聯(lián)想與想象設(shè)計(jì)心得體會(huì)范本 聯(lián)想與想象教學(xué)設(shè)計(jì)(五篇)

心中有不少心得體會(huì)時(shí)，不如來(lái)好好地做個(gè)總結(jié)，寫(xiě)一篇心得體會(huì)，如此可以一直更新迭代自己的想法。那么我們寫(xiě)心得體會(huì)要注意的內(nèi)容有什么呢？接下來(lái)我就給大家介紹一下如何才能寫(xiě)好一篇心得體會(huì)吧，我們一起來(lái)看一看吧。

推薦聯(lián)想與想象設(shè)計(jì)心得體會(huì)范本一

地址：____________

供方：____________開(kāi)發(fā)有限公司

地址：【____________】

一、采購(gòu)產(chǎn)品要求。

1、____________向____________開(kāi)發(fā)有限公司訂購(gòu)________年度辦公用聯(lián)想計(jì)算機(jī)設(shè)備(含7正版軟件)。

二、產(chǎn)品的驗(yàn)收、售后服務(wù)及質(zhì)保

1、供方按照雙方約定的電腦型號(hào)供貨。

2、驗(yàn)收合格標(biāo)準(zhǔn)：所有產(chǎn)品部件均為約定的電腦配置。

3、供方對(duì)所提供的產(chǎn)品在質(zhì)保期內(nèi)出現(xiàn)的質(zhì)量問(wèn)題，在機(jī)箱鎖具沒(méi)有打開(kāi)、設(shè)備沒(méi)有人為外力損壞的情況下發(fā)生的一切設(shè)備故障，供方將按照相應(yīng)配件廠商質(zhì)保標(biāo)準(zhǔn)提供免費(fèi)維修、免費(fèi)更換等無(wú)償服務(wù)。

4、人為損壞和其它非自然原因造成的電腦不能正常使用的，供方不予免費(fèi)質(zhì)保，但可以提供相關(guān)服務(wù)，由此產(chǎn)生的費(fèi)用由需方承擔(dān)。

5、軟件故障不屬于供方維修范圍，但供方可以根據(jù)需方提供的軟件母盤(pán)，對(duì)需要軟件維修的電腦進(jìn)行無(wú)償服務(wù)。

三、貨款結(jié)算。

1、供方將電腦備齊后，運(yùn)送指定地點(diǎn)，由需方清點(diǎn)驗(yàn)收，驗(yàn)收完畢后將總貨款的95%交付給供方，供方同時(shí)將電腦交付給需方。剩余的5%貨款，將作為質(zhì)量保證金在電腦驗(yàn)收7天后支付。

四、需方的權(quán)利和義務(wù)

1、需方和供方應(yīng)充分協(xié)商制定本協(xié)議約定的機(jī)器配置，貨物訂貨需方以郵件或傳真方式向供方下達(dá)訂單。在配置確定后，若有任何調(diào)整意向，應(yīng)及時(shí)供方說(shuō)明。如果供方已經(jīng)定貨或者預(yù)付定金，則由需方承擔(dān)損失。

2、需方有對(duì)電腦設(shè)備的采購(gòu)建議和調(diào)整的權(quán)利，并有對(duì)供方的工作的監(jiān)督權(quán)。

3、需方有按時(shí)交付貨款的義務(wù)，如需方因未及時(shí)交付貨款導(dǎo)致的商品交付延期或其他損失，由需方承擔(dān)責(zé)任。

五、供方的權(quán)利和義務(wù)

供方保證按照招標(biāo)配置向需方供貨。如出現(xiàn)定制的配件型號(hào)無(wú)貨或數(shù)量不齊時(shí)，則應(yīng)及時(shí)向需方說(shuō)明協(xié)商調(diào)整，如因供方單方面問(wèn)題而出現(xiàn)有品種、數(shù)量、規(guī)格、質(zhì)量不符合合同規(guī)定的，由供方負(fù)責(zé)調(diào)換或退貨而支付的實(shí)際費(fèi)用。供方確保本協(xié)議中的安裝、維修工作的及時(shí)到位，并根據(jù)雙方約定的安裝維修工作單進(jìn)行工作。

六、爭(zhēng)議的解決

本合同發(fā)生糾紛，需供雙方應(yīng)當(dāng)及時(shí)協(xié)商解決，協(xié)商不成時(shí)，任何一方均可向合同簽訂地人民法院提起訴訟。

七、附則

1、合同執(zhí)行日期：自雙方簽字蓋章日起。

需方：____________(蓋章)

簽名：______________________________

簽字日期：________年月日

供方：____________開(kāi)發(fā)有限公司公司(蓋章)

簽名：______________________________

簽字日期：________年月日

推薦聯(lián)想與想象設(shè)計(jì)心得體會(huì)范本二

很高興能參加本次的聯(lián)想—班主任團(tuán)隊(duì)管理培訓(xùn)的培訓(xùn)，在此次培訓(xùn)中收獲很多，體會(huì)很深刻，游戲活動(dòng)中大家都很開(kāi)心，很有意義。聯(lián)想培訓(xùn)部的高穎老師的講課方式很好，班主任周云燕老師也是充滿(mǎn)了正能量,她們都是值得我學(xué)習(xí)的。開(kāi)始上課時(shí)，我們學(xué)員的學(xué)習(xí)氣氛不是很好，高穎老師就設(shè)計(jì)一些游戲或講她的“秘密”來(lái)帶動(dòng)課堂的學(xué)習(xí)氣氛，使學(xué)習(xí)起來(lái)忘記時(shí)間。

在第一天的培訓(xùn)中，學(xué)習(xí)的主要內(nèi)容有：1、關(guān)于組建新團(tuán)隊(duì)的內(nèi)容，組建新的團(tuán)隊(duì)并不是老師來(lái)組建，而是通過(guò)一個(gè)小游戲來(lái)組建團(tuán)隊(duì)，使得組建的新團(tuán)隊(duì)很偶然和公平，學(xué)員也很接受新的團(tuán)隊(duì)。組建好團(tuán)隊(duì)后組員之間相互認(rèn)識(shí)、擁抱和握手等形式，拉近組員之間的關(guān)系。我所在的團(tuán)隊(duì)是天馬隊(duì),通過(guò)交流我們明確了團(tuán)隊(duì)的分工和崗位職責(zé).我們共同協(xié)作打造了我們的團(tuán)隊(duì)品牌,比如團(tuán)隊(duì)名稱(chēng),口號(hào),歌聲,造型及團(tuán)隊(duì)公約.2、a-star的有效學(xué)習(xí)方是參與、學(xué)習(xí)、思考、行動(dòng)、回顧。同時(shí)有學(xué)習(xí)、練習(xí)和實(shí)習(xí)，“習(xí)”比學(xué)更重要。3、讓我們了解了聯(lián)想集團(tuán)的發(fā)展之道-5p文化，想清楚再承若，承若就要兌現(xiàn)，公司利益至上，每一年每一天都在進(jìn)步，敢為天下先，說(shuō)到做到盡心盡力。還有聯(lián)想的管理三要素：搭班子，定戰(zhàn)略，帶隊(duì)伍。通過(guò)了解聯(lián)想的文化，讓我們懂得企業(yè)管理者與班主任的職責(zé)的共同處：需要計(jì)劃組織，需要溝通協(xié)商，需要價(jià)值傳承，需要領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)。

4、學(xué)到了最重要的了解彼此的方法-“破冰”。破冰是消除人們之間猜疑，隔閡，淡漠的工具，是培訓(xùn)能否達(dá)成預(yù)期效果的關(guān)鍵。尤其是

個(gè)人經(jīng)歷分享。在我們小組中的個(gè)人分享里面，我收獲了感動(dòng)，收獲了快樂(lè)，得到了啟發(fā)，感謝我的小組成員，讓我學(xué)到了很多。通過(guò)“奔跑吧，teachers!”這個(gè)游戲，我更感受到了團(tuán)隊(duì)的力量，同時(shí)我個(gè)人得到的另一個(gè)啟示是，作為教育者不僅要專(zhuān)業(yè)知識(shí)扎實(shí)，更要廣覽群書(shū)，提高知識(shí)儲(chǔ)量。

在第二天的培訓(xùn)中，學(xué)習(xí)的主要內(nèi)容有：1、卓越班主任的五項(xiàng)修煉。建信任(準(zhǔn)確定位，彼此了解，表達(dá)關(guān)心，先行信任共克難關(guān)，以身作則)，搭班子，定目標(biāo)，帶隊(duì)伍，促班風(fēng)。2、通過(guò)“變形蟲(chóng)尋寶”的游戲來(lái)體會(huì)團(tuán)隊(duì)之間的信任和合作的默契。讓我認(rèn)識(shí)到團(tuán)隊(duì)意識(shí)是通過(guò)實(shí)踐才能體現(xiàn)。游戲回歸到現(xiàn)實(shí)中就形成了由領(lǐng)導(dǎo)、中層干部及基層的團(tuán)隊(duì)關(guān)系。每一環(huán)節(jié)都十分重要。這需要我們更好地去銜接每個(gè)環(huán)節(jié)，做好每個(gè)角色。如今的社會(huì)，許多事情都“集團(tuán)化”了，一個(gè)團(tuán)隊(duì)，猶如大海行舟，船長(zhǎng)是眼睛。在茫茫的大海上，大家靠船長(zhǎng)指揮前進(jìn)，信賴(lài)船長(zhǎng)，依從船長(zhǎng);因此，面對(duì)任何驚濤駭浪，船長(zhǎng)都應(yīng)該負(fù)責(zé)到底，哪怕是在船沉沒(méi)之前的一刻。如果能這樣做，船上的人不僅有了安全感，而且會(huì)覺(jué)得有所依賴(lài);并且可以鼓起勇氣，協(xié)助船長(zhǎng)揚(yáng)帆遠(yuǎn)航。最終我們團(tuán)隊(duì)齊心協(xié)力完成了尋寶的任務(wù)。

在第三天的培訓(xùn)中，學(xué)習(xí)的主要內(nèi)容有：1、建立信任的五個(gè)要素之準(zhǔn)確的定位。要把學(xué)生當(dāng)朋友當(dāng)哥們，把學(xué)生當(dāng)同學(xué)當(dāng)參與者，把學(xué)生當(dāng)組織者當(dāng)引導(dǎo)者，當(dāng)觀察者當(dāng)體驗(yàn)者。不能把自己當(dāng)專(zhuān)家，當(dāng)老師，當(dāng)過(guò)來(lái)人，當(dāng)高手。要放下身段，拉近與學(xué)生的距離，放棄對(duì)立，與學(xué)生并肩前行。2、表達(dá)關(guān)心。需要五種語(yǔ)言：肯定的言詞，

精心的時(shí)刻，服務(wù)的行動(dòng)，身體的接觸，別致的禮物。3、先行信任共克難關(guān)。在實(shí)際工作中，我們要接受失敗的可能性，了解學(xué)生的水平以及強(qiáng)弱項(xiàng)揚(yáng)長(zhǎng)避短，先易后難，控制自己的控制欲讓學(xué)生自主完成，同時(shí)要善于等待，給學(xué)生多點(diǎn)時(shí)間，做到這些讓我們的先行信任能夠把風(fēng)險(xiǎn)降到最低又能收到效果。4、要以身作則，要求了學(xué)生，那我們就要嚴(yán)格要求自己，用心批好作業(yè)，要教態(tài)優(yōu)美，要熱愛(ài)學(xué)生。其身正不令而行，其身不正，其令不行。信其師尊其道。5、搭班子。我們要以德，績(jī)，才，勤為標(biāo)準(zhǔn)。建立一個(gè)良好的班集體，樹(shù)立良好的班風(fēng)，能夠幫助老師承擔(dān)工作，減輕管理壓力，能夠帶動(dòng)學(xué)生學(xué)會(huì)自我管理的能力。

培訓(xùn)中，高老師給我們講解了作為班主任怎樣去跟學(xué)生溝通的難題，讓我對(duì)學(xué)生溝通的技巧恍然大悟，佩服老師的精心安排和設(shè)計(jì)。高老師非常理解我們，知道我們作為班主任，工作是非常辛苦的，尤其作為技工學(xué)校的班主任，學(xué)生比較調(diào)皮，老師與學(xué)生的溝通少，作為班主任不知道怎樣和學(xué)生溝通感到頭疼。但是學(xué)習(xí)了這次培訓(xùn)后知道了在工作中應(yīng)該要運(yùn)用科學(xué)的教育方式方法，這樣才能讓班主任與學(xué)生溝通起來(lái)更加順暢。還有高老師詳細(xì)的分析了關(guān)于怎樣使班級(jí)團(tuán)結(jié)的方法，通過(guò)游戲來(lái)告訴我們方法。在班級(jí)要多了解學(xué)生，通過(guò)學(xué)生的性格來(lái)科學(xué)的選擇班干部，在班里要多欣賞學(xué)生，鼓勵(lì)學(xué)生，這樣學(xué)生會(huì)跟好的去學(xué)習(xí)，聽(tīng)老師的話(huà)。

三天的培訓(xùn)在結(jié)業(yè)聯(lián)歡會(huì)的歡聲笑語(yǔ)中結(jié)束了，三天的時(shí)間雖然緊張而短暫，但卻過(guò)得充實(shí)而意義非凡!培訓(xùn)中的每一個(gè)案例，每一

個(gè)故事，每一個(gè)研討的話(huà)題，每一次精彩的呈現(xiàn)，每一個(gè)團(tuán)隊(duì)的活動(dòng)，每一次鼓勵(lì)的掌聲，每一次緊緊的擁抱，每一次歡呼和雀躍，每一次思想的升華都深深地刻在我們的心中。我相信無(wú)論班主任工作有多么艱難，我有決心、有勇氣，我對(duì)未來(lái)充滿(mǎn)了信心!

推薦聯(lián)想與想象設(shè)計(jì)心得體會(huì)范本三

哀思 不安 操心 纏綿 暢想 癡想 馳念 憧憬 綢繆 垂念 垂思 擔(dān)心 擔(dān)憂(yōu) 淡薄 淡漠

淡忘 叨念 悼亡 惦記 惦念 吊唁 費(fèi)心 俯念 感懷 感念 顧忌 顧慮 顧念 掛礙 掛懷

掛記 掛慮 掛念 掛牽 掛心 害怕 懷古 懷舊 懷戀 懷念 懷土 懷鄉(xiāng) 懷想 懷友 幻想

記得 記掛 記念 記取 記憶 記住 記著 紀(jì)念 覬覦 焦慮 緊記 廑注 靜思 揪心 眷懷

眷眷 眷戀 眷念 渴慕 渴念 渴求 渴望 渴想 刻意 苦惱 苦思 苦心 悢悢 牢記 理想

聯(lián)想 戀家 戀念 戀棧 料想 留戀 留念 滿(mǎn)懷 夢(mèng)想 迷戀 緬懷 緬想 冥想 銘記 默念

默想 念叨 念舊 凝思 盼望 祈求 祈望 企求 企望 牽掛 牽記 牽念 繾綣 翹企 切記

愜懷 情思 三思 傷悼 深思 神馳 熟思 思忖 思舊 思戀 思量 思慕 思念 思親 思索

思鄉(xiāng) 思緒 貪戀 貪圖 覃思 淘神 提心 妄想 忘懷 忘卻 希望 系念 鄉(xiāng)愁 相思 想念

心思 懸念 尋思 遙念 夜想 依戀 依依 縈懷 憂(yōu)愁 憂(yōu)慮 憂(yōu)郁 幽思 預(yù)想 軫悼 軫念

白云孤飛鄉(xiāng)思 常懷云樹(shù)之思 他鄉(xiāng)遇故知 衣帶漸寬終不悔，為伊消得人憔悴 追悼 追念

白云孤飛 白云親舍 百身何贖 背井離鄉(xiāng) 朝思暮想 癡心妄想 觸景生情 觸物眷戀 春樹(shù)暮云

莼鱸之思 寸陰若歲 殫精竭慮 悼念思戀 睹物思人 費(fèi)盡心機(jī) 費(fèi)盡心思 費(fèi)盡心血 浮想聯(lián)翩

感懷舊事 耿耿于懷 故土難離 故土之情 歸心似箭 紅豆相思 狐死首丘 胡思亂想 魂?duì)繅?mèng)繞

魂?duì)繅?mèng)縈 記憶猶新 見(jiàn)賢思齊 絞盡腦汁 刻意求工 苦思苦想 苦思冥想 苦心經(jīng)營(yíng) 苦心研究

戀戀不舍 流連忘返 落葉歸根 落月屋梁 夢(mèng)魂縈繞 夢(mèng)繞情牽 夢(mèng)囈鄉(xiāng)語(yǔ) 眠思?jí)粝?冥思苦索

冥思苦想 銘記不忘 暮云春樹(shù) 念念不忘 嘔心瀝血 藕斷絲連 牽腸掛肚 前思后想 情深似海

情深意長(zhǎng) 窮思苦想 秋水伊人 人亡物在 日思夜盼 日思夜想 三思而行 煞費(fèi)苦心 深思熟慮

深夜靜思 時(shí)在念中 事必三思 室邇?nèi)诉b 殊深軫念 思潮洶涌 思鄉(xiāng)之情 思緒紛繁 思緒萬(wàn)千

搜索枯腸 停云落月 望穿秋水 望眼欲穿 臥不覺(jué)醒 物是人非 物在人亡 寤寐思之 鄉(xiāng)土之情

鄉(xiāng)音難改 想念親人 心潮澎湃 心甘情愿 心急如焚 心血來(lái)潮 行思坐想 懸腸掛肚 研精覃思

燕去樓空 葉落歸根 一日三秋 一往情深 一廂情愿 一心一意 依依不舍 殷殷垂念 飲水思源

縈回腦際 越鳥(niǎo)南飛 云樹(shù)之思 輾轉(zhuǎn)反側(cè) 輾轉(zhuǎn)思念 章臺(tái)夜思 正中下懷

推薦聯(lián)想與想象設(shè)計(jì)心得體會(huì)范本四

聯(lián)想企業(yè)文化的“聯(lián)想”

2008-11-0

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時(shí)尚內(nèi)衣火爆招商 少女內(nèi)衣關(guān)愛(ài)健康 內(nèi)衣 就愛(ài)嬌點(diǎn)美 品牌童裝低折供貨 時(shí)尚內(nèi)衣品質(zhì)如一 國(guó)際童鞋童裝品牌 ８元童裝搶購(gòu)成潮 內(nèi)衣經(jīng)營(yíng)新模式 變色服飾秀出自己 愛(ài)酷 引領(lǐng)時(shí)尚潮流 19元品牌褲業(yè)超市 加盟kembd 驚喜多 韓派經(jīng)典男女服裝 韓酷流派 四季流行 聚集時(shí)尚顛覆潮流大秀特色美味難擋演繹繽紛炫酷生活彰顯健康生活理念

2000年11月，聯(lián)想成立了ccse(聯(lián)想文化整理工程)小組，并借助國(guó)務(wù)院發(fā)展研究中心、浙江大學(xué)等外腦的力量，對(duì)聯(lián)想文化做了一次全面的整合、提升，歷時(shí)一年。深入地分析了聯(lián)想企業(yè)文化的發(fā)展模式，并推出了以創(chuàng)業(yè)為核心背景的企業(yè)文化。

螺旋發(fā)展模型

聯(lián)想人認(rèn)為企業(yè)管理的本質(zhì)就是協(xié)調(diào)各種矛盾，管理的過(guò)程就是將企業(yè)的惡性問(wèn)題變?yōu)榱夹詥?wèn)題，將主要矛盾變?yōu)榇我?。這首先是承認(rèn)矛盾的存在，看清問(wèn)題的兩面性；然后想辦法解決和改善。企業(yè)文化實(shí)質(zhì)上是一套解決企業(yè)問(wèn)題的原則，所以更需要分析企業(yè)的矛盾所在?！翱刂啤迸c“自主”，“外在”與“內(nèi)在”是對(duì)立統(tǒng)

美國(guó)學(xué)者奎因在1988年提出競(jìng)爭(zhēng)性文化價(jià)值模型，把“內(nèi)在—外在”和“控制—靈活”作為兩個(gè)維度，將組織文化分為目標(biāo)、規(guī)則、支持、創(chuàng)新4種導(dǎo)向，用于實(shí)證分析各種導(dǎo)向的文化對(duì)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的影響。美國(guó)著名咨詢(xún)專(zhuān)家愛(ài)迪思在1989年提出了企業(yè)生命周期理論，認(rèn)為企業(yè)在不同的發(fā)展階段要選擇恰當(dāng)?shù)墓芾盹L(fēng)格，進(jìn)一步發(fā)展了競(jìng)爭(zhēng)性文化價(jià)值模型。

聯(lián)想以競(jìng)爭(zhēng)性文化價(jià)值模型為基礎(chǔ)，設(shè)計(jì)了自己的螺旋發(fā)展模型。以“對(duì)內(nèi)—對(duì)外”和“控制—自主”為兩個(gè)維度，這兩個(gè)維度劃分出四個(gè)象限，每一個(gè)象限代表一種文化導(dǎo)向，因而有了目標(biāo)導(dǎo)向、規(guī)則導(dǎo)向、支持導(dǎo)向和創(chuàng)新導(dǎo)向四種文化導(dǎo)向，每種文化導(dǎo)向?qū)?yīng)該時(shí)期為主的競(jìng)爭(zhēng)力。導(dǎo)向雖然不同，但目的都是為了形成具有競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)文化。每個(gè)象限都對(duì)應(yīng)著所倡導(dǎo)的文化，在企業(yè)發(fā)展的不同階段和不同的歷史條件下，這四種文化導(dǎo)向的強(qiáng)弱有所不同，因而表現(xiàn)為各時(shí)期企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的發(fā)展有主次之分。

企業(yè)文化的發(fā)展一般都有螺旋式上升的發(fā)展趨勢(shì)：創(chuàng)新導(dǎo)向——目標(biāo)導(dǎo)向——規(guī)則導(dǎo)向——支持導(dǎo)向——高層次創(chuàng)新導(dǎo)向，這是個(gè)看似回復(fù)實(shí)則上升的過(guò)程，可以實(shí)現(xiàn)企業(yè)文化的不斷發(fā)展。創(chuàng)新導(dǎo)向、目標(biāo)導(dǎo)向都偏重向外部發(fā)展，規(guī)則導(dǎo)向和支持導(dǎo)向偏向內(nèi)部運(yùn)營(yíng)。向外部的文化導(dǎo)向直接體現(xiàn)出企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，而內(nèi)部的文化導(dǎo)向是間接地反映企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，無(wú)論是外部還內(nèi)部的文化導(dǎo)向，判斷是否有效的根本標(biāo)準(zhǔn)是：能否促進(jìn)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

聯(lián)想的企業(yè)文化有歷史發(fā)展性，它的形成過(guò)程是符合企業(yè)文化螺旋發(fā)展模式的，即在每個(gè)發(fā)展階段形成某種導(dǎo)向文化，該文化又引導(dǎo)企業(yè)發(fā)展競(jìng)爭(zhēng)力。而這些導(dǎo)向文化有自己的發(fā)展模式，與企業(yè)的發(fā)展實(shí)情緊密相扣，有著明顯的四種導(dǎo)向軌跡的螺旋上升趨勢(shì)。聯(lián)想今天的核心價(jià)值觀是“服務(wù)客戶(hù)、精準(zhǔn)求實(shí)、誠(chéng)信共享、創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新”，分別與目標(biāo)導(dǎo)向、規(guī)則導(dǎo)向、支持導(dǎo)向和創(chuàng)新導(dǎo)向四種文化導(dǎo)向相對(duì)應(yīng)，是在聯(lián)想的不同發(fā)展期中積累形成的。

目標(biāo)導(dǎo)向——服務(wù)文化

創(chuàng)業(yè)早期，企業(yè)還處在求生存的階段，但是聯(lián)想就已經(jīng)以服務(wù)客戶(hù)為目標(biāo)導(dǎo)向。把客戶(hù)放在至上的位置，圍繞為客戶(hù)提供更高的價(jià)值經(jīng)營(yíng)，獲得了很大的成功，企業(yè)的服務(wù)文化也得到了發(fā)展。

聯(lián)想提出“客戶(hù)就是皇后”的理念，把服務(wù)客戶(hù)放到了企業(yè)經(jīng)營(yíng)的重要位置?？蛻?hù)的利益是至上的，一般稱(chēng)“顧客就是上帝”，而聯(lián)想別出心裁地稱(chēng)客戶(hù)為皇后，一是因?yàn)榛实厶?yán)，有距離感；二是皇帝也要聽(tīng)皇后的，皇后的位置更不可忽視。

早期的聯(lián)想還提出了“求實(shí)進(jìn)取”，這是最早進(jìn)入聯(lián)想文化的理念，在當(dāng)時(shí)少有企業(yè)文化提法的情況下，這是不同尋常的事。同時(shí)，聯(lián)想還提出“做公司就是做人”、“5%的希望變成100%的現(xiàn)實(shí)”等積極的觀念，為促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展起到了很大的作用。

規(guī)則導(dǎo)向——嚴(yán)格文化

1996年到1998年，聯(lián)想的目標(biāo)轉(zhuǎn)移為“求發(fā)展、求規(guī)模、求效益”，要加強(qiáng)打造核心競(jìng)爭(zhēng)力的力度，因而急需要對(duì)內(nèi)部進(jìn)行規(guī)范化管理。

適應(yīng)發(fā)展的需要，楊元慶在1997年提出了“認(rèn)真、嚴(yán)格、主動(dòng)、高效”的嚴(yán)格文化，是對(duì)管理地進(jìn)一步規(guī)范。在管理會(huì)議上宣布后，研究聯(lián)想的現(xiàn)況，發(fā)現(xiàn)聯(lián)想存在八大問(wèn)題：?jiǎn)T工素質(zhì)有待提高、沒(méi)有明確工作目標(biāo)、用人沒(méi)規(guī)劃、對(duì)待批評(píng)與投訴態(tài)度不對(duì)、責(zé)任心不強(qiáng)、工作效率不高、工作熱情不夠和缺乏活力。只有根治了這些弊病，企業(yè)才可能集中能力打造核心能力，所以嚴(yán)格管理是勢(shì)在必行。

通過(guò)向嚴(yán)格精準(zhǔn)的管理風(fēng)格轉(zhuǎn)變，聯(lián)想的管理水平提升了，保證了聯(lián)想繼續(xù)高速發(fā)展。

支持導(dǎo)向——親情文化

1999年到2000年，企業(yè)的規(guī)模又?jǐn)U大了，需要引入與時(shí)代同步的新人，新人自然會(huì)需要具時(shí)代氣息的企業(yè)文化。聯(lián)想高級(jí)副總裁王曉巖在推進(jìn)erp建設(shè)的過(guò)程中，發(fā)現(xiàn)人與人之間、部門(mén)與部門(mén)之間存在溝通的障礙，缺乏理解和信任導(dǎo)致工作配合困難，楊元慶也看到了問(wèn)題的嚴(yán)重性。

在2000年5月，聯(lián)想提出“平等、信任、欣賞、親情”為主題的親情文化。在企業(yè)之中營(yíng)造親情的氛圍，從意識(shí)上倡導(dǎo)，從實(shí)際中改變。細(xì)節(jié)往往能體現(xiàn)一個(gè)企業(yè)的態(tài)度和風(fēng)格，聯(lián)想實(shí)行了“無(wú)?總?稱(chēng)謂”。從楊元慶算起，電腦公司有200多位“總”，級(jí)別也有

<>要拉近與員工的距離，就從取消稱(chēng)呼“總”開(kāi)始。楊元慶首先帶頭，對(duì)員工說(shuō)：“請(qǐng)叫我元慶。”

規(guī)范的管理通過(guò)親情文化協(xié)調(diào)，增加了企業(yè)的向心力、凝聚力，人心齊了，企業(yè)能力也就上去了。自倡導(dǎo)親情文化起，聯(lián)想進(jìn)入了支持文化，即誠(chéng)信共享階段。

創(chuàng)新導(dǎo)向——?jiǎng)?chuàng)新文化

服務(wù)文化、嚴(yán)格文化、親情文化代表了聯(lián)想過(guò)去和現(xiàn)在的文化主流，而創(chuàng)新文化是面向未來(lái)。

推出創(chuàng)新文化有三個(gè)理由：一是老業(yè)務(wù)的危機(jī)，過(guò)去是靠創(chuàng)新獲得了競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，今天更需要?jiǎng)?chuàng)新來(lái)保住領(lǐng)先的位置；二是新業(yè)務(wù)的危機(jī)，聯(lián)想戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變，在過(guò)去產(chǎn)品業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上又發(fā)展服務(wù)業(yè)務(wù)，沒(méi)有做過(guò)的業(yè)務(wù)自然需要?jiǎng)?chuàng)新；三是人的需要，不斷進(jìn)入的新人在思想上有所不同，企業(yè)文化要成為他們的共識(shí)需要?jiǎng)?chuàng)新。

聯(lián)想一直在不斷地創(chuàng)新，如今將其上升到一個(gè)新的高度，是為了適應(yīng)新時(shí)期、新格局的需要。

新文化的核心

通過(guò)對(duì)企業(yè)文化發(fā)展模式的分析，聯(lián)想重新整合了企業(yè)文化，在已有文化的基礎(chǔ)上，推出了符合時(shí)代發(fā)展的新文化，這次新文化是聯(lián)想企業(yè)文化的一次提升。

企業(yè)文化是企業(yè)為達(dá)到經(jīng)營(yíng)目的而產(chǎn)生，并在企業(yè)的經(jīng)營(yíng)過(guò)程中共同遵循、反映企業(yè)意志的價(jià)值理念。這些價(jià)值理念是長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，由眾多的理念共同構(gòu)建而成，通過(guò)各種方式顯現(xiàn)出來(lái)。聯(lián)想文化是聯(lián)想經(jīng)營(yíng)管理深層次的反映，通過(guò)積累總結(jié)而成，是聯(lián)想在各個(gè)階段的文化的精華。新文化汲取了過(guò)去文化的精髓，也提出了符合企業(yè)發(fā)展需要的新理念，共同構(gòu)建了新的企業(yè)文化。新文化主要有以下的核心理念：

核心價(jià)值觀——服務(wù)客戶(hù)、精準(zhǔn)求實(shí)、誠(chéng)信共享、創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新

企業(yè)精神——求實(shí)、進(jìn)取、創(chuàng)新

企業(yè)道德——誠(chéng)信為本

做事風(fēng)格——認(rèn)真、嚴(yán)格、主動(dòng)、高效

做人風(fēng)格——平等、信任、欣賞、親情

企業(yè)使命——為客戶(hù)，提供信息技術(shù)工具和服務(wù)，使人們的生活工作更加簡(jiǎn)便高效更加豐富多彩；為社會(huì)，服務(wù)社會(huì)文明進(jìn)步；為股東，回報(bào)股東長(zhǎng)遠(yuǎn)利益；為員工，創(chuàng)造發(fā)展空間，提升員工價(jià)值，提高工作生活質(zhì)量。

核心目標(biāo)——高科技的聯(lián)想，服務(wù)的聯(lián)想，國(guó)際化的聯(lián)想

新文化的核心理念一部分是從企業(yè)的發(fā)展過(guò)程中總結(jié)而來(lái)，一部分是從企業(yè)發(fā)展需要出發(fā)而來(lái)?？偨Y(jié)而來(lái)的部分是企業(yè)發(fā)展歷程中的理念閃光點(diǎn)，它的形成過(guò)程也正是聯(lián)想核心競(jìng)爭(zhēng)力成長(zhǎng)的過(guò)程，是核心競(jìng)爭(zhēng)力的構(gòu)建。發(fā)展需要產(chǎn)生的部分是審時(shí)度勢(shì)而提出的，是核心競(jìng)爭(zhēng)力進(jìn)一步發(fā)展的需要，是核心競(jìng)爭(zhēng)力的提升。

從理論上看，健康的企業(yè)文化框架應(yīng)該是菱形，聯(lián)想的企業(yè)文化框架也正是一個(gè)菱形，說(shuō)明聯(lián)想的企業(yè)文化發(fā)展模式是合理的。企業(yè)文化螺旋發(fā)展模型是聯(lián)想文化發(fā)展的基本框架，為聯(lián)想的企業(yè)文化總結(jié)了歷史經(jīng)驗(yàn)、指明了發(fā)展方向。

推薦聯(lián)想與想象設(shè)計(jì)心得體會(huì)范本五

聯(lián)想企業(yè)文化問(wèn)題分析報(bào)告

梁天馳 09114118

聯(lián)想（lenovo）集團(tuán)成立于1984年，是一家極富創(chuàng)新性的國(guó)際化的科技公司，由聯(lián)想及原ibm個(gè)人電腦事業(yè)部所組成。公司主要生產(chǎn)臺(tái)式電腦、服務(wù)器、筆記本電腦、打印機(jī)、掌上電腦、主機(jī)板、手機(jī)等電子產(chǎn)品。

2005年5月1日，聯(lián)想集團(tuán)有限公司與ibm宣布，聯(lián)想完成了對(duì)ibm全球個(gè)人電腦業(yè)務(wù)的收購(gòu)。聯(lián)想以6.5億美元現(xiàn)金和6億美元的聯(lián)想股票成功收購(gòu)ibm pc業(yè)務(wù)部，成為迄今為止中國(guó)it界國(guó)際化的最大手筆。然而，高管間的文化沖突、金融危機(jī)使得聯(lián)想集團(tuán)陷入了巨大的危機(jī)當(dāng)中。

首先最明顯的就是其執(zhí)行力大受影響。例如，聯(lián)想消費(fèi)類(lèi)pc業(yè)務(wù)發(fā)展的戰(zhàn)略在2007年之前就開(kāi)始制定，但具體執(zhí)行卻是在2007年末，比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手足足慢了1年之久。而經(jīng)濟(jì)危機(jī)到來(lái)時(shí)，聯(lián)想商用pc業(yè)務(wù)首當(dāng)其沖受到了沖擊，但消費(fèi)pc業(yè)務(wù)卻沒(méi)有隨著消費(fèi)類(lèi)電腦市場(chǎng)的火爆行情水漲船高。這對(duì)致力于發(fā)展全球業(yè)務(wù)的聯(lián)想集團(tuán)來(lái)說(shuō)無(wú)疑是一個(gè)重大失誤。

然而聯(lián)想的悲劇不僅如此，到2008年11月，聯(lián)想第二季度財(cái)報(bào)顯示，公司利潤(rùn)下滑70%，外部環(huán)境也日益惡化。2009年1月8日，聯(lián)想集團(tuán)宣布了國(guó)際化以來(lái)最大一次的重組，此后的第一季度在全球削減2500個(gè)工作崗位，并計(jì)劃在2009年期間將高管的薪酬福利降低30%到50%；大中華及俄羅斯區(qū)和亞太區(qū)合為一個(gè)大區(qū)，以降低運(yùn)營(yíng)成本。2009年2月5日，聯(lián)想集團(tuán)發(fā)布2008

財(cái)年年報(bào)，全年凈虧2.26億美元，這成為聯(lián)想成立25年以來(lái)最大的一次虧損。

對(duì)于聯(lián)想虧損的問(wèn)題，人們有很多種不同的解釋。但無(wú)論怎樣解釋?zhuān)?lián)想在并購(gòu)ibm后所產(chǎn)生的內(nèi)部文化沖突是最重要的根源之一，這是不容置疑的。例如，在開(kāi)會(huì)的時(shí)候，中國(guó)員工除非領(lǐng)導(dǎo)點(diǎn)名，否則很少發(fā)表自己的看法；而且不發(fā)言并不代表同意會(huì)議的決定，總是會(huì)后再溝通。外國(guó)人則不同，喜歡主動(dòng)發(fā)言，會(huì)上不說(shuō)就等同默認(rèn)會(huì)議的結(jié)果；開(kāi)會(huì)的時(shí)候沒(méi)有上下級(jí)關(guān)系，與會(huì)者一律平等，不需要揣測(cè)領(lǐng)導(dǎo)的想法。這種文化上的沖突對(duì)于聯(lián)想來(lái)說(shuō)無(wú)疑是致命的。

當(dāng)兩個(gè)來(lái)自不同文化背景的公司融合在一起時(shí)，首先面臨文化沖突的就是信任問(wèn)題。因?yàn)閮煞綄?duì)于對(duì)方是怎樣想的、怎樣做的、要做什么都不夠了解，因此他們必然會(huì)帶著不信任的眼光來(lái)看待對(duì)方。舉個(gè)例子，根據(jù)華爾街日?qǐng)?bào)的披露，直到07年12月份，聯(lián)想的高管們還不得不在加州開(kāi)會(huì)討論高管間信任度的問(wèn)題。經(jīng)過(guò)兩天的唇槍舌劍后才達(dá)成一致：禁止“背后下套”，并為高管會(huì)議制定了新的規(guī)則——西方管理者每人的發(fā)言時(shí)間將被限制在5分鐘，中國(guó)高管則可以講10分鐘，而且中途不得被打斷。

一個(gè)公司內(nèi)部缺乏信任的企業(yè)必然無(wú)法在瞬息萬(wàn)變的市場(chǎng)環(huán)境當(dāng)中生存下去，所以解決企業(yè)內(nèi)部的信任問(wèn)題是解決這次危機(jī)的重中之重。

聯(lián)想和ibm分別來(lái)自中國(guó)文化圈和美國(guó)文化圈，其不同的文化背景中不同的權(quán)利差距指數(shù)和個(gè)人主義指數(shù)等數(shù)據(jù)表明其內(nèi)部同級(jí)之間和上下級(jí)之間的溝通也是亟待解決的問(wèn)題。

在ibm公司中，上下部門(mén)只有分工差別而沒(méi)有地位差距，人與人之間的溝通障礙很小。為了更好地聽(tīng)取員工的意見(jiàn)，ibm設(shè)立了四種雙向溝通渠道：與高層管理人員面談；員工意見(jiàn)調(diào)查；直言不諱；申訴渠道。ibm稱(chēng)其為“門(mén)戶(hù)開(kāi)放”政策，每一名員工都可以通過(guò)這四種渠道隨時(shí)向上級(jí)反映問(wèn)題，對(duì)上級(jí)的決定提出自己的意見(jiàn)。

而聯(lián)想曾經(jīng)是國(guó)有企業(yè)，現(xiàn)在仍有政府參股。聯(lián)想與政府的聯(lián)系使得其內(nèi)部溝通必然受到“官本位”思想的影響。其具體體現(xiàn)在開(kāi)會(huì)討論時(shí)下級(jí)要千方百計(jì)的揣摩上級(jí)的想法，以免與上級(jí)的想法相悖；對(duì)于上級(jí)的決定，下級(jí)要無(wú)條件服從等。

這種溝通文化上的差距使得很多美國(guó)員工無(wú)法適應(yīng)新企業(yè)的環(huán)境。有報(bào)道稱(chēng)，有不少聯(lián)想在美國(guó)招聘的有美國(guó)教育背景的中國(guó)員工和接手的前ibm 員工在為聯(lián)想工作三個(gè)月后紛紛辭職。

“以人為本”是ibm企業(yè)文化的精髓，這也體現(xiàn)了美國(guó)民族文化推崇個(gè)人主義的特點(diǎn)。在ibm 公司里沒(méi)有自動(dòng)晉升與調(diào)薪，晉升調(diào)薪靠工作成績(jī)而定，和學(xué)歷、供領(lǐng)、職位都無(wú)關(guān)。ibm尊重員工的個(gè)人利益，重視他們的價(jià)值和人性需要，“從不因錢(qián)而失去一位好職工，任何一位付出辛勤勞動(dòng)的員工也不會(huì)因?yàn)榈貌坏竭m當(dāng)?shù)奈镔|(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)而感到失望。”其次，自由的工作環(huán)境也是ibm 企業(yè)文化的一大特點(diǎn)，員工都習(xí)慣于美國(guó)硅谷那種靈活松散的工作作風(fēng)。ibm的人才理念中指出公司需要“野鴨子”——被馴化的野鴨子就失去了它的野性。ibm視每一位員工為公司增值的重要財(cái)產(chǎn)，讓他們?cè)谶@影響世界的公司中獨(dú)當(dāng)一面。ibm就是要千方百計(jì)地避免馴化員工，給員工寬松自由的工作環(huán)境，讓他們發(fā)揮個(gè)性。

聯(lián)想文化中也一直強(qiáng)調(diào)以人為本的原則，但是實(shí)際操作中卻并不都是這樣，聯(lián)想管理理念最突出的特點(diǎn)是規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)、紀(jì)律嚴(yán)明。被媒體稱(chēng)為“教父”的聯(lián)想創(chuàng)始人柳傳志一直提倡聯(lián)想的“家文化”，就是“老一代企業(yè)家像家長(zhǎng)一樣以強(qiáng)大的管理權(quán)威成為企業(yè)的象征和勿庸置疑的權(quán)力制高點(diǎn)，所有的人就像家族成員一樣感受‘慈父’關(guān)懷的同時(shí)，必須服從‘嚴(yán)父’的教誨和權(quán)威，不僅對(duì)成員的工作進(jìn)行管理，對(duì)員工個(gè)人行為也進(jìn)行細(xì)致的關(guān)注和規(guī)范?！绷鴤髦倦[退后對(duì)聯(lián)想接班人楊元慶的態(tài)度也是如此，“這種關(guān)系甚至?xí)诠_(kāi)的財(cái)經(jīng)媒體上表現(xiàn)，里外透露著柳傳志對(duì)于楊元慶的動(dòng)靜取向的強(qiáng)勢(shì)裁判者的角色?！薄６鴹钤獞c接任后也獨(dú)攬大權(quán)，“現(xiàn)在聯(lián)想集團(tuán)的副總裁們大部分是他一手帶出來(lái)的子弟兵，整個(gè)公司主要規(guī)章體系都是他親手制訂。楊不太受其他人意見(jiàn)影響?！睂?duì)新員工的培訓(xùn)，聯(lián)想形象地稱(chēng)為“入模子”?！八脑硎遣还苣阍瓉?lái)是方的還是圓的，到我這來(lái)就用一個(gè)統(tǒng)一的模具，強(qiáng)行壓制成一模一樣的一堆坯子來(lái)。雖然ibm以及其他大多數(shù)外企也會(huì)對(duì)新員工進(jìn)行培訓(xùn)，但它們主要是以技能培訓(xùn)為主。聯(lián)想對(duì)員工的嚴(yán)格要求無(wú)孔不入，連什么時(shí)候可以換夏裝，都要由公司發(fā)文決定，“一切行動(dòng)聽(tīng)指揮”，公司沒(méi)有發(fā)文，再熱也要堅(jiān)持制度。違者，罰款十元，還要通報(bào)批評(píng) j。這種嚴(yán)格的量化管理可操作性強(qiáng)，整齊化一的要求強(qiáng)化了員工的集體意識(shí)，但又在一定程度上抑止了創(chuàng)新精神，公司工作氛圍過(guò)于僵化。值得擔(dān)心的是，當(dāng)聯(lián)想注入ibm pc業(yè)務(wù)部的新血液變身新聯(lián)想后，聯(lián)想的這套管理模式還能否適用于一直把人權(quán)和個(gè)人利益視為生命的美國(guó)員工？

對(duì)于以上的文化問(wèn)題，我認(rèn)為解決應(yīng)該經(jīng)過(guò)以下幾個(gè)步驟：

首先是將文化上的沖突暫時(shí)擱置一旁，采取一系列措施穩(wěn)定人心，使員工先

將精力放在工作上，而不是整天將精力放在恐慌和不安上。與此同時(shí)，不斷觀察和思考兩方文化的優(yōu)缺點(diǎn)，對(duì)新企業(yè)所要采取的文化有一個(gè)清晰而明確的定位。

其次可以在保證整體穩(wěn)定的條件下，以最明確的態(tài)度，對(duì)文化沖突的核心問(wèn)題也是員工最關(guān)心的問(wèn)題進(jìn)行改革，包括每個(gè)員工的去留問(wèn)題、每個(gè)員工應(yīng)該做什么、不應(yīng)該做什么、什么是公司鼓勵(lì)做的、什么是公司不提倡的等等，務(wù)必要讓每一個(gè)員工對(duì)自己有一個(gè)最明確的定位。

最后在解決了最核心的問(wèn)題之后，再回過(guò)頭來(lái)一邊發(fā)展一邊解決工作中暴露出來(lái)的其他的細(xì)節(jié)問(wèn)題。