學習海爾管理心得體會簡短(通用11篇)

在寫心得體會的過程中，我們可以發(fā)現(xiàn)自己的優(yōu)點和不足，以便進一步改進自己的表現(xiàn)。在總結的寫作中，我們可以運用一些方法和技巧，例如SWOT分析、情景再現(xiàn)等。以下是一些我自己的心得體會，希望對大家有所幫助。

學習海爾管理心得體會簡短篇一

海爾學習培訓是一次難得的機會，在接到這個培訓邀請后，我興奮不已。然而，在培訓開始之前，我還是要進行一些準備工作。首先，我通過了解海爾的企業(yè)文化和發(fā)展歷程，對公司有了初步的了解。其次，我在培訓前進行一些前置學習，包括學習相關領域的知識和技能，以便更好地理解和應用培訓內(nèi)容。此外，我還和之前參與過該公司培訓的同事交流經(jīng)驗，獲取一些寶貴的建議。

段二：培訓中的收獲。

海爾學習培訓內(nèi)容廣泛而深入，包括了從專業(yè)知識到溝通技巧等各個方面。在培訓期間，我特別受益于講師的精彩講解和實例分析。他們結合自身經(jīng)驗，生動形象地講解了各種概念和理論，并通過實際案例的分析，將知識和實踐緊密結合。此外，培訓還設置了一些小組討論和團隊合作的環(huán)節(jié)，這不僅有助于鞏固學習內(nèi)容，還促進了與其他參訓人員之間的交流和合作。

段三：培訓中的難點和挑戰(zhàn)。

盡管培訓內(nèi)容非常豐富和有趣，但我也面臨了一些挑戰(zhàn)。首先，部分知識和概念對于我來說比較抽象和難以理解。特別是在與一些專業(yè)領域相關的內(nèi)容上，我需要花費更多的時間去學習和理解。此外，培訓期間，我還發(fā)現(xiàn)自己在溝通和團隊合作方面有一些不足之處。然而，這些難點和挑戰(zhàn)恰恰成為了我努力學習和提高的動力，我積極參與討論，并主動向同事請教和學習，逐漸克服了這些問題。

段四：培訓后的反思和總結。

培訓結束后，我進行了一次反思和總結。首先，我發(fā)現(xiàn)自己在領域知識上的提高是明顯的。通過培訓，我了解到了一些新的概念和理論，并且能夠將其應用到實踐中。此外，培訓還加強了我在溝通和團隊合作方面的能力。我學會了更好地傾聽他人的觀點，善于與團隊成員協(xié)作，并能夠更好地表達自己的想法和意見。通過這次培訓，我不僅積累了豐富的知識和經(jīng)驗，還提高了自己的綜合素質。

段五：應用與展望。

培訓結束后，我將學到的知識和技能應用到工作中，并取得了明顯的成效。我更加深入地參與到項目中，對工作有更深入的理解和思考。我能夠更好地與團隊成員溝通和協(xié)作，提高了項目的效率和質量。此外，我還把學到的東西分享給了同事，幫助他們提高工作能力。對于未來，我希望通過持續(xù)學習和培訓，不斷提升自己的能力和素質，為公司的發(fā)展做出更多的貢獻。

通過這次海爾學習培訓，我不僅在專業(yè)能力上得到提升，也在人際關系和團隊合作方面取得了進步。培訓的過程中，我明確了自己的不足之處，并努力去彌補和提高。在培訓結束后，我將更加積極地應用和分享所學，為公司的發(fā)展做出更多的貢獻。我相信，通過不斷地學習和成長，我能夠在職場中取得更大的成功。

學習海爾管理心得體會簡短篇二

近年來，中國企業(yè)家張瑞敏先生提出的“海爾學習”理念逐漸引起了廣泛關注。作為一名海爾員工，我深有體會地體會到了海爾學習帶給我的巨大變化。在此，我將結合自身的親身經(jīng)歷和體會，分享一些關于海爾學習的心得體會。

首先，海爾學習培養(yǎng)了我們對知識的渴望。在過去，我們很多人把知識看作是一種必需品，但并不一定是一種追求。然而，隨著海爾學習的不斷推行，我們的觀念發(fā)生了改變。我們逐漸明白了知識的價值和重要性，也逐漸形成了對知識的渴望。無論是從學術研究到實踐經(jīng)驗，亦或是從管理理論到行業(yè)動向，每一個員工都將學習融入到工作和生活的方方面面中。這種對知識的渴求促使我們更加積極主動地去學習和探索，成為了不斷進步的動力。

其次，海爾學習打破了部門壁壘，促進了員工之間的交流與合作。在過去，由于部門之間的固化和壁壘，員工之間的交流往往是有限的。然而，隨著海爾學習的推行，我們越來越認識到，只有通過跨部門的交流與合作才能獲得更好的發(fā)展。海爾學習的理念鼓勵員工跨越部門壁壘，互相學習和交流，實現(xiàn)知識和經(jīng)驗的共享。這樣的交流與合作不僅僅增加了我們的見識和技能，也提高了我們解決問題和迎接挑戰(zhàn)的能力。

此外，海爾學習注重自我提升和實踐鍛煉。在過去，我們往往過于注重學習理論知識，而對于實踐的重要性存在一定的忽視。然而，海爾學習的理念教導我們，只有將學到的知識應用到實踐中，才能真正提高自我。因此，海爾鼓勵員工通過實踐鍛煉來強化學習效果，并為員工提供各種機會，讓他們能夠在實踐中不斷成長。這種注重實踐的學習方式，不僅提高了我們的實際工作能力，也培養(yǎng)了我們的解決問題和創(chuàng)新能力。

此外，海爾學習還注重學習資源的共享和開放。在過去，我們往往以個人為中心，對知識和經(jīng)驗的保守性較強。然而，海爾學習打破了這種局限，促使我們將學習資源開放和共享。無論是內(nèi)部培訓、外部學習還是網(wǎng)絡資源，我們都能夠盡情利用并與他人分享。這種資源的共享和開放，不僅打破了學習的隔閡，也提高了我們的學習效果和效率。

總而言之，海爾學習給予了我們巨大的啟發(fā)和影響。通過培養(yǎng)對知識的渴望，打破部門壁壘，注重實踐鍛煉，以及資源的共享和開放，我們不斷提升自身素質和能力，為海爾的發(fā)展做出了積極的貢獻。在未來，我相信，海爾學習的理念將會繼續(xù)引領我們不斷進步和創(chuàng)新，實現(xiàn)更加輝煌的未來。

學習海爾管理心得體會簡短篇三

2012年7月17日，在海爾總部的創(chuàng)牌大樓，我們見到了海爾三門冰箱經(jīng)營體的負責人蒲顯開，蒲顯開三十五歲上下，穿著海爾統(tǒng)一的淺藍色短袖，戴著眼鏡，說話沉穩(wěn)、嚴謹。在外人看來，蒲顯開似乎更像一名普通的研發(fā)人員?？赡芎芏嗳讼氩坏剑谒膸ьI下，三門冰箱經(jīng)營體研發(fā)的產(chǎn)品在2011年為海爾帶來了近百億的銷售額，而這個組織只擁有18名成員，成立時間還不到兩年。

當然，三門冰箱經(jīng)營體的成績是很多團隊共同努力的結果。在蒲顯開的身邊，坐著李曉峰。他是企劃平臺經(jīng)營體的負責人，為三門冰箱經(jīng)營體提供資源和流程支持，被海爾企業(yè)文化中心的高崴稱為“蒲顯開背后的男人”。此外，還有多個經(jīng)營體會為三門冰箱經(jīng)營體提供支持或者進行合作。

蒲顯開說，在他和海爾集團執(zhí)行副總裁梁海山交流時，梁海山表示：“我們只做了一點點改變，就能把效能激勵起來?！绷汉Ｉ剿懈呒墵I銷人才說的“一點點改變”指的是“人單合一雙贏”模式――三門冰箱經(jīng)營體的成立，就是源于這個模式。

什么是“人單合一雙贏”模式？“人”指的是員工，“單”指的是市場目標――不是狹義的訂單，而是廣義的用戶需求。“人單合一”即讓員工與用戶融為一體，而“雙贏”則指員工在為用戶創(chuàng)造價值的同時，體現(xiàn)出自身的價值。

從2006年開始，海爾開始推行“人單合一雙贏”模式。海爾認為，在互聯(lián)網(wǎng)時代，用戶的需求是碎片化和個性化的，企業(yè)需要從“大規(guī)模生產(chǎn)”轉向“大規(guī)模定制”。同時，用戶的需求又是快變的，企業(yè)必須跟上“用戶點擊鼠標的速度”。因此，企業(yè)的管理模式必須做出改變――由最了解一線需求的員工做決策，之前的管理者則從“下指令者”變?yōu)椤百Y源提供者”。

海爾的變革能否成功？各方觀點不一，有叫好的，也不乏唱衰者。

從業(yè)績上看，“人單合一雙贏”模式已初見成效。2007年至2011年，海爾利潤復合增長率為38％，是收入增幅的2倍多，中高級營銷人才現(xiàn)金周轉天數(shù)（ccc）為負的10天。根據(jù)歐睿國際(euromonitor)的調查，2011年，海爾大型家用電器品牌零售量在全球市場的占有率達到7.8%，第三次蟬聯(lián)全球第一。

雖然“人單合一雙贏”模式得到了管理大師邁克爾?波特和加里?哈默的認可，但他們也認為，若要繼續(xù)推行，將面臨艱巨的挑戰(zhàn)。

海爾走的路是一條新路，沒有任何先例可供參考，因此，海爾的“人單合一”實驗將始終會是“進行時”。

從“正三角”到“倒三角”再到“網(wǎng)狀組織”

2012年7月17日，我們來到了調研的首站，東城國際海爾社區(qū)店。接待我們的是趙峰――青島社區(qū)店經(jīng)營體的負責人。青島市共有76家海爾社區(qū)店（由海爾的經(jīng)銷商投資運營），青島社區(qū)店經(jīng)營體負責社區(qū)店的開拓、支持和指導。趙峰很熱情，說話語速很快，但在介紹產(chǎn)品時，偶爾會卡殼，在演示時，也不是太熟練。他不好意思地解釋道：“很長時間沒賣產(chǎn)品了，不太熟悉了。店員都比較忙，不好意思麻煩他們?！边@個細節(jié)，似乎可以作為海爾推行“人單合一”的一個縮影――在新的組織架構下，領導者應該做好服務，而非發(fā)號施令。

美國企業(yè)史專家錢德勒（alfreddupontchandlerjr.）曾提出一個著名的觀點――結構從屬于戰(zhàn)略。在推行“人單合一”的過程中，海爾集團的組織架構從以前的n層機構扁平化為三級架構，即三級經(jīng)營體架構。由傳統(tǒng)的“正三角”（即層級制），轉變?yōu)椤暗谷恰保ㄒ妶D1），并開始向完全扁平的“網(wǎng)狀組織”進化。

一級經(jīng)營體處于組織結構頂端，是經(jīng)營體的主體，這些經(jīng)營體直面用戶需求，為用戶提供解決方案；二級經(jīng)營體處于組織結構的中間，中高級營銷人才被稱為平臺經(jīng)營體，這些經(jīng)營體需要根據(jù)一級經(jīng)營體的需求，為其提供資源和流程支持；三級經(jīng)營體處于組織結構末端，被稱為戰(zhàn)略經(jīng)營體，數(shù)量最少，這些經(jīng)營體對內(nèi)負責協(xié)同，對外負責發(fā)現(xiàn)新的戰(zhàn)略機會。

從橫向上看，經(jīng)營體主要分為三類：研發(fā)類、用戶類和制造類。研發(fā)類經(jīng)營體（海爾稱之為型號經(jīng)營體）的任務主要是創(chuàng)造一流的產(chǎn)品資源，例如三門冰箱經(jīng)營體就是要開發(fā)出滿足某一類用戶需求的冰箱；用戶類經(jīng)營體的主要任務是創(chuàng)造用戶資源，例如縣網(wǎng)經(jīng)營體就負責一個縣的市場，企業(yè)會給縣網(wǎng)經(jīng)營體提供相關資源，但它要對創(chuàng)造用戶的需求負全責；制造類經(jīng)營體（海爾稱之為線體經(jīng)營體）的主要任務是模塊化供貨，例如生產(chǎn)符合三門冰箱經(jīng)營體要求的產(chǎn)品。

在傳統(tǒng)企業(yè)，是層層下達指令，層層上報匯總（官僚制）。而海爾希望通過“倒三角”來進行顛覆性的改變――員工從聽命領導轉變?yōu)閱T工和領導一起聽命于用戶；領導從給員工下指令轉變成為了滿足用戶需求為員工提供資源。

如今，海爾人單合一的組織變革正在從倒三角進一步向節(jié)點閉環(huán)的網(wǎng)狀組織進化。在網(wǎng)狀組織中，每個自主經(jīng)營體都是創(chuàng)造用戶價值的節(jié)點，沒有級的界限，只有同一目標下支撐目標的不同維度。在海爾網(wǎng)狀組織的探索中，原來的二級不再作為一個“級”存在，而是與一級融為一體，共同為用戶創(chuàng)造價值。

讓在前線的人做決策。

在現(xiàn)代戰(zhàn)爭中，一線士兵不僅僅是一個端著槍往前沖的戰(zhàn)士，而是一個信息化的終端。一旦發(fā)現(xiàn)敵情，可以自行決策，并將信息傳達到信息中心，從而得到支援和響應。海爾也希望通過組織變革實現(xiàn)這個目的――讓在前線的人做決策――從而快速對市場和用戶做出響應。

在海爾2000多個自主經(jīng)營體中，一級經(jīng)營體數(shù)量最多，占到90%以上。這些經(jīng)營體類似于神經(jīng)末梢，可以快速感知用戶的變化和需求。

中國幅員遼闊，不同地區(qū)和不同層次的消費者，其需求和消費習慣差異極大。縣網(wǎng)經(jīng)營體就可以只負責一個縣的市場，把這個縣研究透，同時，它還可以把觸角進一步延伸到鎮(zhèn)、鄉(xiāng)甚至村。這樣，就可以深入把握本土化的需求。

2009年，海爾在四川省組建了第一個經(jīng)營體――冰箱農(nóng)村市場自主經(jīng)營體。在“家電下鄉(xiāng)”中，他們發(fā)現(xiàn)，政策有限價，但農(nóng)民也同樣需要一些高端冰箱。于是，他們倒逼流程和資源，在短時間內(nèi)打造出低價位、高性能的三門變溫冰箱，讓海爾冰箱在整個農(nóng)村市場實現(xiàn)了40％的高增長。

對于研發(fā)類和制造類的一級經(jīng)營體同樣如此，“開發(fā)什么樣的產(chǎn)品，只要把用戶說清楚了，市場機會和目標說清楚了，就可以馬上干，不需要梁總告訴我要開發(fā)什么樣的產(chǎn)品。他只會提出來，在哪個市場可能有什么機會我還沒有看到?！逼扬@開說。

自主經(jīng)營體：讓企業(yè)變小。

如何讓“大象”跳舞，是每個大型企業(yè)面對的難題。如前文所述，海爾采取的是“分身術”――把八萬多名員工劃分為2000多個自主經(jīng)營體。

在海爾，自主經(jīng)營體是企業(yè)組成的基本單元，每個人（包括張瑞敏）都必須在某個經(jīng)營體找到屬于自己的位置，否則，就是“冗員”。截止2012年3月，海爾共有2233個經(jīng)營體。其中，一級經(jīng)營體2108個，二級經(jīng)營體118個，三級經(jīng)營體7個。

經(jīng)營體的“自主”不僅體現(xiàn)在“三權”（決策權、用人權、分配權），還體現(xiàn)在整個組建和運行的過程。

經(jīng)營體的組建完全是從市場需求出發(fā)（外部市場或內(nèi)部市場）。如果需求消失，經(jīng)營體就會解體。不同經(jīng)營體之間，還會進行重組和兼并。

經(jīng)營體的目標也是由市場確定――通過分析客觀的用戶資源確定出在行業(yè)中具備第一競爭力的目標，而且目標還會隨市場的變化而進行動態(tài)優(yōu)化。例如，在論證2012年目標之前，趙峰對青島市的用戶資源進行了詳細的排查。他把社區(qū)用戶分為新婚用戶、新居用戶、保障房用戶、以舊換新用戶和企業(yè)用戶五類，并對每類用戶進行了分析。例如，以舊換新用戶（添一件換一件），按更新率算，就是近十萬戶，按青島社區(qū)店計劃實現(xiàn)的占有率，就可以就算出需要服務多少以舊換新用戶，再根據(jù)每戶的平均消費金額，就可以算出此類用戶的銷售額。最終，趙峰提出，2012年，青島社區(qū)店經(jīng)營體擬實現(xiàn)的凈銷售額可以是2011年2倍。

自主經(jīng)營體是一個開放的平臺，每個人都擁有進入的機會。為了搭建公平的機制，海爾采取的是競單和官兵互選。

首先，要確定經(jīng)營體長。每個人都可以公開競聘，能否應聘成功，依靠的是“三預”（為實現(xiàn)目標甚至超額完成目標，而制定的方案）。其次，再確定其他成員。和經(jīng)營體長一樣，每個崗位，同樣是公開競聘，想競聘成功，靠的同樣是“三預”，崗位人選由經(jīng)營體長和評委委員會共同確定。

在運行的過程中，如果經(jīng)營體未達成預定目標，而經(jīng)營體成員認為是負責人領導不力，就可以啟動“罷免程序”，重新選擇經(jīng)營體長。反之，經(jīng)營體長也可以決定淘汰某位成員。

如何避免因人員變動而帶來的損失？海爾采用的是“鯰魚機制”，即經(jīng)營體長必須有備選。通常，“鯰魚”是競聘的落選者，但能力和素質都很好，可以擔任經(jīng)營體長。“鯰魚”也會進入經(jīng)營體，承擔某項工作。而經(jīng)營體長的責任之一，就是要培養(yǎng)好“鯰魚”，使其隨時可以接任，否則，經(jīng)營體長就是不合格的。除了經(jīng)營體長，其他關鍵崗位同樣也必須有“鯰魚”。

但是，罷免經(jīng)營體長，也并不意味著“鯰魚”就一定能夠上位。“鯰魚”還需要和其他競聘者進行pk，這些競聘者來自“人才漏斗”，即fu有機體（承擔人力資源、財務等職能的經(jīng)營體）搭建的人才蓄水池。在蓄水池中，既有來自外部的人員，也有海爾內(nèi)部的人員，這些人員經(jīng)過fu有機體的遴選，可以供經(jīng)營體選用。

雙向協(xié)同：每個人都為用戶負責。

2011年以前，中國三四級市場用戶喜歡“三天一度電”的兩門冰箱，而非三門冰箱。三門冰箱經(jīng)營體發(fā)現(xiàn)，原因主要在于耗電量的差異。

為了創(chuàng)造在三四級市場的三門冰箱用戶資源，2011年2月，三門冰箱經(jīng)營體與市場經(jīng)營體簽訂了包銷合同（相當于市場經(jīng)營體買入產(chǎn)品）。

在用戶驅動下，以及二級平臺的支持下，三門經(jīng)營體整合專家資源，在4月底就開發(fā)出三天一度電的三門冰箱。

為了保證三天一度電的三門冰箱能夠及時交付，線體經(jīng)營體在新產(chǎn)品企劃初就將以前生產(chǎn)的一些問題和市場反饋信息整理出來，與企劃、研發(fā)團隊一起推進。為了提供足夠的產(chǎn)品資源，線體經(jīng)營體在青島、合肥、貴州規(guī)劃出三條線來承接，并鎖定4月中旬就要生產(chǎn)交付的目標。

由于引入了專家團隊以及三類經(jīng)營體的協(xié)同一致，新產(chǎn)品上市只用了3個月（通常是8個月上市一款新產(chǎn)品），大大縮短了對市場的響應時間。三天一度電的三門冰箱上市當月銷售5.9萬臺，7個月銷售近50萬臺，為用戶創(chuàng)造了價值，三類經(jīng)營體也分享到了自己的增值。

這是一個不同經(jīng)營體之間典型的合作過程。海爾希望能通過雙向協(xié)同（橫向協(xié)同和縱向協(xié)同），來實現(xiàn)不同部門都為用戶負責的機制（見圖2、圖3）。

在之前，為打破職能部門各自為政的弊病，海爾曾嘗試過矩陣式組織結構（目前，很多大型企業(yè)都采取的組織結構），但也只是適用于那個階段，隨著企業(yè)發(fā)展和市場變化，組織結構不得不再優(yōu)化。張瑞敏認為，矩陣管理設想得很好，縱橫之間都協(xié)調起來。但是，不管是縱向還是橫向，各自的目標并不一致，還是只對自己的目標負責，因此永遠也統(tǒng)一不起來：“一定要用這共同的目標把所有人捆在里頭。否則，這個網(wǎng)根本建不起來，它一定是到處是破口?！?/p>

因此，海爾決定將企業(yè)建成網(wǎng)狀組織，每個經(jīng)營體都是一個節(jié)點，不同經(jīng)營體通過支持和合作建立聯(lián)系。更重要的是，產(chǎn)生聯(lián)系的經(jīng)營體，目標是一致的，都要為用戶負責。“分享價值的時候，大家都有份；倒霉的時候，大家一塊倒?！睆埲鹈粽f。

還要考慮企業(yè)戰(zhàn)略，假如我們是做高端，那么高端產(chǎn)品肯定是重點傾斜的方向?！绷硗猓獜娬{“事前”，每個經(jīng)營體都需要通過“三預”來爭取資源，并通過服務協(xié)議的形式，把所需資源提前溝通好?！安皇侨撕腿艘?，而是通過預案和預算。”蒲顯開說。

“倒三角”之難。

一個人是直立的，現(xiàn)在要讓他倒立，而且還要往前走，這是一件很難的事情。人是如此，企業(yè)同樣是如此，更何況是擁有八萬多名員工的海爾。

張瑞敏曾表示，這涉及到“面子”，還涉及到利益，但一定要改。對于海爾這個龐然大物，要想真正“倒立”，需要觀念上的革新，需要突破一個又一個“技術性”的難題，還需要進行制度創(chuàng)新。

趙峰給我們講述了他和二級平臺合作的故事。2011年，二級平臺要和青島社區(qū)經(jīng)營體簽訂服務協(xié)議，個別經(jīng)營體似乎還是走過場?！皡f(xié)議不能放在那兒睡覺吧？”趙峰專門找了個鐵柜子，把所有簽字的文件都放起來――以備出現(xiàn)問題后討個說法。2012年初，又要簽訂協(xié)議，在三級平臺負責機制設計的謝局志表示，怎么簽，簽什么內(nèi)容，由趙峰和二級平臺談，他只堅持一條：只要一天不簽合同，所有相關的員工都沒有用戶價值?！叭缓?，大家都急了，都拿著合同來找我，你想要什么就說吧?！壁w峰說。

如今，為了能實現(xiàn)協(xié)同，海爾把不同經(jīng)營體和個人的利益捆綁在了一起。例如，柳亞平是冰箱fu有機體的負責人，為8個冰箱經(jīng)營體提供支持，他的收入會和8個冰箱經(jīng)營體的業(yè)績掛鉤。此外，一個人是否做好本職工作，需要和他產(chǎn)生聯(lián)系的不同維度的人去評價。

在“倒三角”中，一級經(jīng)營體需要很多二級經(jīng)營體提供支持，海爾內(nèi)部稱之為“連線”。在最初，一級經(jīng)營體需要連很多線，非常繁瑣。于是，海爾采取“打包”的方式，把一些部門進行合并，提供一站式服務。例如，企業(yè)原來的職能部門（fu），包括戰(zhàn)略(cs)、財務(fin)、人力(hr)、流程系統(tǒng)創(chuàng)新(psi)、法務(leg)等，被合并為fu有機體，為一級經(jīng)營體提供一站式服務。這類似于去醫(yī)院看病，不需要經(jīng)歷掛號、診斷、付款、取藥等一系列環(huán)節(jié)，而是在一個窗口就能搞定。目前，海爾希望其他提供資源的部門，也能夠“打包”，“現(xiàn)在需要連17條線，還是有一些繁瑣，希望能更簡化一些?！崩顣苑逭f（經(jīng)營體的縱橫連線見圖3）。

此前，海爾曾嘗試過內(nèi)部交易，但遇到了很大的阻力。每個經(jīng)營體都想把自己產(chǎn)品或服務的價格定得很高，導致矛盾重重。更重要的是，如果某個項目或產(chǎn)品沒有實現(xiàn)盈利，這種“交易”的意義何在？為解決這一問題，海爾采取的是“事前簽約”，中高級營銷人才不同經(jīng)營體在年初，根據(jù)年度目標，需要明確提供的資源、流程以及相應的費用。另外，就是把支付的權力交給經(jīng)營體，經(jīng)營體擁有支配權，但因為采取的是“超利分成”，所以，經(jīng)營體自身會衡量一筆錢是否花得合適，而不需要“領導”去監(jiān)管?！爸辽俦容^好地解決了之前進行內(nèi)部交易時產(chǎn)生的很多矛盾?！睆埲鹈粽f。

當然，內(nèi)部交易也不能就此止步。目前，為了發(fā)揮整體效應，在一些事情上，海爾采取的還是“分享”的機制。例如，如果三門冰箱經(jīng)營體研發(fā)出一項新技術，三門冰箱經(jīng)營體可以先使用，隨后，其他經(jīng)營體也可以無償使用。在海爾的規(guī)劃中，自主經(jīng)營體要向3.0（虛擬公司）邁進，如果按照虛擬公司的方式運轉，類似技術專利的貢獻，是否可以“買賣”？一級經(jīng)營體的業(yè)績離不開二級經(jīng)營體的支持，如果一級經(jīng)營體的業(yè)績遠超于預期，二級經(jīng)營體的價值應該如何衡量？此外，樣板經(jīng)營體的做法，能否被其他經(jīng)營體復制并優(yōu)化？“人單合一”能否跨越文化差異，被其他國家的海爾人接受？這都是海爾準備進一步探討的課題。

戰(zhàn)略損益表：

讓理念照進現(xiàn)實。

和海爾人交流工作，他們通常會拿出一張表來說事，這張表就是戰(zhàn)略損益表，每個經(jīng)營體甚至每個員工都有一張戰(zhàn)略損益表。

好的管理模式一定需要好的管理方法和工具，否則就是空談。而戰(zhàn)略損益表就是讓“人單合一雙贏”模式落地的管理工具。

戰(zhàn)略損益表一共有四個象限，依次告訴員工：用戶價值主張是什么？誰來創(chuàng)造用戶價值？創(chuàng)造用戶價值的流程是什么？從人單酬切入看流程是否閉環(huán)優(yōu)化？（見表1）。國外學者研究戰(zhàn)略損益表的思路和內(nèi)容后，把四個象限的第一個字母挑出來，正好組成“zeus”（宙斯），因此將其稱為宙斯模型。

第一象限代表用戶資源，它需要明確用戶是誰？價值主張是什么？能否算贏？本質是要與用戶零距離。為了回答這三個問題，需要明確戰(zhàn)略定位、戰(zhàn)略機會、戰(zhàn)略路徑、戰(zhàn)略目標、資源支持和三預保障。

第二象限代表人力資源，指的是創(chuàng)造用戶價值的自主經(jīng)營體。經(jīng)營體在成立后，需要不斷升級。通過靜態(tài)優(yōu)化、動態(tài)優(yōu)化、持續(xù)優(yōu)化等手段，來實現(xiàn)市場競爭力從低于行業(yè)水平到超越對手，再到第一競爭力。

第三象限代表預實零差，指的是創(chuàng)造用戶價值的流程。這個象限的任務是關閉業(yè)務執(zhí)行中的差距（即“關差”），中高級營銷人才做到“日清日高”（今天完成的事情必須比昨天有質的提高，明天的目標必須比今天更高）。

第三象限代表閉環(huán)優(yōu)化，即從“人單酬”的結果來檢查和分析，前三個象限的工作是否到位。

讓理念落地。

這是一張看似普通的表，但同時又是一張神奇的表。通過戰(zhàn)略損益表，每個經(jīng)營體都可以明確為誰干、誰來干以及怎么干，最后，再通過“人單酬”來分享自身創(chuàng)造的價值。

2012年4月，fu有機體對青島社區(qū)店經(jīng)營體的“人單酬”進行了分析。他們發(fā)現(xiàn)，從“單”的角度看，工程經(jīng)理陶路的完成率只有70%（青島社區(qū)店經(jīng)營體整體的完成率已超過了100%），從“酬”的角度看，陶路只拿到了75%。可以判定，工程業(yè)務已經(jīng)成為青島社區(qū)店經(jīng)營體的短板。而陶路沒有百分之百拿到酬，既是個人的損失，也是二級平臺的損失（通過機制平臺，讓一級經(jīng)營體成員掙足酬，是二級平臺的“單”），fu有機體必須協(xié)助陶路，進行“關差”（彌補差距）。

通過分析，fu有機體發(fā)現(xiàn)，主要問題是陶路的執(zhí)行能力不足，整體的培育也存在一些問題，因此造成了其達成訂單的能力有差距。

青島社區(qū)店經(jīng)營體和fu有機體決定給陶路一個月的觀察機會，并給予相關協(xié)助，但還是效果不明顯，于是陶路被降職。針對工程經(jīng)理這一職位，又重新進入內(nèi)部“三預”的pk，最終，之前在二級平臺就職的梁書永pk成功，2012年4月，進入青島社區(qū)店經(jīng)營體擔任工程經(jīng)理一職。

通過人員的置換優(yōu)化，青島社區(qū)店經(jīng)營體又重新對工程這條線的競爭力進行了梳理，包括戰(zhàn)略定位、戰(zhàn)略路徑等。目前，工程板塊業(yè)績的完成率已經(jīng)達到96%，基本趕上了青島社區(qū)店經(jīng)營體整體的完成率。

戰(zhàn)略損益表vs傳統(tǒng)損益表。

眾所周知，傳統(tǒng)企業(yè)都有三張表，即損益表、資產(chǎn)負債表和現(xiàn)金流量表。海爾認為，兩者有本質的不同。

其一，傳統(tǒng)損益表（主要內(nèi)容是，收入減去成本和費用等于利潤）以數(shù)字損益為導向，只有冷冰冰的數(shù)字，而戰(zhàn)略損益表則是以用戶價值為導向。以用戶價值為導向克服了傳統(tǒng)損益表只知是什么而不知為什么的問題。因為傳統(tǒng)損益表當中數(shù)字相互之間的邏輯關系很清楚，但數(shù)與人之間卻沒有關系，即不能從差的數(shù)中找到其人為的因素。

其二，從原來企業(yè)一張總的大表變成兩千多個經(jīng)營體各有一張戰(zhàn)略損益表。每個自主經(jīng)營體各自為自己的用戶創(chuàng)造價值，不僅形成整體效應，還避免了濫竽充數(shù)的問題。

其三，傳統(tǒng)損益表是事后分析，戰(zhàn)略損益表是事前算贏。每個企業(yè)都會進行經(jīng)濟活動分析，但分析的都是過去的數(shù)據(jù)，已經(jīng)木已成舟。而海爾要求事先算贏，分析的是為達到目標應做什么工作。

海爾的戰(zhàn)略損益表吸引了美國管理會計師協(xié)會（ima）的關注與合作。通過研究，ima認為戰(zhàn)略損益表和傳統(tǒng)損益表最大的不同是關注了表外資產(chǎn)（主要指人力資本和無形資產(chǎn)，如企業(yè)文化），中高級營銷人才是對管理會計的重大革新。

讓每個人成為自己的ceo。

走進海爾中心大樓，數(shù)條紅色條幅從頂層懸落至大廳，十分壯觀，其中一條又格外引人注目，上面的字是：每個人都是自己的ceo。

張瑞敏表示：“我們現(xiàn)在只是搭建一個平臺，搭建各種各樣的平臺。你的能力，你的作用大不大，就看搭建這個平臺能不能讓這些人充分發(fā)揮作用?！?/p>

在和《管理學家》進行交流時，他的一個比喻令人印象深刻：“員工如沙。在過去，就是要攥住他，攥的他沒有發(fā)展余地。然后，他會從你的指縫中漏出來?，F(xiàn)在這個平臺，相當于你把巴掌伸平了，上面還有這么多的沙子，這些沙子肯定比你攥起來的時候要多。但是，每一粒沙子和其他沙子之間一定要黏在一起。黏在一起后，他自己會有空間，自己會發(fā)展。而且，你不用擔心它會掉下去。因此，我們就是搭建這個平臺，而不是想著如何去控制他?！?/p>

張瑞敏表示，海爾的“人單合一”就是要把每個人都解放出來，包括基層的員工：“我們對這種機制的探索差不多有十年的時間，之所以鍥而不舍，就是我始終堅信它一定會行，只要能把每個人都解放出來。人性從最根本上，就是希望在物質方面能夠多得，在精神方面，把自己的名字變成牽頭。”

張瑞敏認為，只要能把平臺搭建好，即是完成使命，面對經(jīng)營體負責人培養(yǎng)的問題，他的回答有些“殘酷”：“這個思維還是‘正三角’的思維，如果還想著怎么去管理它，還不如不要這2000多個經(jīng)營體，因為管理起來更難了。實際上，企業(yè)應該是一個網(wǎng)，這張網(wǎng)里，每個經(jīng)營體只不過是一個節(jié)點而已。這個節(jié)點能不能生存，能不能做好，根本與我無關。不是我去任命，不是我去給你定義你好不好。既然是一個結點，如果不能在這個結點上站住，被淘汰就是必然的。我們探索了很多機制，比如競單上崗、官兵互選，你能不能到這個結點不是任命，是自己競上來的，而且是和別人爭來的，你干不好，‘兵’就可以把你選下去。它完全是一種平臺式的，而不是任命式的。所以，我根本不管這2000個人是誰，在某種意義上，它只是一個符號而已，我只是給你創(chuàng)造一個平臺。如果你有能力有意愿，可以創(chuàng)造你的價值而已。”

高崴認為，“人單合一雙贏”模式的一個核心價值點在于，它有一個前提的判斷――物質激勵不可能永遠持續(xù)。不管多大的物質激勵，人本身的主觀能動性總會停止。必須要抓住每個人內(nèi)心里的，愿意自我實現(xiàn)、自主管理的本能需求。

蒲顯開把“人單合一”比作交響樂：“在海爾這個大平臺下，你有機會，而且有很多平臺給你支持。就像交響樂，在指揮家的指引下，大家都在每一個點上自己合拍，在前進。上次跟日本三洋的人交流，他說物質激勵永遠解決不了不滿意，只能解決他的抱怨，我挺認同。”

趙峰則用特別通俗的話詮釋了他對“人單合一”的理解：“‘倒三角’就是每個人愿意去干的機制。如果能讓員工激發(fā)出最大的能動性，你就是最厲害的?！?/p>

做時代的企業(yè)。

海爾宣稱，在互聯(lián)網(wǎng)時代，海爾要實施兩個轉型：一是企業(yè)轉型，要從“賣產(chǎn)品”轉變?yōu)椤百u服務”；二是商業(yè)模式轉型，要從傳統(tǒng)商業(yè)模式轉變?yōu)椤叭藛魏弦浑p贏”模式。

時代變了，企業(yè)就要變――這是張瑞敏和海爾人的邏輯。他曾表示：“被奉為百年經(jīng)典的管理模式，漸已失靈于互聯(lián)網(wǎng)時代，脫離迷津的唯一出路在于破壞性創(chuàng)新。”

1984年，從一家瀕臨倒閉的集體小廠起步，海爾已經(jīng)28歲了。海爾人把自身發(fā)展總結為四個階段（每7年一個階段）：名牌戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略、國際化戰(zhàn)略、全球化品牌戰(zhàn)略。海爾人認為，在每個階段，和一般企業(yè)相比，海爾走的都是差異化的戰(zhàn)略，也踩對了節(jié)拍。

在互聯(lián)網(wǎng)時代，海爾走對了嗎？

張瑞敏還是保持了“永遠戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，如履薄冰”的態(tài)度：“在適應互聯(lián)網(wǎng)時代的管理模式上，小企業(yè)做得比較多，但是這種幾萬人的大型企業(yè)很少。全世界沒有一個成熟的模式，只能自己來探索，挑戰(zhàn)真的是很大，并不排除可能會毀于一旦?！?/p>

但他同樣有雄心：“目前，已經(jīng)到了中國企業(yè)必須探索互聯(lián)網(wǎng)時代的管理理論、管理思想和管理工具的時候。因為此時，真正地可以說大家都在一個起跑線上，這是一個非常大的挑戰(zhàn)，但是，又是一個非常大的機遇。”

學習海爾管理心得體會簡短篇四

海爾精神是指海爾集團創(chuàng)始人張瑞敏在公司的發(fā)展過程中提出和實踐的一種企業(yè)文化和經(jīng)營理念。這種精神強調創(chuàng)新、創(chuàng)業(yè)、自主、戰(zhàn)略的理念，旨在激發(fā)員工的創(chuàng)造力和潛力，促進企業(yè)的快速發(fā)展和成功。通過學習海爾精神，我深刻領悟到了它的內(nèi)涵和意義。以下是我對學習海爾精神的心得體會。

學習海爾精神使我認識到創(chuàng)新是企業(yè)永恒的命題。海爾精神強調創(chuàng)新，提出“有創(chuàng)新，才有機會”的觀念。只有通過創(chuàng)新，企業(yè)才能跟上時代的步伐、適應市場的變化。創(chuàng)新不僅僅是技術上的創(chuàng)新，更是思維模式、管理方式上的創(chuàng)新。海爾精神還鼓勵員工創(chuàng)業(yè)，積極主動地承擔責任和風險。只有具備創(chuàng)新精神和創(chuàng)業(yè)意識的企業(yè)才能保持競爭力。

學習海爾精神讓我了解到海爾強調的不僅僅是商業(yè)成功，更是企業(yè)和員工的價值觀念。海爾精神推崇自主，強調員工的主動性和自律性。海爾倡導員工主動思考、自我管理、持之以恒地追求目標。海爾精神追求戰(zhàn)略價值，要求企業(yè)能夠按照長遠的戰(zhàn)略進行決策和行動。海爾精神還注重團隊合作和共同奮斗的價值觀。海爾強調員工之間的互動、協(xié)作和相互學習，使企業(yè)的能力和機會不斷擴展。

學習海爾精神需要一定的方法和策略。首先，要通過學習海爾精神的理論知識來了解其內(nèi)涵和意義?？梢酝ㄟ^閱讀相關的書籍和資料，參加培訓課程等方式來進行學習。其次，要將海爾精神與自己的實際工作相結合，找到適合自己的方法和策略?？梢酝ㄟ^參加團隊活動、主動承擔責任、提出創(chuàng)新的建議等方式來積極應用海爾精神。最后，要與他人共享學習經(jīng)驗，通過交流和合作來不斷提高自己的理解和應用能力。

通過學習海爾精神，我深刻體會到了創(chuàng)新的重要性。只有不斷創(chuàng)新，企業(yè)才能立于不敗之地。同時，我意識到了自主和責任的重要性。作為員工，我們不能等待別人給我們機會，需要積極主動地爭取和創(chuàng)造機會。而自發(fā)展來說，只有主動面對困難和挑戰(zhàn)，才能不斷成長。團隊合作和共同奮斗也是學習海爾精神的重要體驗，只有通過團隊的力量，才能實現(xiàn)更大的目標。

學習海爾精神對我產(chǎn)生了深遠的影響和重要的啟示。首先，它讓我意識到學習是一輩子的事情。只有不斷學習，我們才能適應社會的變化和要求。其次，它激發(fā)了我的創(chuàng)新意識和創(chuàng)業(yè)精神。只有持續(xù)創(chuàng)新和創(chuàng)業(yè)，我們才能有機會獲得成功。最后，學習海爾精神也提醒我要不斷提高自己的團隊合作和溝通能力。只有和他人共同協(xié)作，我們才能實現(xiàn)更大的成功。

總結起來，學習海爾精神是一項持久而充實的過程。通過學習海爾精神，我們能夠更好地理解和應用它的價值觀念和原則。只有不斷學習和實踐，我們才能真正體會到海爾精神的深刻內(nèi)涵和積極影響。相信通過學習和實踐，我能夠在今后的工作和生活中更好地發(fā)揮自己的潛力，追求更高的目標和成功。

學習海爾管理心得體會簡短篇五

海爾學習培訓是我在職場成長過程中不可或缺的一部分。在這個信息時代，持續(xù)學習和成長已經(jīng)成為每個人都應該具備的素養(yǎng)。海爾學習培訓以其獨特的方式和深入淺出的內(nèi)容，給予我了很多獨特的體驗和收獲。本文將分享我在海爾學習培訓過程中獲得的心得體會。

第二段：精心設計的學習內(nèi)容。

海爾學習培訓的內(nèi)容設計非常精心，從基礎知識到先進技能的培養(yǎng)，覆蓋了我們在工作中所需的各個方面。他們不僅提供了專業(yè)的教材和課程，還提供了大量的實踐機會，讓我們在實際工作中學以致用。在學習過程中，我們遇到的問題可以隨時得到解答，這使得我們能夠更好地理解和掌握所學知識。

第三段：積極互動的學習氛圍。

海爾學習培訓注重培養(yǎng)學員之間的互動和合作精神。在培訓班上，我們被鼓勵參與小組討論，分享自己的觀點和經(jīng)驗。通過與其他學員的交流，我不僅加深了對問題的理解，還結交了一些志同道合的伙伴。這種積極的學習氛圍讓我感受到自己在一個團隊中的重要性，同時也激勵我不斷學習和進步。

第四段：全方位的個人發(fā)展。

除了專業(yè)技能的培養(yǎng)外，海爾學習培訓還關注我們個人的全方位發(fā)展。他們組織了各種身心健康相關的活動，如瑜伽課程和戶外拓展。這不僅讓我們身心愉悅，更增強了我們的團隊合作意識和執(zhí)行能力。此外，他們還鼓勵我們主動參與社交和公益活動，幫助我們拓展人際關系和增加社會責任感。這種全方位的培養(yǎng)讓我不僅成為一名優(yōu)秀的員工，還成為了一個有社會責任感的成年人。

第五段：持續(xù)學習的動力與收獲。

通過參與海爾學習培訓，我收獲了很多寶貴的經(jīng)驗和知識。其中最重要的是，我學會了如何持續(xù)學習并不斷改進自己。每次學習都讓我不斷反思和總結，發(fā)現(xiàn)自己的不足并努力彌補。這種不斷進步的心態(tài)讓我在職場中保持了競爭力，成為了同事和領導們眼中的可靠人才。此外，我還意識到持續(xù)學習和成長是一種樂趣和責任，我將繼續(xù)保持學習的動力，不斷提升自己。

總結：

海爾學習培訓給予我了非常寶貴的機會和資源，讓我在工作和個人發(fā)展中取得了顯著的進步。通過精心設計的學習內(nèi)容、積極互動的學習氛圍以及全方位的個人發(fā)展，我在海爾學習培訓中收獲了很多成果和快樂。持續(xù)學習的動力和收獲，使我在職場中能夠不斷成長并取得更大的成功。我將把這些寶貴的經(jīng)驗運用到日常工作中，不斷努力提升自己，為海爾的發(fā)展貢獻力量。

學習海爾管理心得體會簡短篇六

近年來，海爾在企業(yè)文化創(chuàng)新方面，將兩個文明建設做到了有機結合，形成了相互依存、共同發(fā)展的格局，海爾已發(fā)展成為世界第四大白色家電制造商，成為中國電子信息百強之首，成為現(xiàn)代企業(yè)的典范。

2月26日至27日，在公司組織和領導的帶領下赴青島海爾集團參觀學習，通過身臨其境，現(xiàn)場感受了海爾的企業(yè)文化創(chuàng)新，一進園區(qū)，就感到了一種生機勃勃的景象，里每個人都很忙碌，都那么井井有條。這里的環(huán)境讓人一點也感覺不到是走進了一個工廠，而是像公園一樣，讓人感覺很舒適也很輕松。下面談一談學習海爾企業(yè)文化的感想。企業(yè)文化是指企業(yè)在市場經(jīng)濟的實踐中，逐步形成的為全體員工所認同、遵守、帶有本企業(yè)特色的價值觀念。經(jīng)營準則、經(jīng)營作風、企業(yè)精神、道德規(guī)范、發(fā)展目標的總和。通過對海爾的企業(yè)文化的學習，我認識到企業(yè)文化的核心內(nèi)涵就是要以人為本。

在海爾，真正做到了“以人為本”，使員工對企業(yè)產(chǎn)生了強烈的歸屬感，員工從愿意跟著企業(yè)工作，變成自己為自己工作，將自己當作企業(yè)的一部分，個人與企業(yè)命運緊緊相連，不可分割。在這里我們看不到太多的宣傳牌板，他們對員工的宣傳教育主要是通過海爾大學教育基地加以灌輸。每個海爾員工都要根據(jù)工作的分工不同進行不同程度、不同類型的海爾思想、海爾觀念、海爾文化的灌輸，不斷地布道，讓員工認識到優(yōu)秀的產(chǎn)品是由優(yōu)秀的人生產(chǎn)出來的，使員工接受企業(yè)文化，把員工自身價值的體現(xiàn)和企業(yè)目標的實現(xiàn)結合起來。

海爾的以人為本體現(xiàn)在兩個方面，一方面是在管理上，海爾為員工創(chuàng)造了一個與企業(yè)共同發(fā)展的機制，為員工搭建舞臺，提供機會。集團各企業(yè)都根據(jù)實際情況制定自己的管理。

規(guī)章制度。

使嚴格的規(guī)章制度覆蓋整個集團企業(yè)。這種機制使每位員工都能夠找到一個發(fā)揮自己才能的位置。海爾創(chuàng)造的是這樣一種文化氛圍——你干好了就會得到正激勵與尊重;同樣干得不好會受到負激勵。這種機制可以不斷地為企業(yè)發(fā)展催生新人才將企業(yè)的創(chuàng)造性保持下去。用人機制是根本但是僅有嚴格的機制也難以長期留住優(yōu)秀人才。因此另一方面海爾還提倡“創(chuàng)造感動”把員工當作主體一切以人為中心讓員工有當家作主的感覺在企業(yè)內(nèi)部營造一種尊重人、信任人、關心人、理解人的文化氛圍。海爾企業(yè)文化最核心的部分就體現(xiàn)為對人的尊重。海爾講究對待員工要“三心換一心”：解決疾苦要熱心批評錯誤要誠心做思想工作要知心用這“三心”換來職工對企業(yè)的鐵心。

海爾集團以高效的精細化管理、優(yōu)良的產(chǎn)品、優(yōu)質的售后服務，打開了國內(nèi)國際市場，贏得了良好的社會信譽，被譽為“海爾現(xiàn)象。”它的成功秘訣就在于“精”和“細”。海爾集團從領導決策、管理制度、人才的運用等方面都體現(xiàn)著精細化的管理方式。在參觀的過程中，給我印象最深的當屬海爾的“6s”大腳印。海爾每個班組的工作現(xiàn)場，都有一幅60平方厘米、紅框、白芯、印一雙綠色大腳印的圖案，站在上面，能夠看到一幅寫有“整理、整頓、清掃、清潔、素養(yǎng)、安全”的醒目標牌，因此被稱為“6s大腳印”，即6s自檢站。每天班后會上，車間班長站在“6s大腳印”上，總結當天的6s工作，批評表現(xiàn)較差的員工，表揚表現(xiàn)好的員工。優(yōu)秀員工對當天的工作進行小結，介紹自己的創(chuàng)新經(jīng)驗和做法，共同提高。聽完講解員對海爾集團實施“6s大腳印”法的介紹后，我感到像海爾這種企業(yè)之所以能夠取得今天的成績，是因為他們每一名員工的工作態(tài)度和對工作細節(jié)的重視。

這次青島學習之行的收獲是很大的，通過海爾資深培訓師系統(tǒng)全面地生動講解，親臨管理、生產(chǎn)現(xiàn)場的切身感受，使我們最直觀、最真切地感受到海爾的oec管理已經(jīng)融入了他的企業(yè)文化，一種看似無形卻無處不在的文化底蘊和內(nèi)含沖擊著我們的視覺、聽覺與觸覺，帶給我們思考的靈感。每一個企業(yè)都有其獨特的行業(yè)特性與歷史背景，所形成的企業(yè)文化也各不相同，企業(yè)文化不能照搬，但海爾企業(yè)文化的建設經(jīng)驗卻是值得我們借鑒與學習的。我深刻的覺得在創(chuàng)新的同時，態(tài)度決定一切，細節(jié)決定成敗”，讓我們以更積極、更熱情的態(tài)度，更飽滿的工作斗志充實自己的每一天，做好自己的每一份工作!我非常高興有機會參加”青島海爾考察”培訓，此次培訓由曾在海爾公司任職七年的楊克明博士及王剛老師為我們系統(tǒng)地介紹了海爾公司高效執(zhí)行的企業(yè)文化、高績效的oec管理、sbu經(jīng)營與業(yè)務流程再造，并結合一些案例進行分析和總結，兩天的學習使我獲益良多，現(xiàn)將我的感受和心得與大家分享。

海爾核心價值觀—創(chuàng)新：

海爾員工人手一本《海爾企業(yè)文化手冊》。海爾企業(yè)文化分三個層次，最外層是物質文化，看得見，摸得著;中間層是制度行為文化，如規(guī)章制度等;最深層的是海爾精神文化。精神文化的核心是價值觀，而海爾的價值觀就是兩個字：創(chuàng)新。制度的東西可以學，但創(chuàng)新卻無法模仿。海爾的科研人員平均每個工作日開發(fā)1.3個新產(chǎn)品，每個工作日申請2.5項專利，是中國企業(yè)中獲專利數(shù)量最多的企業(yè)。海爾文化的這種創(chuàng)新，就是要最大限度地給每一位員工提供一個創(chuàng)新的空間。張瑞敏說，這種小改小革不僅僅產(chǎn)生多少效益，更在於員工所表現(xiàn)出的創(chuàng)新精神。在海爾，你甚至不用與員工交談，便可感受到使他們充滿活力的精神世界，平凡而機械的工作與遠大的目標緊緊聯(lián)系在了一起，變成為愉快的創(chuàng)造。員工們一簇簇創(chuàng)新的火花，匯聚成燃亮海爾事業(yè)征程的熊熊火炬。與許多企業(yè)相比較，海爾員工的收入并不高，但海爾員工創(chuàng)造性的工作熱情卻是別的企業(yè)無法相比的。靠什麼激勵員工們?nèi)ゲ恍笂^斗?海爾的決策者們說，靠的是“敬業(yè)報國，追求卓越”的海爾精神，靠的是用先進的企業(yè)文化，打造一個個奮斗目標。從當年創(chuàng)造中國冰箱的金牌，到今天努力躋身世界五百強，海爾人靠它振奮精神，戰(zhàn)勝自我，永遠創(chuàng)業(yè)，創(chuàng)新進取。

20xx年是公司“創(chuàng)新發(fā)展”年，創(chuàng)新就是突破原來的終點，創(chuàng)新就是高度的提升，創(chuàng)新就是挑戰(zhàn)極限，創(chuàng)新就是追求卓越，創(chuàng)新就是超越自我!創(chuàng)新是發(fā)展的前提和根本，企業(yè)的發(fā)展離不開創(chuàng)新。創(chuàng)新不是單純的方法和技術，要拓展到理念、戰(zhàn)略、結構、決策、流程、規(guī)范、機率以及信息系統(tǒng)和管理手段的密切結合上。只有企業(yè)的發(fā)展才能有我們個人的發(fā)展。

危機意識：海爾的生存理念：

“永遠戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，永遠如履薄冰”，更是給人一種強烈的憂患意識和危機意識，這成為海爾集團打開成功之門的鑰匙。想到了有可能做不到，但想不到絕對做不到，意識決定方法。沒有危機管理的意識，當然就不可能有危機管理的方法，因此說，沒有想法就沒有方法。古人講“居安思危”，“防患于未然”。

1985年，海爾集團總裁張瑞敏，當著全體員工的面，將76臺帶有輕微質量問題的電冰箱當眾砸毀，使員工產(chǎn)生了一種危機感與責任感，由此創(chuàng)造出了一套獨具特色的海爾式產(chǎn)品質量和服務，譬如“用戶永遠是對的”，“海爾賣的不是產(chǎn)品，而是信譽”，“真誠到永遠”等等。海爾的危機意識，已經(jīng)用一種企業(yè)文化固定下來了，融入到企業(yè)領導和每個員工的血液里面了，即便是再大危機，也難以動搖。張瑞敏的“大魚吃小魚，快魚吃慢魚，慢魚吃休克魚”既體現(xiàn)了一種經(jīng)營思想，同時也是一種危機意識。

有了意識，自然就會有想法，當然也不難找到方法。在非洲草原上，每當太陽升起的時候，獅子就知道一天的賽跑又開始了，對手還是跑的最慢的羚羊，要想活命，就必須在賽跑中獲勝，否則就會餓死;另一方面，羚羊的負擔也不輕，對羚羊來說，如果自己跑不過最快的獅子，就會被吃掉。在自然界，強如獅子之強，弱似羚羊之弱，可自然給它們所面對競爭和求生的挑戰(zhàn)都是一樣的，他們在優(yōu)勝劣汰，物競天擇的廣闊天地里，求生的欲望是一樣的，壓力也是一樣的。因此，對手說到底還是自己，要想逃避死亡追逐，首先要戰(zhàn)勝自己，就必須快跑，再快跑，因為稍一松懈，就會成為他人的戰(zhàn)利品，絕無重賽機會。不論你強如獅子，還是弱似羚羊，在競爭面前，在消費者面前都是一樣的，平等的，商界永恒的規(guī)律是“物競天擇、適者生存”，如果沒有危機意識，只有被淘汰的命運，你還敢懈滿嗎?因此，每當新的一天來臨，每個企業(yè)領導和員工都應該對自己說“生于憂患，死于安樂”，為了生存，還是“警惕吧”!

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學習海爾管理心得體會簡短篇七

當我們有一些感想時，寫心得體會是一個不錯的選擇，這樣就可以通過不斷總結，豐富我們的思想。那么心得體會怎么寫才恰當呢？以下是小編整理的赴海爾觀摩學習心得體會，歡迎大家分享。

赴海爾觀摩學習的三天，雖沒有立刻讓我們看到通向成功之路，但確實讓我們看到了海爾的成功之路，它的管理模式平凡中見奇跡，平淡中見成效，把每天簡單的事情做好了，把大家公認的非常容易的事情認真做好了，實現(xiàn)了張總裁所定義的“不簡單”和“不容易”，才有了今天不是傳奇勝于傳奇的海爾，海爾的市場觀、質量觀、管理觀、生存等理念震撼著每一位參觀者。我也從中領會了幾點。

那么，這說明了什么呢？說明了張瑞敏在治理企業(yè)時，順應了時代的潮流和市場的形勢。他深刻的掌握了我們老祖宗的治軍韜略。他把一切法則的基準點定位在了“人”字上。不只是盤活企業(yè)要看人，盤活市場也要看人。在企業(yè)里，關鍵的少數(shù)制約著非關鍵的多數(shù)。企業(yè)里最活躍的因素是人，而在人的因素中，中層以上管理干部雖是少數(shù)，卻在企業(yè)的發(fā)展中負有80%的責任，這就是張瑞敏和他的80/20理論的關建所在。從這里面我們不難看出，企業(yè)里人人可謂人才，但是少數(shù)管理人才的立志和多數(shù)實施人才的立本比例協(xié)調性，才是這個企業(yè)在競爭如此激烈的今天有沒有存在價值的關鍵。

謝謝！

學習海爾管理心得體會簡短篇八

學校管理的好壞，教學成績的多少，得益于學?？茖W管理、人文管理和創(chuàng)新意識，更得益于全體教師的精誠團結，無私奉獻，扎實工作。學校工作沒有小事只有實事，學校安全工作沒有大道理只有硬道理。我校把安全工作放在突出位置，思想上高度重視，行動上未雨綢繆，做到時時處處把安全記在心中，掛在嘴上，抓在手里，堅持教育與管理、治理與建設相結合，努力營造安全、穩(wěn)定、文明、健康、和諧的育人環(huán)境。

我校的且稱之為經(jīng)驗的一些做法或許都已經(jīng)是學校管理中可以叫“通識”、“常識”的了，思之良久確實找不到什么大的特色和亮點。以下所談權當班門弄斧一回，有不妥之處，敬請斧正。

真正理解它的還是用汗水和心血付之管理工作的人。我的體會是要做好教學常規(guī)管理就要改變那種“以管人為中心”的管理方式，代之以“以人為中心”的管理。現(xiàn)就我在西園中學從事學校管理的做法和體會與大家共同商榷。

1.創(chuàng)新管理理念，營造敬人重事守正求新的管理氛圍是前提。老師和學生是充滿靈感、有血有肉的人，我認為應更多地從思想上入手，加強對老師和學生的管理，創(chuàng)設寬松、和諧、團結的人際環(huán)境來促進教師更主動、積極地做好工作，促進學生更主動、自覺地去完成學習任務。而學校的內(nèi)部管理機制的優(yōu)化，關鍵在于張揚管理人性，讓教師安心、舒心、熱心、盡心的完成教育教學工作。所以我認為一個學校的管理要做優(yōu)，不在于校長的權力有多大，你的處罰有多重，關鍵還在于要以人為核心，提升學校的管理內(nèi)涵。

學校樹立“以教師為本”、“教師發(fā)展第一”的管理思想，努力營造“優(yōu)秀教師是西中寶貴財富”的輿論氛圍。踐行“尊重教育，和諧育人，為了學生的終身發(fā)展奠基”為主題的辦學理念，實行“敬人重事，方圓有度”的管理理念，對教師的人文管理充滿著濃郁的人性化、個性化色彩，讓每位教師在學校里生活好，學習、工作得更好，使其得到最大程序的發(fā)展和成功。學校領導真正做到人本管理，傾注溫暖的人文情懷，尊重教師、關心教師，營造民主和諧、人和政通的管理氛圍。人文管理使校長、教師和學生，形成了一個和諧、友誼、親切、融洽的教育共同體。把“讓每一個學生都揚起希望的風帆，讓每一個教師都體驗教育的樂趣，讓每一位家長都享受成功的喜悅之上”，成了學校和諧的共視。

學校管理的核心都是人，學校管理中要正視這種特性，在注重管理的科學化、有序化的同時，樹立人本主義的現(xiàn)代教育管理理念，進行民主管理。做到人人有事做，事事有人管;人人能做事，事事能做好;人人兢兢業(yè)業(yè)做事、事事認認真真做好;人人高興愉快和諧做事，事事高質高效低耗完成。要達到這一目標，就要靠以人為本，以人為核心的文化管理和人的極強的事業(yè)心來實現(xiàn)。要做到愛護人、關心人、尊重人、善用人、培養(yǎng)人、滿足人在精神和心理等方面的需求，培養(yǎng)集體精神和合作意識，這樣就是優(yōu)化了管理效能。

2、完善常規(guī)管理制度，用合理的制度來制約人，引導人，激勵人建立科學的評價制度。

首先，做好“五定”工作制。即：定崗、定員、定人、定工作量和定工作崗位職責。要進行充分的調查分析，減少管理層次、杜絕因人設崗;合理設定管理、教學、服務三大類型崗位的相對比例;根據(jù)崗位性質和人的思想覺悟、能力高低、性格特點等擇優(yōu)上崗，工作數(shù)量達到滿負荷，工作質量要高標準;崗位職責要具體且易操作和檢查。

其次要認真落實“五制”，即落實校長負責制、教職工聘任制、工作目標責任制、工作質量考核制和績效工資制。另外，還要建立規(guī)范的用人管事制度。有了合理的制度還要有正確執(zhí)行制度的干部，干部要做到“其身正，不令而行；其身不正，雖令不從”。讓全校師生心服口服，在日常工作中，反復提醒自己“公生明，廉生威”，并向全校教職工做出“承諾”，對中層干部提出“要求”。要求全體干部每周做好“一二三五十”的調研管理工作，上課或開展活動，學校只要有學生、教師，就要有中層以上校級干部。教學常規(guī)檢查過程教師、干部全部參與、全程參與，真正做到以人和事的客觀實際為依據(jù)，以公平、公正考核為準繩，事事面前人人平等，教學常規(guī)就容易落得實處。

3、制度管理與情感管理結合，用優(yōu)化的制度凝聚、約束教師學校的管理，說白了就是平衡不同層次教師的心態(tài)。必備的制度管理不可缺少，更重要的是推行人文管理。改革制度管理過于僵化、死板、苛刻，導致職工怨聲載道，影響教師情感，影響教學質量的問題。把“五心三情”貫穿于日常管理工作中，即對教師要真心呵護，誠心關懷，耐心扶助，細心體察，全心依靠，做到思想工作灌注情，物質激勵富于情，精神鼓勵含滿情。尊重教師的人格，尊重教師的工作和學習，關注每一個教師的情感，關心每一位教師的存在和價值。學校管理才能真正達到“管是為了不管”的境界，才能最大限度地調動廣大教師工作、學習的積極性、主動性和創(chuàng)新性，進而促進學校良好的教風、學風的形成和鞏固，達到教學常規(guī)管理的目的。

體驗農(nóng)村學校管理方方面面的苦楚，在實際工作中，著實感到有太多的困惑和無奈，校長工作的艱難，責任之重，壓力之大，所面臨的問題之多。近兩年來，無時無刻不為教育所迷，為安全所憂，為管理所困，為經(jīng)費所愁，為課改所惑。下面的話，也是管理者不得不說的情結。

1、常規(guī)管理中的問題。管理中實實在在感到老師們心里的不平衡。老教師、病教師的課改和小學教師課頭過導致教案備寫的問題。學校教師隊伍嚴重老齡化，這些老教師年齡老，資歷深，對教育教學缺乏興趣與動力，榮譽感不強，專業(yè)素質不高，積極性很難調動，如何激發(fā)教師內(nèi)在動力并使他們保持良好的心態(tài)去投入工作，都是困惑。

2、校長負責制和追究校長責任制的問題。

學校教師配備和調動，變動沒有一定的規(guī)矩和規(guī)則，校長沒有發(fā)言權。只能是給你什么人你校長就用什么人，這個人表現(xiàn)不好就是校長的責任。在管理上，哪個教師出了問題，校長負全責，校長就是泥水匠，抹平就是能力，擱平就是水平。對于學校的管理，必定會觸及少數(shù)人的利益，所以必定有人上告、信訪。校長的有限權力和無限責任之間存在著難言的矛盾。

3、新課改怎么做的問題。

教學質量的單一目標已經(jīng)成為對教師進行考核、評比、評價的一個重要指標，這就在無形中為教學涂上了一層功利的色彩。因此，實際科程設置就有了與規(guī)定不一致的方面，檢查時課表是“臨時抱佛腳”的產(chǎn)物。帶給校長的是理論與面對現(xiàn)實的無奈。

4、經(jīng)濟拮據(jù)，無力實行獎勤罰懶。

由于沒有額外資金來源，對表現(xiàn)較好的教師沒有資金去獎勵他們。這樣就不能很好的用物質刺激的辦法去調動教師工作的積極性。獎勵性績效工資只能在大鍋里找多少，教師工資校長說了不算，干好干賴，校長只能是靠一些精神鼓勵的辦法去讓干得較好教師得到一些心理滿足。

學校管理中的措施和想法。

教學質量是學校工作的生命線，提高教學質量是學校工作的出發(fā)點和歸宿。2014年教育局確定了“127”的教育工作思路，教育質量提升，辦好人民滿意的學校是工作重心。質量提升，過程是抓好“教學常規(guī)”，關鍵是教師“隊伍建設”。難管理的是具有活的思想的“人”。我們的管理工作主要是各方面相對成熟的成人和落實工作的措施第一，抓領導班子作風轉變。始終堅持以教育教學為中心，全力抓好教育質量提高工作。修定完善《學校領導工作和考核條例》，制定《西園中學落實中央八項規(guī)定轉變管理作風的要求》。實行干部民主測評制度，“一二三五十”的調研制度。培養(yǎng)一支群眾信得過、處理問題能力強、奉獻敬業(yè)、作風務實的行政工作隊伍。細化落實分管領導責任，強化職能責任意識，做到分工明確、團結協(xié)作，要深入畢業(yè)班課堂教學中，親自參與課堂教學研究，中層班子成員一學期聽課不少于30節(jié)；學校領導、教務處、教研室人員一學期聽課不少于30節(jié)。加強中途巡課，聘請家長聽課。要做好教師的思想工作，統(tǒng).一教師思想認識，多與教師交流、座談，在生活上予以關心，在工作上積極鼓勵，充分調動教師工作的積極性。同時，學校要做好后勤服務工作，搞好食堂管理，以適應他們在緊張學習中身體發(fā)展的需要。

學習海爾管理心得體會簡短篇九

我非常高興有機會參加”青島海爾考察”培訓，此次培訓由曾在海爾公司任職七年的楊克明博士及王剛老師為我們系統(tǒng)地介紹了海爾公司高效執(zhí)行的企業(yè)文化、高績效的oec管理、sbu經(jīng)營與業(yè)務流程再造，并結合一些案例進行分析和總結，兩天的學習使我獲益良多，現(xiàn)將我的感受和心得與大家分享。

海爾核心價值觀—創(chuàng)新：

海爾員工人手一本《海爾企業(yè)文化手冊》。海爾企業(yè)文化分三個層次，最外層是物質文化，看得見，摸得著;中間層是制度行為文化，如規(guī)章制度等;最深層的是海爾精神文化。精神文化的核心是價值觀，而海爾的價值觀就是兩個字：創(chuàng)新。制度的東西可以學，但創(chuàng)新卻無法模仿。海爾的科研人員平均每個工作日開發(fā)1.3個新產(chǎn)品，每個工作日申請2.5項專利，是中國企業(yè)中獲專利數(shù)量最多的企業(yè)。海爾文化的這種創(chuàng)新，就是要最大限度地給每一位員工提供一個創(chuàng)新的空間。張瑞敏說，這種小改小革不僅僅產(chǎn)生多少效益，更在於員工所表現(xiàn)出的創(chuàng)新精神。在海爾，你甚至不用與員工交談，便可感受到使他們充滿活力的精神世界，平凡而機械的工作與遠大的目標緊緊聯(lián)系在了一起，變成為愉快的創(chuàng)造。員工們一簇簇創(chuàng)新的火花，匯聚成燃亮海爾事業(yè)征程的熊熊火炬。與許多企業(yè)相比較，海爾員工的收入并不高，但海爾員工創(chuàng)造性的工作熱情卻是別的企業(yè)無法相比的?？渴颤N激勵員工們?nèi)ゲ恍笂^斗?海爾的決策者們說，靠的是“敬業(yè)報國，追求卓越”的海爾精神，靠的是用先進的企業(yè)文化，打造一個個奮斗目標。從當年創(chuàng)造中國冰箱的金牌，到今天努力躋身世界五百強，海爾人靠它振奮精神，戰(zhàn)勝自我，永遠創(chuàng)業(yè)，創(chuàng)新進取。

20xx年是公司“創(chuàng)新發(fā)展”年，創(chuàng)新就是突破原來的終點，創(chuàng)新就是高度的提升，創(chuàng)新就是挑戰(zhàn)極限，創(chuàng)新就是追求卓越，創(chuàng)新就是超越自我!創(chuàng)新是發(fā)展的前提和根本，企業(yè)的發(fā)展離不開創(chuàng)新。創(chuàng)新不是單純的方法和技術，要拓展到理念、戰(zhàn)略、結構、決策、流程、規(guī)范、機率以及信息系統(tǒng)和管理手段的密切結合上。只有企業(yè)的發(fā)展才能有我們個人的發(fā)展。

危機意識：海爾的生存理念：

“永遠戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，永遠如履薄冰”，更是給人一種強烈的憂患意識和危機意識，這成為海爾集團打開成功之門的鑰匙。想到了有可能做不到，但想不到絕對做不到，意識決定方法。沒有危機管理的意識，當然就不可能有危機管理的方法，因此說，沒有想法就沒有方法。古人講“居安思危”，“防患于未然”。

1985年，海爾集團總裁張瑞敏，當著全體員工的面，將76臺帶有輕微質量問題的電冰箱當眾砸毀，使員工產(chǎn)生了一種危機感與責任感，由此創(chuàng)造出了一套獨具特色的海爾式產(chǎn)品質量和服務，譬如“用戶永遠是對的”，“海爾賣的不是產(chǎn)品，而是信譽”，“真誠到永遠”等等。海爾的危機意識，已經(jīng)用一種企業(yè)文化固定下來了，融入到企業(yè)領導和每個員工的血液里面了，即便是再大危機，也難以動搖。張瑞敏的“大魚吃小魚，快魚吃慢魚，慢魚吃休克魚”既體現(xiàn)了一種經(jīng)營思想，同時也是一種危機意識。

有了意識，自然就會有想法，當然也不難找到方法。在非洲草原上，每當太陽升起的時候，獅子就知道一天的賽跑又開始了，對手還是跑的最慢的羚羊，要想活命，就必須在賽跑中獲勝，否則就會餓死;另一方面，羚羊的負擔也不輕，對羚羊來說，如果自己跑不過最快的獅子，就會被吃掉。在自然界，強如獅子之強，弱似羚羊之弱，可自然給它們所面對競爭和求生的挑戰(zhàn)都是一樣的，他們在優(yōu)勝劣汰，物競天擇的廣闊天地里，求生的欲望是一樣的，壓力也是一樣的。因此，對手說到底還是自己，要想逃避死亡追逐，首先要戰(zhàn)勝自己，就必須快跑，再快跑，因為稍一松懈，就會成為他人的戰(zhàn)利品，絕無重賽機會。不論你強如獅子，還是弱似羚羊，在競爭面前，在消費者面前都是一樣的，平等的，商界永恒的規(guī)律是“物競天擇、適者生存”，如果沒有危機意識，只有被淘汰的命運，你還敢懈滿嗎?因此，每當新的一天來臨，每個企業(yè)領導和員工都應該對自己說“生于憂患，死于安樂”，為了生存，還是“警惕吧”!

反復抓、抓反復，抓重點、抓提高：

反復抓是說，包括基礎管理在內(nèi)，你不能一勞永逸，在管理上稍一放松，你已經(jīng)取得的成果有可能走回頭路，他要給你顏色看了。在管理上有一個魔鬼定律，大意是這樣說的：一件事情只要有向壞的方向發(fā)展的可能，他一定向那個方向發(fā)展。企業(yè)向壞的方向發(fā)展的可能一定存在。你只要承認這一點，包括基礎管理在內(nèi)，你就要反復抓，是說，管理上已經(jīng)出現(xiàn)問題了，你要重視問題，研究問題，解決問題，不能對問題視而不見，聽而不聞。亡羊補牢要及時地補。海爾這些年在管理上之所以做得好，我認為，很重要的一點就是抓反復。我們承認工作上有問題、管理上有問題，但是這些問題一旦被我們發(fā)現(xiàn)，我們就抓住不放，認真地研究，認真地解決。抓重點是說，我們每個部門，每個月都要找出下個月的重點工作。重點工作里其中有一項就是查找部門存在的薄弱環(huán)節(jié)，找到了，作為下一個月的部門重點工作來完成他。完成了，這個部門的負責者就會被正激勵300元，完不成就會被負激勵300元。

這個薄弱環(huán)節(jié)就象管理理論上木桶理論所說的：

木桶盛水的多少取決于最短木板的高度。假如最短木板在盛半桶水的地方，這個木桶就盛半桶水。你要想讓他盛滿一桶水，就必須把這塊木板補上來，它才能盛滿一桶水。所以我們每個部門，每個月就要找出自己的最短木板，作為一個月的重點工作來完成它。完成以后，部門的管理素質得到提高，都這樣做總體管理素質就普遍提高。木桶理論還說，人壽命的長短取決于最短木板的高度，我覺得也挺有道理，你象有些年輕人身體好好的，怎么說不行就不行了。而有些人，看著身體很弱經(jīng)常吃藥，經(jīng)常上醫(yī)院，你不敢說這樣的人不長壽。一個企業(yè)也要找出自己的最短木板，然后再把這解決了，這是企業(yè)想得長壽的重點措施。抓提高是說，要求我們今天的工作要做的比昨天好，明天的工作做的比今天好，天天要有提高。如果你說我天天做得都很好，領導就說了，你應該提高工作標準了，你為什么天天做得都很好呢?就因為你工作標準太低了。假如今天跳高跳過1米，明天就要跳過1米零1，后天再跳1米零2，跳不過去再找原因，就這樣，不斷地找原因，找問題，你才能不斷地提高。在這里，我毫不謙虛地說，在海爾，我在這個崗位上做的最好。但是，我明天可能要下崗，下崗不是因為我做得不好，或有什么問題，而是因為有人能比我做得更好，由做得更好的人來做這項工作。所以，要求每個人員在崗位上要不斷地提高自己，這樣在崗位上你才有立足之地。否則，別人就要挑戰(zhàn)你，就要取代你的崗位。

隨著夕陽的徐徐落下，伴隨的只有浪花撫岸聲;沿海邊漫步，陣陣海風帶來淡淡的海腥昧，郁郁蔥蔥的小道，車轍經(jīng)過時卷起片片綠葉，在風中翩翩起舞。此時只有自己的耳邊縈繞著海爾的企業(yè)文化，腦海還浮現(xiàn)著在海爾園區(qū)里，員工們胸牌上寫意地畫著一張張微笑的臉。

落日余暉籠罩下的海岸顯得如此的靜，落日逐漸在視覺中模糊，逐漸海天相接，成為海中的一夜扁舟。我與南房共同迎接明天黎明的到來!

學習海爾管理心得體會簡短篇十

作為一家全球大型家電企業(yè)，海爾管理模式一直備受矚目。通過學習和研究海爾管理概況，我深感海爾企業(yè)的成功不僅來自于其優(yōu)質的產(chǎn)品，更源自于其獨特的管理理念和模式。下面我將從創(chuàng)新思維、人性化管理、精細化運作以及全球化發(fā)展等幾個方面，闡述我對海爾管理概況的心得體會。

海爾管理概況中最令人欽佩的就是其積極推崇創(chuàng)新思維的理念。海爾始終堅持由內(nèi)而外的“細胞式”創(chuàng)新思維，鼓勵每個員工都能夠成為組織創(chuàng)新的推動者。創(chuàng)新不僅僅局限于產(chǎn)品的創(chuàng)新，更體現(xiàn)在管理模式、市場營銷、品牌定位等多個方面。海爾提倡“放大雜亂”，鼓勵員工主動參與到問題的解決中。這種創(chuàng)新思維不僅使得海爾在激烈的市場競爭中始終保持活力，更為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展奠定了堅實的基礎。

第二段：以人為本是海爾管理的關鍵。

海爾管理概況中的另一個顯著特點就是其以人為本的管理理念。海爾堅信，員工是企業(yè)最寶貴的財富，只有建立一個尊重人的價值觀和人性化管理制度，才能激發(fā)員工的潛力和創(chuàng)造力。海爾實行的“零距離”管理模式，將員工與領導、員工與員工之間的距離拉近，使得員工能夠更加坦誠地溝通和交流。此外，海爾還倡導員工的參與式管理，鼓勵員工主動參與到企業(yè)的決策中。通過一系列的人性化管理措施，海爾營造了一個和諧、溫馨的工作環(huán)境，激發(fā)了員工對企業(yè)的忠誠度和歸屬感。

第三段：精細化運作是海爾管理的保障。

海爾管理概況中對于精細化運作的重視程度令人印象深刻。在海爾企業(yè)內(nèi)部，各個環(huán)節(jié)都被精細化地劃分和管理，以確保每一項工作都能夠高效地完成。海爾引入了SIXSIGMA質量管理體系，通過對各項流程進行精確的量化和分析，持續(xù)優(yōu)化工作流程，降低產(chǎn)品缺陷率。此外，海爾還通過信息化技術的應用，實現(xiàn)了大規(guī)模生產(chǎn)的靈活性和高效性，并通過全球供應鏈的構建，確保各個環(huán)節(jié)都能夠協(xié)同工作、互相依賴。精細化運作不僅提升了海爾企業(yè)的生產(chǎn)效率，更為海爾提供了更多的競爭優(yōu)勢。

第四段：全球化發(fā)展是海爾管理的目標。

海爾管理概況中體現(xiàn)的全球化發(fā)展戰(zhàn)略也體現(xiàn)了海爾的遠見。作為一家在國際市場中占有重要地位的企業(yè)，海爾始終堅持走出去、引進來的雙輪驅動模式。海爾積極開拓國際市場，不斷加強與國際巨頭的合作，并通過收購海外企業(yè)和建立全球制造基地，將自身的產(chǎn)品和品牌推向世界。與此同時，海爾也積極引進國外先進的技術和管理經(jīng)驗，不斷推動自身的創(chuàng)新和發(fā)展。全球化發(fā)展不僅為海爾帶來了更多的市場和機會，更提高了企業(yè)的全球競爭力。

第五段：總結。

通過對海爾管理概況的學習和研究，我深切感受到海爾的成功來自于其獨特的管理理念和模式。創(chuàng)新思維、以人為本、精細化運作以及全球化發(fā)展等方面構成了海爾管理的核心特點。作為一個管理人員，我深受啟發(fā)，將海爾的管理理念融入到自己的工作中，不斷提升自己的管理水平，努力實踐創(chuàng)新思維和人性化管理。相信在不久的將來，我能夠在自己的崗位上發(fā)揮更大的作用，為企業(yè)的發(fā)展貢獻力量。

學習海爾管理心得體會簡短篇十一

為推動“講大局、強責任、提能力、抓落實”活動的深入開展，針對公司物業(yè)管理的實際情況，2019年2月24日，在領導的組織安排下，我們一行前往海爾公寓進行參觀學習。這是公司成立以來，首次開展相關部門及業(yè)務對口人員對本公司物業(yè)管理進行相互交流、相互學習，意在取長補短、共同提高、創(chuàng)新模式、共謀發(fā)展。此次觀摩學習，給我留下了深刻的印象。

當我進入海爾公寓管理區(qū)域時，給我第一感覺就是干凈整潔的外部環(huán)境和著裝整齊、嚴肅認真的保安工作形象，此情此景讓我感受到了什么是細心、細致的物業(yè)服務。在公寓物管辦公室里，我看到了那些分文別類、存列有序的物管檔案，隨機查閱發(fā)現(xiàn)軟硬件檔案管理科學規(guī)范、流程細化入微、管理核心明確。這些都體現(xiàn)著物管從業(yè)人員積極向上的工作態(tài)度、嚴謹細致的工作作風和規(guī)范化管理的工作力度。參觀中，我們不停地詢問管理細節(jié)情況，并認真聽取了海尓公寓物業(yè)管理處負責人對環(huán)境保潔、治安防范、秩序管理、生活設施、文化娛樂、績效考核、檔案建制、后勤保障等物管項目的詳盡介紹。通過現(xiàn)場觀摩交流，我受益匪淺，感慨萬千，體會自當溢于言表。

首先感觸很深的還是海爾公寓智能化的管理體系，從人員去向、文件往來、公告信息、安檢維修、物資配額、進庫出庫、后勤保障等方面擁有的信息軟件系統(tǒng)，在網(wǎng)絡上實現(xiàn)了明晰、快捷的辦公系統(tǒng)，管理程序讓人一目了然。

再者是管理人員敬業(yè)奉獻的精神讓我感動。海爾公寓只有兩棟樓，但來自全國各地務工人員大約五、六千人左右，晝夜倒班的工作性質致使人多事雜，給管理帶來了讓人難已想象的壓力。針對這種情況，四名女同志在主管負責人的帶領下同心協(xié)力、克服困難，勇挑重擔，主動放棄節(jié)假日休息時間，延長服務時段，確保24小時服務隨叫隨到，辛勤的的工作贏得了服務對象的贊譽。她們以崗為家、以業(yè)為重的精神，讓我深受鞭策和鼓舞。

其次是標桿成就了管理模式。海爾的管理模式是在海爾集團嚴格細化的督促中逼出來的工作動力。值得一提的是海爾管理的每個項目都經(jīng)過專門的認證，十分切合海爾內(nèi)部的管理要求，也為我們在今后物業(yè)管理模式上形成了一筆巨大的財富。使我們在管理過程中提高了業(yè)務水平，創(chuàng)新了管理機制，挖掘了自身的潛能，作為身在其間必然得益匪淺、為我所用。

1、海爾集團的服務理念、企業(yè)文化、管理機制在長期的演變過程中已經(jīng)根植于海爾體制之中，形了強大蓬勃的生命力，通過與其對標，便可窺見一斑見全貌。海爾集團在企業(yè)管理模式上為我們提供了許多寶貴的經(jīng)驗，給我們帶來了極大的工作啟發(fā)，這一精神財富為今后從事更多業(yè)態(tài)的管理奠定了基矗因此，我們應結合自身的特點對海爾的管理模式予以恰當?shù)摹耙浦病?、摸索和?chuàng)新，從做好服務品質入手，打造行業(yè)品牌形象。

2、隨著物業(yè)的發(fā)展，物業(yè)服務的格局也在不斷的重塑，因此，我們在強化企業(yè)內(nèi)部管理的同時，應加強對物業(yè)管理人員業(yè)務技能與素質的培訓，不斷提高從業(yè)人員的業(yè)務水平。物業(yè)管理不同于其他行業(yè)，有時它對員工道德素質的要求要高于專業(yè)素質。所以在對員工進行專業(yè)技能培訓的同時更應注重個人素質方面的培訓，注重培養(yǎng)他們與人溝通、協(xié)作的能力。當企業(yè)管理者的標準高于被服務對象的標準時，服務質量才能得到持續(xù)提升。只有培訓出一支高素質的人才隊伍，才能充分體現(xiàn)管理能力。

通過對海爾公寓的參觀、學習與交流，我認識到現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展不僅與企業(yè)的資本、人才，技術有關，更重要的是企業(yè)規(guī)范化管理。作為一名物業(yè)工作人員，我從中學到了很多知識。此次觀摩不但為我的專業(yè)學習與發(fā)展指明了方向，而且讓我清楚的認識到，以我現(xiàn)在的業(yè)務水平和工作經(jīng)驗是很難做好物業(yè)管理工作的，因此，我應更加努力學習，在學習中勤動腦、善思考，不斷優(yōu)化知識結構，拓寬知識層面，把自己煅煉成為真正熟悉業(yè)務、勝任工作的“多面手”，為公司的發(fā)展貢獻自己的力量。