次內(nèi)，該層次所對應的分數(shù)即為考核的分數(shù)。

例如：人員招聘周期=用人單位提出用人申請經(jīng)確認的時間到員工入職到位的時間段。

如果設(shè)定的最低完成時間為30日，期望完成時間為25日。招聘周期指標在考核中所占有的權(quán)重為15%，即15分，假設(shè)計分方式可以分為三種：

a、25日以內(nèi)完成，得15分；

b、25～30日之間完成，得10分；

c、30日以后完成，得0分；

2、減分法

減分法是針對標準分進行減扣而不進行加分的方法。在執(zhí)行指標過程中當發(fā)現(xiàn)有異常情況時，就按照一定的標準扣分，如果沒有異常則得到滿分。

3、比率法

比率法就是用指標的實際完成值除以計劃值（或標準值），計算出百分比，然后乘以指標的權(quán)重分數(shù)，得到該指標的實際考核分數(shù)。

計算公式：a/b*100%*相應的分數(shù)。（a為實際完成值，b為計劃值或者標準值）

例如：人力資源部的招聘計劃完成率=實際招聘人數(shù)/計劃招聘人數(shù)

4、非此即彼法

非此即彼法是指結(jié)果只有幾個可能性，不存在中間狀態(tài)。

例如：信息部是負責公司一級流程發(fā)布計劃達成率。

假如季度指標中所占的權(quán)重為10%，即10分，由于每個部門的流程不會很多，人力資源部門也許只有8個流程，財務(wù)部門也許只有7個流程，故信息部所統(tǒng)計的每個季度完成的流程數(shù)量不會很高，所以該指標的最低要求為100%，計算時，只有兩個結(jié)果，100%完成，沒有完成。

假如是100%完成，得10分；

假如沒有100%完成，得0分；

5、說明法

說明法：無法用以上幾種方法考核時所使用的一種方法。說明法主要是需要對績效考核結(jié)果可能出現(xiàn)的幾種情況進行說明，并設(shè)定每一種情況所對應的計分方法。

例如：員工滿意度調(diào)查及分析指標就可以用說明法來計分。假如該指標為某崗位的20%，則四項分值分別為：2分、8分、4分、6分；六位老總分別針對四項內(nèi)容分別打分，將六位老總對四項打分之和即為最后得分。

績效考核方法的特征

縱觀企業(yè)五花八門的績效考核方法（或稱績效工資分配方案等），可以歸為以下八大共同特征：

（1）緊密擁抱型：績效考核與獎金發(fā)放高度融合在一個方案中，很難拆分；

（2）關(guān)系專一型：一個指標一份錢，多個指標多份錢的表現(xiàn)形式；

（4）強業(yè)務(wù)弱職能型：考核方案主要針對銷售、生產(chǎn)等業(yè)務(wù)部門，職能部門往往形式化；

其中，輕計劃重考核型、強業(yè)務(wù)弱職能型、指標業(yè)務(wù)化型、指標量化悖論型體現(xiàn)在績效的管理技術(shù)層面；緊密擁抱型、關(guān)系專一型、重算帳輕分析型、激勵缺乏多元化型則體現(xiàn)的是管理導向問題。

績效技術(shù)在大學中就是教育技術(shù)，是以提高教與學的質(zhì)量為重心，所以，在工作當中，績效的考核一定要與經(jīng)濟效益聯(lián)系起來。

績效考核的計分方法

1、層差法

層差法是將考核結(jié)果分為幾個層次，實際執(zhí)行結(jié)果落在哪個層次內(nèi)，該層次所對應的分數(shù)即為考核的分數(shù)。

例如：人員招聘周期=用人單位提出用人申請經(jīng)確認的時間到員工入職到位的時間段。

如果設(shè)定的最低完成時間為30日，期望完成時間為25日。招聘周期指標在考核中所占有的權(quán)重為15%，即15分，假設(shè)計分方式可以分為三種：

a、25日以內(nèi)完成，得15分；

b、25～30日之間完成，得10分；

c、30日以后完成，得0分；

2、減分法

減分法是針對標準分進行減扣而不進行加分的方法。在執(zhí)行指標過程中當發(fā)現(xiàn)有異常情況時，就按照一定的標準扣分，如果沒有異常則得到滿分。

3、比率法

比率法就是用指標的實際完成值除以計劃值（或標準值），計算出百分比，然后乘以指標的權(quán)重分數(shù)，得到該指標的實際考核分數(shù)。

計算公式：a/b*100%*相應的分數(shù)。（a為實際完成值，b為計劃值或者標準值）

例如：人力資源部的招聘計劃完成率=實際招聘人數(shù)/計劃招聘人數(shù)

4、非此即彼法

非此即彼法是指結(jié)果只有幾個可能性，不存在中間狀態(tài)。

例如：信息部是負責公司一級流程發(fā)布計劃達成率。

假如季度指標中所占的權(quán)重為10%，即10分，由于每個部門的流程不會很多，人力資源部門也許只有8個流程，財務(wù)部門也許只有7個流程，故信息部所統(tǒng)計的每個季度完成的流程數(shù)量不會很高，所以該指標的最低要求為100%，計算時，只有兩個結(jié)果，100%完成，沒有完成。

假如是100%完成，得10分；

假如沒有100%完成，得0分；

5、說明法

說明法：無法用以上幾種方法考核時所使用的一種方法。說明法主要是需要對績效考核結(jié)果可能出現(xiàn)的幾種情況進行說明，并設(shè)定每一種情況所對應的計分方法。

例如：員工滿意度調(diào)查及分析指標就可以用說明法來計分。假如該指標為某崗位的20%，則四項分值分別為：2分、8分、4分、6分；六位老總分別針對四項內(nèi)容分別打分，將六位老總對四項打分之和即為最后得分。

對績效考核心得體會和方法篇十七

績效考核是考核主體對照工作目標和績效標準，采用科學的考核方式，評定員工的工作任務(wù)完成情況、員工的工作職責履行程度和員工的開展情況，并且將評定結(jié)果反應給員工的過程。

為期兩天的農(nóng)商行績效考核培訓已全面收官?；貞洷敬闻嘤枺瑹o論是形式，還是內(nèi)容，都安排得井然有序、合情合理。大家認真聽講，積極參與、勤于思考，享受了一份無與倫比的美味大餐，可謂收獲滿滿，信心倍增。

（一）完善的績效制度是根本保障。伴隨著農(nóng)商行業(yè)務(wù)的不斷開展，效勞事項的不斷增加，條線分工的越來越細，完善的績效考核顯得越來越重要。江南農(nóng)商行在編員工3990余人，組織架構(gòu)方面，總行內(nèi)設(shè)機構(gòu)30個一級職能部門（其中包括6個一級事業(yè)務(wù)部），其中前臺11個部門、后臺9個部門、另設(shè)10個非常設(shè)性職能機構(gòu)；基層網(wǎng)點設(shè)置方面，本地設(shè)立9家管理行機構(gòu)，異地設(shè)立11家，共計236家，其中綜合型61家、根本型86家、智能型89家。江南農(nóng)商行績效考核方法貫穿了所有條線、產(chǎn)品和崗位，包括管理行、綜合型支行、根本型（小微支行）、智能網(wǎng)點、總行營業(yè)部等61個方法，可謂是全覆蓋、全流程，真正實現(xiàn)了績效考核的精細化管理。

（二）科學的績效考核是業(yè)務(wù)導向。績效考核作為一項牛鼻子工程，對業(yè)務(wù)持續(xù)健康開展指引至關(guān)重要，是業(yè)務(wù)開展的指揮棒。江南農(nóng)商行績效考核堅持以人為本、效率優(yōu)先，價值奉獻，實施市場化鼓勵考核體系，對內(nèi)具有公平性、對外具有競爭性，kpi與bsc的完美融合，業(yè)務(wù)進度與工資計發(fā)有效匹配，有限的工資資源充分撬動了業(yè)務(wù)的持續(xù)健康開展，取得的成績更是碩果累累。20xx年底，英國？銀行家？雜志公布的全球銀行排名449位，中國銀行業(yè)排名65位，江蘇省農(nóng)信系統(tǒng)排名第1位，存貸款規(guī)模持續(xù)穩(wěn)居常州市銀行類同業(yè)機構(gòu)第一。

（三）先進的考核系統(tǒng)是有力支撐。眾所周知，科學技術(shù)是第一生產(chǎn)力，強大的科技支撐會讓大家從繁雜的手工績效考核工作中解放出來，有效減輕工作量，切實提高工作效率，這種便利是實實在在的。據(jù)悉，江南農(nóng)商行科技團隊尤為強大，員工300余人，工作效率極高，雖然績效考核方法涉及指標多，年年在變、時時在調(diào)，但年度系統(tǒng)優(yōu)化僅需20天左右上線，季度優(yōu)化更是在5天內(nèi)完成上線，提供的數(shù)據(jù)非常準確，保障了每月工資在18號以內(nèi)發(fā)放到員工手中。此外，銀行版績效考核系統(tǒng)更是令人拍手叫好，每位員工均可以通過查詢自己的薪酬明細，如根本工資、績效工資、單價工資等，清清楚楚的知道自己的工資組成、計酬及獎懲情況。

（一）學無止境。“書山有路勤為徑，學海無涯苦作舟。〞短短的兩天時間，是無法將江南農(nóng)商行的績效考核完全掌握的，本次學習僅僅起到拋磚引玉的作用，注入了先進的理念，開拓了眼界。學習永無止境，只有再學習、再吸收，方能提升工作的創(chuàng)造性。為了方便交流學習，襄陽農(nóng)商行已組建了薪酬調(diào)研信息群，將省聯(lián)社要求及本次培訓資料上傳共享。后期，我們將組織再學習，擬與下周再集中、再研究、再分享、再部署，進一步明確學習重點，切實消化吸收好本次學習內(nèi)容，從而不斷提高自身素質(zhì)和業(yè)務(wù)能力。

（二）學有所思?！皩W而不思那么罔，思而不學那么殆〞。學了之后要思，思了之后要行，這樣才會有作用。省聯(lián)社高瞻遠矚，組織全省農(nóng)商行參加本次“問道江南〞之學，目的是為了讓大家圓滿完成“金秋薪酬大調(diào)研〞工作。當前，由于經(jīng)濟下行等原因，全省多數(shù)農(nóng)商行面臨不良貸款高啟、效益下滑、轉(zhuǎn)型不快等問題，這都是當前亟待解決的問題和要害所在，牢牢地抓住這些問題，堅持以問題為導向，把江南農(nóng)商行“以人為本、經(jīng)濟資本、轉(zhuǎn)型開展、兼顧公平〞等理念植入到“金秋薪酬大調(diào)研〞工作中來，融情融智的用本次所學知識解決好當前這些問題。

（三）學為我用?！皢柷牡们迦缭S，為有源頭活水來。〞江南農(nóng)商行采用360度考核，每個崗位均有對應的考核指標，指標豐富精準，可供借鑒的較多。我行調(diào)研課題是？縣市行中層管理人員薪酬指導意見？，江南農(nóng)商行的中層管理人員考核方式和指標為我行提供了很好的思路，如何博采眾長，結(jié)合全省農(nóng)商行實際，學為我用，變成醒目的獎懲條款，構(gòu)成既直觀還要易于操作的指標，明碼標價對其進行考核，從而成為工作目標的“督查儀〞，工作獎懲的“度量衡〞，工作標兵的“投票箱〞，這都是我行在實際工作中需要重點研究的課題。

合抱之木，生于毫末；九層之臺，起于累土；千里之行，始于足下。展望今后工作，我們信心倍增，你我攜行，共同努力，積極參與到省聯(lián)社薪酬改革大調(diào)研活動中來，保質(zhì)保量完成工作目標，我們相信“路再遠，終將至〞。

正是江南好風景，金秋時節(jié)下常州。轉(zhuǎn)眼間，為期兩天的全省農(nóng)商行常州薪酬學習培訓活動已經(jīng)結(jié)束。能夠有這樣的時機近距離的接觸先進農(nóng)商行的薪酬體系、鼓勵方法，學習江南農(nóng)商行的考核措施、工作精髓，感受書畫江南現(xiàn)代城市的優(yōu)美風光、人文氣息，讓我受益匪淺、倍受啟發(fā)、深受鼓舞。

“實〞事求是理念先。俗話說“鞋子合不合腳，只有自己最清楚〞，而江南農(nóng)商行的薪酬考核模式給我的'體會就是實事求是、符合實際。雖然在總體架構(gòu)上必須準從上級行工作要求，但在自助創(chuàng)新上卻是始終圍繞自身開展需要、自身目標實際，結(jié)合了高新城市定位和業(yè)務(wù)效勞市場需求，充分學習和借鑒優(yōu)秀先進經(jīng)驗，不斷探索出了一條適合自己的薪酬考核模式，同時在建立整體考核思路的根底上不斷按照工作需要、市場定位調(diào)整考核方式，貼近一線實際、貼近工作需要，將績效考核同個人業(yè)績相結(jié)合，實現(xiàn)了人力資源的激發(fā)化，不斷發(fā)揮了考核的配置器功能、指揮棒作用。

“細〞化方案有措施。天下大事，必作于細。薪酬考核關(guān)乎民生、關(guān)乎企業(yè)開展命脈?？冃Щ钅敲慈肆睿冃娔敲慈肆?。江南農(nóng)商行如何創(chuàng)造三年零招人的記錄確實需要我們深思。學習江南農(nóng)商行薪酬考核相比擬我行來說不同點有很多，但尤為突出的就是條線細化考核和整體考核相結(jié)合，以工作工種條線的不同，重點偏向條線工作業(yè)績來作為員工實現(xiàn)自我價值的優(yōu)劣，在一定程度上更加表達了員工為銀行創(chuàng)利的獲得性，堅決打破了“吃大鍋飯、相互包庇〞“不良驅(qū)逐良幣〞現(xiàn)象，極大的表達了“多勞多得〞的公平性。同時將對局部績效實行二次分配，充分給予了管理人員管理權(quán)限，堅決防止了員工“好大喜功、自顧個人不顧集體〞的自私行為，實現(xiàn)了績效管人、用人、激發(fā)人的一體化統(tǒng)一。

“精〞?？己顺隽夹?。如何表達考核職能，如何發(fā)揮考核鼓勵成效，關(guān)鍵在于一項工作的做精做專。江南農(nóng)商行以“工匠精神〞把績效考核做成了一項系統(tǒng)化工程的品質(zhì)，深刻值得學習。江南農(nóng)商行的績效考核體系重點形成了以系統(tǒng)效勞為支撐、整體考核為導向、細化措施為抓手的管理架構(gòu)，通過精耕崗位員工工作偏向、精耕系統(tǒng)數(shù)據(jù)分析、精耕考核管理趨向，讓每一位員工都能參與到績效考核中來，同時在考核中不斷形成一套集學習培養(yǎng)、績效考核、人才運用為合成的良性品臺，真正能夠讓每一位員工在農(nóng)商行大舞臺上展現(xiàn)自身的才華，讓每一位員工崗有所值、崗有所顯。同時不斷增強了考核的體系化建設(shè)，形成了一套專業(yè)化的操作模式和工作特色，讓績效考核變得個性化，讓每一位員工變得突出化。

對績效考核心得體會和方法篇十八

縱橫雙向考核是針對公司管理人員的考核方法。管理人員是一個公司的中堅力量，能否有效的調(diào)動管理人員的積極性是一個企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵。對管理人員進行考核的目的就是為了激勵管理人員按照公司的戰(zhàn)略和目標積極工作。

1.縱向考核

蒙牛管理人員的縱向考核指標，由其上級領(lǐng)導依據(jù)其崗位職責和企業(yè)戰(zhàn)略、部門戰(zhàn)略的分解情況來設(shè)定。每年蒙牛公司的高級管理人員都會商討制定蒙牛下一年的銷售目標以及為了達成銷售目標必須實現(xiàn)的生產(chǎn)目標、人力資源目標、財務(wù)目標;等等。然后將目標分解到各個相關(guān)部門，形成各個部門負責人的關(guān)鍵業(yè)績考核指標(key performance indication，簡稱kpi)。在這個過程中，蒙牛的每個中層干部還要簽訂責任狀即績效協(xié)議，接下來一年當中，中層管理人員的業(yè)績要求、考核指標以及獎懲標準都明確的顯示在這張績效協(xié)議上。

例如，2004年蒙牛的銷售目標是90億，當制定完這個公司的整體目標后，第一件事，就是由人力資源部門按照總體目標設(shè)計各個部門的kpi考核指標。以當時的液態(tài)奶事業(yè)部楊文俊為例，他的主要考核有：

經(jīng)營業(yè)績指標：經(jīng)營業(yè)績指標占到整年考核的60%，它包括銷售收入、利潤總額以及貨款回收率三個指標。每一個指標的達成情況都與獎懲緊密的聯(lián)系在一起。以銷售收入指標為例，2004年，液態(tài)奶事業(yè)部的銷售收入指標是63億8500萬。若液態(tài)奶事業(yè)部每超額完成3000萬，當時的負責人楊文俊加1%的年薪，每降低3000萬，扣除2%的年薪。蒙牛一直提倡的叫“獎一罰二”，獎一份，罰兩份。完成銷售額不足55個億的時候，只拿生活費，不享受年薪;超過65個億的時候，除了要享受年薪之外，還要享受“總裁特別獎”。

另外，蒙牛還規(guī)定年度考核兌現(xiàn)總數(shù)不超過總額的120%，任何一個指標都必須在上面封一個頂。因為蒙牛液態(tài)奶2003年的銷量是37億，2004年要做到63億已經(jīng)很難了，如果楊文俊能做到這個目標的120%以上，蒙牛則認為銷售額激增的原因可能是市場突變，如競爭對手的突然倒閉造成的，所以蒙牛在考核指標上都要封一個頂。

產(chǎn)品指標：產(chǎn)品指標占到整年考核的15%，包括產(chǎn)品合格率、產(chǎn)品出成率。

質(zhì)量指標：對于乳品這樣的入口產(chǎn)品而言，質(zhì)量是重中之重，因此若消費者投訴，市場發(fā)生抽檢不合格，負責人就要受到嚴厲的懲罰。在蒙牛，因市場或產(chǎn)品銷售服務(wù)而被媒體曝光，每發(fā)生國家級媒體曝光一次，扣50%年薪，省一級曝光一次扣40%年薪，市一級曝光一次扣30%。

2.橫向指標

橫向指標則由各職能型“閘門部門”設(shè)定，主要用于考核管理人員在制度執(zhí)行、領(lǐng)導力、團隊建設(shè)、接-班人培養(yǎng)等方面的績效表現(xiàn)。

最終，各種考核要素結(jié)合在一起形成一個完成的表格，但是需要注意的一點是，考核的標準并不是上級一個人說了算，被考核者往往會和上級討價還價，最終雙方在考核表上簽字。

各事業(yè)部在具體執(zhí)行過程中，有權(quán)依據(jù)自身實際情況進行調(diào)整，但“多干多得、少干少得、不干不得”的精神始終不變，這便保證了蒙牛在快速發(fā)展中的系統(tǒng)靈活性，也可以充分激發(fā)各業(yè)務(wù)單位的活力和自主性。

伊利商學院現(xiàn)在已經(jīng)成為伊利集團內(nèi)部知識交流和分享的'平臺。比如上非財務(wù)人員的財務(wù)管理課程時，主管財務(wù)的副總裁帶領(lǐng)財務(wù)部門的各個負責人一起來參與討論，廠長、經(jīng)理們會結(jié)合所學的知識對于自己工作中的問題及改進措施發(fā)表一些建議，在交流過程中得到更多的收獲，并達成共識。

建學習型組織，求員工全面發(fā)展

伊利致力于建設(shè)“學習型組織”，創(chuàng)造一個全員學習的環(huán)境，并制定有的放矢的培訓制度，促使員工的有效成長。與此相得益彰的是，伊利為保障員工的成長不受任何因素的阻撓，創(chuàng)造了公開、透明、公正的工作環(huán)境。

通過網(wǎng)上學習交流、案例總結(jié)、出國學習考察報告會等形式，伊利鼓勵員工進行學習成果的交流，以此實現(xiàn)內(nèi)部知識的轉(zhuǎn)移。同時，還鼓勵公司內(nèi)部各部門、各業(yè)務(wù)單位之間進行經(jīng)驗交流，大家都要定期舉行“現(xiàn)場經(jīng)驗交流會”，將自己在某個方面的先進經(jīng)驗向其他部門同事介紹和推廣，以此實現(xiàn)資源共享和取長補短。另外，伊利強調(diào)基于問題解決的培訓，各個部門以解決實際業(yè)務(wù)問題為目的設(shè)計培訓課程，在培訓中研究如何解決問題，既保證了培訓與業(yè)務(wù)的統(tǒng)一，又使培訓資源的投入有的放矢。

伊利對培訓體系的投入極大地促進了各級人才的發(fā)展。2014年，員工享受的培訓時間平均在60小時以上。對于伊利來說，每年的培訓費用是一筆巨大的開銷，但從總裁潘剛到各個管理層成員，都對培訓注入了巨大的熱情，他們普遍認為，培訓花費雖然有幾百萬，但因為學習而少犯一些錯誤，那么幾千萬甚至上億的損失就會避免。

伊利實行管理和技術(shù)雙軌晉升制度，為專業(yè)技術(shù)人員建立了從見習級專員到資深級專家等十余個晉升階梯，為管理人員建立了從主辦到總經(jīng)理等十余個晉升階梯，使員工都可以根據(jù)自己的專長、個性、經(jīng)驗和興趣，自主選擇職業(yè)生涯發(fā)展方向，并通過培訓和個人努力不斷晉升。伊利為員工提供沒有玻璃天花板的發(fā)展空間，通過崗位輪換、晉升、工作內(nèi)容豐富化等措施使員工能夠橫向和縱向發(fā)展，既能培養(yǎng)涉獵廣泛的多面手，又培養(yǎng)專業(yè)精深的專家型人才。

對于伊利的hr來說，他們現(xiàn)在的主要精力放在人才識別和培養(yǎng)上，通過績效考核和培訓，從優(yōu)秀的員工里邊篩選出關(guān)鍵員工，然后設(shè)計出相應的培養(yǎng)計劃幫助他們更好地發(fā)展。

績效與薪酬：從指標分解到人本投資

業(yè)績指標，層層分解

伊利集團各級業(yè)績指標的產(chǎn)生是自上而下、自下而上互動的過程，總體業(yè)績指標制定結(jié)束之后，最終會逐級分解到每個員工身上，員工的薪資、獎勵及發(fā)展都跟業(yè)績掛鉤。伊利集團的組織架構(gòu)實行的是事業(yè)部制，業(yè)績指標通過平衡記分卡的方式分解到事業(yè)部，除了財務(wù)指標還有經(jīng)營管理指標等。對各層級的業(yè)績指標都會有專門的部門實施監(jiān)控，以隨時關(guān)注指標運行時是否健康，這樣就可以確保企業(yè)各個部門在一年的經(jīng)營方向和業(yè)務(wù)方向會跟最初的戰(zhàn)略目標相吻合。

伊利從管理體系上來說是分級管理，總部人力資源部、事業(yè)部人力資源部和銷售大區(qū)/工廠人力資源部共同組成人力資源管理的三級管理體系。hr的直接上級是各單位的行政管理人員，同時也要向上一級的人力資源部門虛線匯報，在專業(yè)上接受上一級hr的指導。同時，集團hr對下級hr有一定的考核權(quán)。

集團總部負責大的體系設(shè)定和制度、政策的出臺，事業(yè)部再根據(jù)本部的實際情況和集團的總體管理方法，制定更具針對性的規(guī)則、流程和標準。集團人力資源部會對集團下屬各組織人力資源體系進行內(nèi)部審計，定期派人到各個事業(yè)部和分公司進行檢查，看其員工管理的情況以及在薪酬、福利、培訓等方面的運行情況，發(fā)現(xiàn)問題則給提出整改建議。伊利認為，“考核一定要跟切身利益和制約掛鉤”。

目前，在伊利“社會價值高于商業(yè)利潤，安全與健康大于物質(zhì)財富”的價值理念的指引下，其所堅持的“速度與厚度并重”的可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略，已使伊利在食品行業(yè)率先完成從業(yè)績導向型向責任導向型的轉(zhuǎn)變，食品質(zhì)量管理、承擔社會責任等考核所占的比重越來越大。

視薪酬福利為投資而非成本

伊利集團的薪酬體系設(shè)計基本上遵從結(jié)合市場、以崗定薪的原則。伊利提倡全面薪酬的概念，主要包括基本崗位薪資、月度績效獎金、年終績效獎金、各類福利、津貼、股票、期權(quán)、良好的工作環(huán)境及其它非現(xiàn)金收入(如榮譽、培訓、良好的運營平臺)等。公司尊重員工合理的利益要求，建立了以業(yè)績、能力為導向，以物質(zhì)激勵、精神激勵和個人發(fā)展空間為一體的綜合激勵體系，讓真正為公司做出貢獻的人得到合理的回報，充分體現(xiàn)個人的價值。銷售人員、研發(fā)人員及生產(chǎn)一線人員實行的是提成或計件計薪制，以充分調(diào)動其積極性。

伊利的大部分員工都是內(nèi)部培養(yǎng)成長起來的，薪資定位一直處于市場上的中高水平，這樣的薪資結(jié)構(gòu)保證了伊利這些年的穩(wěn)健發(fā)展。對此，宋金俠認為不能把薪資當成單純的成本來看，而應該更多地把它看成投資，如果過多地傾向于成本概念，將不利于吸引并留住適合的人才。

為激勵員工，伊利制定了比較完備的福利體系。在伊利，不僅有各類法定社會保險，還有帶薪年休假、男員工護理假、外派人員探親假、夏季高溫防暑補貼、管理人員交通補貼、班車、員工生日及婚禮祝福、員工子女營養(yǎng)關(guān)懷等福利，同時，還特別設(shè)立了總裁特別獎、技術(shù)進步獎、合理化建議獎、星級員工特別獎等獎項，每年通過公開評選，使一批優(yōu)秀的管理人員和專業(yè)人員得到物質(zhì)和精神的雙重獎勵。

注：查看本文相關(guān)詳情請搜索進入安徽人事資料網(wǎng)然后站內(nèi)搜索績效考核方法比較。