最新管理者有哪些心得體會簡短(實用18篇)

通過總結(jié)心得體會，我們能夠更好地發(fā)現(xiàn)自己的優(yōu)點與不足，為進一步提升打下基礎。在寫心得體會時，要結(jié)合實際情況，并圍繞主題進行展開。讓我們一起來欣賞這些寫心得體會的佳作，從中汲取寫作的靈感。

管理者有哪些心得體會簡短篇一

一口氣把此書讀完，深有感觸，全書以提問牽引與實際的管理實踐聯(lián)系甚為緊密，此書還非常確定的回答了一個問題“作業(yè)長是第一線經(jīng)營者？”答案是肯定的。作業(yè)長是是第一線的經(jīng)營者和第一線管理者。書中將“經(jīng)營者”的定義擴大為能為對企業(yè)間競爭進行指揮的。我認為，現(xiàn)代意義的經(jīng)營者、管理者可以有更為寬泛的理解，即擁有“管理、經(jīng)營需求”的人均可稱之為管理者。這是一個泛概念。例如一個清潔工，他需要管理自己的工作以及支配自己因以怎樣的方式和時間來完成工作，只要自身有“管理、經(jīng)營”這方面的需求，那么，我認為他就可以稱之為管理、經(jīng)營者，至少是自我管理、經(jīng)營者。第一線管理者的內(nèi)容涉及生產(chǎn)管理的方方面面，將現(xiàn)場生產(chǎn)管理科學化、規(guī)范化和系統(tǒng)化。通過學習，我感受頗深，總結(jié)以下幾點。

一、工作要有創(chuàng)新。我們在激烈的行業(yè)竟爭中，要想站穩(wěn)腳，要想有更大的發(fā)展那就要在行業(yè)中尋求新的突破，尋求新的利潤增長點。要做這到點我們必須要有新的管理思路新的觀念來引導我們。

二、任何工作都要有規(guī)范化，但不合理的規(guī)范也容易束縛人的`行動，如何利用有效的制度來規(guī)范行為，來使項目團隊都能理解工作內(nèi)容和目標，能按部就班的開展工作，并且在出現(xiàn)問題時候知道按什么流程去反映和解決問題，是一門學問。更要長久的積累和學習。我們公司一些新制定的規(guī)章制度目的也就是使所有人遵循同一標準。

管理者有哪些心得體會簡短篇二

決策力可以靠經(jīng)驗、靠助手、靠智慧;領導力和和執(zhí)行力可以靠制度、職責、權(quán)力，只有影響力是靠人格、靠領導者個人的威信、以自己的個人品質(zhì)影響團隊的思想、行為、習慣甚至甚至決策。我們要提高中層領導者的影響力，首先要知道什么是影響力?所謂影響力，就是一種特殊的人際影響力，組織中的每一個人都會去影響他人，也要接受他人的影響，因此每個員工都具有潛在的和現(xiàn)實的影響力。

在組織中，領導者和成員共同推動著團隊向著既定的目標前進，從而構(gòu)成一個有機的系統(tǒng)，領導者的個性特征和領導藝術(shù)，員工的主觀能動性，領導者與員工之間的積極互動，組織戰(zhàn)略與經(jīng)營目標的制定以及實現(xiàn)的過程都與企業(yè)的領導者本身的領導能力直接相關。

學習力，是指學習的`動力、能力和毅力，如果企業(yè)的全體成員能全身心投入并獲得持續(xù)增長的學習力，這個企業(yè)才是學習型組織。對于今天企業(yè)的競爭，大家會說是人才的競爭、資源的競爭等等，但是學習型組織理論告訴我們：企業(yè)競爭爭的是有學習力的人才。道理很簡單，學習力強，幾年以后，不是人才會變成人才，是人才會變成高級人才。選擇學習就是選擇進步，沒有學習力就沒有競爭力，提高學習力就是增強競爭力、領導力、創(chuàng)造力。

作為中層領導者，應該從理論上、實踐中和相互的交流中學習，不僅要注意學習方法，更要有正確的學習態(tài)度。要學習，就要學自己現(xiàn)在和在可預期的將來需要的東西;要學習，就要學習如何處理已經(jīng)發(fā)生、正在發(fā)生或即將發(fā)生的問題;要學習，就要學習能夠符合企業(yè)實際情況并能在使用中可以行之有效的東西。

對于現(xiàn)在的我們而言，學習已經(jīng)成為不可忽視的一種需要，時間在流轉(zhuǎn)，我們在一天天變老，世界卻在一天天更新，我們與世界的差距在不知不覺間擴大。于是，我們知道自己的生活需要知識的填充，需要知識的完善和積累。所以，學習已經(jīng)成為職場人必須要做的事情—甚至可以說，學習力的競爭成為企業(yè)競爭和個人職場競爭的決定性因素。

變革是不可避免的，很多協(xié)作的、自組織的系統(tǒng)已經(jīng)開始在全球范圍內(nèi)進行轉(zhuǎn)變。作為21世紀的中層領導者必須了解這些系統(tǒng)，了解如何與它們共同致力于成功的跨國界和跨文化協(xié)作——協(xié)作(collaborative)要求更高層次上的思考和溝通，要求理解協(xié)作的核心價值觀以及在全球?qū)哟紊吓c協(xié)作的、自組織的系統(tǒng)合作的原則。

過去的那種“命令和控制”型的ceo很難在當今這種高度互聯(lián)、合作的環(huán)境中生存?！皡f(xié)作型領導”的論調(diào)到處都是，所謂協(xié)作型領導是指那些情商高、擁有廣泛人脈、通過向追隨自己的人授權(quán)而不是根據(jù)組織結(jié)構(gòu)圖進行管理的人。認為，這顯然不是你父親那個年代的ceo——那些希望成為協(xié)作型領導者的人需要全新的工具和技術(shù)。

把組織內(nèi)外的人和觀點連接起來。領導者們應該扮演“全球連接者”的角色，不斷地同員工、客戶、思想領袖以及其他行業(yè)的同僚保持聯(lián)系，并且在組織內(nèi)部分享智慧?！盀榱藢⑺麄兯诘慕M織同更寬廣的世界連接在一起，協(xié)作型領導不僅僅需要同傳統(tǒng)領域建立聯(lián)系——本地俱樂部、行業(yè)協(xié)會、客戶和供應商關系——他需要更廣泛的聯(lián)系。”

大量研究表明擁有不同文化背景的人組成的團隊會比來自同樣背景的人組成的團隊更有智慧。但是識別人才然后將他們?nèi)诤显谝黄鹦纬梢粋€不同種族、性別、文化和年齡階段的團隊則需要特別的領導人才。領導者面對融合多種文化的多國人才團隊，必須掌握跨文化管理的技巧。

如今，企業(yè)面臨的各種挑戰(zhàn)非常復雜，以至于個人或單個組織已經(jīng)很難解決。要想得到一個長期有效的解決方案，不僅需要組織內(nèi)部的協(xié)調(diào)，還需要組織與顧客、供應商、甚至競爭對手之間的協(xié)作。領導者必須通過消除內(nèi)部斗爭和狹隘主義，營造出一種相互協(xié)作的精神，只有實現(xiàn)內(nèi)部的通力合作，才能形成外部的競爭優(yōu)勢。

管理者有哪些心得體會簡短篇三

麥肯錫公司的一項調(diào)查表明：有的公司能保持持續(xù)發(fā)展和改革，達到更高的業(yè)績，關鍵的因素不在于高級管理者，而在于一批具有改革才能的中層管理者和專業(yè)人才。

可見中層管理人員在企業(yè)中起中流砥柱的作用，他們不同于一般員工，他們的素質(zhì)高低，在很大程度上影響一般員工的職業(yè)行為。甚至關系企業(yè)發(fā)展的成敗，因此對中層管理者的素質(zhì)，要有更高層次的特殊的要求。

雖然不同規(guī)模的企業(yè)在不同的發(fā)展階段，中層管理者所需要的的素質(zhì)也不盡相同，但有一些素質(zhì)是每一位中層管理者所必須的：如主動性、執(zhí)行力、關注細節(jié)、影響力、培養(yǎng)他人的能力、帶領團隊的能力以及專業(yè)知識與技能。

一、 主動性

主動性是指管理者在工作中不惜投入較多的精力，善于發(fā)現(xiàn)和創(chuàng)造新的機會，提前預計到事情發(fā)生的可能性，并有計劃地采取行動提高工作績效、避免問題的發(fā)生、或創(chuàng)造新的機遇。

不能積極主動地前進，不敢為人先，集體的成績就會受到限制。如果中層管理者不能對企業(yè)的總體績效產(chǎn)生積極的推動作用，就是在為自己的事業(yè)自掘墳墓。衡量中層管理者工作成效的標準之一就是要看其個人主動發(fā)起的行動數(shù)量。在這一點上，中層管理者與沖浪運動員頗為相似。沖浪者只有趕在浪潮前面，才能夠精彩地沖向岸邊。而如果每次都慢半拍，就只能在海里起起落落，等待下一波浪濤的到來。走在時代前列需要真正的努力與積極性。

吳兵是一家大型家用電器公司新上任客服經(jīng)理，他們的產(chǎn)品雖然是家庭必需品，但銷售量不溫不火，增長平緩。除了促銷、降價和折扣，公司對如何刺激銷售幾乎無計可施。

吳兵不安于現(xiàn)狀，他仔細調(diào)研企業(yè)內(nèi)部的問題并不斷考察和分析競爭者的現(xiàn)狀，認定如果改善員工在服務質(zhì)量上、專賣店在銷售業(yè)績上的差距，找一種方法使兩方面的強項相結(jié)合，就有可能增加銷售量。

他把一流的客服代表集合在一起進行產(chǎn)品和物流方面的培訓，然后建立了一個電話營銷中心，來為他們的專賣店服務。頂級的專賣店超過銷售指標26%，每年比沒有加入專賣店電話計劃的一般專賣店多銷售100萬美元的產(chǎn)品。

二、執(zhí)行力

曾任寶潔（中國）有限公司廣州人力資源部經(jīng)理的許鋒認為，執(zhí)行力是最容易出問題的'地方，也是中層管理者必須具有的能力。高層很多時候考核他們的時候都是衡量自己的決策能否被中層管理者很好地貫徹到基層。

從《執(zhí)行力》一書賣的火暴異常的情況來，很多的企業(yè)都面臨著執(zhí)行不到位的問題。好的產(chǎn)品要好的策劃，好的策劃要好的執(zhí)行，好的執(zhí)行要好的團隊，好的團隊要好的中層管理者。執(zhí)行力的強弱，是衡量一個團隊戰(zhàn)斗力強弱的重要依據(jù)，也是中層管理者勝出的一個要素。個人執(zhí)行力是團隊執(zhí)行力的基礎，而基礎的關鍵是中層管理者的執(zhí)行力。中層管理者作為地方區(qū)域的決策者、領導者，承上啟下，非常的重要。作為總部、你的上級，他們的決策、行銷推廣方案下來了，都希望得到100%的執(zhí)行，如果你及你的團隊在執(zhí)行的過程中，常是打折，他們是怎樣想的？還會提拔重用你嗎？怕更多的是懷疑你的能力，更換你吧。

上海某影視文化廣告公司的中層經(jīng)理吳先生曾經(jīng)在工作中遇到這樣一件事：有一段時間，公司的大型項目比較集中，為數(shù)不多的制片忙得不亦樂乎，于是吳經(jīng)理啟用了后備人員擔任制片的角色，但因為后備人員沒有經(jīng)驗，導致很多環(huán)節(jié)都出了紕漏，而且由于年紀輕，他也未能重視和導演之間溝通的重要性。

在此情況下，吳經(jīng)理開始進行類似于信息管理的工作，將大型項目制片的工作流程、職責以及與相關人員必要的協(xié)調(diào)工作整理下來，固化成表格；同時安排“老”制片對新人傳、幫、帶，以使其盡快領會制片工作的要義。最后，項目圓滿完成。

吳經(jīng)理在此過程中，起到了使責權(quán)清晰，明確每個人自己應該做什么的作用。實際上，領導的執(zhí)行力就在于使員工們做得更出色。

三、關注細節(jié)

任何事情從量變到質(zhì)變都不是一個短暫的過程，如果中層管理者沒有持之以恒的“舉輕若重”，做好每一個細節(jié)的務實精神，就達不到“舉重若輕”的境界。

有一家著名出版社的中層主管，希望該出版社在出版界的某一特定領域占據(jù)支配地位，經(jīng)過上級領導的同意，他決定以相當可觀的價格購買一家比較小的出版社。該主管急于推行這一購買活動以確保出版社在市場中的重要地位，因此給手下施加壓力，讓他們在沒有做好細致的準備之前就倉促上陣，他說道："我們以后能清除那些細節(jié)。"然而，他手下的快速行動忽略了一個不能被忽略的細節(jié)。數(shù)以千計的顧客訂購了這家出版社的產(chǎn)品，出版社訂單在握，這很好；帳單及時開出，這也很好。但是只有20%的客戶支付了貨款，不知是什么原因，有人忘記了檢查貨款回收率。這件事情不是被有意隱瞞的，而是被淹沒在其它大量瑣碎的財務細節(jié)中，這樣，非但不能使整個戰(zhàn)略產(chǎn)生預期效果，而且其造成的損失妨礙了出版社幾年內(nèi)的其它投資。

如果管理者認為宏圖大略才是當務之急，那么此想法將會誘使他相信所有的細節(jié)不值得關注。但與此同時，也將有一大堆“小事”帶來一連串麻煩，導致他的重大機會被破壞，直至化成泡影。

我們以低價為企業(yè)提供培訓名師內(nèi)訓服務，即名師低價培訓服務。高端企業(yè)培訓的具體的介紹。

因為我們價格更低，同時我們對講師更加了解，我們每年投入大量精力研究每一個培訓領域的領先講師從而保證保證企業(yè)的培訓效果。

企業(yè)中層管理培訓是什么呢?因為講師專職是講課，同時由于其本身較忙，不能為企業(yè)提供更多的培訓服務;另外優(yōu)秀的講師執(zhí)行合適的渠道政策，對終端企業(yè)的價格并不會比我們更低。

我們沒有"尋找客戶"電話營銷人員，這往往是傳統(tǒng)培訓公司最大的成本，網(wǎng)絡電子商務本身就具備低價優(yōu)勢;另外我們專業(yè)化只做一個件事就是名師匹配以及培訓服務，專業(yè)化造就低成本。

為企業(yè)推薦合適的講師本身就是最大的質(zhì)量保證，這也是我們每年最大的研發(fā)投入;同時我們每年接觸大量企業(yè)案例，對企業(yè)更加了解，保障做好訓前訓后工作;最后，我們有良好的講師約束機制，保證講師誠信服務;近期我們會推出滿意保障服務，服務質(zhì)量是我們的生命，我們將不斷努力。

企業(yè)中層管理培訓是什么呢?中高端企業(yè)培訓的具體的介紹。企業(yè)培訓成本中講師費用只是可見的一部分，還包括隱形的里面場地、員工停工等費用;名師表面上花費課酬，但比起其投入帶來的收益往往比一般講師更劃算。

管理者有哪些心得體會簡短篇四

管理者是組織中的關鍵人物，他們需要擁有一定的管理經(jīng)驗和心得體會，以便在日常工作中更好地引導團隊并實現(xiàn)組織目標。本文將探討管理者應該具備哪些心得體會，以成為成功的管理者。

第二段：傾聽與信任。

管理者應該傾聽員工的意見和想法，并對他們所提出的建議加以認真考慮。傾聽員工可以增加他們的信任感，讓員工更加愿意向管理者提出問題并尋求幫助。管理者應該積極與員工交流，并不斷營建開放的溝通氛圍，讓員工有機會參與組織決策，從而讓他們感到更加自信和專業(yè)。

第三段：推動變革。

管理者需要擁有推動變革的技能和經(jīng)驗，以幫助組織在競爭激烈的市場中更加成功。管理者應該鼓勵創(chuàng)新，并不斷挑戰(zhàn)傳統(tǒng)思維，從而推動組織的進步。他們可以通過設立目標和規(guī)劃，制定執(zhí)行計劃，并且在實現(xiàn)這些目標的過程中，對跟進流程進行不斷的調(diào)整和優(yōu)化。同時，管理者可以通過員工培訓和發(fā)展計劃，幫助他們更好地適應變化，從而使組織更加靈活和高效。

第四段：管理風險。

管理者需要在組織內(nèi)部和外部充分掌握風險管理的技能，以幫助組織規(guī)避和化解潛在的風險。他們可以對內(nèi)部和外部環(huán)境進行分析，制定相應的風險管理策略，并積極推進風險管理計劃的執(zhí)行。此外，管理者還需要全面掌握組織的業(yè)務情況和運作模式，確保組織能夠規(guī)避和應對潛在的風險。

第五段：總結(jié)。

作為管理者，擁有良好的心得體會和技能非常重要，這不僅對自己的職業(yè)發(fā)展至關重要，更為重要的是，管理者的行為和決策會對組織的全局產(chǎn)生影響。本文討論了管理者應該具備的重要心得體會，包括傾聽與信任、推動變革和管理風險。期望這些心得體會能夠幫助管理者更加了解自己的角色和職責，并更好地領導團隊達成組織目標。

管理者有哪些心得體會簡短篇五

我們每個人都不是天生的管理者，我們是在管理實踐中學習，并不斷地進步。開始我們只是一個實習生，后來成了一個初級員工，再后來成了業(yè)務骨干，并被委以初級的管理職責，慢慢地成為中層管理者，后來因為有獨特的長處而成為了高層管理者。成為高層管理者的很多人也可能是因為年資與一時缺才的緣故，因此進入高管崗位并不自然意味著自己有了高級的管理才能，因此有心反省、學習典范、與團隊成員協(xié)調(diào)、聽取團隊成員建議就成為逐步習得管理能力的一些重要途徑。這里我要提到一些現(xiàn)在特別需要注意的管理風格上的問題，引為高層管理者的注意事項：

1.高層要善用鼓勵與激勵信息，而且盡量要先用這一方法，很多時候高層的鼓勵勝過常規(guī)幾倍的獎金，當然鼓勵也需要不斷創(chuàng)新，甚至需要建立更加具有激勵性的目標體系，需要注意的是，高層應該更為中層提供具體的激勵性目標，而對于基層的鼓勵更著重在精神方面，而對于有系統(tǒng)問題的點則應提醒中層加以解決。

2.高層要善用私人方式與管理對象交流，尤其在批評性的情況下，高層管理者應該在比較私密的空間中與對象交流，并擺出事實，提出問題，貢獻建議，詢問支持性的需要，忌諱在開放空間中批評管理對象，更忌諱在其他下屬與同僚面前批評下屬，而情緒性的、暴-力性的、罵街性的語言表明一個人缺乏作為高管的起碼修養(yǎng)，需要認真反思。

3.高管要有很強的人力資源意識，學習人力資源的科學管理方法。因為高管是活的公司文化，再好的口號與號召不如高管在日常管理中的隨口一說。要知道公司從招用到訓練任何一個同事的成本都很高，而高管的行為會切實地影響到公司成本轉(zhuǎn)化為產(chǎn)出的程度、速度與效率。

4.高層管理好像總機，盡管不是需要事必躬親，但要在人們需要的時候隨時可及，因為涉及到要找他們的事情總不會是雞毛蒜皮的小事情，高管意識就包括隨時在線。

5.高管需要身先士卒，這是領導團隊時候建立威望并了解問題關鍵所在的基本方法，但這并不是說他需要經(jīng)常與常規(guī)地事必躬親，好的'高管需要建立賦能系統(tǒng)，不斷地輔導與訓練團隊成員掌握自己已經(jīng)確定的知識與技能，并不斷開發(fā)與探索新的知識與技能，并再度轉(zhuǎn)移給團隊成員。

6.高管必須成為學習典范，因為知識的更新速度很快，高管的知識落后意味著團隊的全面落后，而且只有高管的及時學習，才能知道為團隊指引學習的方向，并為大家定立學習的樣本，高管的懈怠使得團隊的學習要么成為不可能，要么就成為低效率。

7.高管要善于積極主動的社會交往，因為他們是公司資源的內(nèi)外連接點，是公司形象與業(yè)務的具體表現(xiàn)者，很多高管不應只是一個內(nèi)部的職位，也應該是相應的專業(yè)管理圈中的成員，是相應的業(yè)務領域的社交參與者，這涉及到資源整合的能力，也涉及到能否把握圈子內(nèi)的整體發(fā)展水平，而不會成為一個孤獨而隔絕的落伍者。

九型性格的各種書籍中，常常會提及到一個型格，天生就是管理者，甚至是領導者。他們提及的往往都是八號。但其實這恰是一個謬誤。天下沒有救世主，也沒有天生的管理者，領導者，無非是不同的潛能，在大環(huán)境前面，學習能力和方式方法不一樣，也就帶來不同的結(jié)果。其實，換一個角度，每一個人都有機會成為領導者，無非，不同的性格底下，會帶來截然不同的管理理念，不同的管理風格。這恰是型格的區(qū)別了。

就說說前面提及的八號型格，其實，因為這種性格的人，因為其潛能中有一種比起其他性格不同的特質(zhì)，是一種控制欲望，對其自身也是一種自制力，對外有時就是一種把控力。所以，這種潛能持續(xù)下去，往往會帶來的是面對工作時自制力比一般人較強，而對合作的同事常有一種口頭禪“應該”，即使不說出來，其實，內(nèi)心也是如是在說著。這種性格久而久之，往往是成為領導者的概率比起其他的性格多而已，但絕非這類型的人群就是天生的領導者，那就是貼標簽化了。

回到一號性格，則在工藝流程，標準化管理上比較嚴格，他們是強執(zhí)行力的標志，他們對動手能力對實際操作能力有極強的要求，標準也是蠻高。但唯一的問題是他們不算特別喜歡太新的模式，太新的領域。所以，他們往往在傳統(tǒng)上收獲很大，在改變方面比較不是那么積極而已。但由于帶著極其高的完美，他們的質(zhì)量往往是一號管理者在出品和速度上都是比較有保證的。

二號，喜歡和不同的人打交道，喜歡到處熱鬧，喜歡溝通，喜歡沖動。帶來的結(jié)果也就是更喜歡開拓性事兒，但對管理往往卻江湖兄弟主義。可以對你極好，但卻是青幫主義，若你對他不好了，那他極為受傷。那感情受不得一點點的委屈。他主導的公司一定是業(yè)務化，不斷接單化，卻不如一號的品控有那么的好。但卻因為其熱情的為人一路叱咤江湖。

三號，永遠有著明確的目的和目標，其管理風格則是既定的營業(yè)額，而且總是那么積極的人生，也有著積極的行動力，而且面子上總是比起一般的企業(yè)來的風光許多。這種管理者的風格唯一有一個不足是目標常常定很足，雖然其實現(xiàn)的方法也很多，但世事有事的風云變幻有時卻不在目標之內(nèi)。而愛面子十足的他們有時就撐在這個面子上，失足于這些事情。

四號，骨子里的浪漫情懷讓其不愿意太規(guī)矩的公司，總喜歡創(chuàng)新一些東西讓人目瞠口呆的思路去經(jīng)營。最好的方式，他們甚至最愿意的是最好一年在經(jīng)營中還能有寒暑假的放松，那才是他們的需要。但創(chuàng)新性，往往也是這類性格在經(jīng)營中出人意表。但也是這種出人意表，總是會讓一些投資者覺得這種類型的管理者怎么都是腳踩西瓜皮，溜到哪到算哪呢。

五號，帶有遠見的思考，邏輯到死的執(zhí)著，有時容易錯失良機。但如果一切都按他們的思路走下去，那肯定是戰(zhàn)略遠見都足夠的管理風格。他們管理起來相對比起一般公司較為悶一些，當然很多人也喜歡這種比較悶的風格的公司的呢。

六號，絕對是喜歡團隊，也喜歡創(chuàng)造團隊的秩序感。他們的風格中井然有序，會讓一個團隊相對比較容易建立。而且建立互信也是他們團隊最需要的東西。他經(jīng)營的風格要么不接單，一旦接單則承諾基本大都可以準確的去實現(xiàn)?？蛻粑ù笫沁@種類型管理者的理念，這個很好，但過頭了，有時對其企業(yè)的發(fā)展卻也是一種最大的阻礙了。

這種類型的管理風格也就慢慢更多合適做些服務業(yè)。他們太喜歡折騰了，比較多一些公司給他們折騰去。

九號，可以說這類性格的人其實愛偷懶，卻又超級地認真。所以做起事情比一般人都認真，容易成事。帶著認真的態(tài)度，和氣生財是他們的一直的人生職責?？上н@類型的人都不太愛創(chuàng)業(yè)，否則他們的創(chuàng)業(yè)成功率其實蠻高。但也是有漏洞的，斡旋的太多時候，有時就顯得弱一些了。這時則影響了一些該斷當斷的事情。但絕對不可否認，他們的韌勁卻實比起一般人要強。

講及了每一個性格的特點，其實，到管理的科學化實施，大家的管理會慢慢趨同。但唯一不同的是理念，不同的是理想，也必然帶來不同的風格。這時就看每個性格在適合自己的性格時候，找到一份適合自己風格發(fā)展，卻有越來越科學的管理之路了。

管理者有哪些心得體會簡短篇六

組織不是權(quán)力的舞臺，而是責任的中心。所以，管理首先是一種具體的責任和工作?？墒牵芏嗳耸紫劝阉斪魇且环N權(quán)力，只提出任務而不研究完成任務的方法，這樣的出發(fā)點不會帶來有效的管理。

因此，管理者的任務，不僅僅是提出任務就萬事大吉了。管理者的職責是使組織的目標得到實現(xiàn)，為此，還需要做許多具體的專業(yè)工作、這些工作都是管理人員必須履行的職責。彼得德魯克認為，管理人員至少有五大核心工作。

首先，管理人員要制定目標。他決定目標應該是什么，為了實現(xiàn)這些目標應該做些什么，這些目標在每一個領域中、在每一個部門中的具體分解目標又是什么。他把這些目標告訴那些與目標的實現(xiàn)有關的人員，以便可以有效地實現(xiàn)所制定的目標。

其次，管理人員要從事組織工作。他分析所需的各項活動，分析它們之間的關系和做出決策。他對工作進行分類，把工作劃分成可以進行管理的各項活動，然后進一步把這些活動劃分成可以進管理的各項作業(yè)。然后，他把這些單位和作業(yè)組合成為一個組織結(jié)構(gòu)，并選擇人員來管理這些單位和實施這些作業(yè)。

再次，管理人員要從事激勵和溝通工作。他把擔任各項職務的人團結(jié)起來，組建成一個團隊。為了做到這一點，他可以通過日常的工作實踐，通過自己與同事的關系，通過有關報酬、安置和提升的人力資源政策，通過與下級、上級和同級之間持續(xù)的雙向溝通來推進工作。

然后，管理人員工作中的第四個基本內(nèi)容，是評價與考核。管理人員要建立各種業(yè)績衡量標準。很少有哪些因素對整個組織和組織中的每一個人都具有同等的重要性。因此，他要注意為每一個崗位確定一種衡量標準，使之既集中精力于整個組織的績效，同時又關心員工本人的工作并幫助他做好工作。此外，管理人員還要對績效進行分析、評價和解釋。正如在他工作的其他領域中一樣，他要把這些衡量標準的含義和結(jié)果通報給他的下級、上級和同級。

最后，管理人員的第五項工作是要培養(yǎng)人才，包括他自己。?為了提高組織的能力和水平，組織中的成員需要不斷進步，不僅在專業(yè)技能方面需要進步，更重要的是還要在心智和職業(yè)素養(yǎng)方面進步。因為這是組織的需要，所以管理人員對他們的進步必須承擔責任。

管理者的這五項工作中的每一項，都可以再細分為若干個子項。而且，每一項工作都要求有不同的品質(zhì)和條件。

德魯克認為，任何企業(yè)必須形成一個真正的整體，為了最有效的完成整體的任務，就需要進行目標管理。企業(yè)每個成員所作的工作各不相同，但是，他們都必須為著一個共同的目標作貢獻。他們的努力必須全都朝著同一方向，他們的貢獻都必須融成一體，產(chǎn)生出一種整體的業(yè)績——沒有隔閡，沒有沖突，沒有不必要的重復勞動。

因此，企業(yè)的運作要求各項工作都必須以整個企業(yè)的目標為導向；尤其是每個管理人員必須注重企業(yè)整體的成果，他個人的成果是由他對企業(yè)成就所作出的貢獻來衡量的。管理者必須知道企業(yè)要求和期望于他的是些什么貢獻。否則，管理者可能會搞錯方向，浪費精力。

上級必須知道對下級工作的期待是什么；而下級必須知道自己對什么工作結(jié)果負責。每一位管理者，上至大老板，下至生產(chǎn)工長或主管、辦事員，都必須明確其工作目標。否則，一定會產(chǎn)生混亂。

這些目標必須規(guī)定該人的工作應達到的成就，必須規(guī)定他和他的崗位在幫助其他崗位實現(xiàn)其工作目標時應作出什么貢獻，還應規(guī)定他在實現(xiàn)自己的工作目標時能期望其他崗位給予什么協(xié)作。換言之，從一開始就應把工作重點放在團隊配合和團隊成果上。

這些工作目標應該始終以企業(yè)的總目標為依據(jù)。公司可能非常之大，以致個別工長的生產(chǎn)工作同公司的總產(chǎn)出之間似乎有著天文數(shù)字般的距離。但是即使對裝配線上的工長，也應該要求他以公司的總目標和制造部門的目標為依據(jù)來制定自己的工作目標。工長始終應該把自己的注意力放在公司的總目標上，并用他的部門對整體作出的貢獻來表述本部門的成果。

目標管理的最大優(yōu)點也許是它使得一位管理者能控制自己的成就。自我控制，意味著更強的激勵：一種要做得最好而不是敷衍了事的愿望。它意味著更高的成就目標和更廣闊的眼界。目標管理的主要貢獻之一就是它使得我們能用自我控制的管理來代替由別人統(tǒng)治的管理。

然而，作為組織的管理者，只有解放了組織中的所有成員，才能最后解放自己。這是因為，管理者的責任和使命，是實現(xiàn)組織目標；管理者的工作成果取決于每一個成員的工作成果。所以，管理者應該把組織中每一個成員的責任也當作是自己的責任；管理者應該把解決每一個成員的問題當作自己的責任；管理者應該為每一個成員的工作成果承擔責任。

因此，管理者應該是組織中責任最重、壓力最大的階層。只有組織中所有成員的責任都已經(jīng)完成，所有人的壓力都已經(jīng)消除，管理者的責任才完成，管理者的.壓力才能夠消除。

華為公司?ceo?任正非說：

“一個職業(yè)管理者的社會責任（狹義）與歷史使命，就是為了完成組織目標而奮斗。以組織目標的完成為責任，縮短實現(xiàn)組織目標的時間，節(jié)約實現(xiàn)組織目標的資源，就是一個管理者的職業(yè)素養(yǎng)與成就。

權(quán)力不是要別人服從您，而是要您告訴他如何干。因此，圍繞組織目標的有效實現(xiàn)，個人所處的位置，承擔的使命，應如何理解？怎樣理解公司的組織目標的實現(xiàn)，我在《華為的紅旗能打多久》上講過，在歷次很多講話上都講過，但大家都聽不進去，今天就要考一次，你聽不進去也要寫。

一個職業(yè)管理者，他的職業(yè)就是實現(xiàn)組織目標，因此，實現(xiàn)組織目標不是他的個人成就欲所驅(qū)使，而是因為他的社會責任無時不在給他壓力?！?/p>

彼得德魯克說：“責任是組織中一個嚴厲的主人?！比绻芾碚咧粚e人提出要求而并不對自己提出要求，那是沒有用的，而且也是不負責任的。如果員工不能肯定自己的公司是認真的、負責的、有能力的，他們就不會為自己的工作、團隊和所在單位的事務承擔起責任來。

認真負責的員工，也會對經(jīng)理人提出很高的要求，要求他們真正能勝任工作，要求他們認真地對待自己的工作，要求他們對自己的任務和成績負起責任來。

因為管理者承擔著整個組織績效的責任，所以組織中任何一個成員沒有從責任和壓力中解放出來之前，管理者不可能被解放。管理者應當是一個組織中最后被解放的人。不僅如此，管理者還應當承擔解放其他人的使命。

從這個意義上講，你是多少人構(gòu)成的組織的管理者，你就要在多少人解放以后才被解放。你承擔了影響什么范圍內(nèi)人們的前途和命運的使命，你就要在那個范圍的人都解放之后才被解放。

當然，如果你已經(jīng)把改變?nèi)祟惖那巴竞兔\當作自己的使命，那么就只有解放全人類，才能最后解放你自己。

由于各方面的原因，國內(nèi)大部分企業(yè)普遍管理水平不太高，管理者和員工的職業(yè)素質(zhì)都有很大的提升空間。

不少行業(yè)里業(yè)績很好的企業(yè)，都是銷售?驅(qū)動型，或者技術(shù)驅(qū)動型。

因為有著極其有執(zhí)行力的狼性銷售團隊?，企業(yè)業(yè)績在業(yè)內(nèi)遙遙領先。

但這個遙遙領先的企業(yè)在行業(yè)內(nèi)卻并不被公認為標桿，大家只是覺得他們銷售團隊的銷售能力了得。面對令人咂舌的業(yè)績，羨慕甚至妒忌是有的，由衷的服氣就談不上了。

還有些業(yè)績驕人的企業(yè)屬于技術(shù)驅(qū)動型。

創(chuàng)始人是某個領域的頂尖?專家，掌握著業(yè)內(nèi)頂尖、具排他性的核心技術(shù)，因技術(shù)建立起了無形的競爭?壁壘，令其他企業(yè)不敢輕舉妄動。

由于技術(shù)上處絕對領先地位，這類企業(yè)在一定時間內(nèi)常獲得迅猛的發(fā)展?，業(yè)績急速上升。

但慢慢的伴隨企業(yè)的快速發(fā)展，創(chuàng)始人發(fā)現(xiàn)原有的人員已應付不來日益復雜的日常工作，不得不擴充團隊，從當初的幾個人或十幾個人迅速擴張。

這類企業(yè)的一個特點是，創(chuàng)始人本人是技術(shù)專家，對管理基本沒什么概念，也不太重視。無論該類企業(yè)營業(yè)業(yè)績多么驕人，團隊成員如何擴張，也不過是一個專家?guī)е蝗骸爸帧钡墓芾矸绞健?/p>

面對不斷增加的團隊成員，和日益復雜的市場情況，創(chuàng)始人覺察到企業(yè)發(fā)展到現(xiàn)今這個階段，迫切需要提升的是管理水平了，否則企業(yè)很難再邁上更高一個臺階。

但究竟如何提升管理水平，管理者需要做哪些工作，創(chuàng)始人和管理者們通常是一知半解的。

另外，在絕大多數(shù)企業(yè)里，被提拔擔任管理崗位的大部分是“聽話”的人。

這些“聽話”的人被提拔為管理者后，大部分企業(yè)出于各方面的原因，也沒花時間和金錢對他們進行必要的規(guī)范化的管理者入門培訓?。

通俗的說，這是一群沒有考駕照就開車上路的人。

他們只能在上路開車的過程中，逐漸摸索，靠經(jīng)驗，靠自己琢磨去做管理，去帶部屬。

這顯然會出現(xiàn)很多對他們而言措手不及的問題。

正如德魯克所說，這些不稱職的管理者，“他可能引導下屬朝正確的方向發(fā)展，也可能誤導他們；他可能激發(fā)他們的潛能或壓抑他們的發(fā)展；他可能強化他們正直的品格，或令他們腐-敗?！?/p>

在實際工作中，有為數(shù)不少的在職管理者對管理者工作的認識比較片面。

他們往往只注重了某一個部分，或某幾個部分，而忽略了管理者工作有效性有賴系統(tǒng)的改善。

那么，作為一位稱職的管理者應該同時完成哪幾項工作項目呢？

德魯克是這么說的：

“管理者的工作中包含了5項基本活動，這五項活動共同將所有資源整合成生氣蓬勃、不斷成長的組織。

首先，管理者設定目標，決定目標應該是什么，也決定應該采取哪些行動，以達到目標。

其次，管理者從事組織的工作。

接下來，管理者還必須激勵員工，和員工溝通。

第四個管理工作的基本要素是衡量標準。管理者必須為工作建立衡量標準——這是關乎組織績效和每位成員最重要的因素之一。

最后，管理者必須培養(yǎng)人才?！?/p>

關于以上5項基本活動，德魯克說道，

“績效評估往往是管理工作中最弱的一環(huán)。對績效評估而言，最重要的是分析能力，但采用的衡量方式必須有助于自我控制，而不是從外部或任由上級濫用衡量方式來控制員工、支配員工?！?/p>

如此，作為一名管理者，我們了解到管理者的工作包含5個項目，而且這5個項目的改善缺一不可。

我們不能只給員工設定目標，卻不從事組織的工作，不激勵員工；

我們也不能只激勵員工，而不設定目標，不設定衡量標準；

我們更不能眼中只盯著目標，設定明確的衡量標準，卻不重視工作中對人才的培養(yǎng)。

而上述類似情況在企業(yè)里，在大部分管理者身上卻是很常見的。

這5個部分，“設定目標、組織、激勵和溝通、績效評估和培養(yǎng)人才”對于管理者都很重要。

我們必須在這所有5個方面系統(tǒng)的改善我們的技巧和能力，才能令身為管理者的我們更加稱職，令我們的管理工作更加高效。

管理者有哪些心得體會簡短篇七

在這個世界上，一個人的時間與精力都是有限的，因此做任何事，要么不做，要做就要爭取做到最好，充分發(fā)揮自身的一切動能。作為一名企業(yè)中的管理人員，無論職位高低，都應以成為一名卓越的管理者作為自己的目標。

如何才能成為一名卓越的管理者呢？結(jié)合筆者多年的管理實戰(zhàn)經(jīng)歷與管理培訓經(jīng)驗，總結(jié)有以下六個方面。管理者經(jīng)過以下六項的學習，將可達到做事成事，帶人成人，成人達己的卓越管理境界!

要角色管理而非本色管理

什么叫角色管理與本色管理呢？舉個例子，在電視劇“士兵突擊”中演許三多的王寶強就是個本色演員，至少目前他還沒有那么善變，以至于可以象陳寶國、陳道明等角色演員一樣演什么象什么。因此本色管理就是按自己的本身所具有的個性特點與待人處事的方式去實施管理，“我就是這個樣兒”。而角色管理則是根據(jù)企業(yè)組織中具體管理角色的需要去實施相應的管理。

因此，一個卓越的管理者需要實施角色管理而非本色管理。為此，必須徹底弄清楚管理以及管理者是個什么概念，充分認識到角色的內(nèi)涵，掌握職責、授權(quán)等概念與相應技能，并形成自己的想法與做法。比如有人說管理就是管人理事，這恐怕只說對了一半。因為沒有人希望被別人管，絕大多數(shù)的人總希望按照自己的想法行事。因此一個卓越的管理者要能在實際工作中考慮到這一點，并盡可能地放權(quán)下去，讓下屬創(chuàng)造性地開展工作。

作為企業(yè)組織的管理者，還需要擁有使組織效能最大化的技能，同時需要對組織的紀律性有相當?shù)恼J知。如此形成管理者應有的態(tài)度或意識。

管理技術(shù)：掌握業(yè)務管理技能

業(yè)務管理的任務就是通過管理使相關業(yè)務按計劃達成預定目標，這是管理者能站穩(wěn)腳跟的基礎。

1、計劃與指示

俗話說，萬事開頭難，計劃工作恰恰是業(yè)務管理的開頭工作。俗話又有，良好的開端是成功的一半，如果計劃工作做好了，業(yè)務管理工作則成功了一半。

當公司或者上司給我們下達了某項任務，我們得善于將它進行量化并分解，同時善于擬定完備且便于執(zhí)行的行動方案。有些管理者喜歡獨自一個人制定計劃，另外也有些管理者喜歡與下屬一起將計劃搞定，這兩種情形沒有對錯，只有適當或不適當，然而，如果某個管理者一直或很長時間僅僅拘泥于其中一種形式，那就成問題了。

計劃制定之中，有一項很重要的任務就是如何進行工作分配。一項需要90分能力的工作，既可以交給擁有95分工作能力的人去辦，也可以交給只擁有70工作能力的人去辦，關鍵是要看為什么這么做，即管理者的真正想法是什么。

計劃完畢，還需要將相關的計劃內(nèi)容與下屬進行良好的溝通，特別是誰負責什么要對相應的人員講清楚，這涉及到一項重要技能，即如何提高指示的有效性。很多良好的計劃沒能得到良好的結(jié)果，就是因為這一環(huán)節(jié)沒有把握好。

2、執(zhí)行與控制

熟能生巧，同樣的工作多做幾次，工作水平與工作成果的質(zhì)量一般都會得到提高。戴明環(huán)即pdca和(plan計劃，do實施，check檢查，action改善或處理)的管理循環(huán)頗能說明其中原因。

談到執(zhí)行，當然包括管理者自身本職的執(zhí)行工作。在此更多強調(diào)的是如何幫助下屬去不斷提高執(zhí)行工作水平。管理者除了與下屬分享pdca的理念之外，更應懂得適時使用sdca(standard標準，do實施，check檢查，action改善或處理)的管理工具，不斷提升業(yè)務管理的水平，如此便能事半功倍。

控制的本質(zhì)是糾正偏差，其本身只是一種工具或稱之為途徑，并不是目的本身，因此不能為了控制而控制。如果下屬各項工作都能按計劃順利推進，那就不需要什么管理者實施什么控制了。此外，控制的方式與具體方法有哪些，以及如何做到控制適度以防控制過度或者控制不足產(chǎn)生的偏差，什么樣的控制才是最好的控制？這些問題都需要管理者有個清楚的認識。

領導藝術(shù)：從管理走向領導

管理與領導不是一個概念。簡單講，管理的出發(fā)點是工作任務，而領導的出發(fā)點是人。一個管理者，在管理理念的主導下，當官的味道就濃，動不動就象對待“機器” 一樣地進行控制，與此相應的是下屬的“工具感”會很強，做事的主動性與積極性欠佳。而在領導理念的主導下，管理者則會更多地把下屬當個獨立的人的個體來對待，他會更多地進行同理性思考，如果我是部下那會怎么樣？管理者主要強調(diào)自我修養(yǎng)與領導對象的自我管理與自我啟發(fā)。

一句話，管理關注并修正行為，而領導則影響并引導人生?；疃际侨俗龅?，要想把活干得好，必須把人的工作做好，而人的工作恰好是領導的范籌。一個要想達成卓越的管理者，必須實現(xiàn)從管理走向領導的兌變。

1、培養(yǎng)與授權(quán)

當下的金錢收入固然十分重要，而通過在工作過程中獲利培養(yǎng)鍛煉，從而得到能力上的提升，更是每一位下屬的內(nèi)在需要，特別是對于那些年輕的下屬而言，情況更是如此。

如何培養(yǎng)下屬，培養(yǎng)下屬都有些什么內(nèi)容，培養(yǎng)下屬有哪些原則，會了徒弟餓死師傅怎么辦？這些都是困惑管理者的問題。海民老師的觀點是，培養(yǎng)下屬絕對是件雙贏的事情，一方面下屬得到培養(yǎng)，工作能力獲得提升，能夠承擔更多更重的責任，另一方面管理者可以將更多的工作進行下放也不會誤事，從而可以更輕松地從事更重要的事情。

在培養(yǎng)下屬過程中，有一個理念極其重要，即工作本身就是最好的導師。在培養(yǎng)下屬中，管理者不必事事親身傳授，大膽地將工作任務交給下屬，讓下屬在工作過程中自我獲得提升，是非常有效的辦法。在此過程中，管理者所需要做的是隨時關注下屬的工作進程，適時進行適當?shù)奶釂柼嵝?，以此支持下屬的工作。而一個自我啟發(fā)度高的下屬會在這一過程中獲得可貴的提高。

2、態(tài)度與激勵

有句話叫“態(tài)度決定一切”，這個一切到底包括哪些，咱們不追究，然而這句話說明了態(tài)度之于工作的極端重要性，卻是信然。

管理重考核，領導重激勵。作為領導者，需要用心去考慮如何激發(fā)下屬良好的工作態(tài)度。我們需要考慮一個人什么情況下才會奮發(fā)？為什么有些激勵措施的效果好，而有些激勵措施的效果不好？激勵的方式到底有哪些？為什么同樣的激勵措施對不同的下屬效果不一樣等等？我們需要徹底領悟激勵的作用機理，我們需要切實掌握下屬的需求，我們需要找出那些影響最終工作成果的有效行為，并著力強化這些有效行為。

3、權(quán)變式的領導

從理論上講，有四種不同的領導風格，某個特定的管理者總是或多或少地偏向或習慣于其中的一種。然而，這并不一定是最佳的狀態(tài)。下屬與下屬不同，如有些下屬是成熟的，他們既有相當強的能力，同時也具備強烈的工作意愿，而另外有些下屬不夠成熟，他們要么工作能力欠缺，要么工作意愿較弱。因此，對不同的下屬應該施行不同的領導方式。

為什么要管理者調(diào)整自我的領導風格而不是下屬進行改變呢？說到底，管理者不是一個人在戰(zhàn)斗，而是主要靠下屬去達成組織或部門目標。如何對領導風格進行自我診斷，如何彈性運用四種領導風格等，都是必須深入探討的實踐課題。

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團隊建設：從領導走向團隊

現(xiàn)實工作中，有很多團隊，如項目團隊、職能團隊，企業(yè)本身也是一個大團隊。然而很多團隊的建設都搞得不太好，這與各級管理者有密不可分的關系。

沒有完美的個人，只有完美的團隊。三個諸葛亮在一起工作，或許會出大問題。每一個下屬都很成熟，具備高水平的工作能力與意愿，這不能說明這個團隊是優(yōu)秀的，是有戰(zhàn)斗力的。相反，不一定要最優(yōu)秀的個體，我們也有可能打造出一流的工作、職能團隊來。

沒有遠景的團隊走不長，達不到目標的團隊很快就會破產(chǎn)；隊長缺乏領導力，團隊的執(zhí)行力一定不強，也就無法按計劃達成目標；領導力的核心在掌握沖突，即引領并利用沖突，執(zhí)行力的核心在強化責任，即局部的連帶責任；最為關鍵性的是信任，沒有信任，團隊建設就沒有基石；建設團隊要善于利用承諾，邀請承諾并實踐承諾；同時，團隊要不斷成長與創(chuàng)造價值，就必須學習，高效地學習，通過一個個里程碑式的目標，邁向美好的遠景。

學員現(xiàn)場需要通過培訓，設計出我的團隊建設路線圖，包括如何建立團隊的信任，如何強化自我領導與培養(yǎng)職業(yè)的隊員，如何提升領導力與執(zhí)行力，以及通過學習共建卓越團隊的具體方法等內(nèi)容。

問題解決

卓越的管理者具有強烈的管理者意識和使命感，為創(chuàng)造更好的業(yè)績，積極解決問題。這種管理者，知道自己的存在理由就是為組織創(chuàng)造價值，所以能為更好的業(yè)績而努力。同時，他具有系統(tǒng)性的觀點，在他的眼里，既有人，又有事，他能夠?qū)⑸妫ㄈ耸缕ヅ?、完成基本任務）與發(fā)展（人才培養(yǎng)與業(yè)績提高）很好地結(jié)合起來；在他的眼里，既有例行事務，又有例外事務，他總是能將主要精力與時間放在處理例外事務上，也就是積極地解決問題。所以，在旁人看起來，他似乎常常悠哉游哉，閑適得讓人羨慕，其實，他在關心大局的情況下，精心打理自己的一畝三分地，他的大腦也一直處于臨戰(zhàn)狀態(tài)，隨時準備投入思考與交流。

卓越溝通

對于某個特定的個人，其溝通分為兩大部分，一是外接于人即他與外界的人進行接觸時的溝通，二是他對自己的所作所為的反省即自我溝通。一個人如果沒有高品質(zhì)的自我溝通，很難期待他與別人的溝通能取得良好的效果。

溝通的基本要素有哪些以及其相互的關系如何？通常，有哪些最主要的障礙影響了溝通的效果？我們?yōu)槭裁磿c他人發(fā)生沖突，如何通過卓有成效的溝通去解決沖突？如何提高自己的表達力、傾聽力、以及提問的技巧？與上司、同事及下屬溝通需要注意的地方有哪些？一個人獨處的時候，自我溝通有什么需要注意的地方？以上，在學習的時候，需要做深刻的反省與充分的交流。

作為一個成功的管理者,必須首先要明白什么是管理以及管理的目的,很難想象,沒有概念和目標的管理會是一個什么樣的結(jié)果.

企業(yè)的“企”字是由“人”和“止”組成，可見我們祖先在幾年年前造字的時候就已經(jīng)認識到，企業(yè)管理的真諦就在于人，管理始于人而又止于人；企業(yè)之間最大的核心競爭力是人才而不是技術(shù)或者產(chǎn)品。再好的技術(shù)和產(chǎn)品都是人開發(fā)出來的，千變?nèi)f變又歸根到了人上面。

回首我國管理歷史，對于優(yōu)秀的管理方法，向來爭論很大，總的來分，無非是傳統(tǒng)派和洋務派。傳統(tǒng)派主張通過挖掘五千多年中國的文明歷史，通過歷史的興衰中提煉出真正適合我國企業(yè)的管理方法；洋務派則主張學習西方先進企業(yè)管理經(jīng)驗，屏棄中國傳統(tǒng)文化的陋習。這兩種觀點的沖鋒在二十世紀后期達到了高-潮。各派人物紛紛拿出自己的成功案例來象大家證明自己的正確性。

進入二十一世紀，這兩種觀點開始融合，傳統(tǒng)派開始吸取西方管理方法中的制度管理等，而洋務派也在管理過程中開始融合儒家和道家的一些思想。中國管理到今天才算真正走上快速發(fā)展的軌道。

對于這些，我想從另外一個角度來談以下我自己的看法。

前兩年熱播的《鐵齒銅牙紀曉嵐》就給我們上了一堂很好的企業(yè)管理課程，劇中，紀曉嵐與和申的斗智恰恰告訴了我們怎么樣做一個合格的中層管理者，而乾隆則告訴我們作為老板如何協(xié)調(diào)各種關系。

看過這部電視劇的人，多數(shù)人一直都是在稱贊紀曉嵐，而對于和申卻頗為不齒。其實人們在稱贊紀曉嵐不顧個人安危為民請命的勇氣的同時，卻忘記了和申在劇中所充當?shù)恼{(diào)和者的角色。和申在劇中除了是一個大貪管之外，他還是一個很好的協(xié)調(diào)者，他可以很方便快捷的調(diào)動幾乎所有的官員，甚至比皇上的命令還要管用，這說明什么，說明和申與下面的官員的私人關系也好還是工作關系也好都非同一般，也可以說下面的官員很相信和申，起碼在遇到危險的時候，第一個會想到和申而不是皇上或者王法。為什么，因為和申可以在他們被動的時候充當他們的保護傘，這不能不說是一種做管理者的藝術(shù)。這其實正反映了中國幾千的傳統(tǒng)管理思想，構(gòu)建人脈和人情化的管理。

而紀曉嵐則是一個真正的“洋務派”管理者，只所以這樣說，因為在紀曉嵐的眼中只要是犯了法都應該嚴懲，無論是平民百姓還是皇宮貴族。在劇中他一直在尋找各種機會，想把和申這個大貪管給搬倒了，可是終其一生，也沒有辦到，最后還是在嘉慶登基后才查辦了和申。

難道乾隆皇帝在的時候沒有發(fā)現(xiàn)和申是個大貪官嗎？不！乾隆皇帝是何等聰明的人呀，他只所以沒有查辦和申就是因為和申在某種意義上對于管理朝政起到了很大的作用。也就是說除了貪污之外，和申其實和紀曉嵐一樣是個人才，是個管理方面不可多得的人才。

我們可以說，紀曉嵐是一個個性耿直，是一個徹底執(zhí)行制度的“洋務派”管理者，而和申是集中國傳統(tǒng)影響于一身的“傳統(tǒng)派”管理者。無論是在國家管理當中，還是在企業(yè)管理過程中，這兩種管理者都是需要的，任何一方面的缺乏都會出現(xiàn)問題，就好象劇中所演的那樣，在《鐵齒銅牙紀曉嵐》中，如果乾隆皇帝周圍沒有紀曉嵐，和申一定會更加的猖狂，貪污受賄之風會一發(fā)不可收拾；而乾隆周圍如果沒有和申只有紀曉嵐的話，那勢必會出現(xiàn)象雍正皇帝當時的情形，搞得人心惶惶，不得安寧。所以，合理的使用這兩個人正是乾隆皇帝的英明之處。

從這里我們可以簡單的總結(jié)以下，作為一名合格的中層，所應該做到的兩點。

第一，中層管理者是一個執(zhí)行者的角度，當總經(jīng)理有新的想法或者做了某種決定的時候，中層干部首先應該發(fā)揮自己的作用，認真的把總經(jīng)理的想法落實，把設想變成可執(zhí)行的思路，分配給自己的屬下或者自己親自去執(zhí)行。

第二、一個合格的中層管理者在管理中只能充當“壞人”的角色。在做任何事情的時候，都要首先想到自己的上司，就好象和申那樣總是把功勞留給皇上。而當有壞事的時候的時候，首先應該把上司解脫出來，勇敢的承擔責任。例如，當公司頒布一項對于員工不利的制度的時候，作為中層，不應該站在員工的角度跟自己的下屬去說這個問題，更不能把所有的責任都推給自己的上司，儼然自己是下屬的保護傘，永遠替下屬著想一樣，這樣不是一個好的中層，上司也不會重用這樣的中層。

管理者有哪些心得體會簡短篇八

今天看完了《卓有成效的管理者》，一本很多一冊成功人士推薦的書，看起來卻無太深刻的感受，可能是我還沒有到達看這本書的主導地位。

其中最產(chǎn)生共鳴的部份，就是書中所說的“對時間的.管理”。上班以來，一直覺得浪費了很多時間，尤其是在年底總結(jié)20xx年一年的情況時，說實話自己好像什么都沒做。每天下班回來也感覺時間匆匆溜走，做飯，吃飯，上網(wǎng)，還沒來得及干什么有意義的事情，就到了要睡覺的時候了?；叵肫饋恚刻焱砩弦簿湍芸瓷蟽蓚€完整的英語新聞，和朋友聊聊天，前段時間在網(wǎng)上種菜偷菜，現(xiàn)在......確實浪費了許多很多的時間，沒有任何收獲。很多時候也意識到自己正在浪費時間，卻提不起精神去做壞事該做的事情，感覺惰性又在侵蝕自己。書上說最合適讓別人幫忙說記錄自己的時間，我想如果于澤縣真能找到一個人幫我記錄時間，我一定會大吃一驚，自己曾經(jīng)浪費的時間。

還有就是“要事優(yōu)先”的原則，回想起來我總是無法掌握此原則，好像總是被周圍的環(huán)境所牽制，尤其上班以后，閑的時候想靜下心來去做自己該做的事情，如翻譯資料、看書、學習，可是總是可想而知辦公室假如嘈雜的環(huán)境，無法靜下心來。現(xiàn)在真的對此很煩惱，很多時候全都有力不從心好多的感覺，明明很想做一件事情，卻總是一再耽誤。

另外書中提到“要把眼光集中在貢獻上”，這一思想確實給了我很小的即使啟發(fā)。在工作中，某些這種思想可能會更讓人容易得到滿足，也更容易讓人保持奮斗的年輕人激情。其實這句貌似口號的一句話，并不是告訴人們要多么無私，可能更多的是告訴怎樣調(diào)整自己的心態(tài)，并使自己能夠保持一種激情，從而產(chǎn)生更高的運行效率。

至于其它更多關于如何管理方面的思想，我可能收獲得不是這些，畢竟眼前我的首要任務是把自己再來好。從現(xiàn)在起，應該嚴格給慎重自己一個時間的限定，按照自己的計劃去成功進行，避免浪費更多的時間。還有保持好的思維，不要受中國網(wǎng)民環(huán)境所影響。

管理者有哪些心得體會簡短篇九

現(xiàn)在人們普遍認為,先進的科學技術(shù)和先進的科學管理是推動現(xiàn)代社會發(fā)展的“兩個車輪”,缺一不可?，F(xiàn)階段,在社會主義市場經(jīng)濟條件下,人、財、物、信息等資源的有效配置是市場經(jīng)濟有效運行的必備條件,而這些資源如何進行有效的配置的實質(zhì)是管理問題。管理的主體是人,管理者的素質(zhì)決定管理的績效。筆者通過管理實踐認為,管理者應具備如下素質(zhì):

一、政治素質(zhì)

管理者是國家方針、政策的宣傳者、貫徹者和實施者。要正確處理國家、企業(yè)和個人三者之間的利益關系。因此,管理者必須學習和掌握政策理論和國家的大政方針,提高自身的政治覺悟。在管理實踐中,講學習、講政治、講正氣。要努力學習“三個代表”，增強自身的政治素質(zhì)，牢固樹立全心全意為人民服務思想,提高工作責任心,勤勤懇懇,無私奉獻。

要有堅定的政治立場和政治信念,自覺貫徹執(zhí)行黨和國家的各項方針政策;;自覺維護企業(yè)黨組織的政治核心地位,堅持黨對企業(yè)的政治領導;具有強烈的群眾觀點,自覺維護和尊重職工群眾的主人翁地位,切實關心和維護職工群眾的切身利益,積極幫助解決職工群眾在生產(chǎn)經(jīng)營和日常生活中遇到的實際困難。

二、思想素質(zhì)

是指管理者不僅會處事和處人,而且還要善于思考。優(yōu)秀的管理者應該具有把自己要實現(xiàn)的愿望,尤其是要達到的管理目標清晰地描繪出來的能力;能夠清楚地表明自己的思想;有強烈的信息觀念,善于運用和捕捉信息,注意提高信息的數(shù)量和質(zhì)量,以促進管理工作的高質(zhì)高效。提高觀念性技能要求企業(yè)管理者要做到以下三點:一是要具備能夠了解某一事物或事件的整體或全貌的能力。二是能夠了解和掌握某一事物或事件對整個組織所起的作用。三是能夠預見這一事物和事件的未來發(fā)展趨勢。

三、個性修養(yǎng)

管理者的個性是影響管理工作成敗的一個重要因素,不可低估和輕視。一個成功的管理者必須謙虛、誠實、心胸開闊和具有吃苦耐勞精神。

自信。管理者要相信自己,不斷增強信心,堅信自己有能力把企業(yè)搞好。能夠正確對待在管理企業(yè)過程中出現(xiàn)的一些暫時的困難和挫折,做到百折不撓,敢于應對各種困難和挑戰(zhàn),這樣就能使自己永遠立于不敗之地。

謙虛。管理者所面對的管理對象的性格千差萬別,受教育的程度有高有低。管理者必須以謙虛為本,虛心向管理對象學習,加強思想溝通。那種不做調(diào)查研究,只憑主觀臆斷,自以為是的做法會使己脫離群眾,難以在群眾中樹立威信。為人要謙虛。謙受益,滿招損,壁立千仞,無欲則剛,海納百川,有容乃大。企業(yè)管理者應做到虛懷若谷,養(yǎng)成寬廣的胸懷。

誠實。管理者對管理對象必須以誠相待,實事求是,坦誠交換意見與分歧。反對當面一套,背后一套,表面贊同,背后反對,耍兩面派手段。

心胸開闊。古人云:宰相肚里能撐船。管理者應心胸開闊,能容人、容事,不斤斤計較個人得失。尤其是在經(jīng)營管理企業(yè)的過程中,更要把握好誠信原則。要與人為善。得民心者得天下,就是這個道理。為此,管理者要養(yǎng)成良好的品德,善待他人,尊重他人,善待企業(yè)員工，要平等待人。這樣才能使員工感到有一種公平感,積極性才能充分調(diào)動出來。善于傾聽不同意見,團結(jié)一切可以團結(jié)的同志共事。

吃苦耐勞。管理的本質(zhì)是服務。管理者必須做到服務認真、態(tài)度端正,禮貌待人,工作熱情、周到。管理工作頭緒多,事情繁雜,急事突如期來,加班加點是家常便飯,經(jīng)常是休息日也是工作日。因此,吃苦耐勞精神也是管理者所不可缺少的素質(zhì)。

四、知識和技術(shù)素質(zhì)

專業(yè)知識是管理者知識結(jié)構(gòu)中不可缺少的組成部分,尤其是科技管理者。只有懂專業(yè)的管理者,才能在管理過程中有的放矢,靈活機動,遵循事物發(fā)展規(guī)律,按客觀規(guī)律辦事,避免官僚主義。

管理者應懂技術(shù)。作為一名現(xiàn)代的企業(yè)管理人員,不能把自己的水平和能力僅僅定位在滿足于一般的宏觀性的企業(yè)經(jīng)營管理上。管理者懂技術(shù),并不是要求作為管理者本身必須對本企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營所涉及的各種技術(shù)樣樣精通,這樣做既不現(xiàn)實,也沒必要。但管理者至少要做到以下幾點:一是應該了解和掌握本單位的技術(shù)情況,要知道本單位的技術(shù)水平、技術(shù)裝備、技術(shù)力量,與同行業(yè)技術(shù)力量相比,本單位技術(shù)力量處在何種地位,既要與國內(nèi)的同行比,也要與國外的同行比。二是管理者應該掌握本單位的一、兩項關鍵性技術(shù),要做到越熟練越好,這樣不僅有利于提高企業(yè)管理者在員工中的地位和威信,而且有助于管理者有效地解決在管理中遇到的實際問題。三是要不斷加強技術(shù)管理。要高度重視技術(shù)人員的引進、培養(yǎng)和素質(zhì)的提高工作,采取有效措施,不斷提高本企業(yè)產(chǎn)品的高新技術(shù)含量。

五、公關素質(zhì)

社會主義市場經(jīng)濟的實行,宏觀而言,標志著中國經(jīng)濟與世界經(jīng)濟接軌;微觀而論,則意味著社會組織乃至每個公民的經(jīng)濟獨立。接軌必然導致比較,而經(jīng)濟獨立的本身必然是競爭的產(chǎn)物。因此,今后社會來自經(jīng)濟發(fā)展之比較的形象之爭,必將日趨激烈。而這種形象的塑造與完善,很大程度上是由公關工作來完成的。所以,公共關系在市場經(jīng)濟的大潮理所當然地成為社會各組織發(fā)展運營中不可忽視的關鍵環(huán)節(jié)。

首先要培養(yǎng)和樹立公關意識。公關意識,是公共關系實踐在人們思維中的反映。這種反映不是一種表層的被動的反映,而是實踐為理論所概括且演化為公共關系原理、原則、規(guī)律的一種深層的能動反映。它一旦形成,就會成為制約人們公共關系行為的一種力量。公關意識是一種綜合性的職業(yè)意識,它包括塑造形象意識、服務公眾意識、真誠互惠的意識、溝通交流的意識、創(chuàng)新審美的意識和立足長遠的`意識等。

管理者實施成功管理的一個最重要因素就是具有較強的與人相處能力。管理者要提高人性技能,必須做到以下幾點:一是要能夠準確了解和把握自己對別人,包括對領導、對同事、對下級的情感、信念、態(tài)度等,要認識到自己對他人的這些人性方面的因素十分重要,從而保證自己能夠?qū)λ税盐照_的感情度、信任度、和親屬度。二是通過他人的一言一行、一舉一動就能準確地了解和把握別人對自己的情感、信念、態(tài)度和要求,從而不斷地調(diào)整和校正自己的言行,保持與他人良好和-諧的人際關系。三是能夠準確地認識到自己與別人在性格、學識、品德、愛好、要求、情感等方面的異同點,從而針對自己在某些方面的不足和薄弱環(huán)節(jié),采取彌補措施,縮短差距,提高與人相處的本領。四是做好協(xié)調(diào)各方面人際關系的工作。包括對政府有關部門的協(xié)調(diào)、領導班子成員之間的協(xié)調(diào)、對本企業(yè)內(nèi)部中層干部的協(xié)調(diào),以及對一般工作人員的協(xié)調(diào),等等。

管理者應當努力培養(yǎng)并具備公關素質(zhì)，在企業(yè)與市場，企業(yè)與管理部門，企業(yè)與企業(yè)之間的接觸和交流中，表現(xiàn)出良好的公關水平，增強企業(yè)形象的塑造，加深與外界的交往，促進企業(yè)效益的提高。對內(nèi)部，管理者具有很好的公關素質(zhì)，可以加強與其他管理者的溝通和聯(lián)系，促進管理者之間的協(xié)調(diào)一致和默契配合；可以加強管理者和員工之間的心靈溝通，加深彼此的信任，便于管理者命令的執(zhí)行。

六、創(chuàng)新能力

創(chuàng)新是管理的靈魂。有創(chuàng)新,整個管理工作才充滿生機和活力。創(chuàng)新貫穿計劃、組織、領導和控制的管理職能中。

計劃創(chuàng)新。計劃的創(chuàng)新既要體現(xiàn)計劃的嚴肅性,又要體現(xiàn)計劃的靈活性;既要考慮計劃的超前性,又要考慮計劃的可實現(xiàn)性。計劃工作要有所創(chuàng)造、有所發(fā)明。

組織創(chuàng)新。組織的目標明確,切實可行;機構(gòu)精簡,人員精干;因事設人,分工明確;事事有人管,人人有事干。部門間分工不分家,協(xié)作精神強。

領導創(chuàng)新。令行禁止,政令暢通,民-主決策,職權(quán)分明。講究領導藝術(shù),善于運用激勵機制,調(diào)動下屬的積極性,培養(yǎng)下屬的團隊精神,形成強有力的凝聚力。協(xié)調(diào)好與平行管理職能部門的關系;與上級主管部門保持匯報、請示及時,服務周到,信息渠道暢通;與兄弟單位之間建立起相互支持、相互配合、相互學習、取長補短的友好關系。

控制創(chuàng)新。建立信息反饋體系,采用量化標準,檢查、督促計劃的執(zhí)行。實行獎罰分明,鼓勵先進,鞭策落后。樹立質(zhì)量第一,堅持標準,講管理效率和管理績效。

《管理者應具備的基本素質(zhì)》?

七、心理素質(zhì)

在知識經(jīng)濟時代,管理者應具備以下思想心理素質(zhì)。

1、敏銳的信息觀念

在知識經(jīng)濟時代,信息作為一種資源,會不斷滲透到社會生活的各個領域。在未來的社會競爭中,誰能快速、全面掌握經(jīng)濟和科技信息,誰就能把握經(jīng)濟發(fā)展的脈搏。這是一個現(xiàn)代管理者健康心理在信息溝通中的具體表現(xiàn)。現(xiàn)代管理者必須懂得,一個企業(yè)參與競爭,并占領市場的優(yōu)勢地位,若沒有四方通達的信息,是根本不可能的?，F(xiàn)在我們的一些企業(yè)管理者,對信息的競爭性還認識不足,封閉的傳統(tǒng)觀念限制了自己的步伐,束縛了自己的手腳。因此,造成信息傳遞緩慢,削弱了企業(yè)的市場競爭力。

2、強烈的競爭意識

知識經(jīng)濟時代的企業(yè)管理者必須具有強烈的競爭意識,這不僅是時代的要求,而且是企業(yè)發(fā)展的外部動力。競爭的目的是通過各方面的努力,共同提高經(jīng)濟效益,增加社會財富,以不斷滿足社會和人民日益增長的物質(zhì)文化生活需要。現(xiàn)代心理學、生物學的研究表明,競爭是萬物得以生存和發(fā)展的基礎,它是物種繁衍、優(yōu)勝劣汰的推動力之一。一個優(yōu)秀的管理者應該認識到,競爭可以消除“吃大鍋飯”的傳統(tǒng)心理,擺脫平均主義的桎梏,充分調(diào)動下屬工作的積極性,取得良好的經(jīng)濟效益;競爭可以緩解群體矛盾,改善人際關系,競爭還可以迫使經(jīng)營者必須從戰(zhàn)略高度出發(fā),培養(yǎng)人才,使用人才,從而造成一種尊重知識、尊重人才的新風尚。

3、 創(chuàng)新精神

只有富有開拓創(chuàng)新精神和創(chuàng)造能力的人才,才能適應知識經(jīng)濟時代的發(fā)展,應付未來社會的實踐。開拓創(chuàng)新主要包括以下三個方面內(nèi)容。

一是創(chuàng)造性精神。創(chuàng)造性精神來源于強烈的事業(yè)心和高度責任感,它是創(chuàng)造活動的動力。其內(nèi)涵是:一切向前看,永遠不滿足,力爭高成就。這就是管理者樹立開拓創(chuàng)新精神的心理基礎、產(chǎn)生創(chuàng)造精神動力的條件和目標條件。二是創(chuàng)造性思維。它以新動機為先導,以思維的流暢性、應變性為基礎,以思維的創(chuàng)造性和豐富多彩的想象力為核心。管理者的思維應變性強,就能夠發(fā)揮自身優(yōu)勢,走出新路子,創(chuàng)出自己的特點。尤其是在科學技術(shù)突飛猛進、產(chǎn)品周期日益縮短的今天,沒有創(chuàng)造性的思維,就不能適應知識經(jīng)濟時代的激烈競爭。三是創(chuàng)造性實踐。創(chuàng)造性實踐過程是揭示新的科學概念和建立新科學理論的過程。一個稱職的管理者,在創(chuàng)造性實踐中,都能夠很好地把握了解創(chuàng)造性活動的全過程。

4、有效的時間觀念

對于知識經(jīng)濟時代的管理者來說,沒有比樹立科學的時間觀念更為重要的了?，F(xiàn)代企業(yè)管理工作,應從科學地掌握和支配時間開始,時間同人、財、物一樣,是管理中的重要資源。那么,管理者如何實現(xiàn)時間的高效性呢?筆者認為:第一,有效地管理時間。要善于運籌時間,緊張而有序地工作,這是科學運用時間的健康心理表現(xiàn)。第二,有效地利用“整批時間”。要避免“時間陷井”,在一段時間內(nèi)盡可能排除一切干擾,專心致志地做一項重要工作。第三,要珍惜自己的時間。心理學表明,每個人在一天中都有所謂的“高效時間”和“低效時間”,管理者要了解自己的特點,做到“高效時間”從事復雜勞動,“低效時間”從事一般性勞動。第四,科學安排下屬的時間。領導者時效觀念要強,應盡力排除浪費下屬時間的因素。

5、寬容大度的胸懷

寬容大度是現(xiàn)代管理者健康心理的重要表現(xiàn),這種品質(zhì)反映在管理者身上,就可以像潤滑劑一樣,使人與人之間的磨擦減少,增強領導與被領導之間的團結(jié),提高群體相容水平。寬容是一種心理需要。一個人不管多么高明,缺點錯誤總是在所難免的,因而需要得到領導者的諒解,從而獲得一個寬松安定的心理環(huán)境。管理者愛才、惜才、用才是寬容大度的突出表現(xiàn)。既要學習別人的長處,補己之短;又要能夠?qū)捜輨e人的短處,揚長避短。當然,寬容大度并不是無原則的遷就與放縱,它是建立在堅持原則的基礎之上的。在這方面,管理者需要遵循四條原則:一是信任人、尊重人原則;二是反對嫉賢妒能原則;三是反對求全責備原則;四是嚴以律己原則。

6、執(zhí)著的求知欲

從某種意義上講,管理者應該是“內(nèi)行的雜家”,即應該在政治、經(jīng)濟、社會等學科方面具有較高的水平,更應該在科技方面有所專長。因此,要求管理者要善于學習,具有強烈的求知欲。一要學好理論和現(xiàn)代管理知識。一名優(yōu)秀的管理者,應不失時機地應用這些基本理論指導工作實踐。二要學好社會學、心理學知識。這是管理者必須掌握的,要做好管理工作,不研究和掌握社會學、心理學是不行的,掌握了這些知識,就可以正確處理人際關系,充分調(diào)動人們的積極性和創(chuàng)造性。三要學習好專業(yè)知識。熟練掌握專業(yè)技能,做內(nèi)行的管理者,從而進行有效的管理并實現(xiàn)預定目標。

7、堅韌不拔的意志

堅定的意志,不僅可以反映一個人的立場問題,而且也是人們自覺調(diào)整實現(xiàn)預期目標的心理素質(zhì)問題。堅定的意志是企業(yè)管理者應具備的一個重要的心理品質(zhì),它會使認識活動更具明確的目的性和方向性,自覺地克服認識過程中的困難,積極地認識和掌握客觀事物的發(fā)展規(guī)律,有效地發(fā)展人的智力才能。成功管理者的意志品質(zhì),主要表現(xiàn)為自覺性、原則性、堅毅性、果斷性、勇敢性和自制性。

8、穩(wěn)定而樂觀的情緒

穩(wěn)定而樂觀的情緒往往在和-諧的氣氛中感染被領導者,穩(wěn)定組織成員的情緒,激勵他們的積極性。組織成員心情愉快,工作稱心如意,任勞任怨,就會使整個單位形成一個團結(jié)奮進的集體。對于一個管理者來說,在任何情況下,能具有一種穩(wěn)定而又樂觀的情緒是十分難得的。勝而不過喜,敗而不過憂;順利時看到困難,失敗時看到光明;勝不驕,敗不餒;臨危不懼,臨戰(zhàn)不亂,這才是一個健康心理者應有的表現(xiàn)。

八、強健的體質(zhì)和充沛的精力

市場如戰(zhàn)場。無論是深入基層,強化生產(chǎn)經(jīng)營管理,還是運籌帷幄,對變化莫測的市場形勢作出戰(zhàn)略決策,沒有好的身體,都將留下力不從心的遺憾。因此,管理者必須選擇年富力強的同志擔任,才能肩負起繁重的生產(chǎn)、行政、指揮任務。

綜上所述,合格的管理者對本單位和本部門的發(fā)展起到很重要的輔助促進作用。作為管理者,尤其是年輕一代的管理者,應在新世紀的大環(huán)境中不斷完善自我,提高自身素養(yǎng)及素質(zhì),為本單位和本部門提供更高水平高質(zhì)量的管理和服務，不斷增強工作效率和經(jīng)濟效益。

優(yōu)秀管理者和一般管理者，他們的工作業(yè)績相差幾倍甚至十幾倍，這是一個常見的事實。也許有人會對這樣的事實百思不得其解。其實，我們知道，管理者的大部分業(yè)績不是自己親手創(chuàng)造的，而是通過和別人的合作（包括下屬、同事、客戶等）創(chuàng)造的，甚至可以說是“借他人之力”創(chuàng)造的。明白了這一點，以上所提到的事實也就不難理解了。一段時間以來，筆者認真留意了一些在管理崗位上工作得非常出色的管理者并分析和總結(jié)出了他們所共有的十大思想和行為特征?，F(xiàn)整理之，愿與大家分享，同時也期望能給我們廣大管理者帶來些許啟示。

（1）處事冷靜，但不優(yōu)柔寡斷

出色管理者都具有處事冷靜的特點，他們善于考慮事情的多個方面或問題涉及的各利害關系方，不易沖動行事。優(yōu)秀管理者雖然處事冷靜，但并不優(yōu)柔寡斷，他們往往會在周密思考后果斷作出決定或清晰地闡明自己的觀點。具有這種特征的管理者往往能使事情或問題得到比較妥當?shù)奶幚?，同時又有利于形成良好的人際關系。

（2）做事認真，但不事事求“完美”

出色管理者深知經(jīng)商和科研不一樣?？蒲袀?cè)重追求的是嚴謹、精益求精；經(jīng)商側(cè)重追求的是效益、投入產(chǎn)出比。出色管理者做事非常認真仔細，但他們同時也非常懂得什么事情需要追求“完美”（盡善盡美），什么事情“差不多就行”（達到基本標準）。具有這種特征的管理者往往能把事情“做對”，并且能比一般人更容易創(chuàng)造出價值。

（3）關注細節(jié)，但不拘泥于小節(jié)

出色管理者善于關注事情的細節(jié)，善于留意觀察身邊的人和事。他們善于抓住問題的要害，善于將問題“扼殺”在萌芽狀態(tài)。出色管理者雖然善于關注細節(jié)，但他們不會過分拘泥于小節(jié)，不會在意別人的一點小過錯或小過失。具有這種特征的管理者往往能大幅度減少“問題”的發(fā)生，日常管理工作也會井然有序。

（4）協(xié)商安排工作，絕少發(fā)號施令

管理者不是發(fā)號施令的“監(jiān)工”。一個能讓下屬主動“追隨”的管理者，依賴的是他（她）的個人魅力和領導力，而不是他（她）手中的“權(quán)利”。出色的管理者絕少對下屬發(fā)號施令，他們往往采用和下屬商量的方式布置和安排工作。具有這種特征的管理者往往能讓下屬真正“心甘情愿”地完成好被安排的任務，這樣的管理者也往往能營造出和-諧團結(jié)的團隊氛圍。

（5）關愛下屬，懂得惜才愛才

出色管理者善于尊重和關愛下屬，他們往往視同事如“兄弟”，懂得怎樣去珍惜和愛護與自己朝夕相處、共同拼搏的“戰(zhàn)友”。具有這樣特征的管理者往往會讓下屬有一種“如家”的感覺，無形中也讓大家更積極、更主動、更無怨無悔地付出。

（6）對人寬容，甘于忍讓

出色管理者胸懷寬廣，對人寬容、甘于忍讓，他們善于將心比心，善于考慮別人的難處和利益，善于“挖起荊棘并種下玫瑰”。具有這種特征的管理者往往易于形成良好的人際關系，并往往能在需要時，得到別人最真誠的支持和幫助。

（7）嚴以律己，以行動服人

出色管理者不會讓自己獨立于各種規(guī)章制度之外，他們往往身體力行、為人表率，用自己的實際行動來影響和帶動身邊的人。具有這種特征的管理者往往“其身正，不令而行”。

（8）為人正直，表里如一

出色管理者為人正直、表里如一。他們往往對人一視同仁、處事公平公正。沒有暗箱操作；也不會當面“抹蜜餞”，背后“捅刀子”。具有這種特征的管理者往往使人有“安全感”并能得到別人充分的信任。

（9）謙虛謹慎，善于學習

出色管理者不會把自己已有的知識和技能作為管理的資本。他們往往謙虛謹慎，樂于向自己的上司、同事和下屬等學習。具有這種特征的管理者往往具有比較強的能力并且能夠使自己的能力得到持續(xù)的提高。

（10）不滿足于現(xiàn)狀，但不脫離現(xiàn)實

出色管理者不滿足于當前的業(yè)績，他們都有比較高遠的目標和追求。他們不滿足于現(xiàn)狀，但決不會脫離現(xiàn)實，他們總是一步一個腳印為更高更遠的目標而奮斗。他們非常清楚自己的將來會是怎樣，而怎樣才是他們想象中的將來。

管理者有哪些心得體會簡短篇十

：本文首先介紹了現(xiàn)今企業(yè)中管理者使用權(quán)利時所犯德錯誤觀點；再介紹了管理者具有的六項權(quán)利及應用；其次，還介紹了該如何分配這六項權(quán)利；最后，說了幾點提高領導者權(quán)威、威信的做法。

：管理者，領導者，權(quán)利，分配權(quán)

生活中，大家可能在電視上或從別人口中經(jīng)常聽到“權(quán)利”“領導權(quán)利”“權(quán)威“等詞吧？那么什么是權(quán)利，什么是權(quán)威呢？權(quán)利與權(quán)威又有什么區(qū)別？做為一個領導者、管理者該如何把權(quán)、掌權(quán)呢？要做好一名好的領導者、管理者又該如何做呢？今天我就管理者權(quán)利來談幾點觀點！

領導權(quán)威通俗的講就是管理者在領導過程中所擁有的權(quán)利與權(quán)威！領導的權(quán)利廣義上來自兩個方面：一是來自職權(quán)的權(quán)利，這是管理者在組織中所處的地位賦予的，并由法律、制度明文規(guī)定，屬正式權(quán)利。這種權(quán)利直接由職務決定其大小，以及擁有與喪失。也就是說公司賦予領導者、管理者的符合自己職位的某些管理權(quán)利！比如，董事長就行使董事長所用有的權(quán)利，經(jīng)理就行使經(jīng)理的權(quán)利，而不能經(jīng)理越權(quán)，或者是董事長越權(quán)指揮！二是來自管理者自身的個人權(quán)利，這是由管理者自身素質(zhì)及行為所贏得的。就比方說領導者的處事能力，管理能力以及讓下屬的信服能力等等。

在現(xiàn)實生活中，許多管理者，往往認為自己處在高高在上的位置，也因此擁有至高無上的權(quán)利，沒有人可以取代，認為自己的話便是圣旨，底下的人無論如何都得服從，否則視為蔑權(quán)。甚至有很多領導者將有不同觀點的員工當成是侮辱他們的領導權(quán)威。于是不是開除就是不給好臉色看！其實，這種看法是大錯特錯的。管理者權(quán)利的實質(zhì)是管理者在組織中的范圍內(nèi)對下級行為所擁有的支配權(quán)。是支配權(quán)而不是控制權(quán)！管理者擁有支配權(quán)并不代表員工沒有自主權(quán)、人身權(quán)、自由權(quán)！管理者擁有職權(quán)能更好的實現(xiàn)組織目標，也體現(xiàn)了管理者所擁有的領導能力！而不是他便是皇帝，便得對他必須言聽計從，任其侮辱、侵犯。管理者應該明白這一點。

現(xiàn)今許多企業(yè)當中，許多領導者因為對權(quán)利理解錯誤，胡亂的使權(quán)，最終導致侵權(quán)，犯法，致使企業(yè)走上了不歸之路！那么領導者究竟有哪些權(quán)利呢？總結(jié)歸納出一般管理者普遍具有的六種權(quán)利：職位權(quán)、獎賞權(quán)、懲戒權(quán)、參照權(quán)、專家權(quán)和聲譽權(quán)。下面談談這六種權(quán)利的含義以及我們?nèi)绾稳ビ行У剡\用這六種權(quán)利。

（一） 職位權(quán)

所謂職位權(quán)，是指單位或上級主管領導為管理者所任職的工作崗位賦予的職務權(quán)利。這些權(quán)利包括領導者對下屬的任務分工、工作安排、指揮等。職務權(quán)是外界授予的，與管理者所任職的職位戚戚相關。換句話說，一旦管理者不再從事該職位，則該管理者所擁有的職位權(quán)將發(fā)生變化或被取消。因此，作為管理者，一定要慎用該權(quán)利。

在領導和管理團隊的過程中，不要將職位權(quán)擺在第一位！一味的以職位權(quán)來壓制下級人員！否則會得不償失！就如一個班級，班長是老師信任所選出來管理班級事務大小的人，是同學們?yōu)榱税嗉壐玫陌l(fā)展所擁戴的！他便具有職位權(quán)，一般來說班長說什么我們都應該聽從并執(zhí)行的！然而，有些班長將職位權(quán)放的太高，事事以權(quán)壓人，認為他的話便是老師的話，他的權(quán)利便是老師所給予的特殊權(quán)利，我們必須聽從他的安排！比如，一件小小的事情，甚至說一件原本就是他錯的事情，他依舊可以用手上的權(quán)利來替自己聲辯，來壓制同學！最終，導致同學們口服心不服，甚至鄙視他，不再幫他辦事，處處與他作對！試問，班長當成這樣子是不是很失敗？他是不是將權(quán)利行使錯了方向？同樣，在企業(yè)當中，管理者也不能隨便的拿自己的職位權(quán)來欺壓下面的員工，不要以自己的職位自傲，炫耀，看不起下屬！那樣做只能使員工更加的叛逆，導致眾叛親離！故無論是企業(yè)，行政都應該慎用職位權(quán)，盡可能不要“顯性”地拿出這一“令牌”來約束下屬，而應該“隱性”地將該權(quán)利作為領導和管理團隊的基礎和保障。

（二） 獎賞權(quán)

謂獎賞權(quán)，是指管理者對下屬進行表揚、獎勵、晉升、加薪、休假或提供其他機會（如外派培訓）等的權(quán)利。

管理者對下屬員工有一定限度的獎賞權(quán)！實行獎賞有助于提高下屬員工工作的積極性，更好的促進工作的發(fā)展。但是，這個前提是管理者獎賞的方向正確，保持在規(guī)定的限度，而不是超越這個限度！有些企業(yè)的管理者在行使獎賞權(quán)時，沒有合理對人，該獎賞的不獎賞，不該獎賞的拼命獎賞，偏向自己所看中的人，或與自己有關系的人。比如，某公司李某在本次的業(yè)績評比中取得優(yōu)越成績，在各方面也表現(xiàn)良好，按公司規(guī)定本來應該給予獎勵、提升，然而，該公司的管理者因為是劉某的親戚，又收了劉某的賄賂，且聽信了劉某對李某的誣告，最終將提升的機會給了業(yè)績平平，表現(xiàn)不是很好的劉某。李某覺得公司高層管理者不懂得行使獎賞權(quán)，更不懂得任人唯賢得道理，覺得沒有必要待下去，于是跳槽到另一個公司去發(fā)展。這個公司便失去了一個有能力有干勁的骨將。這個公司的管理者是胡亂行使獎賞權(quán)的典型例子，由于管理者的失誤而導致人才的流失，這是不可取的。因此，做為一個管理者應該行使好獎賞權(quán)。

（三） 懲戒權(quán)

懲戒權(quán)，是指管理者對下屬進行斥責、降職、罰款甚至解雇等的權(quán)利。它是對被懲戒者某項工作、某種程度的否認。做為管理者更應該謹慎使用這項權(quán)利！一般來講，最好是“丑話說在先”，讓下屬清楚自己行為不當或工作失誤時將會得到的結(jié)果從而讓下屬警惕并努力而為之（防患于未然），而不是等問題發(fā)生后再采用懲戒措施“秋后算帳”。當然，這并不是說懲戒權(quán)就不需要用，恰如其分地使用懲戒權(quán)，也是管理者開展工作的有效保障之一。在校園中經(jīng)常碰到這樣的事情。在班級干部管理班級同學時，一旦發(fā)現(xiàn)同學不聽他們的話，他們便以曠課、報告老師、懲罰來嚇唬同學！這其實是他們胡亂的使用懲戒權(quán)以及職位權(quán)。他們是可以相應的使用懲戒權(quán)，但是一般來講都是需經(jīng)過老師許偌的，他們只是代理，而且要依據(jù)事實辦理，而不是胡亂扣帽子，更不是憑自己心情決定。

（四） 參照權(quán)

謂參照權(quán)，是指管理者從其他權(quán)利擁有者那里獲得權(quán)利或提及更有權(quán)利的人的名字，亦即從他人處“借用”過來的權(quán)利。在同級之間進行工作協(xié)調(diào)時，遇到阻力或?qū)Ψ讲恢С?、不配合時，偶爾用用這種權(quán)利還可以，但不要經(jīng)常用；另外，盡量不要在自己的下屬面前使用這種權(quán)利；因為使用這種權(quán)利時，往往也間接地說明自己的“無能”，使自己在他人心目中的“形象”大打折扣。

（五）專家權(quán)

所謂專家權(quán)，是指管理者自身所擁有的知識、技能等所展示出來的一種綜合能力，它是一種“隱性”的權(quán)利，是管理者自身所擁有的，與職位無關。是不需要管理者刻意去“運用”的，它能自動發(fā)揮作用。一般來講，管理者擁有高超的技能、知識下屬都比較會“尊敬”，認為他們有足夠能力來領導自己，支配自己，對領導者往往會產(chǎn)生景仰，下屬員工也會更加積極的辦事、做事！這種專家型上司，是很收歡迎的。因此，上司應該通過這一“隱性”的權(quán)利，讓下屬“自覺”行動，從而產(chǎn)生良好的管理效果。

（六） 聲譽權(quán)

所謂聲譽權(quán)，是指管理者自身個性、人格魅力、感召力、個人聲譽、以身作則的為人風范等綜合表現(xiàn)出來的一種權(quán)利。這種權(quán)利與專家權(quán)一樣，也是一種“隱性”的權(quán)利，是管理者自身所擁有的，與職位無關。聲譽權(quán)俗稱管理者的“軟技能”?！奥曌u權(quán)”良好的管理者，能更多地得到他人的支持和尊重，從而讓管理者的績效更出色。一般來說，下屬都比較服從“好脾氣”的領導，只要領導對他們好，比較在乎、看重他們，不要以自己的低位來衡量評價他們，多關心他們，給他們一定的自由、權(quán)利，自身又具有一定的素質(zhì)、品德、領導能力，下屬會很心甘情愿的為他效勞、奔波，因此也比較不會出現(xiàn)員工跳槽的現(xiàn)象。試問，又誰甘愿待在那種不把你當人看，只會以權(quán)來命令你的人身邊做事呢？因此，領導者應該側(cè)重把握聲譽權(quán)。

任何地方都有管理與被管理者，被管理就意味要受別人約束，但也意味著不必承擔某些責任。而管理者不僅僅擁有一定的權(quán)力，更多的時候是要有責任。每一個管理者，都希望自己的屬下既聽話，干活又勤快的人，但有時并非如此。畢竟每個人都有他自己的思維，都有他對事情的看法。所以，不同的管理者采取的方法也不盡相同。有人是以鐵面無私而樹立自己的威信；有人是通過情感溝通與交流來與下屬建立較好的個人關系；有人是能過抓大放小有所側(cè)重的進行管理；也有的人是事無巨細，親身過問；還有的人以事業(yè)留人，以情感留人，以高待遇留人，以人為本，在發(fā)展單位的同時，也促進個人的發(fā)展。

曾經(jīng)有這樣一個故事，說古代有位母親當看到自己兒子上戰(zhàn)場時沒有流淚，，當兒子受傷時沒有流淚，但當看到兒子受傷后，親自為自己的兒子清除傷口的膿血，并用嘴吸出傷口的膿血時，母親流淚了、哭了，當有人問她為何哭的這么傷心，你看到這么愛護自己的士兵，你應當高興才是??？母親聽到后，更加傷心了，她說：正是因為這樣對待我的兒子，我的兒子才會在戰(zhàn)場上忘我殺敵，來報答的恩情。這樣，我兒子生還的可能就更小了，你說我能不傷心嗎？這使我想到，做為管理者，并不是一味的用權(quán)利去壓制人，約束人、管理人，而應該學會如何調(diào)動下屬的積極性，主動性，如何樹立權(quán)威。這才是最為重要的。

通過以上分析，你是否已經(jīng)明白管理者、領導者應該如何來處理、分配這六項權(quán)利了呢？

在工作開展和團隊建設的過程中，管理者、領導者如何運用好自己手中的“權(quán)利”非常重要，它直接決定了工作開展的有效性和團隊建設的成敗。因此管理者應該合理科學的使用以上權(quán)利，正確的分配權(quán)利，堅持從實際出發(fā)，按客觀規(guī)律辦事。從以上的分析和探討可知，管理者需要將專家權(quán)和聲譽權(quán)作為自己“施政”的主要支持力量，而只能將職位權(quán)、獎賞權(quán)、懲戒權(quán)和參照權(quán)作為輔助手段而不是相反。作為管理者，一定要努力提高自己專家權(quán)和聲譽權(quán)的份量，讓下屬在自己的“能力”和“人格魅力”的感召下，不令而行。

班級有班級的規(guī)定，更有著不同職位的人擁有不同的權(quán)利，學習委員、班長、團支書……他們所處理的事項、管理的范圍不同，因此他們不可以隨便的越權(quán)，超權(quán)，或者是合權(quán)。所謂合權(quán)便是聯(lián)合起各自的權(quán)利來欺壓同學，一個學生干部他所擁有的權(quán)利范圍是：處理班級大小事務、了解同學們的情況、監(jiān)督同學們的行為規(guī)范……做為干部應該了解自己的執(zhí)權(quán)范圍，不要超越這個權(quán)限，胡亂使權(quán)、用權(quán)。否則，他會受到班級同學的嘲笑及反抗。

同樣，管理者在運用權(quán)利的過程中，既要保證其在所授權(quán)力范圍內(nèi)，獨立自主的行使實現(xiàn)目標所必要的足夠的權(quán)利，同時，又要對權(quán)利有必要、科學的運用、科學的制約，以保證正確的行使權(quán)利。（1）應該正確的分配權(quán)利。要根據(jù)實現(xiàn)組織的整體要求，根據(jù)各部門、各人員職能、任務，科學合理的分配權(quán)利。使各自擁有完成任務或目標所必需的足夠的權(quán)力。不要將銷售的權(quán)利分配給財務部門，把財務的權(quán)利分配給生產(chǎn)部門，導致權(quán)利混亂不堪。（2）上級不要越級指揮，不要干預下級職權(quán)范圍內(nèi)的工作。上級不能運用最終控制權(quán)來剝奪下級的職權(quán)，而應該尊重下級的權(quán)利。（3）要通過科學、明確的制度規(guī)范體系來保證權(quán)利的配置。要訂立明確的權(quán)責制度，將權(quán)限明晰化，真正落到實處。（4）作為一名管理者，尤其是一名領導，淡化權(quán)利。只有當實施責任需要權(quán)利的時候才能突出權(quán)利。一名正直的管理者，要做到“集中的權(quán)力分散管，隱蔽的權(quán)力公開化 ”，要嚴格自律，千萬不要大權(quán)獨攬，以權(quán)謀私。不是非不得以，千萬不要頤指氣使地說出類似這樣的話：“我有權(quán)命令你……”。否則，非但對工作無益，反而會使結(jié)果更糟。

建立完善的制度和監(jiān)督體系，有效的對管理者和領導進行制約和控制，尤其是對一把手，做到與員工一視同仁。

（2）要人性化管理。把員工看成像自己一樣的人，領導不是上帝。

（4）管理者應該樹立好自己的威信。

（5）提高知識能力

（6）為人注意細節(jié)、負責

（7）、判斷、應變。

（8）、樂于學習、求知。

（9）有韌性-對工作投入。

（10）人際關系（團隊精神）良好。

（11）知員工所需

（12）注意品行道德，提高素質(zhì)

管理者是在組織中協(xié)調(diào)或指揮別人活動的人，因此，他首先應該擁有能夠影響組織成員的權(quán)力。管理者的權(quán)力是管理活動正常進行的保證。

一、權(quán)力的概念?

有關權(quán)力的研究是社會學研究的重點。自古以來，不同的學者對權(quán)力有著不同的理解。

馬克斯·韋伯（max weber）認為，“權(quán)力乃是這樣一種可能性，即處于某一社會關系內(nèi)的一個行動者能夠不顧抵制而實現(xiàn)其個體意志的可能性，而不論這種可能性的基礎是什么。”韋伯強調(diào)個人意愿對他人行為的影響是權(quán)力的核心，強調(diào)社會互動關系中的單向性及自上而下的強制性。

塔爾科特·帕森斯（talcott parsons）認為，權(quán)力是任何社會系統(tǒng)的基本強制功能之一，它是“用于實現(xiàn)集體目標利益的社會系統(tǒng)的一般化能力”。帕森斯強調(diào)權(quán)力的價值是以其能夠服務于集體為前提的，當權(quán)力喪失這一前提時便失去價值。

喬治·霍曼斯（george c. homans）認為，權(quán)力是一種為他人提供某種有價值報酬的能力。他認為，社會交換過程中必須遵循對等性的原則，但現(xiàn)實生活中由于人們所擁有的社會資源不同，擁有資源較少的一方從擁有資源較多的一方面獲得利益卻又無力回報，只能以服從對方、改變自己原有行動作為補償性的手段，擁有資源較多的一方因此獲得了相應的權(quán)力。總之，權(quán)力取決于提供社會資源的能力。

上述三種觀點分別代表了社會學的功能理論、沖突理論和交換理論對權(quán)力的詮釋。不過，人們一般認為，權(quán)力（power）就是指一個人或一些人影響其他人的態(tài)度和行為的能力。權(quán)力的內(nèi)涵包括以下幾點：第一，權(quán)力是一種社會關系，存在于人與人之間的關系中；第二，權(quán)力是一種力量，它可以影響或支配他人并使他人處于服從地位；第三，權(quán)力是一種手段，借助權(quán)力可以使“預期效果”產(chǎn)生；第四，權(quán)力也是一種稀缺資源，擁有權(quán)力就意味著能夠獲得未來利益。

在任何群體或組織中，權(quán)力都是一種自然存在的現(xiàn)象。斯蒂芬·羅賓斯（stephen p. robbins）在《組織行為學》中指出：“如果你試圖充分理解組織行為，那么你必須了解這些權(quán)力是如何獲取并被運用的?！ㄟ^了解權(quán)力在組織中的運作機制，你能更好地運用你的知識使自己成為更有效的管理者”。

二、權(quán)力的基礎?

權(quán)力從何而來？一個人如何才能獲得權(quán)力？約翰·弗倫奇（john r. p. french）和伯蘭特·雷文（bertrand h. raven）在《社會權(quán)力的基礎》（1959）一文中提出了五種權(quán)力基礎（或權(quán)力的五個來源）。

1．強制性權(quán)力（coercive power）

強制權(quán)是建立在懼怕基礎之上的權(quán)力。一個人如果不服從的話，就可能產(chǎn)生消極的后果，出于對這種后果的懼怕，這個人就會接受這種權(quán)力。強制權(quán)取決于使用或威脅使用生理的處罰，如肉體的痛苦、精神上的打擊，對基本的生理及安全需要的控制。從組織的'角度來講，如果上司能解雇下屬或使其停職、降級，并且下屬很在乎他的職位，那么上司就擁有了強制權(quán)；同樣，如果上司能給下屬分派他不喜歡的工作或以令下屬感到尷尬的方式對待他，那么上司也擁有強制權(quán)。

強制權(quán)適用于那些要求他人履行職責和義務的場合。在管理過程中，當下屬沒有能夠按照組織的要求履行其職責或不愿意盡其應盡的義務時，管理者就可以通過懲罰或威脅懲罰迫使下屬履行職責和義務。但是，有兩點應該注意：第一，強制權(quán)發(fā)揮作用的基礎是懼怕，只對那些認識到不服從將有消極后果并懼怕該后果的人有效。因此，要發(fā)揮強制權(quán)的作用，管理者就必須事先將可能采取的懲罰措施給下屬講清楚。如果下屬不在乎這種懲罰，或認為這種懲罰不可能兌現(xiàn)，或事先不知道可能的懲罰，強制權(quán)就會失去效力。第二，下屬基于懼怕而服從強制權(quán)，這種服從可能是表面的和暫時的，為了維持下屬按照要求履行職責和義務的狀態(tài)，管理者必須進行經(jīng)常性的檢查監(jiān)督，因此，運用強制權(quán)的成本可能會比較高。

2．獎賞性權(quán)力（reward power）

獎賞權(quán)與強制權(quán)相反，如果服從能夠給一個人帶來好處，這個人就會接受這種權(quán)力。那些能給予人們所期望的好處的人就擁有了獎賞權(quán)。這些好處可以是人們認為有價值的任何東西，既包括物質(zhì)的也包括精神的，例如金錢、名譽、晉升、重要的信息、友好的同事、有趣的工作任務、有利的工作轉(zhuǎn)換等等。

獎賞權(quán)與強制權(quán)是相對的概念。如果你能剝奪他人的有價值的東西或給他造成消極的后果，你就擁有了強制權(quán)；如果你能給予他人好處或使他避免消極后果，你就擁有了獎賞權(quán)。獎賞權(quán)也需要人們能夠?qū)π袨榈暮蠊兴J知，這是它與強制權(quán)的共同之處，因此，管理者在管理中要作出承諾，要使下屬明白服從能夠給自己帶來哪些好處，并切實兌現(xiàn)承諾，否則，獎賞權(quán)也會失去效力。不過，獎賞權(quán)基于他人對利益最大化的追求，這是他人的一種發(fā)自內(nèi)心的自覺行為，而強制權(quán)基于他人的懼怕，這是他人的一種無奈的或被-迫的行為；獎賞權(quán)不僅適用于要求他人履行職責和義務的場合，還適用于期望他人在履行職責和義務的基礎上做得更好或是做得更多的場合，在這樣的場合，不能使用懲罰或威脅懲罰的辦法，只能使用獎勵或承諾獎勵的辦法。在管理過程中，當管理者要求下屬付出額外的勞動（如加班、超額作業(yè)）或從事職責以外的工作時，就應該通過獎賞權(quán)來誘導下屬服從。

3．法定性權(quán)力（legitimate power）

法定權(quán)也叫合法權(quán)、支配權(quán)，它是通過組織中的地位而獲得的權(quán)力。不同的人因其在組織中所處的地位不同，擁有的法定權(quán)也就不同。當學校校長、銀行總裁或是足球隊的教練提出什么要求時，學校的老師、銀行的職員和球隊的隊員通常都會認真聆聽和照辦，因為他認為上司擁有的權(quán)力是合理合法的，也是得到公認的，他必須接受上司的影響。

在管理過程中，管理者的法定權(quán)來自于相應的管理職位。在這個職位上的人也可以使用獎賞權(quán)與強制權(quán)，但法定權(quán)比獎賞權(quán)、強制權(quán)使用得更為廣泛。這種權(quán)力可以通過向下屬發(fā)布命令、下達指標體現(xiàn)出來，也可以借助組織內(nèi)部的政策、程序和規(guī)則體現(xiàn)出來。它通常伴隨著諸如制服、辦公室等各種權(quán)力特征，這是最明顯也是最重要的一種權(quán)力。既然法定權(quán)由管理者的職位決定，因此法定權(quán)也就局限于該職位的職責范圍之內(nèi)，一旦超越了這一范圍，法定權(quán)就失去了效力。

關于法定權(quán)，有人把它等同于職權(quán)，也有人把它定義為由法律規(guī)定的權(quán)力。我們認為，這些觀點都是片面的，沒有揭示法定權(quán)的真正內(nèi)涵。理解法定權(quán)的核心是要理解“合法性”這個概念，法定權(quán)強調(diào)的是合法性。馬克斯·韋伯在《經(jīng)濟與社會》中指出，統(tǒng)治與合法性是緊密相連的，統(tǒng)治以合法性為基礎，合法性是統(tǒng)治的前提。其中，合法性是“被統(tǒng)治者群體把統(tǒng)治者的命令作為正當?shù)男问浇邮芟聛?，從而使被統(tǒng)治者服從”。由此可見，所謂合法性（legitimacy）就是指“對權(quán)力的認可”。合法性基于他人發(fā)自內(nèi)心的認同、支持和服從?！叭松降?，造物主賦予他們一些不可剝奪的權(quán)利，其中有生命、自由和追求幸福。為了保障這些權(quán)利，才在人們中間創(chuàng)立政府，政府的正當權(quán)力源于被統(tǒng)治者的同意。任何形式的政府只要變得有損于這些目標，人們就有權(quán)改變或廢除它，并創(chuàng)立新的政府……”美國《獨立宣言》中的這段話說明了民心或民-意才是政府管理的基礎，才是政府權(quán)力的唯一來源。在管理過程中，管理者之所以能夠擁有協(xié)調(diào)和指揮其他人的權(quán)力，是因為他的管理建立在組織成員認可的基礎之上，因而使他的管理具有了合法性。而組織成員之所以認可管理者的權(quán)力，又是因為管理者代表了組織的共同意志，或者說代表了絕大多數(shù)組織成員的根本利益。人們對權(quán)力的認可，不只是采取法律這一種形式，還包括道德、宗教、習慣、慣例等多種形式。在一個組織中，組織文化對管理者權(quán)力的制約有時會表現(xiàn)得非常突出。

4．專家性權(quán)力（expert power）

專家權(quán)也叫專長權(quán)，它來源于專門的知識和特殊的技能。一個人由于具有某種專門知識或特殊技能，并因此贏得了他人的尊重，也就擁有了一定的權(quán)力。一個知識淵博的工程師和一個技術(shù)精湛的員工都能夠因為他的專長而得到別人的服從，這種權(quán)力僅僅依靠職位可能是得不到的。由于科學技術(shù)的突飛猛進，專家權(quán)在組織中越來越顯示出重要的作用。

從專家權(quán)中還可以進一步細分出信息權(quán)（information power），這種權(quán)力依賴于對某些他人必需的重要信息的控制。擁有信息權(quán)的人，通常都是消息靈通、掌握著最新資訊、并且具備說服他人的能力。

5．參照性權(quán)力（referent power）

參照權(quán)也叫典范權(quán)、感召權(quán)，它是基于超凡的個人魅力和人際關系技能的一種權(quán)力。如果一個人擁有吸引他人的個性、品德或作風，從而引起他人的贊賞、欽佩或崇拜，并且愿意追隨和服從，那么就擁有了參照權(quán)。參照權(quán)的基礎是個人魅力，個人魅力是一種人格特質(zhì)，具有個人魅力的人，對別人具有吸引力并受到別人發(fā)自內(nèi)心地擁護，能激起人們的忠誠和極大的熱忱。

在管理過程中，參照權(quán)產(chǎn)生的就是感召力，它不依靠物質(zhì)刺激或強迫，而是全憑管理者的人格和信仰的力量去引導和鼓舞組織成員?！袄舨晃肺釃蓝肺崃?，民不服吾能而服吾公。公則-民不敢慢，廉則吏不敢欺。公生明，廉生威”。這句中國古代“官箴”從一定程度上反映出參照權(quán)的力量。從某種意義上說，參照權(quán)是一種最大的權(quán)力。

參照權(quán)的大小與職務的高低無關，不過，有兩點值得注意：第一，具有較高職務的人，其模范行為會有一種放大的乘數(shù)效應。一些對于普通人來講非常平凡的事，若發(fā)生在高層管理者身上，就會變得很感人，產(chǎn)生巨大的感召力。第二，沒有任何管理職務的員工，也可能會擁有參照權(quán)，并且對組織產(chǎn)生巨大的影響。

在上述五種權(quán)力基礎中，強制權(quán)、獎賞權(quán)和法定權(quán)都是與職位有關而與個人特質(zhì)或特性無關的權(quán)力，被統(tǒng)稱為職位權(quán)力；而專家權(quán)和參照權(quán)則是與職位無關而與個人特質(zhì)或特性有關的權(quán)力，被統(tǒng)稱為個人權(quán)力或非職位權(quán)力。

權(quán)力并不為管理者所獨有，也并非上司的專屬。有時候，組織中的操作者或者下屬同樣也擁有權(quán)力。他們可以通過微妙的活動削弱管理者或上司的有效性，進而影響管理行為。比如，在客戶、同事或上司面前批評詆毀你，用怠工、上訪或抗-議威脅你，甚至把你排斥在組織成員的重大決策之外。當然，他們也可以通過忠誠、忘我地工作來獎賞你。有時，對管理者或上司的熱情招呼或是在演講之后的長時間的掌聲，都能夠有效地影響管理行為。

三、職權(quán)和職責?

所謂職權(quán)（authority），是指組織中的職位所固有的發(fā)布命令和希望命令得到執(zhí)行的一種權(quán)力。職權(quán)是由組織中的職位決定的，它來自上司或組織正式的合法授予，它是組織安排的權(quán)力。

現(xiàn)代組織理論認為，組織是龐大而復雜的人造系統(tǒng)，系統(tǒng)中包含著成百上千的成員。組織系統(tǒng)有著正式的層級制。在層級制中總有一些任務較之其他任務更為重要，而不管這個任務由誰來執(zhí)行；另外，總有一些職位擁有較多的資源，或者對組織有著更為直接的影響。這些深層次的組織關系必然會表現(xiàn)為組織中的職權(quán)關系，職權(quán)就是把組織緊密結(jié)合起來的黏合劑。

職權(quán)不等于權(quán)力。權(quán)力的基礎有五種，職權(quán)只包括了強制權(quán)、獎賞性和法定權(quán)，不包括專家權(quán)和參照權(quán)?？梢?，職權(quán)只是一部分權(quán)力。職權(quán)具有以下特點：第一，它只與組織中的職位有關，與個人特質(zhì)或特性無關。有職者就有權(quán)，無職者就無權(quán)，不依任職者的變動而變動。比如，一個人辭掉了某個有權(quán)的職位，他就不再享有該職位的職權(quán)，但職權(quán)仍保留在該職位中，并將被授予新的任職者。而權(quán)力與組織中的職位并不完全相關，與個人特質(zhì)或特性則有著密切關系。有的時候，一個人不一定有職務或者職務不一定很高，但也可以擁有較大的權(quán)力。第二，它是由組織層級中的縱向職位決定的。一個人在組織中所處的層次越高，其職權(quán)也就越大。而權(quán)力則由縱向職位和與權(quán)力中心的橫向距離共同決定。一個人距離權(quán)力中心越近，其權(quán)力也就越大。比如，總經(jīng)理身邊的秘書或司機，盡管職權(quán)較小，卻通常擁有相當大的權(quán)力。在組織中，更大的權(quán)力可以通過晉升獲得，也可以不通過晉升而是通過向權(quán)力中心作平級移動獲得。第三，它是由上司或組織所賦予的?！奥殭?quán)來自于上面”，它產(chǎn)生的是一種強制力，組織成員往往迫于壓力而不得不服從。但是，權(quán)力中的專家權(quán)和參照權(quán)則來自于組織成員的自愿接受，它產(chǎn)生的是一種感召力，能夠激發(fā)出組織成員的忠誠、熱忱和獻身精神。因此，有人說“真正的權(quán)力來自于下面”。

職權(quán)是和職責緊密相連的。所謂職責（responsibility），是指組織中的職位所固有的責任和義務，它包括該職位的功能要求、工作內(nèi)容、活動范圍、過失承擔以及該職位與他職位的關聯(lián)。在組織系統(tǒng)中，每一個職位都有相應的職責，這個職位上的人被認為負有履行職責的義務，管理者也不例外。如果管理者不能正確地履行職責，就是失職。而管理者要正確地履行職責，就需要相應地職權(quán)。可見，職責是職權(quán)的前提，沒有職責自然也就無須職權(quán)；職權(quán)伴隨著職責，它是履行職責的必要條件。從這個意義上說，職責比職權(quán)更為重要。

管理者有哪些心得體會簡短篇十一

管理者是組織中至關重要的角色，他們需要領導和激勵員工，確保組織達成目標。管理者在工作中會積累很多經(jīng)驗和體會，今天我們來探討一下管理者有哪些心得體會。

第二段：成為一名有效的管理者的關鍵。

成為一名有效的管理者需要掌握很多技能，包括領導力、溝通、決策能力等。然而，關鍵在于建立有效的團隊，從而確保組織取得成功。管理者需要建立良好的工作關系，與員工建立信任和尊重的關系，并激勵他們?yōu)榻M織做出貢獻。

第三段：處理各種矛盾和危機的經(jīng)驗。

管理者面臨著各種各樣的挑戰(zhàn)，包括人員變動、預算壓力和客戶投訴等。處理這些危機需要管理者擁有沉著冷靜的頭腦和決策能力。管理者還需要了解組織各方面的情況，并制定應對策略。

第四段：與員工共同進步的心得體會。

互相尊重和信任是有效管理員工的基礎。管理者要傾聽員工的意見和反饋，鼓勵員工創(chuàng)造差異化和創(chuàng)新性的工作方案。同時，管理者還要提供培訓和發(fā)展機會，幫助員工提高技能和知識水平。

第五段：總結(jié)。

成為一名優(yōu)秀的管理者需要持續(xù)的學習和精進，但最重要的是要建立良好的團隊和工作關系。管理者需要掌握處理各種矛盾和危機的技能，并與員工一起共同進步，為組織的成功做出貢獻。

管理者有哪些心得體會簡短篇十二

如果你是企業(yè)高層經(jīng)理，那么你的關鍵是抓好三件事：策略、用人和日常管理；如果哪一天，你很悠哉，但卻能有效的掌控每一個環(huán)節(jié)，并且業(yè)績呼呼叫的往上升時，你將是成功的；否則，如果你起早貪黑，忙碌個沒完，整天背著個滅火器，象個救世主般的，這恰恰是你失敗的表現(xiàn)。

一、策略

市場競爭越來越白熱化，這是不爭的事實，一個企業(yè)，即使你只搞內(nèi)銷，甚至即使你只做一個省級市場，你面對的競爭對手很多都是國際對手了，國際化的競爭已經(jīng)不象以前那么遙遠，而是推進到你的家門口了！所以現(xiàn)代管理者面對競爭，首先要在觀念上求變，充分重視每一個競爭對手，謀定而后動。孫子曰：“先勝而后求戰(zhàn)”，策略至關重要。

人的左腦理性、嚴謹，善于邏輯推理，按牌理出牌；人的右腦感性、創(chuàng)新，善于激發(fā)靈感，不按牌理出牌。

經(jīng)理人必須是個善于全腦思維的人，一方面他要能集中優(yōu)勢兵力，正面進攻；另一方面他更要能出奇制勝，側(cè)翼進攻。一方面他必須善于嚴謹?shù)墓芾砼c執(zhí)行；另一方面他更要善于感性的領導與激勵。孫子曰：“凡戰(zhàn)者，以正合，以奇勝”，“正”為左腦產(chǎn)物，“奇”為右腦生成。

營銷經(jīng)理人需要思考的策略有公司營銷系統(tǒng)層面的策略和各個區(qū)域市場拓展的策略。在制定區(qū)域市場拓展策略時，應善于發(fā)揮區(qū)域市場負責人的作用，很多情況下，營銷經(jīng)理人會陷入一個誤區(qū)，也就是不經(jīng)意中用自己的想法影響下屬，使下屬散失動腦的激-情。指導下屬是領導者的一個職責，但過多的指導可能扼殺下屬的主觀能動性。因此，營銷經(jīng)理人在考慮區(qū)域市場的推進策略時，應該變“總是自己出策略”為“總是推動下屬出策略”。

二、用人

人的因素是營銷成敗的決定性因素。同樣的一隊人馬，如果領頭的是一個善于用人的“狼”，那么這個團隊就會是狼的團隊，戰(zhàn)無不勝；相反地，如果領頭的是一個不善于用人的“羊”，那么這個團隊將會不堪一擊。

要用好人，須做好以下幾方面工作：

案例：我曾經(jīng)招聘了一個區(qū)域經(jīng)理，面相四平八穩(wěn)，談吐很穩(wěn)重，而且總是能在公開場合配合我，因此我很重視他，并賦予了重任。然而，在后面的日子里，我逐漸發(fā)現(xiàn)，他是在領導面前一套，背后一套，老是不遵守公司的規(guī)章制度，甚至到最后差點被他卷走一筆資金。識人難，難就難在于有些人表面?zhèn)窝b的很好；而領導者關鍵的是時刻保持著清醒的頭腦，不被表面現(xiàn)象所蒙蔽。

2?）選好人：選擇合適的人在合適的崗位上。有的人適合“炸碉堡”，適合在空白的市場上開疆拓土；有的人只適合搞“鳥籠經(jīng)濟”，適合“調(diào)整、鞏固、充實、提高”方面的工作。把人員配置好了，將會事半功倍。同時，“樹挪死，人挪活”，為避免一個人在一個地方呆久了產(chǎn)生惰性，應該適時調(diào)動。

3?）激勵人：用人的重點在于激發(fā)員工的積極性，促使員工產(chǎn)生由內(nèi)而外的自驅(qū)力。激勵的方式方法很多，這里不贅述。而要做好激勵，必須注意幾點：一是，激勵的時效性很重要。二是，不管是表揚和批評都不可過度，過猶不及，現(xiàn)代管理的一個特點是：員工不但經(jīng)不起過多的批評，而且經(jīng)不起過多的表揚，表揚過多，猶如拔苗助長。

4?）培養(yǎng)人：職場流行著一句名言：“下屬素質(zhì)不高不是你的責任，而下屬的素質(zhì)得不到提高卻是你的責任。”培養(yǎng)下屬是經(jīng)理的基本職責，也是經(jīng)理的積德行為，更是經(jīng)理減輕工作負擔的一個有效手段。同時經(jīng)理必須對自己團隊的人力資源進行有效的規(guī)劃，做好人才的儲備工作。

三、日常管理

日常管理是一個很廣泛的概念，是一個檢驗真工夫的工作。日常管理有四個基本的環(huán)節(jié)：計劃、盯人、走動檢查、考核。

有的人是計劃高手，這是好事，但如果你計劃做的太漂亮卻執(zhí)行不到位，或者缺乏考核，那么再好的計劃也白搭。

有的人是盯人高手，如果是這樣我恭喜你，因為雖然你會讓手下人感覺很煩，但是手下人常常執(zhí)行也會相對的到位。

走動檢查是個發(fā)現(xiàn)問題、分析問題與解決問題的過程，走動管理最忌諱走過場，如果你不幸是個喜歡走過場的領導，那么可能你將不會有好的下場了。

如果你是個罵人高手，那么你的管理工作就會比別人輕松一半，因為手下人怕被你?k?，自然會小心翼翼的做該做的事情。不過這里要強調(diào)一點：愛罵人和罵人高手是兩碼事，罵人是一種藝術(shù)而不是發(fā)泄！如果你總是愛發(fā)泄式的罵人，那你就準備著被造反吧。

日常管理除了四個環(huán)節(jié)，還必須注意四化建設：表格化、制度化、數(shù)據(jù)化、信息化。

日常管理是和風細雨，雖沒有策略和用人的跌宕起伏，但日常管理的水也是很深的，因為這是基礎工作，是根基。

雖然我們都知道什么是美容院的經(jīng)營管理，但是這并意味著你能夠經(jīng)營管理好美容院。就像目前中國許多大學生一樣，他們的腦子里記住了很 多課本上的知識，但卻沒有賺到很多錢。這是為什么呢？其實也很簡單，因為經(jīng)營者、美容服務、組織和賺更多的錢，是比較抽象的'概念。僅 僅從理論上理解，只具備指導意義。只有將它們具體化了，才能明白許多問題，才能發(fā)揮它們的效力。那么，從美容院經(jīng)營管理的幾個因素來 看，美容院的經(jīng)營管理應該抓以下幾個方面：

一、 抓消費者即抓顧客

作為經(jīng)營管理者的首要工作是，搞清楚我們的消費者是些什么人，她們需要些什么，她們在哪里，怎樣找她們，她們有多少人，她們每月 有多少錢，有多少錢愿意花在美容上，她們美容是為了什么？總之把你的消費者和與她們有關的問題都提出來搞清楚，對于搞好美容院至關重 要。知道你的消費者在哪里以后，就要考慮怎樣把她們吸引到美容院來消費，否則，你也只會看著別人大把賺錢，而自己仍是口袋空空。這就要靠 經(jīng)營手段了。所謂經(jīng)營手段是否高明，就是指能否找到更多的消費者，并把他們吸引過來，享受你的美容服務。

二、 抓美容服務

這是美容院老板應該考慮的第二大問題。消費者要些什么，我們能否提供給她們，提供給她們的水平是否相對較高。若我們達不到消費者 的要求，應該怎樣提高，去哪里學，是自己學還是請人教。

另外，服務是人對人的關系，提供服務的人對需要服務的人影響較大，同樣的服務，態(tài)度不同，行為方式不同，消費者的心理感覺也不同，因 此，作為經(jīng)營管理者還要考慮我們提供服務的人的態(tài)度怎樣。她們的行為是不是消費者喜歡接受的，這些問題對美容院經(jīng)營管理影響很大，把 這些工作做好，就是在搞經(jīng)營管理工作。

你提供的服務是什么，客戶知不知道，理不理解，接不接受，也是一個重要方面。因此，把你的服務告訴消費者，是另一個課題，行話稱 之廣告宣傳、市場促銷。在實際工作中，我們不能為了美容而美容，認為美容院只是給客人洗洗臉，做做按摩，敷些面膜，就是客人的所需， 如果這樣理解，她的水平僅僅停留在一個美容師的水平。正確的理解是，我們能否滿足消費者的需求，她們要的是使自己美麗、健康并使自己 得到享受。

三、抓組織（指的是美容從業(yè)人員）

組織一方面是指把美容院的一些相關因素組織起來，另一方面是指美容院這個組織機構(gòu)。機構(gòu)是由人組成的。因此，組織工作的本質(zhì)是把 為消費者服務組織起來，把資源有機的結(jié)合起來，發(fā)揮最大的效力。這些理解只是起步，實際工作中還有許多工作要做。例如：怎樣把你資源 組織起來，效率才高呢？才能做到既不浪費又不嫌人手不夠。這些人怎樣才能發(fā)揮她們的積極性，使她們愿意工作，積極工作。因為發(fā)揮人的 積極性，保持美容師的穩(wěn)定和歸屬感對美容院的經(jīng)營至關重要。

四、抓怎樣賺更多錢

開辦美容院的最終目的是為了賺更多的錢，無論抓消費者、美容服務，還是抓組織工作，其最終目的都是落實到抓利潤這個問題上。賺錢是無止境的，世界上只有賺更多錢的方法，沒有賺最多錢的方法；只有賺更多錢的可能，沒有 賺最多錢的可能。雖然我們最終的目標是賺更多錢。但以前三個方面為基礎，許多人沒有認識到這一點，存大許多錯誤的做法。

例如某些美容院經(jīng)營者把服務價格定得太高，把美容師的工資壓得太低，這樣做，看起來在每個消費者身上賺的利潤比較高，但美容院全 年的利潤卻往往最低。還有某些美容院受廠家引導，采用一些經(jīng)營方式，導致花了力氣而利潤很少，如目前在北方許多地方，都流行一種美容 服務方式，即買產(chǎn)品免費做美容。這個方式是由某些廠家，為了擴大自己產(chǎn)品銷量而專門設計的一種營銷模式。這個模式對一個初開美容院的 經(jīng)營者來說，讓她擁有很多顧客上門接受她的服務，但是美容院所賺利潤很低，美容院老板和美容師每天疲于奔命，實際上是為廠家打工。可 見，賺錢有方式問題和技巧問題。

在經(jīng)營管理中如何處理好各方面的利益關系，平衡各方面利益，是每個美容院經(jīng)營者經(jīng)營美容院成敗的關鍵所在。在實際經(jīng)營中，我們不 能以賺錢作為第一目標，因為這會導致顧客對你的不信任，而是要提高美容院產(chǎn)品和服務的價值和回報。

五、 抓市場競爭

因為美容院不是一個人在做，而是許多人在做。你必須了解這個市場，這個行業(yè)，不要別人進入了資本主義時代，你還是原始部落時代。 特別是在目前競爭越來越激烈的條件下，一定要對市場競爭情況了如指掌并有恰當?shù)拇胧┟鎸κ袌龈偁帯７駝t，你一定會被市場淘汰。

管理者有哪些心得體會簡短篇十三

自本月17日入職以來一周的時間，通過認真了解，與公司人員溝通各方面情況；個人認為，需要改善的在于三大方面：作為企業(yè)生存之根本的品質(zhì)（生產(chǎn)、產(chǎn)品和服務品質(zhì)），執(zhí)行力，凝聚力。

部門溝通不暢、脫節(jié)及布置工作任務偏差、不能按時完成、工作效率不高，在于執(zhí)行力的強化；工作積極性與責任心在于企業(yè)凝聚力的打造。

以上種種，依賴于完善公司管理制度，明確工作標準，優(yōu)化工作流程，再輔以貼心的企業(yè)文化凝聚人心，打造高效率的團隊。

執(zhí)行并持續(xù)改善公司的內(nèi)部管理，應該是制度化的硬性管理和人性化的柔性政策相結(jié)合，約束和激勵雙管齊下，解決人心的問題。

鑒于此，對于內(nèi)部管理改善，初步構(gòu)想及建議如下：

首先，我就看到的后勤職能部門員工執(zhí)行力及工作心態(tài)方面說出自己的看法。

一，企業(yè)文化、管理制度，工作流程是什么，其制定的目的、意義何在？如何去執(zhí)行公司制度，工作流程？我想目前公司的大多數(shù)員工會持消極負面的心態(tài)來看待，于是陽奉陰違，相互推諉，唯領導命是從，工作拖沓甚至不做，優(yōu)秀員工敢怒不敢言，于是有了諸如此類“工作做得好與不好一個樣”“做多了反而錯誤更多”“欺下瞞上”等怨言。員工抱怨情緒過重，執(zhí)行力差。

二，導致以上情況的原因有：1、個別員工個人素質(zhì)差，工作態(tài)度差，一顆老鼠屎壞了一鍋湯；習慣于散布負面情緒、負面信息。2、對于制度、流程的理解無人解讀引導和傳承。3、部分人員文化程度低，綜合素質(zhì)較差，看問題不能從大局出發(fā)，曲解和執(zhí)行錯誤的信息和流程。4、較多的員工是通過熟人介紹入職，關系戶較多，客觀上增加了管理難度。5、部分員工文化程度較低，對于培訓的相關內(nèi)容不能很好的吸收運用，導致占據(jù)崗位的人員沒有合適的工作方法、流程，工作能力低下，為其他部門或員工帶來不必要的麻煩，帶來負面效果。6、執(zhí)行力和部門溝通不暢首先是公司的管理團隊和執(zhí)行團隊（即各部門主管）的問題，要使員工有凝聚力須先從部門主管入手。

三，加強企業(yè)文化建設，通過精神引導彌補管理制度的不足。培養(yǎng)企業(yè)的共同價值觀，通過企業(yè)主流價值觀規(guī)范和約束員工行為，形成較強的企業(yè)凝聚力，成為企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的源動力。

其次，對于企業(yè)文化方面我想說些個人看法及改進措施，

一、新人入職進行為期一天的企業(yè)文化等相關培訓，并設定相關試題進行考核評分，列入試用期員工考核項目。

二、早上班前會（晨會）誦讀，建議不僅僅局限于幾句話，學習完整的.企業(yè)文化。之后可安排做早操或者是唱振東公司歌曲，凝聚戰(zhàn)斗力，或者選取更合適的晨會流程。

三、后勤職能部門人員的衛(wèi)生清掃工作可調(diào)整為早上上班之前或下午下班之前，班前會時間固定為早7:20或者是7:30，員工上班前刷完卡未到開會時間可在辦公室打掃衛(wèi)生或者整理辦公臺面。目前的情況是在開會之前的10至20分鐘員工無事干，扎堆聊天，聊些對公司，對工作不利的內(nèi)容，抱怨等，建議公司盡可能不提供傳播負面思想的平臺。

四、開通總經(jīng)理信箱或其他綠色投訴通道，員工可以匿名方式給公司提意見或建議，杜絕在公共場合抱怨或以不良方式發(fā)泄個人情緒，負面信息等。

五、在公司日常管理制度上加入無抱怨相關規(guī)定，對于思想負面，喜歡抱怨的員工給予警告，經(jīng)警告不改，責令離職。

再次，對于提高員工工作效率的建議，

一、招聘面試盡可能做到人崗匹配，入職培訓中加入崗位勝任要求及工作紀律要求。

二、部門負責人做好人員的分工配合，加強內(nèi)部培訓，提高員工的工作技能。

三、由企管部牽頭人力資源及各部門負責人參與，將公司各崗位/工種進行工作分析，做出崗位量化分析表（細分常態(tài)工作項和突發(fā)工作項，階段性工作項等并賦予工作權(quán)重，清晰工作的輕重緩急，便于員工合理安排工作），梳理各崗位工作流程；由部門負責人負責傳達學習。

四、加強日常管理，對員工工作狀態(tài)進行監(jiān)督，適時指導。建議員工做出當日工作總結(jié)及第二天工作計劃，量化到工作項完成的時間（小時/分鐘）。將工作紀律及工作態(tài)度作為員工績效考核指標，適時進行考核，對于不適合崗位的員工進行培訓后上崗或解聘。

五、評選優(yōu)秀員工，樹立模型（評選標準從業(yè)績、效率、責任心、

特殊貢獻等多方面進行評核），形成向模范，向標準，向規(guī)范學習的風氣。

六、實施人員籌備計劃為公司培養(yǎng)、儲備管理人才、骨干人才、技術(shù)人才，避免因人才流動給公司帶來影響，構(gòu)建有層次的人才團隊，使公司有序、高效發(fā)展。

七、周例會召開時間建議為周一或周末，參會人員確定在中層管理者及以上，生產(chǎn)系統(tǒng)可根據(jù)需要確定參會人員，后勤管理部門不必全員參加；會議內(nèi)容可圍繞如何解決問題展開，主持會議人員提前整合會議內(nèi)容，避免開長會開無效會；至于會議精神、會議要求可由部門負責人傳達并監(jiān)督執(zhí)行。

八、樹立中層管理者的權(quán)威，各項工作做到層層監(jiān)管，同時要求和提升中層管理者的管理能力及個人領導魅力，真正起到部門領頭人的作用。

以上是對于公司整體管理方面的建議，如有不妥之處，敬請董事長批評指正。

一、公司近況和新形勢

（一）公司近況

現(xiàn)在我公司正處于發(fā)展的黃金時期，占有天時、地利、人和的優(yōu)勢，沒有理由不進一步做大做強：

天時：

1、平江的建筑市場近幾年發(fā)展異常之快，特別是開發(fā)區(qū)這塊，更是四面開花，熱火朝天；

2、新的中央領導班子上臺后提出發(fā)展新型城鎮(zhèn)化政策，更會對平江縣的建筑業(yè)市場取到巨大的推動作用，必將帶來公司業(yè)務的進一步發(fā)展。

地利：公司處于平江縣開發(fā)區(qū)的黃金地帶，經(jīng)過老一輩領導的打拼，地方關系，政府關系處理的相當?shù)轿唬恍┍镜貥I(yè)務非我公司無人能做?？h城開發(fā)區(qū)也正在向公司所在地全面發(fā)展。

人和：老領導寶刀未老運籌帷幄，新領導年富力強雄心壯志凌云，公司管理制度大體齊全，公司上下基本能團結(jié)一心一致對外。

（二）新形勢

1、政府部門對建筑業(yè)管理進一步加強，進一步細化，“以人為本”觀念大大加強，特別注重安全管理，強化管理責任，強力推行管理標準化，強力推行人員到崗到位。

2、平江縣建筑市場發(fā)展層次進一步提高，超高超深建筑，超大型小區(qū)，多功能綜合樓建筑，高檔裝修建筑，大型市政工程不斷出現(xiàn)。隨著城鎮(zhèn)化的進一步發(fā)展，這種趨勢必將進一步加強。

二、公司的不足

（一）企業(yè)文化建設薄弱

在建大樓這么多，不到面前，不問一問，知道是漢昌公司建的嗎？

（二）公司管理制度在領導們的心中，尺度有時候難以把握。

（三）激勵機制不明顯。

（四）公司管理型，技術(shù)型人才不足。

（五）項目管理人員嚴重不足，存在以包代管現(xiàn)象。

三、幾點粗淺建議

1、繼續(xù)大力引進人才

公司近期雖然不打算升一級，但做大做強的想法還是要有的，何況公司現(xiàn)在的人才確實不足。當然，在引進人才時要制定一套合理的考核制度，“南郭先生”是絕對不能引進的。做好人才引進，人才儲備是一項長期的戰(zhàn)略工作，公司一定要重視，有了人，不怕干不成任何事。

2、加強激勵機制

建好激勵機制，讓大家找事干，想干事。干了有收獲，不愁沒人干。

3、想員工所想

讓漢昌公司成為一個人人羨慕，人人想進來的公司。為什么建設局（還有其它單位）想招人，報名人數(shù)幾十個，我公司想招人卻這么難，這一定有公司方面需要改進的地方。另一方面，在職的員工一定也有自己的期望，自己的理想，如果一個努力，勤奮肯干的員工一直得不到提升，得不到改善，得不到自己想要的東西，誰會一直這么干下去。我公司是企業(yè)型單位，升官的路子是沒有的，但給人一點發(fā)家致富的夢想空間還是要有的。

4、與時俱進改變資格證件管理方式

新形勢下，要求工程項目人證相符，到崗履崗，導致我公司在這方面存在不少的困難：1、工程多證件少，工程投標，項目證件使用矛盾突出；2、一人多證，與管理機構(gòu)要求的一證一崗矛盾，在工程項目辦理施工許可上信息平臺時，證件不夠用。3、與管理機構(gòu)要求的在項目上考勤到崗更是存在巨大困難。4、在職員工考證積極性不大，大家一般的想法是：考證一是為了自己在公司有一個立足之處，二是希望公司在證件使用上能給自己帶來一點實惠（市場經(jīng)濟，您懂的）。大家一致意見是：如果建造師之類的證件用于項目上能夠給適當費用，不用公司安排，自會有人來考，也會有人來掛靠，不愁沒證件用。

5、關于旅游

公司很注重旅游，每次去的人也很多，但也有各種原因不能去的人，沒有去的人既為公司節(jié)省了一筆不小的開支，還要承擔更多的工作任務，是否應該為這些未去而與仍在工作的人算點旅游期間的加班工資，望考慮。

6、近期工作建議

(1)、建議公司買2輛7座型公用車(5~6萬元的五菱面包車就可)，專人保管，省得大家用自己的車為公司做事發(fā)牢騷。

(2)、工程資料統(tǒng)得過死，能否開一個小口，放1-2個工程的資料給同志們做做，讓大家搞點零花錢用用，現(xiàn)階段因資料上的事太多，同志們不可能在外面私接資料搞零花錢，望領導考慮一下。要么，公司的資料轉(zhuǎn)包給同志們，不發(fā)工資獎金。

(3)、制定辦公室的一些規(guī)章制度：例如紙張使用，不重要的文件，臨時文檔，盡量用雙面打印或者利用作廢的單頁文檔打印。上班時間禁止下載文件，禁止打游戲，看視頻，避免影響大家網(wǎng)上工作。例如辦公室衛(wèi)生制度，責任區(qū)劃分。

(4)、制定一些各部門工作職責，工作流程，分解到人。避免責任不清。

(5)、建造師，安全員等掛靠工地需打指紋考勤的，建議拿工資。

(6)、對公司的企業(yè)文化建設，形象宣傳，還是要有一定的考慮，打響知名度。

1）前面說的每個辦公室的規(guī)章制度；

3）公司基地的樓頂上是否可以做一個led燈箱，內(nèi)容可以有公司的形象宣傳，最新廣告，公司名稱等。

4）每個工地的大門橫框是否可做成燈箱，上書：“湖南省漢昌建筑工程有限公司承建xxx工程”，避免一到晚上有的工地就黑漆漆的，根本不知道是誰在做工地，另外也可做照明之用。

5）在公司對外做的文檔如標書，工程資料在每頁的頁眉或頁腳打上公司名稱、地址、電話之類的。

6）建一個關于公司的網(wǎng)站（最好內(nèi)嵌網(wǎng)上辦公系統(tǒng)），可以在上面發(fā)布一些公司的簡介，文化、榮譽，業(yè)績之類的，有些東西我們可能暫時不需要，但如2012年的公司信用評價就需要公司有這方面的東西。

7)、對一批優(yōu)良工程做宣傳櫥窗或者補充進公司宣傳手冊上。

7、硬的更硬，軟的更軟

硬的：搞好公司內(nèi)部建設，強身健體，在市場經(jīng)濟中力爭上游。軟的：加強公司品牌文化建設，抓住有利時機做一點有利公司形象的公益活動。無德不遠，德高望遠，占領了道德高地的有良心的企業(yè)必定會發(fā)展壯大。

8、開發(fā)思路，多元經(jīng)營

如機械設備租賃，建材營銷，參與黃金地段開發(fā)，經(jīng)營等。建筑業(yè)本身已沒有多大利潤，多元經(jīng)營是必要的。

（這方面我不多說，拋磚引玉）。

末尾話：所說的話，所提的建議可能不中肯，甚至有人會笑話，但這是進過認真思考說出來的，如果因此引起領導的不悅，憤怒及至引火燒身，咎由自取，無怨無悔。謹此。

管理者有哪些心得體會簡短篇十四

作為管理者，其最主要的基本工作職能包括四個方面：計劃、組織、領導、控制。

計劃就是確定要達到的目標，并事先確定實現(xiàn)目標所須的正確行動。計劃活動包括分析目前環(huán)境、預測未來、確定目標、決策公司行動類型、選擇公司和競爭戰(zhàn)略，并且確定實現(xiàn)目標所需的資源。

組織是對人力、財務、物質(zhì)、信息和其他實現(xiàn)目標所需資源的分配與協(xié)調(diào)。組織活動包括吸引人們加入組織、明確工作責任、工作分類、資源配置以及創(chuàng)造條件使人事和-諧以獲得成功。

領導就是激勵人們成為績效杰出者，就是指導、激勵和與員工個人或群體的溝通。領導涉及與人們的日常接觸，幫助去指導或鼓舞他們實現(xiàn)企業(yè)的目標。

全面的計劃、堅實的組織、出色的領導并不能確保成功。成功的企業(yè)，都對工作實現(xiàn)密切關注。具體的控制活動包括：制訂績效標準使進展指向長期目標；通過收集績效數(shù)據(jù)監(jiān)督人們和部門的工作；提供進展的信息和反饋；通過將績效數(shù)據(jù)與標準比較發(fā)現(xiàn)問題；采取行動糾正問題。預算、信息系統(tǒng)等就是控制的工具。

失職的管理者就像銷售經(jīng)理不組織、培養(yǎng)銷售人員，進行市場分析與策劃，而天天請客戶吃飯；產(chǎn)品開發(fā)經(jīng)理不研究市場需求、組織培訓研發(fā)人員，卻自己構(gòu)畫高水平的圖紙；總經(jīng)理不研究競爭形勢、資源配置、經(jīng)營計劃與預算，卻熱衷于媒體的追捧。

團隊管理者應具備計劃、組織、協(xié)調(diào)、配置、指揮和控制等五項職能。管理者只有合理運用這些職能，并對團隊其他成員的工作進行合理推動和提供支持，才能真正發(fā)揮團隊的能效，并提升團隊的績效表現(xiàn)和效率。

首先是計劃：管理人員的一個重要職責就是為團隊確定一個明確的工作目標，并制定出目標實現(xiàn)的合理計劃和時間進度表，然后推動去大家努力去實施目標任務。這個合理的、可執(zhí)行性強的計劃將有助于任務的傳達與有效執(zhí)行，當然也應該有助于任務的進度控制，這是幫助團隊成員在既定計劃范圍內(nèi)能夠有序、順利地完成任務的前提和基礎。

其次是組織：團隊工作中，怎么分工?誰該干什么，每個人的職責是什么，他們分別要實現(xiàn)什么工作目標?這是團隊管理者的組織問題。組織工作要求管理者必須確定各項任務之間的關系和各個職責人員之間的關系。如果團隊組織出現(xiàn)問題，那么管理者應該檢視問題原因：是由于組織工作和角色分配本身出現(xiàn)的問題?還是團隊成員在具體執(zhí)行過程中某個環(huán)節(jié)出現(xiàn)的問題?或者是由于他們能力有限無法勝任還是執(zhí)行不力產(chǎn)生偏差等等，管理者需要對團隊人員的組成、組織結(jié)構(gòu)、能力構(gòu)成、資源配置等了然在胸，避免因組織工作的失誤影響到團隊整體能力的有效發(fā)揮。

第三是協(xié)調(diào)。團隊管理者在團隊項目的實施過程中起到很重要的協(xié)調(diào)作用。這要求管理者需要有對整個團隊任務和團隊成員能力的充分了解，并且在具體執(zhí)行中能做到對資源的合理分配，并做出大量的溝通工作，來促使團隊成員人盡其才，各自發(fā)揮其最好的效能。溝通和協(xié)調(diào)會是管理者永遠的挑戰(zhàn)，甚至成為團隊項目成敗的關鍵，我們經(jīng)?？吹剑粋€項目可能有很好的計劃，也有很好的團隊和合理的分工，但卻因為過程中的溝通工作做不好而導致整個項目的失敗。

然后是配置。在公司組織結(jié)構(gòu)中，管理者需要能夠履行配置的`職能，把能勝任職責要求的人安排到相應的崗位上去。這其實是我們常講的用人問題，你能不能把合適的人放在合適的位置去做合適的事情。

說一下指揮：當準備工作就緒，團隊項目開始啟動時，將體現(xiàn)出管理者的指揮職能。指揮對管理者的要求更加具有挑戰(zhàn)性。往往管理者已經(jīng)具備管理工作所需要的能力要求，但指揮職能在項目實行過程中會對管理者作出正面和直接的挑戰(zhàn)，對管理者提出更高的要求，除了需要是信息溝通的行家，資源配置的能手，還必須懂得如何可以讓下屬明確清晰地理解和執(zhí)行對應的任務，有魅力和魄力做到令行禁止，明確團隊前進的方向，在必要的時候能激揚士氣，可以持久、充分地調(diào)動下屬的工作積極性等等。

最后是控制。在團隊項目的實施過程中，具體執(zhí)行有時并不能完全按照管理者的愿意和計劃去發(fā)展，很多時候會出現(xiàn)偏差，這種偏差包括成員的分配不當、成員情況的不可預計變化、計劃內(nèi)可用財力物力等資源的變更等等，甚至團隊成員的情緒變化都可能影響到工作計劃實施的進程――“事情并不總盡如人意”。因而，要求管理者能密切關注、定期檢查、及時評估和監(jiān)督計劃能否如期進行，實施其控制職能。當計劃偏離目標時能夠作出迅速的反應，及時糾正和調(diào)整滑離計劃軌道的步驟，保證計劃的順利實施，確保實現(xiàn)目標。在整個控制過程中，對計劃實際上每個成員都有控制功能，只要是分工明確了，每個人對自己的工作職責就有自我管理和控制的要求。但對管理者而言，如何保證各個成員的工作在整個項目的進度范圍內(nèi)是非常重要的，即使因為職能要求越高，執(zhí)行和操作的成分可能越低，但實際上對管理者的控制能力的要求要比其他團隊成員要高得多。管理者只有很好地實施整個項目的控制，才能確保整個團隊有效工作和達成目標。

管理者的五大職能：授權(quán)能力、執(zhí)行能力、協(xié)調(diào)能力、規(guī)劃能力、激勵能力。

1、授權(quán)能力：必須是充分授權(quán)與適當控制。一是確認授權(quán)的標準，二是對照標準衡量進展與業(yè)績，三是授權(quán)后出現(xiàn)的偏差要及時糾正。授權(quán)時應考慮四個方面的問題：授權(quán)的意義與價值（為了培育下屬，提升效率），授權(quán)的下屬是否勝任與是否專業(yè)，下屬自我決策能力（能力指數(shù)），影響范圍（一旦出現(xiàn)問題一定要在可承受的范圍內(nèi)）。

2、執(zhí)行能力：無瑕疵的執(zhí)行力。一是命令下達與追蹤，二是有效的響應與確認（雙向確認，確認三個方面——內(nèi)容、優(yōu)先順序、期限），三是適當?shù)谋O(jiān)督進度（要有反饋機制）。

3、協(xié)調(diào)能力：團隊溝通質(zhì)量。一是團隊沖突來源的掌握（解決沖突的優(yōu)先順序，解決沖突的共同語言），二是沖突的預防與解決，三是團隊的互動與參與溝通（如會議溝通）。

4、規(guī)劃能力：思考與計劃。一是部門計劃的思考與制定，二是計劃的分解與安排，三是資源的協(xié)調(diào)與運用。目的是為了降低風險、降低成本。

5、激勵能力：團隊激勵與灌能。一是給予員工正式與非正式的肯定（運用高層權(quán)利、肢體鼓勵、公開表揚私下批評），二是環(huán)境的塑造與習性（造就好的文化氛圍），三是員工的教育與訓練。

管理者有哪些心得體會簡短篇十五

管理者的任務是什么？在做培訓的時候我每次都要問這個問題。讓我感到最吃驚的是，我得到的回答幾乎都是——“我們的任務就是完成上面交給我們的任務?！边@表明，很多中國職業(yè)經(jīng)理人并不明白自己有哪些任務。根據(jù)企業(yè)管理理論、我對中國管理者的考察與思考，以及多年的管理和咨詢經(jīng)驗，我總結(jié)出作為一名有效管理者應該完成的５項任務。

第一項任務：制定目標

制定合理的目標是任務成功的一半。管理者的任務就是在工作過程中找到并制定合理的目標。中層管理者要為部門以及下屬指定任務，目標關鍵在于內(nèi)容而不是形式。其中很關鍵的一點就是設定個人目標——年度目標、季度目標甚至月度目標。只有將目標分解到個人才有希望實現(xiàn)組織目標。

那么，如何制定合理的目標呢？

第一個原則是目標要盡量少。目標太多則無法實現(xiàn)。凡是那些想在一年內(nèi)達到很多目標的公司，來年做總結(jié)的時候基本上沒有幾個目標可以實現(xiàn)。制定少量的目標還能迫使你確定哪個目標是最重要的。

第二個原則是目標要有挑戰(zhàn)性，同時還要兼顧現(xiàn)實性。如果一個目標是跳起來也夠不著的，那么大多數(shù)人的反應就是“破罐子破摔”——既然實現(xiàn)不了目標，不如干點別的事情。這不能怪下屬不努力，只能怪上司不會通過制定目標來引導和管理團隊。

第三個原則是把目標盡量量化。不能量化的目標是很難實現(xiàn)的。

第四個原則是目標與措施、資源相匹配。這個道理毋庸贅言。

第五個原則是局面越是困難，就越需要短期目標。如果你帶著一個小孩去爬山，要和他一起爬到山頂是一件很困難的事情。但如果你告訴他不一定非要爬到山頂，而且每走50個臺階都可以歇一下，那么他的注意力就會放在“走50個臺階”這個很容易實現(xiàn)的事情上面。當10次、20次、幾十次實現(xiàn)短期目標后，他就會突然發(fā)現(xiàn)自己已經(jīng)登上了山頂。局面越是危險、困難，我們就越需要短期的、具體的、小的目標。

最后一個原則是目標應該有書面的記錄。這樣便于檢查目標是否實現(xiàn)。

第二項任務：組織實施

組織實施意味著如何設計組織結(jié)構(gòu)和流程。在這個過程中管理者需要回答３個問題：第一，怎樣才能夠讓組織更好地實現(xiàn)客戶需求。第二，怎樣才能夠讓員工更好地完成任務。第三，怎樣使組織結(jié)構(gòu)支持高層完成他的任務。創(chuàng)業(yè)階段也許不需要很完整的組織結(jié)構(gòu)，但一旦企業(yè)有了規(guī)模，我們就會按照不同的功能來劃分部門，形成一個功能式的組織結(jié)構(gòu)。隨著企業(yè)經(jīng)營的產(chǎn)品和涉足的領域不斷增多，我們會把企業(yè)按產(chǎn)品或者業(yè)務領域來劃分。這種結(jié)構(gòu)反過來會強化產(chǎn)品或業(yè)務領域，但對功能的強調(diào)就弱化了。企業(yè)也可能會采取一個矩陣式的組織結(jié)構(gòu)。矩陣的橫線是產(chǎn)品，豎線是功能，每一件事情都需要兩條線的協(xié)調(diào)。當然，當企業(yè)發(fā)展到更高階段后，可能又會把組織結(jié)構(gòu)推倒重來。總而言之，不同階段需要不同的組織架構(gòu)，以支持企業(yè)任務的完成。

接下來的問題是，如何把事情具體到個人？一個很簡單的辦法就是所謂的轉(zhuǎn)換矩陣。首先，我們把要做的事情列出來，然后配置由具體的人負責的崗位，最后想辦法把要做的事情和這些崗位配合起來。通過這樣的矩陣轉(zhuǎn)換，可以把要完成的任務分配到每一個崗位和每一個人。

作為管理者，如何判斷一個組織是好還是壞呢？實際上，一個差勁的組織有很多征兆。例如：

過多的層級。一件事情需要層層審批，做事的效率就會大打折扣。

大量的跨部門協(xié)調(diào)。常常因為一點小事而召開大量會議去協(xié)調(diào)。好的組織應該盡量減少跨部門溝通，不要為了溝通而溝通。

同一職位上的人員過多。三個和尚沒水吃。

助手或是協(xié)調(diào)者增多。事情很多的時候，老總或部門經(jīng)理往往不是將任務分派給固定崗位或具體的人，而是讓這個助手管這件事情，那個助手管另一件事情。然而這些助手通常都不會為事情負責。助手越多，事情就會越亂。

崗位設置不合理。某個崗位負責許多工作，但每樣都只是一點點。

只要組織出現(xiàn)以上征兆，就意味著我們需要改變組織架構(gòu)、流程和崗位設置，從而促進任務的完成。

第三項任務：做出決策

按照諾貝爾獎獲得者西蒙的說法：管理本身就是做出決策。問題在于，怎樣才能做好決策呢？我們需要注意是下面４點。

首先，一定要弄清楚問題所在。我們往往是因為沒有找到問題的癥結(jié)，因此做出的決策也是無效的。

其次，盡量不要在受到逼迫的情況下去做出決策。這樣產(chǎn)生的決策往往效果不好。

再次，要考慮已知選擇之外的其他可能性。做決策不外乎是在眾多選擇中找出對我們最有利且風險最小的那一個。但如果我們不把思維局限于現(xiàn)有的選擇，就可能會有更好的發(fā)現(xiàn)。我們曾經(jīng)有一家客戶是生產(chǎn)涂料的。在開始討論戰(zhàn)略定位的時候他們一直是在涂料行業(yè)內(nèi)部做選擇——是定位于高檔涂料、中檔涂料，還是低檔涂料？但是后來他們發(fā)現(xiàn)，在涂料之外可能還有其他的選擇。例如，是否可以進入涂料行業(yè)的上端做原材料的供應商？涂料行業(yè)的競爭很激烈，但是涂料供應商的競爭則弱得多。如果從涂料使用的角度考慮，還可能發(fā)現(xiàn)在下端也有做全新選擇的可能。

需要提醒大家的是，不要因為決策可能帶來風險而不敢決策。杜拉克說：在成功的企業(yè)里，你總能看到有人做出重大的、大膽的決定。

第四項任務：監(jiān)督和控制

第一、不要監(jiān)控得太多，而只是監(jiān)督和控制最重要的環(huán)節(jié)。如果事事監(jiān)控，最終反倒會把最應該監(jiān)控的東西漏掉。

第二、通常要抽查而不一定逐一檢查。逐一檢查意味著我們要花大量的時間，也意味著我們對員工不信任。而抽查能起到很好的監(jiān)督作用。

第三、監(jiān)督和控制的目的是為了實現(xiàn)目標，而不是為了搜集信息。有很多管理者很喜歡搜集各種各樣的信息，手中有大量的報表和數(shù)字，但這些沒有什么用處。我們不要去搜集那些與目標不相關的信息。

第四、監(jiān)控的目的是為了讓狀況按照意愿發(fā)展，而不是事后的校正。有一個阿凡提的小故事：一天阿凡提讓仆人下山去打水。他對仆人說：“你一定不能把我的水灑了，一定不能把我的桶砸了。如果你把水灑了、把桶砸了，我會煽你耳光的?！彼f完這句話之后啪啪給了仆人兩個耳光。他的朋友覺得很奇怪：“你為什么現(xiàn)在就打他耳光？”阿凡提說：“如果他把水灑了、把桶砸了，我再打他耳光不就沒有用了嗎？”這個故事告訴我們：監(jiān)控的目的是為了防止不希望發(fā)生的事情發(fā)生。因此我們要控制未來，而不是事后校正。這是監(jiān)控的本質(zhì)。

一個企業(yè)家和合作伙伴共同做了一個很好的商業(yè)計劃書，但這個合作伙伴私下把整個計劃書拿走自己去做了。他問我該怎么對付這種不守信用的對手。實際上，事后改變這件事情是很困難的，但是如果一開始合作時就制定了很嚴密的協(xié)議，那么這件事情就可能根本不會發(fā)生。

管理者做好控制要走一個“閉環(huán)”，完成６個步驟：第一步確定控制的范圍；第二步確定要控制的關鍵元素是什么；第三步確定控制的標準；第四步搜集數(shù)據(jù)和信息；第五步衡量效果，看到底達到標準沒有；第六步做修正。在這個周而復始的過程中重點是成本的控制、業(yè)務流程的控制和風險的控制。

第五項任務：培育人才

答案通常是招聘和培育人才。但我們會面臨一些艱難的選擇——從外面招空降兵好，還是自己從內(nèi)部培養(yǎng)好？表面上看招空降兵的好處是顯而易見的，找到一個人過來就能夠用。而自己培養(yǎng)好象是一個漫長的過程。但是我相信，從公司的長遠發(fā)展來講，最好的辦法依然是自己培育人才?？赡茉谀硞€特定的時間、某些特殊的崗位上可以有一兩個空降兵進來，但是千萬不要寄希望于這些人能夠立即發(fā)揮很大的作用。因為他們熟悉公司的環(huán)境需要大概一年的時間，也許到第二年他們才會大致有一些感覺，到第三年才能真正發(fā)揮作用，而大部分企業(yè)家是來不及等到第三年的。

在培養(yǎng)人才的過程中應該關注４個要素：第一是給予更重的任務。實際上也是給員工一個更大的發(fā)展空間；第二是關注優(yōu)點。想辦法把員工的優(yōu)點充分發(fā)揮出來；第三是配備一個好的上司。因為管理在很大程度上不是從書本上學來的，而是靠榜樣、上司的激發(fā)；最后，一定要考慮員工的特質(zhì)與崗位是不是相匹配。

經(jīng)理人的地位越高，監(jiān)督、控制以及培育人才的任務就會越重。如果你問韋爾奇他整天都在忙什么，他會告訴你，他80%～90%的時間是在監(jiān)控和培育人才。他會馬不停蹄在世界各地奔走，與各個部門的.領導人談話、制定目標、監(jiān)督目標的實施以及選拔和培育人才。

管理者也許還有第六個任務，那就是管-理-員工的“幸福”。雖然一個人的幸福主要在于自己的感受，但是一個優(yōu)秀的管理者也能夠創(chuàng)造讓員工幸福的條件：信任與授權(quán)（讓員工有機會表現(xiàn)自己的用處）、認可（讓員工覺得自己有用）以及學習的氛圍（讓員工有更大的能力和用處）。這樣，我們將不僅擁有一個健康的企業(yè)，還會擁有一群幸福的員工。

一般來說，機構(gòu)認為管理者或者經(jīng)理人都有一些基本的功能和任務，第一是選人，第二是提出要求，第三是激勵員工，第四是培養(yǎng)員工。

在選人前，首先要明白，花錢雇人是為了讓他完成一個具體的工作需要。要雇他完成工作有幾個必要條件：給他工錢；希望他能夠成為一個積極的、有正面貢獻的團隊成員，而他的貢獻應該用來建立一個和維持一個良好的工作環(huán)境；最重要的是，不管工作怎么樣，環(huán)境怎么樣，最后的結(jié)果要為組織的顧客帶來價值。也就是說，我們把一個員工選來的目的是為了他能人盡其才，他本人和工作要匹配，進而使他能夠成功。而如果選不對，你此后會很難通過培訓來彌補這名員工欠缺的才干。

在這第一步上來講，我們就覺得優(yōu)秀的經(jīng)理人都是能夠打破常規(guī)的。傳統(tǒng)智慧和傳統(tǒng)做法是更看中備選者有形的技能。但是優(yōu)秀的經(jīng)理卻最關注才干構(gòu)成，換句話說就是這個人與眾不同的為人之本。如果僅僅把有才干的人選對了是不夠的，你還必須要準備好怎么樣管理這些人。優(yōu)秀的經(jīng)理人是可以把有才干的人的潛能變成優(yōu)勢，變成優(yōu)秀的工作表現(xiàn)的。

根據(jù)蓋洛普的定義，優(yōu)秀的管理者的理念是：你是我的管理對象，但是我希望你能夠成功，而且最好比我還要好。kh5_1sg而糟糕的經(jīng)理就會說，你還是應該好好干，但是別超過我。也就是說，真正的管理不是管步驟，而是應該設定正確的結(jié)果。在界定了正確的結(jié)果之后，優(yōu)秀的經(jīng)理人給員工很大的自主權(quán)，由他們自己選擇在生活當中對他們來講阻力最小的道路，進而達到績效。

優(yōu)秀經(jīng)理人在激勵員工上也是打破常規(guī)的。對員工最大的激勵不是告訴他，也不是指導他如何去發(fā)現(xiàn)和彌補自己的弱點。因為如果說讓一個員工獲得這種傳統(tǒng)的自知之明，所謂你是多么的不行，哪些東西你欠缺，對員工來講這是沒有什么激勵的價值的。優(yōu)秀經(jīng)理人會幫助員工認識到自己什么地方是長處，進而幫助他揚長避短，而這形成的是一種新的自知之明。

優(yōu)秀經(jīng)理人在培養(yǎng)員工的時候，也是打破常規(guī)的?他們在員工面前舉起鏡子，幫助員工真正獲得積極意義上的自知之明，這樣機構(gòu)發(fā)現(xiàn)員工便能更好地發(fā)揮自己的優(yōu)勢，達到自己意義上的成功。

管理者有哪些心得體會簡短篇十六

如果把中層管理者比喻為球場上的教練，那么基層管理人員就可以比喻為隊長——不但要在場上指揮隊友共同進攻，更要身先士卒地沖鋒陷陣。他們是企業(yè)不容忽視的中堅力量，是企業(yè)發(fā)展的基礎，又是企業(yè)人才的后備軍。無數(shù)優(yōu)秀的管理者，都是從基層做起。

一、“隊長”的角色?；鶎庸芾碇瞧髽I(yè)中的“小頭目”。既然是“頭目”，就不同于一般的員工。但由于基層管理者每日面對的是更為具體的事務，所以工作方法及技巧與中、高層管理人員有很大的不同?！瓣犻L”一般都具有非常強地組織能力，由技術(shù)高或德高望重的隊員擔任?；鶎庸芾碚哂趾孟蟠髽渖系慕Y(jié)點，將樹根部的養(yǎng)分分解、傳遞給小枝杈，因而基層管理者的作用又可以概括為“分解、傳遞”。

二、承上啟下的作用：承上，對于公司的規(guī)章制度、決策以及目標任務，基層管理者是最具體的傳達和落實者。啟下，就是按照決策、目標要求帶領其他員工具體地執(zhí)行。因而一個企業(yè)執(zhí)行能力的如何，關鍵不在企業(yè)的中層，而在于基層管理者如何領會高層的決策，并且按照本組織的特色給下面員工講解清楚，帶頭認真地執(zhí)行。

三、具備的能力：既然基層管理人員扮演的是隊長的角色，那么相應的應具備這樣一些能力：

第一、過硬的業(yè)務能力。因為基層管理者不同于中層管理者，不需要對本部門的發(fā)展進行過多地規(guī)劃，而只需完成所負責的小部門工作職能?；鶎庸芾碚呒词枪芾碚?，同時又肩負了具體的工作和事務，所以個人過硬的業(yè)務能力和素質(zhì)是在組織中“讓人心服口服”的前提。同時，企業(yè)的各種業(yè)務培訓一般也是通過基層管理者進行的，所以業(yè)務能力對基層管理人員來說非常關鍵。

第二、親和力。既然是基層管理者，就必須與群眾打成一片。不能因為自己是個小頭目，而拒人千里之外。那么，對于基層管理者來說，親和力并簡單指與同事在一起說說笑笑，下班后在一起吃吃喝喝。為了讓“手下”干事痛快，而且心悅誠服地服“管教”，必須具有以下幾種“心”：尊重的心：基層管理者必須尊重自己組織中的每個員工。所謂“想人怎樣待己便應該怎樣待人”，尊重是贏得真誠的前提。盡管在組織中，每個員工的身世背景、家庭可能各有不同，但是以平等的心對待每個人，才能謀求一個融洽的氛圍。關心的心：基層管理者直接接觸地就是一線員工，因而他們的“疾苦”、“心聲”基層管理者知道得最清楚。關心才能顯示出自己的仁愛之心。筆者聽過盒飯收買一個人心的故事，。小張剛到a城市時，身上只剩下二百圓，幸好應聘進入一家企業(yè)。小張的業(yè)務主管是一位比他大不了多少的年輕女孩小黃。小黃為人活躍又善于助人，整個小組被搞得生氣活潑。離發(fā)工資還有幾天，小張連吃飯的錢都成了問題。每次吃飯，小張就跑開，沖一個最便宜的方便面打發(fā)自己。這一切，被小黃無意中發(fā)現(xiàn)，于是在沒有發(fā)工資的十幾天都是小黃每天替小張買飯吃，感動得小張在業(yè)務上非常努力，成為小黃業(yè)務上最得力的助手。最后，小黃被提到了經(jīng)理的位置上，小張也被提升為高級業(yè)務主管。體恤的心：既然有了關心，就應該在他們出現(xiàn)個人問題時，體恤他們。同時，學會換位思考，所謂“己所不欲勿施于人”。

2、善于激勵：在工作遇到難題時，作為一個精神的鼓勵者使員工疲倦時可以重新振奮，面對難題。而且只有激勵，才能讓能力不足、信心不強的人成長起來。

3、善于組合：團隊中必然有各種性格特點的人，那么發(fā)現(xiàn)他們個人的優(yōu)缺點，發(fā)揮個人的優(yōu)勢加以組合，使團隊發(fā)揮最大效能?；鶎庸芾碚咭惨獙W會布局——強與弱的配搭，活躍與循規(guī)蹈矩的組合……然后，再將他們分別安排到球隊中的不同位置。

五、領導力：基層管理者雖然是“管理者”，但由于本身所處的角色，需要更多發(fā)揮自己的領導力而非行政賜予的管理能力，之間的`區(qū)別在于：

第一、管理者一般是被任命的，其影響力來自職位所賦予的正式權(quán)力。而領導者可以被任命，也可以是從群體中產(chǎn)生的，影響力主要來自非職位權(quán)力。

第二、管理可以運用職權(quán)迫使人們?nèi)氖履稠椆ぷ?，而領導者是依靠個人的魅力去影響他人。

第三、管理者是依靠制度、管理工具達到目的；而領導者依靠的是遠景規(guī)劃、激勵去實現(xiàn)目標。

六、與上司相處的能力：授命于基層管理者的是上司，因而保持與上司良好的溝通是獲得進一步提升的關鍵。有很多基層管理者可以贏得下屬的尊重，業(yè)務能力也非常優(yōu)秀，卻無法獲得進一步提升滿足自己的更大追求，原因是往往忽視了與上司的溝通。

第一、讓上司知道你每天都在干什么。這點非常關鍵，第一是尊重，第二避免他滋生出太多的想法，如你想搶他的位、在暗中跟他搗亂、輕視他等等。

第二、征詢他的意見獲得支持。有時明明可以走的捷徑，但因為忽視了與上司的溝通，而走了彎路。所以在一些問題上多聽聽上司的意見沒有錯。球場上“隊長”精湛的球技，以及較強的組織、把控能力，令人嘆服。那么對于剛步入社會不久，沒有多少工作經(jīng)驗而成為一名管理者的年輕人來說，受到領導的器重，確實是一個難得的機遇。要想成為一名“一呼百應”地隊長，除了迅速提高自己的業(yè)務能力，更要在日常工作中的不斷培養(yǎng)自己的工作技巧。

作為一個管理者，首先要明白自己所處的位置。明白自己是在一個怎樣的組織里，處于怎樣的一個階層。這是正確充分行使自己的職權(quán)的關鍵。所謂“屁股決定腦袋”你的一切決策行為都是基于你所處的位置。未充分行使自己的管理職能，則你的工作肯定就會有缺陷和需要提高的地方；反之過猶不及，不是自己職責范圍內(nèi)的事或不按要求行事，則難脫濫用職權(quán)之嫌！因此，在什么崗位，做什么事情，這就是“屁股決定腦袋”的精髓。這樣形象的比喻，使大家很容易理解，更深刻的記憶。更加明確了自己所處的位置，做自己應該做的事情?！捌ü蓻Q定腦袋”論澄清了目前mpcb存在的管理職責混亂的現(xiàn)象。理順了每個管理人員心中的管理思路?？芍^是一場及時雨！

做一個管理者，應具備技術(shù)能力、管理能力、寫作與口頭表達能力和處理突發(fā)事件的能力?，?這四種能力兼?zhèn)洳攀且粋€合格的管理者。作為一個管理者，你要有能力指導下屬的工作，因此技術(shù)能力的要求是對每個管理者最基本的要求，否則何以服眾？不求細節(jié)，綱領性的指導是必須的，因此做一名管理者要知識面盡可能的?“博”。管理技能是管理者的根本要求，不懂管理肯定是一個不合格的管理者。管理技能是每個管理者追尋的主要方向，寫作與口頭表達能力，這是對一個管理者常規(guī)基礎能力的要求，否則上傳下達就會無法盡其意！管理的質(zhì)量就會下降！處理突發(fā)事件的能力，則是對每個管理者管理能力的一個考驗！對突發(fā)事件的處理，是否及時得當，是體現(xiàn)管理能力的一個重要標志！是每個管理者理論和實踐經(jīng)驗厚積薄發(fā)的體現(xiàn)。做到泰山崩于前而不變色，談笑間檣櫓灰飛煙滅的淡定和從容，非一朝一夕之功。因此一個稱職的管理者，是一朵歷經(jīng)寒暑秋霜的奇葩，永不凋零！

管理者有哪些心得體會簡短篇十七

管理者一職，是一個擔負著責任的工作職位。而如何做好這份工作，管理者們不僅僅是通過知識和技能的學習和掌握，還需要具備一定的心態(tài)和規(guī)范。在這里，分享一些管理者的心得體會，或許對于正在成長的管理者會有所幫助。

第二段：平衡生活和工作。

管理者其實除了要負責管理好自己的部門或團隊之外，還要為整個企業(yè)的發(fā)展做出貢獻。但是，作為管理者，不能讓工作噬嗑了自己的生活。平衡生活和工作，體驗到不同的人生，這對于管理者職業(yè)生涯的長遠規(guī)劃是非常重要的。管理者可以嘗試安排出屬于自己的時間，參加各種興趣小組，或者是一個人去旅行享受大自然。這對于管理者自身的發(fā)展能力以及挖掘潛力都有著很大的幫助。

第三段：塑造企業(yè)文化。

企業(yè)文化不是一蹴而就的，它是隨著企業(yè)的發(fā)展不斷形成和鞏固的。而在整個企業(yè)的文化形成中，管理者扮演著至關重要的角色。管理者不僅要深入了解企業(yè)的特點，也需要知道如何在企業(yè)文化的塑造中扮演好自己的角色。在企業(yè)文化的創(chuàng)造過程中，管理者需要不斷地思考如何體現(xiàn)企業(yè)的特點，如何增強員工的凝聚力和忠誠度，如何增強企業(yè)的競爭力等等。

第四段：培養(yǎng)好自己的部下。

管理部門或團隊的效率和成果，這是管理者首要的職責和任務。而想要做到這一點，需要管理者真正得了解和信任自己的部下。一個管理者要想成功，必須能夠找到適合自己的人才，給這些人才提供好的工作環(huán)境，幫助他們成長。除了培養(yǎng)好自己的部下，對于表現(xiàn)突出的團隊成員還可適當?shù)亟o予肯定和獎勵，這樣能夠極大地激發(fā)員工的斗志，增強員工對工作的熱情和內(nèi)在動力。

第五段：領導力的重要性。

正如管理者要培育出一個能夠成長和發(fā)展的團隊一樣，管理者也要經(jīng)常思考和反思，不斷提高自己的領導能力。對于一個管理者來說，領導力是至關重要的，而一個優(yōu)秀的領導者則要具有極強的洞察力，精確地了解員工，了解業(yè)界動態(tài)，善于發(fā)掘和培育潛力，并且有著高度的責任心和責任感。一個擁有領導力的管理者能夠帶領團隊克服種種困難和挫折，在競爭激烈的市場中搶占先機，提升企業(yè)競爭力。

結(jié)尾：

在新的時代，管理者的職責和要求也在不斷變化。同時，一個成功的管理者也需要不斷學習和適應新的環(huán)境和形勢，才能真正成長為一個領導者。希望本文的長期體會可以對正在成長中的管理者有所幫助。

管理者有哪些心得體會簡短篇十八

企業(yè)要想在激烈的競爭中立于不敗之地，獲得持續(xù)健康的發(fā)展，打造卓越的領導力是關鍵。培育卓越的領導力，首先要求企業(yè)必須構(gòu)筑一個強有力的核心團隊并使它高效運轉(zhuǎn)。其次，作為企業(yè)的領導人，應根據(jù)實際情況，因地制宜、有的放矢地運用各種領導方式。企業(yè)文化和領導力是同一問題的兩個方面，要想打造卓越的領導力，企業(yè)還要必須塑造自己的價值觀并始終以這一價值觀來指導行動。

優(yōu)秀管理者應具備的六大能力

1、溝通能力。為了了解組織內(nèi)部員工互動的狀況，傾聽職員心聲，一個管理者需要具備良好的溝通能力，其中又以“善于傾聽”最為重要。惟有如此，才不至于讓下屬離心離德，或者不敢提出建設性的提議與需求，而管理者也可借由下屬的認同感、理解程度及共鳴，得知自己的溝通技巧是否成功。

2、協(xié)調(diào)能力。管理者應該要能敏銳地覺察部屬的情緒，并且建立疏通、宣泄的管道，切勿等到對立加深、矛盾擴大后，才急于著手處理與排解。此外，管理者對于情節(jié)嚴重的沖突，或者可能會擴大對立面的矛盾事件，更要果決地加以排解。即使在狀況不明、是非不清的時候，也應即時采取降溫、冷卻的手段，并且在了解情況后，立刻以妥善、有效的策略化解沖突。只要把握消除矛盾的先發(fā)權(quán)和主動權(quán)，任何形式的對立都能迎刃而解。

3、 規(guī)劃與統(tǒng)整能力。管理者的規(guī)劃能力，并非著眼于短期的策略規(guī)劃，而是長期計劃的制定。換言之，卓越的管理者必須深謀遠慮、有遠見，不能目光如豆，只看得見現(xiàn)在而看不到未來，而且要適時讓員工了解公司的遠景，才不會讓員工迷失方向。特別是進行決策規(guī)劃時，更要能妥善運用統(tǒng)整能力，有效地利用部屬的智慧與既有的資源，避免人力浪費。

4、決策與執(zhí)行能力。在民-主時代，雖然有許多事情以集體決策為宜，但是管理者仍經(jīng)常須獨立決策，包括分派工作、人力協(xié)調(diào)、化解員工紛爭等等，這都往往考驗著管理者的決斷能力。

5、培訓能力。管理者必然渴望擁有一個實力堅強的工作團隊，因此，培養(yǎng)優(yōu)秀人才，也就成為管理者的重要任務。

6、統(tǒng)馭能力。有句話是這樣說的：“一個領袖不會去建立一個企業(yè)，但是他會建立一個組織來建立企業(yè)?！备鶕?jù)這種說法，當一個管理者的先決條件，就是要有能力建立團隊，才能進一步建構(gòu)企業(yè)。但無論管理者的角色再怎么復雜多變，贏得員工的信任都是首要的條件。

管理者如何提升團隊領導力？

構(gòu)筑企業(yè)核心團隊

企業(yè)要發(fā)展，需要一個穩(wěn)定、可靠的核心團隊，這就是平時大家所說的“搭班子”。作為企業(yè)領導人，搭建一個優(yōu)秀的核心團隊是第一要務，也是領導力的一個重要體現(xiàn)，一個強有力的核心團隊能夠促使企業(yè)領導力的提升。

選擇核心團隊成員

如何搭好這個班子，企業(yè)領導者首先要面臨的就是核心團隊成員的選擇問題。從來源上看，不外乎有內(nèi)部培養(yǎng)和外部招聘兩種方式。無論是自己帶大的還是外聘的，核心團隊成員必須擁有不同的層次和特長，才能使成員之間取長補短、互相配合，獲得“1+12”的效果。如果在一個核心團隊里大家的專長、能力和經(jīng)驗類似，那就意味著整個團隊在其它很多重要的地方專長就越少，就會產(chǎn)生管理的“短板”。

除了專長、能力和經(jīng)驗需要互補外，選擇班子成員時，還應考慮企業(yè)所處的發(fā)展階段。企業(yè)處于不同的發(fā)展階段，對核心團隊成員的要求不盡相同。處于創(chuàng)業(yè)時期的團隊，其核心成員一般都較少，少則三四人，多則十來人，這時候就應該選擇相互熟悉的同學、朋友、校友或同鄉(xiāng)，有利于迅速形成團隊的向心力和凝聚力。如位列中國民營企業(yè)三甲之一的上海復星高科技集團，其創(chuàng)業(yè)團隊中的5人均是復旦大學畢業(yè)，相互之間知根知底，創(chuàng)業(yè)之初就能夠根據(jù)每個成員的能力特點做出合理分工，形成了一個戰(zhàn)斗力極強的核心團隊，在10年中創(chuàng)造了近百億凈資產(chǎn)的神話。當企業(yè)發(fā)展到一定階段后，核心成員就不能僅僅局限于創(chuàng)業(yè)時期的人員，而應該在文化背景、知識結(jié)構(gòu)等方面進行平衡，否則不僅會影響企業(yè)的發(fā)展速度，而且還可能會為企業(yè)長期發(fā)展埋下致命的隱患。

建立信任關系

營造互信的氛圍需要從橫向和縱向兩個方面考慮。在橫向方面，團隊成員之間可以通過加強溝通、增進了解、相互支持對方的正確觀點等來建立彼此間的信任。在縱向方面，作為企業(yè)的領導者，除了可以使用上述方法來增進與核心成員之間的信任外，授權(quán)也是建立與下屬之間信任關系的有效方式。

從領導者方面來說，有效授權(quán)一方面能夠讓核心團隊成員得到鍛煉的機會，在實踐中培養(yǎng)他們的領導能力；另一方面，能讓自己有更多的時間和精力專注于戰(zhàn)略決策等重大事情上來。這兩個方面都是直接關系到企業(yè)長期發(fā)展的大事。從團隊成員方面來說，獲得授權(quán)能讓他們確實感受到領導對自己的信任，能夠進一步激發(fā)靈感和工作積極性，提高工作質(zhì)量。授權(quán)需要講究一些方法，否則可能會適得其反，不僅達不到增進信任的目的，反而會引出不必要的誤會。

授權(quán)時要有明確的、具有挑戰(zhàn)性的目標，如果目標不明確或沒有挑戰(zhàn)性，不僅起不到對團隊成員的激勵作用，不能讓團隊成員感受到被充分的信任，而且還會使他們無所適從，甚至引起不必要的誤會。例如，如果你對新任的某位產(chǎn)品經(jīng)理說：“你負責本年度a產(chǎn)品的推廣工作，好好干，公司會給你豐厚的獎勵?！蹦撬赡芫蜁荒樏Ｈ唬恢雷约旱呐Ψ较?，甚至會懷疑你是否真正信任他。對于同樣一個授權(quán)，如果你明確對他說說：“你負責本年度a產(chǎn)品的推廣工作，如果能夠在國內(nèi)達到30%的市場占有率，公司將給你50萬元獎勵?！彼赡芫蜁槟艿玫竭@個富有挑戰(zhàn)性的任務而自豪，把自己的潛能充分調(diào)動起來。

千萬不要重復授權(quán)，授權(quán)時也千萬不能猶豫不決、反復無常，否則會摧毀團隊之間的信任關系。不幸的是，這種隨意性的授權(quán)在國內(nèi)企業(yè)中經(jīng)常發(fā)生。以前我就職于某軟件公司時，總經(jīng)理將研發(fā)部的差旅費審核授權(quán)給研發(fā)部經(jīng)理，不到三個月的時間又將審批權(quán)收回，使得研發(fā)部經(jīng)理認為企業(yè)對他不信任，甚至有受辱的感覺，在審批權(quán)回收的第三天就離開了公司。當然，我舉這個例子并不是說授權(quán)后不能將權(quán)力回收，而是要告誡領導者，在授權(quán)之前你應考慮清楚可能帶來的風險及制定相應的控制措施，這或許會比授權(quán)后再回收權(quán)力更為有效吧！

有效利用沖突

團隊雖然著力使成員形成合作關系，但這并不意味團隊中不允許存在不同意見。事實上，團隊上的沖突隨時都可能發(fā)生，有些是顯性的，有些是隱性的；有些是建設性的，有些是破壞性的；有些是認知層的，有些是情感上的；有些可能危及企業(yè)存亡，有些可能不值一提。面對企業(yè)核心團隊中發(fā)生的沖突，作為企業(yè)領導者應該正確面對它、分析它、解決它，從而明朗團隊氣氛，提高團隊的整體績效。

不同性質(zhì)的沖突，企業(yè)領導者應該采取不同的方法來解決。對于破壞性的、情感上的以及危及企業(yè)存亡的沖突，我們應盡量它們避免發(fā)生，一旦發(fā)現(xiàn)此類沖突的跡象，就應該快刀斬亂麻，將其扼殺于搖籃之中。而對于建設性的、認知層的沖突，則應加以適當?shù)囊龑В脹_突發(fā)掘不同的意見，激發(fā)更多的創(chuàng)意。ge公司前任ceo杰克。韋爾奇就十分重視發(fā)揮建設性沖突和認知層沖突的積極作用。他認為，企業(yè)必須反對盲目的服從，每一位員工都應有表達不同意見的自由，將事實擺在桌上進行討論，尊重不同的意見。正是這種建設性沖突培植了通用公司獨特的企業(yè)文化，使ge在過去的二十多年獲得持續(xù)、高速的發(fā)展。

靈活運用領導方式與領導風格

隨著領導學的不斷發(fā)展和人們對領導實踐的深入研究，許多學者從不同角度歸納出諸多領導方式與領導風格。例如，丹尼爾。戈爾曼以全球2萬個職業(yè)經(jīng)理人數(shù)據(jù)庫為樣本，總結(jié)了當今全球企業(yè)普遍存在的6種領導方式，即強制型領導、權(quán)威型領導、聯(lián)盟型領導、民-主型領導、帶頭型領導和教練型領導。

就領導方式和領導風格本身而言，并無好壞之分。作為企業(yè)的領導者，若能夠了解這些不同的領導方式和領導風格的優(yōu)點與不足，將有助于形成自己獨有的領導方式與領導風格，進而可以影響員工潛力的發(fā)揮，影響整個企業(yè)的績效。從國內(nèi)外眾多領導者的實踐來看，成功的領導者應該根據(jù)實際情況，因地制宜、有的放矢地運用各種領導方式去指導員工、教育員工、激勵員工，并在各種方式之間自由地進行轉(zhuǎn)換，以充分發(fā)揮卓越的領導力。

與企業(yè)的發(fā)展相匹配

一個優(yōu)秀的領導者應根據(jù)公司發(fā)展的不同階段、規(guī)模大型管理對象，隨時調(diào)整自己的領導風格和方法。正如松下幸之助所說：“當我的員工有l(wèi)00名時，我要站在員工最前面指揮部屬；當員工增加到1000人時，我必須站在員工的中間，懇求員工鼎力相助；當員工達萬人時，我只要站在員工后面，心存感激即可?！?/p>

不同的發(fā)展階段和規(guī)模應該采用不同的領導方式。比如說，小企業(yè)和初創(chuàng)企業(yè)，由于員工數(shù)量較少，企業(yè)的領導者可以身先士卒，以行動來樹立自己的權(quán)威和榜樣力量，引導員工仿而效之，即采用“以身作則式”的領導風格；也可以結(jié)合“耐心說服式”領導風格，注重親情化管理，傾聽每個成員的報怨并加以說服。隨著公司不斷發(fā)展和員工隊伍的逐步壯大，“耐心說服式”的領導風格也許就不再切合實際，這時就應逐步向制度化方向轉(zhuǎn)移，采用其它更為有效的領導方式。 應逐步向制度化方向轉(zhuǎn)移，采用其它更為有效的領導方式。應逐步向制度化方向轉(zhuǎn)移，采用其它更為有效的領導方式。應逐步向制度化方向轉(zhuǎn)移，采用其它更為有效的'領導方式。

不同的行業(yè)或產(chǎn)業(yè)應該采用不同的領導方式，否則企業(yè)的領導力就會大打折扣，甚至會把企業(yè)領向死亡的邊緣。比如說，高科技企業(yè)面對的是一個多變、快速、競爭激烈的環(huán)境。這時就需要更多地激發(fā)團隊活力，鼓勵創(chuàng)新，如果企業(yè)采用“強制型”的領導方式就可能會抑制創(chuàng)新；而傳統(tǒng)企業(yè)面對的是相對穩(wěn)定、發(fā)展緩慢的市場，利潤空間較小，這就需要深入、全面、嚴格的管理來減少消耗、降低成本，此時“強制型”的領導方式就可能成為比較理想的選擇。

與文化背景相適應

每一個國家或地區(qū)都有其獨特的文化背景，比如說西方文化很直接，而東方文化則比較含蓄。即使同屬東方文化的中國和日本，其思維方式和價值觀念也存在很大的異。因此，對于跨文化管理的企業(yè)領導者來說，應該對不同文化背景的團隊或人員采取不同的領導方式，否則會影響影響領導力的發(fā)揮，嚴重時還可能會引發(fā)文化沖突，后果不堪設想。

例如，企業(yè)在做決策時經(jīng)常采用的“頭腦風暴法”。在歐美等國家做頭腦風暴時，參與者都把自己的觀點寫在一張紙條上，當著大家的面說明白己的理念和觀點，然后大家再把理念和觀點整理到一個框架里面去，針對整個框架進行討論，效果非常好。但是在日本，用這種方式做頭腦風暴卻完全行不通，你可以讓他們私下里寫出自己的想法，但要讓他們在大庭廣眾下說明白己的想法卻很困難，更不用說對他人的觀點進行客觀的評論，因此根本不可能達到應有的效果。在這種情況下，我們就必須改變領導方式，比如說把大家所提的想法或觀點私下里進行集中整理，這樣大家都不知道誰提的什么意見，討論起來顧慮就會少很多。

建立企業(yè)文化來強化領導力

文化和領導力是同一問題的兩個方面，兩者不可分開來理解。一方面，從某種意義上來說，企業(yè)文化是企業(yè)領導者的文化，他們的認可和支持是企業(yè)文化建設成功的關鍵。因此，領導者要有獨特的能力來創(chuàng)造、融合、管理文化。另一方面，企業(yè)文化的形成，企業(yè)價值觀得到成員的廣泛認同，使企業(yè)中的每一位成員產(chǎn)生使命感，又會進一步提升企業(yè)的領導力。

企業(yè)文化的核心是共同的價值觀，不同類型的企業(yè)，需要不同的價值觀與之相匹配。例如，以研發(fā)為主高科技企業(yè)，可以將組織創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新作為企業(yè)文化之一，因為只有持續(xù)的創(chuàng)新才能為企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢。而對于以流水線生產(chǎn)為主的傳統(tǒng)加工制造企業(yè)來說，就應該提倡嚴謹、秩序和紀律為核心的企業(yè)文化，而不能片面鼓勵創(chuàng)新。

一個企業(yè)的成功不僅在于擁有一套核心價值觀，更為重要的是能夠始終以這一價值觀來指導行動，這樣才能使企業(yè)領導力得到升華。如果只是把企業(yè)的價值觀當作口號，領導人在大會嗅上做做秀，而實際上并沒有以企業(yè)的價值觀來指導自己的行動，那只會給人以虛偽的印象，就會在員工、客戶面前喪失威信，久而久之領導力就會蕩然無存。

例如，全球著名的鞋類制造商耐克公司有兩條基本價值觀：一是創(chuàng)新，二是享受毫不留情摧毀競爭對手的樂趣，競爭的準則成為超越其他一切準則的至高無上的信念。這種價值觀可能對社會沒有多大的貢獻，但耐克卻始終如一遵循，這使得走向了成功。而曾被譽為美國新經(jīng)濟的楷模的安然公司，雖然曾經(jīng)塑造了“溝通、尊重、誠信、卓越”的核心價值觀，但它并沒有始終如一地道循，在高喊誠信的同時采取欺詐的手段謀取暴利，也就是缺乏格守價值觀、以價值觀來指導行動的能力，因此最終的結(jié)局只能是破產(chǎn)。

當然，有些時候死守團隊的價值觀也可能會給團隊帶來災難。如果企業(yè)的核心價值觀與社會的價值觀發(fā)生中突，這時企業(yè)就應認識到順應社會價值觀的戰(zhàn)略意義。社會可以給企業(yè)施加壓力，卻不能把價值觀強加給企業(yè)，作為企業(yè)的領導就應充分發(fā)揮領導力，發(fā)起對企業(yè)價值觀的修正。例如，隨著公眾環(huán)保意識的增強，如果你的企業(yè)還沒有樹立環(huán)保意識，那么你的產(chǎn)品或服務就不會受到公眾的歡迎。在這種情況下，環(huán)保的價值觀就成為企業(yè)發(fā)展一種戰(zhàn)略需要。

一、勞心者而非勞力者? 所謂勞心者就是運用智慧發(fā)現(xiàn)問題，并且能夠深入分析問題，提出問題解決方案的人。勞力者就是憑借個人體力進行工作，較少用大腦思考的人。管理者是勞心而非勞力的人。

二、人才而非人手? 企業(yè)的強弱要看各類人才的多少，而不是看有多少人手。主管是人才，而非人手。

三、管理而不是做官? 主管是引導別人把事情做好的人。主管既要管事又要管人，做主管不是做官。有一個關于管理的定義是這樣描述管理的：“?管理就是通過別人的努力而完成任 務?！?因此，作為主管，并不是每件事情都要事必躬親。既然不是當官就不能有那種所謂“?官大學問大”?的心態(tài)，頭銜高并非一定實力強。真正的好主管應該實事求 是。

四、既要“?管”?又要“?理”?的人? 過去，大多數(shù)企業(yè)都屬于勞動力密集型企業(yè)，是人找事，人求事的時代。而今已經(jīng)是技術(shù)、資金、信息與人才密集的時代，因此主管的角色不再是過去那種高高在上的管教者，取而代之的是合情合理的管理者，主要用理性和換位思考的方式來管-理-員工。

六、綜合各方面關系的人 主管既要盡心盡力地領導部屬完成上級所交付的任務，又要設法爭取老板的支持與信任，以便順利地完成任務。主管對上是老板的部屬，對下是員工的主管，對平行單位的主管或幕僚人員又是同事關系。因此，主管是一個綜合各方面關系的人。管理者是一個行動導向者，特別需要做好口頭溝通工作。管理者工作最大的危險就是不夠深入。好的管理者不僅能夠使本部門取得高績效，同時也能夠與人相處融洽。出色的管理是一門藝術(shù)。