最新全面預(yù)算心得體會(huì)(優(yōu)秀9篇)

通過(guò)寫心得體會(huì)，能夠讓我們對(duì)所學(xué)知識(shí)有更深入的理解和掌握。寫心得體會(huì)時(shí)，要注重理論與實(shí)踐相結(jié)合，既有深度的思考，又有實(shí)際的應(yīng)用。精心整理的心得體會(huì)范文，可以幫助你更好地了解和把握寫心得體會(huì)的要點(diǎn)。

全面預(yù)算心得體會(huì)篇一

第一段：導(dǎo)入引言（200字）。

全面預(yù)算作為一種綜合性、科學(xué)性的管理工具，近年來(lái)在企業(yè)和政府機(jī)構(gòu)中得到廣泛應(yīng)用。作為一個(gè)企業(yè)的財(cái)務(wù)主管，我也深深感受到全面預(yù)算在企業(yè)管理中的重要性和有效性。在過(guò)去的幾年中，我和我的團(tuán)隊(duì)嘗試了全面預(yù)算的實(shí)施，取得了一定的成果，并從中獲得了一些寶貴的心得體會(huì)。在這篇文章中，我將分享我們實(shí)施全面預(yù)算的經(jīng)驗(yàn)，以及全面預(yù)算帶給我們的改變。

第二段：實(shí)施全面預(yù)算的挑戰(zhàn)與解決（200字）。

在實(shí)施全面預(yù)算的過(guò)程中，我們遇到了很多挑戰(zhàn)。首先，我們需要改變整個(gè)組織中的思維方式，從傳統(tǒng)的以往經(jīng)驗(yàn)為依據(jù)的預(yù)算方式，轉(zhuǎn)變?yōu)橐詳?shù)據(jù)為基礎(chǔ)的決策方式。這要求我們加強(qiáng)對(duì)數(shù)據(jù)收集和分析的能力。其次，全面預(yù)算需要各個(gè)部門密切合作，與其他團(tuán)隊(duì)建立緊密的合作關(guān)系，并實(shí)現(xiàn)信息的共享和溝通的高效性。我們通過(guò)建立跨部門的溝通機(jī)制和定期召開(kāi)預(yù)算會(huì)議解決了這一問(wèn)題。另外，全面預(yù)算也需要全員的參與和理解，因此我們進(jìn)行了培訓(xùn)和宣傳，努力提高員工的預(yù)算意識(shí)和參與度。

第三段：全面預(yù)算帶來(lái)的好處（200字）。

實(shí)施全面預(yù)算后，我們發(fā)現(xiàn)這種改變帶來(lái)了很多好處。首先，通過(guò)全面預(yù)算，我們更好地了解了企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況和運(yùn)營(yíng)狀況，以及各個(gè)部門的貢獻(xiàn)和需求。這為我們制定更合理和科學(xué)的預(yù)算提供了依據(jù)。其次，全面預(yù)算強(qiáng)調(diào)了資源的優(yōu)化配置，促使各個(gè)部門優(yōu)化運(yùn)營(yíng)方式和提高效率。通過(guò)全面預(yù)算，我們實(shí)現(xiàn)了成本的節(jié)約和資源的最大化利用。另外，全面預(yù)算也提高了我們對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的識(shí)別和應(yīng)對(duì)能力，使得我們能夠更好地應(yīng)對(duì)變化和不確定性。

第四段：全面預(yù)算的局限性與改進(jìn)（200字）。

雖然全面預(yù)算帶來(lái)了很多好處，但我們也意識(shí)到它的局限性。首先，全面預(yù)算可能會(huì)過(guò)于依賴歷史數(shù)據(jù)，忽視了未來(lái)的變化和新的挑戰(zhàn)。其次，全面預(yù)算可能會(huì)造成預(yù)算過(guò)于刻板，限制了組織的靈活性和創(chuàng)新性。最后，全面預(yù)算可能會(huì)增加管理的復(fù)雜性和成本。為了解決這些問(wèn)題，我們計(jì)劃進(jìn)一步提高預(yù)算的靈活性，加強(qiáng)對(duì)未來(lái)的策略規(guī)劃和風(fēng)險(xiǎn)管理，以及減少冗余的預(yù)算環(huán)節(jié)。

第五段：總結(jié)全面預(yù)算的意義與啟示（200字）。

全面預(yù)算作為一種管理工具，不僅能夠提高企業(yè)的績(jī)效和效益，還能推動(dòng)組織的創(chuàng)新與進(jìn)步。通過(guò)實(shí)施全面預(yù)算，我們更加深入地了解了企業(yè)的財(cái)務(wù)和運(yùn)營(yíng)情況，強(qiáng)化了資源的優(yōu)化配置能力，并提高了對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的識(shí)別和應(yīng)對(duì)能力。同時(shí)，我們也不斷發(fā)現(xiàn)全面預(yù)算的局限性和不足之處，為此我們需要不斷完善和改進(jìn)預(yù)算體系，以適應(yīng)不斷變化的市場(chǎng)和環(huán)境。全面預(yù)算確實(shí)給我們帶來(lái)了很多啟示和啟發(fā)，也讓我們?cè)诔掷m(xù)改進(jìn)中邁向更高的管理水平。

全面預(yù)算心得體會(huì)篇二

最近我在閱讀一本名為《全面預(yù)算管理》的書籍，書籍內(nèi)容探討了企業(yè)實(shí)施全面預(yù)算管理的過(guò)程，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)管理的高效性和經(jīng)濟(jì)效益的最大化。在閱讀這本書籍的過(guò)程中，我發(fā)現(xiàn)了許多值得思考的問(wèn)題，同時(shí)也獲得了一些心得和體會(huì)。

首先，我認(rèn)識(shí)到了全面預(yù)算管理對(duì)于企業(yè)管理的重要性。在經(jīng)濟(jì)趨勢(shì)快速發(fā)展的當(dāng)下，企業(yè)如何進(jìn)行有序、高效的管理是必須面對(duì)的問(wèn)題。而全面預(yù)算管理不僅可以幫助企業(yè)提高經(jīng)濟(jì)效益，還可以提高企業(yè)成員的管理能力，從而為企業(yè)未來(lái)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展奠定基礎(chǔ)。

其次，在書籍中，我了解到了很多實(shí)踐案例。例如在預(yù)算編制過(guò)程中，企業(yè)需要考慮到多方面的因素，包括市場(chǎng)需求、經(jīng)濟(jì)環(huán)境、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手等等。而企業(yè)對(duì)這些因素的觀察和分析，可以幫助企業(yè)做出更為合理和準(zhǔn)確的預(yù)算，從而成為市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)者。這讓我感受到管理是一個(gè)極具挑戰(zhàn)性的工作。

再者，全面預(yù)算管理還需要人們的創(chuàng)新和思考。許多企業(yè)在實(shí)踐中會(huì)遇到多方面的問(wèn)題，例如資源的利用、成本的控制以及市場(chǎng)狀況的波動(dòng)等等。而在這些問(wèn)題面前，企業(yè)應(yīng)該有創(chuàng)新意識(shí)和創(chuàng)新能力，設(shè)計(jì)出最合理、有效的管理方案，從而應(yīng)對(duì)未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)和挑戰(zhàn)。我們作為未來(lái)的企業(yè)管理人員，應(yīng)該具備創(chuàng)新思維，學(xué)會(huì)勇敢嘗試，不斷尋求和探索新的解決方案。

最后，全面預(yù)算管理是一個(gè)需要團(tuán)隊(duì)支持的事業(yè)。在實(shí)踐過(guò)程中，需要各部門之間的協(xié)作，需要企業(yè)成員之間的支持和配合。團(tuán)隊(duì)精神和團(tuán)隊(duì)合作是企業(yè)成功的重要保障，沒(méi)有團(tuán)隊(duì)協(xié)作的支持，企業(yè)是很難獲得成功的。因此，做好全面預(yù)算管理，團(tuán)隊(duì)精神更為重要。

總而言之，通過(guò)閱讀這本書籍，我深刻認(rèn)識(shí)到了全面預(yù)算管理對(duì)于企業(yè)管理的重要性和必要性，也獲得了一些實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)和思考啟示。當(dāng)我將來(lái)步入職場(chǎng)，我會(huì)將這些經(jīng)驗(yàn)和觀念貫穿到我的工作當(dāng)中，同時(shí)也不斷完善自我，努力成為一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)管理人員。

全面預(yù)算心得體會(huì)篇三

近年來(lái)，全面預(yù)算在經(jīng)濟(jì)管理中扮演著越來(lái)越重要的角色。全面預(yù)算將財(cái)政資源的科學(xué)配置與用途的明確規(guī)劃有機(jī)地結(jié)合在一起，成為各級(jí)政府在財(cái)政管理中的重要工具。在我國(guó)進(jìn)行全面預(yù)算后，得到了顯著的成效。通過(guò)參與全面預(yù)算的實(shí)施，我不僅對(duì)財(cái)政管理有了更深刻的理解，同時(shí)也收獲了一些心得體會(huì)。

首先，全面預(yù)算使財(cái)政資源的配置更加科學(xué)合理。在全面預(yù)算的框架下，財(cái)政資源不再是根據(jù)需求按照權(quán)力分配來(lái)配置的，而是根據(jù)預(yù)算制定過(guò)程中的考慮和評(píng)審，真正實(shí)現(xiàn)了資源的優(yōu)化配置。通過(guò)全面預(yù)算，財(cái)政資源能夠根據(jù)不同部門和項(xiàng)目的需求進(jìn)行合理分配，從而實(shí)現(xiàn)資源的最大效益。例如，在預(yù)算編制中，我國(guó)可以根據(jù)實(shí)際情況對(duì)重點(diǎn)項(xiàng)目進(jìn)行資金保障，從而加強(qiáng)對(duì)重點(diǎn)領(lǐng)域和關(guān)鍵項(xiàng)目的支持，推動(dòng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展。這種科學(xué)的資源配置方式確保了財(cái)政資源的合理利用，提高了財(cái)政管理的效率。

其次，全面預(yù)算使預(yù)算制定更加透明公開(kāi)。在全面預(yù)算的過(guò)程中，各級(jí)政府需要通過(guò)聽(tīng)取民意、廣泛征求意見(jiàn)和加強(qiáng)內(nèi)部審核等方式，形成預(yù)算報(bào)告。這使得預(yù)算的制定過(guò)程更加民主和透明。任何單位或個(gè)人都可以了解預(yù)算的制定過(guò)程和內(nèi)容，有助于公眾對(duì)預(yù)算決策進(jìn)行監(jiān)督和評(píng)估。透明公開(kāi)的預(yù)算制定過(guò)程不僅有利于減少腐敗行為的發(fā)生，還提升了政府的公信力和形象。通過(guò)全面預(yù)算，政府能夠更好地履行其責(zé)任，為社會(huì)提供更優(yōu)質(zhì)的公共服務(wù)。

第三，全面預(yù)算促進(jìn)了政府職能的轉(zhuǎn)變。在以往的財(cái)政管理中，政府主要是資源的分配者和提供者，但在全面預(yù)算的框架下，政府的主要職能是制定合理的預(yù)算政策，進(jìn)行預(yù)算管理和監(jiān)控。這種職能轉(zhuǎn)變使政府更加注重宏觀調(diào)控，在資源配置中發(fā)揮更大的積極作用，提高了政府的決策能力和管理水平。通過(guò)全面預(yù)算，政府可以更好地掌握資源分配的主動(dòng)權(quán)，推動(dòng)經(jīng)濟(jì)的可持續(xù)發(fā)展。

第四，全面預(yù)算提高了社會(huì)公平和公正。在全面預(yù)算的制度下，政府需要考慮到全社會(huì)的利益，并將資源的分配更加公平合理。通過(guò)預(yù)算分配的公正性，可以減少貧困和社會(huì)不平等現(xiàn)象，增進(jìn)社會(huì)穩(wěn)定。此外，全面預(yù)算還要求政府對(duì)各項(xiàng)理財(cái)和社會(huì)投資進(jìn)行全面分析和評(píng)估，確保政府的開(kāi)支不會(huì)對(duì)未來(lái)產(chǎn)生不可承受的負(fù)擔(dān)。全面預(yù)算的實(shí)施使得財(cái)政支出更加可持續(xù)，為經(jīng)濟(jì)的長(zhǎng)期發(fā)展提供了保障。

綜上所述，全面預(yù)算的實(shí)施不僅使得財(cái)政資源配置更加科學(xué)合理，也使預(yù)算制定過(guò)程更加透明公開(kāi)，促進(jìn)了政府職能的轉(zhuǎn)變，同時(shí)提高了社會(huì)公平和公正。通過(guò)參與全面預(yù)算的實(shí)施，我深刻體會(huì)到預(yù)算管理的重要性和價(jià)值。通過(guò)科學(xué)的預(yù)算管理，政府能夠更好地發(fā)揮資源配置的作用，推動(dòng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展與社會(huì)的進(jìn)步。我相信，在全面預(yù)算的指導(dǎo)下，我國(guó)將能夠?qū)崿F(xiàn)財(cái)政管理水平的進(jìn)一步提高，為經(jīng)濟(jì)的可持續(xù)發(fā)展做出更大貢獻(xiàn)。

全面預(yù)算心得體會(huì)篇四

全面預(yù)算管理是指企業(yè)在戰(zhàn)略目標(biāo)的指導(dǎo)下，對(duì)未來(lái)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和相應(yīng)財(cái)務(wù)結(jié)果進(jìn)行充分、全面的預(yù)測(cè)和籌劃，并通過(guò)對(duì)執(zhí)行過(guò)程的監(jiān)控，將實(shí)際完成情況與預(yù)算目標(biāo)不斷對(duì)照和分析，從而及時(shí)指導(dǎo)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的改善和調(diào)整，以幫助管理者更加有效地管理企業(yè)和最大程度地實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。全面預(yù)算管理需要充分的雙向溝通以及所有相關(guān)部門的參與。

是指企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，對(duì)預(yù)定期內(nèi)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)、投資活動(dòng)和財(cái)務(wù)活動(dòng)，通過(guò)預(yù)算量化的方式進(jìn)行合理的規(guī)劃、預(yù)測(cè)，并以預(yù)算為準(zhǔn)繩，對(duì)預(yù)算的執(zhí)行過(guò)程和結(jié)果進(jìn)行控制、調(diào)整、分析、考評(píng)的管理活動(dòng)。是一個(gè)全員、全業(yè)務(wù)、全過(guò)程的管理體系，是為數(shù)不多的幾個(gè)能把組織的所有關(guān)鍵問(wèn)題融合于一個(gè)體系的管控方法之一，是實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)、提升經(jīng)營(yíng)績(jī)效、實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)控的有力工具，也是企業(yè)防范風(fēng)險(xiǎn)、應(yīng)對(duì)危機(jī)的法寶。

真正的全面預(yù)算要做到：事前有計(jì)劃、事中有控制、事后能考評(píng)、追溯。

全面預(yù)算心得體會(huì)篇五

全面預(yù)算是指在制定預(yù)算時(shí)，涵蓋了所有相關(guān)的方面和因素，全面考慮企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、市場(chǎng)環(huán)境、資源狀況等因素，為企業(yè)提供一個(gè)全面的、可行的預(yù)算方案。通過(guò)全面預(yù)算，企業(yè)可以更好地管理資金、推動(dòng)發(fā)展、提高效益。在實(shí)施全面預(yù)算的過(guò)程中，我深刻體會(huì)到了預(yù)算的重要性及其帶來(lái)的好處。

首先，全面預(yù)算可以幫助企業(yè)更好地管理資金。預(yù)算不僅包括了企業(yè)的收入、支出和投資等方面的規(guī)劃，還可以有效控制資金的流動(dòng)。通過(guò)細(xì)致的預(yù)算計(jì)劃，企業(yè)可以合理安排資金的使用，避免浪費(fèi)和過(guò)度消費(fèi)。同時(shí)，預(yù)算也幫助企業(yè)提前預(yù)知資金需求，有針對(duì)性地進(jìn)行資金籌措，從而避免資金不足的情況發(fā)生。在我所在的企業(yè)中，通過(guò)全面預(yù)算，我們明確了每個(gè)部門的經(jīng)費(fèi)使用情況，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，及時(shí)調(diào)整預(yù)算，保證了資金的有效運(yùn)用，提高了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)效益。

其次，全面預(yù)算可以推動(dòng)企業(yè)的發(fā)展。全面預(yù)算不僅要考慮到當(dāng)前的市場(chǎng)環(huán)境和資源狀況，還要預(yù)測(cè)未來(lái)的市場(chǎng)變化和資金需求，制定長(zhǎng)期的發(fā)展規(guī)劃。通過(guò)全面預(yù)算，企業(yè)可以有針對(duì)性地調(diào)整經(jīng)營(yíng)策略，加強(qiáng)市場(chǎng)開(kāi)拓，提高產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)水平，推動(dòng)企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。在我們公司的例子中，通過(guò)制定全面預(yù)算，我們明確了未來(lái)幾年的發(fā)展方向和目標(biāo)，并提前安排了相應(yīng)的投入和資源，使得公司能夠適應(yīng)市場(chǎng)的變化，保持競(jìng)爭(zhēng)力。

此外，全面預(yù)算可以提高企業(yè)的效益。通過(guò)制定全面預(yù)算，企業(yè)可以有效地監(jiān)控各項(xiàng)預(yù)算指標(biāo)的執(zhí)行情況，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題和差距，采取相應(yīng)措施進(jìn)行調(diào)整和改進(jìn)。預(yù)算的制定和執(zhí)行過(guò)程中，可以明確責(zé)任和目標(biāo)，加強(qiáng)對(duì)員工的激勵(lì)和監(jiān)督，激發(fā)他們的積極性和創(chuàng)造力，提高工作效率和質(zhì)量。在我們團(tuán)隊(duì)中，通過(guò)制定全面預(yù)算，我們明確了每個(gè)人的工作目標(biāo)和任務(wù)，制定了相應(yīng)的獎(jiǎng)懲制度，大家都積極主動(dòng)地工作，任務(wù)的完成度和質(zhì)量都有了明顯的提高，為企業(yè)創(chuàng)造了更多的價(jià)值。

最后，全面預(yù)算還能幫助企業(yè)應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)和挑戰(zhàn)。全面預(yù)算不僅要考慮到正常運(yùn)營(yíng)的情況，還要考慮到各種不確定因素和風(fēng)險(xiǎn)。通過(guò)在預(yù)算中設(shè)置風(fēng)險(xiǎn)準(zhǔn)備金和應(yīng)急計(jì)劃，企業(yè)可以有效應(yīng)對(duì)各種突發(fā)事件和市場(chǎng)波動(dòng)，保護(hù)企業(yè)的利益和穩(wěn)定經(jīng)營(yíng)。在我們公司遇到疫情期間，我們通過(guò)全面預(yù)算，及時(shí)對(duì)預(yù)算進(jìn)行了調(diào)整和優(yōu)化，合理安排了資金的使用，確保了企業(yè)的穩(wěn)定運(yùn)轉(zhuǎn)。這使得我們公司不僅渡過(guò)了難關(guān)，還在市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)中取得了更好的效果。

綜上所述，全面預(yù)算是企業(yè)管理中一項(xiàng)非常重要的工作。通過(guò)全面預(yù)算，企業(yè)可以更好地管理資金、推動(dòng)發(fā)展、提高效益。預(yù)算的制定和執(zhí)行需要全員參與，各部門密切配合，才能取得最好的效果。希望越來(lái)越多的企業(yè)能夠重視全面預(yù)算，充分發(fā)揮其作用，為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展提供強(qiáng)有力的支持。

全面預(yù)算心得體會(huì)篇六

集團(tuán)自1月8日至25日組織新疆路橋建設(shè)集團(tuán)有限公司經(jīng)營(yíng)管理人員的培訓(xùn)班。我很榮幸自己能參加這次培訓(xùn)。我作為一名財(cái)務(wù)人員，通時(shí)又從事北疆公司全面預(yù)算的匯總及財(cái)務(wù)報(bào)表上報(bào)工作。集團(tuán)在1月22日組織的由楊立國(guó)老師給我們培訓(xùn)全面預(yù)算管理學(xué)習(xí)，我受益匪淺，在這里我淺談一下我的心得體會(huì)。

“凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢”。對(duì)這句話的理解在這次學(xué)習(xí)中我體會(huì)頗深。預(yù)算是為實(shí)現(xiàn)公司中長(zhǎng)期業(yè)務(wù)發(fā)展計(jì)劃，對(duì)下一經(jīng)營(yíng)年度的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)及相應(yīng)措施做出預(yù)期安排，是單位明確經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、控制經(jīng)營(yíng)活動(dòng)、考核經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)、提高經(jīng)營(yíng)績(jī)效的重要手段。

第一、我們要改變思維，全面預(yù)算是全過(guò)程、全方位和全員參與的系統(tǒng)管理，而不是那個(gè)部門的事情，重在全面。領(lǐng)導(dǎo)小組作為決策機(jī)構(gòu)，工作小組作為管理機(jī)構(gòu)，單位各職能部門作為執(zhí)行機(jī)構(gòu)。下設(shè)子公司作為獨(dú)立法人單獨(dú)編制全面預(yù)算，制定管理部門對(duì)個(gè)子公司進(jìn)行管理和監(jiān)督考核。

第二、全面預(yù)算管理是一個(gè)系統(tǒng)的管理方法，通過(guò)合理分配人力、物力和財(cái)力資源協(xié)助單位實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)、監(jiān)控整體戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)施進(jìn)度，控制費(fèi)用支出，并預(yù)測(cè)現(xiàn)金流量和利潤(rùn)。來(lái)規(guī)劃公司在未來(lái)一年的經(jīng)營(yíng)中可能遇到的問(wèn)題，采取應(yīng)對(duì)措施，并制定應(yīng)對(duì)措施方案。

第三、全面預(yù)算管理總體框架是首先要制定戰(zhàn)略方向，然后根據(jù)戰(zhàn)略方向制定戰(zhàn)略目標(biāo);根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)計(jì)劃公司新一年的指標(biāo)，開(kāi)始編制預(yù)算;最后根據(jù)預(yù)算情況，定制公司考核及績(jī)效指標(biāo)的制定。

第四、年度計(jì)劃和預(yù)算編制注意以下事項(xiàng)：

1、業(yè)務(wù)部門是計(jì)劃預(yù)算編制的責(zé)任主體;。

2、圍繞目標(biāo)開(kāi)展計(jì)劃和預(yù)算編制;。

3、計(jì)劃和預(yù)算一定要融合一起，不要搞成兩張皮;。

4、預(yù)算不是“數(shù)據(jù)+表格”;。

5、可以開(kāi)展預(yù)算對(duì)話會(huì);。

6、自下而上開(kāi)展計(jì)劃和預(yù)算編制，然后匯總整合形成公司年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和預(yù)算;。

7、做好預(yù)算的審核、匯總、平衡工作。

通過(guò)下午的實(shí)地演練，讓我們更加切實(shí)體會(huì)到全面預(yù)算管理是全員參與的管理，預(yù)算對(duì)企業(yè)未來(lái)的計(jì)劃和發(fā)展的重要性。新疆路橋在這樣系統(tǒng)、科學(xué)的管理模式下，一定會(huì)發(fā)展更快更強(qiáng)大。

全面預(yù)算心得體會(huì)篇七

全面預(yù)算管理是當(dāng)下管理領(lǐng)域中的一個(gè)熱門話題，它引起了廣泛的關(guān)注與探討。作為一名高中生，我也對(duì)預(yù)算管理這一話題產(chǎn)生了極大的興趣。最近，我讀了一本名為《全面預(yù)算管理》的書籍，對(duì)其中所涉及的知識(shí)和思想有了更深入的理解，這里我作出一些心得體會(huì)。

全面預(yù)算管理是一種以全局認(rèn)識(shí)為基礎(chǔ)，科學(xué)制定預(yù)算和執(zhí)行預(yù)算的管理方法。它注重企業(yè)全面的利益，精確的預(yù)測(cè)未來(lái)的經(jīng)濟(jì)環(huán)境和市場(chǎng)變化趨勢(shì)，合理分配、有效管理企業(yè)資源，達(dá)到經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益最大化的目標(biāo)。

書中詳細(xì)介紹了預(yù)算的種類、編制與執(zhí)行技巧、成本控制、預(yù)算管理的目標(biāo)等方面。其中，我個(gè)人認(rèn)為最重要的是預(yù)算編制。編制一份合理可行的預(yù)算，是企業(yè)決策者必須掌握的技能。預(yù)算編制要具有以下要素：明確企業(yè)的目標(biāo)和戰(zhàn)略、合理分析經(jīng)濟(jì)環(huán)境、精確預(yù)測(cè)市場(chǎng)變化趨勢(shì)、對(duì)制定預(yù)算的各方面的成本進(jìn)行充分評(píng)估等。只有這樣才能制定出科學(xué)而合理的預(yù)算方案。

實(shí)施預(yù)算過(guò)程中，成本控制是非常重要的。如何有效地進(jìn)行成本控制，是每個(gè)企業(yè)都需要面對(duì)的問(wèn)題。我認(rèn)為最關(guān)鍵的是要正確評(píng)估成本，并加以控制。企業(yè)需要對(duì)每個(gè)環(huán)節(jié)的成本進(jìn)行細(xì)致計(jì)算和評(píng)估，只有這樣，才能在控制成本的同時(shí)確保企業(yè)正常的運(yùn)轉(zhuǎn)。

書中還提到了預(yù)算管理的目標(biāo)，它包括經(jīng)濟(jì)效益、社會(huì)效益、靈活性、管理層責(zé)任、預(yù)算的意義等方面。全面預(yù)算管理的實(shí)施，不僅要達(dá)到經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益最大化的目標(biāo)，還要提高企業(yè)管理層的責(zé)任心和企業(yè)職工的積極性，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)的整體發(fā)展。

總的來(lái)說(shuō)，全面預(yù)算管理是企業(yè)管理中不可或缺的一部分。對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，只有借助全面預(yù)算管理這一工具，才能在高速變化的市場(chǎng)環(huán)境中不斷創(chuàng)新、進(jìn)步。對(duì)于每個(gè)人來(lái)說(shuō)，也可以從全面預(yù)算管理中獲得實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)和管理知識(shí)，提高自己的管理能力。通過(guò)這本書的學(xué)習(xí)，我深刻地認(rèn)識(shí)到了全面預(yù)算管理的重要性，并將這一知識(shí)應(yīng)用到自己今后的學(xué)習(xí)和生活中。

全面預(yù)算心得體會(huì)篇八

目前全面預(yù)算軟件很多，基于excel的，投入產(chǎn)出模型的，pert模型的，遞階控制優(yōu)化模型的等等。但是那種整合進(jìn)erp或scm系統(tǒng)的預(yù)算模塊非常不好用，預(yù)算需要調(diào)整時(shí)很麻煩，涉及一大堆數(shù)據(jù)更改，和已經(jīng)執(zhí)行的任務(wù)的數(shù)據(jù)更改，還要修正許多系統(tǒng)設(shè)置。我個(gè)人喜歡用單獨(dú)的預(yù)算軟件。各人可以根據(jù)具體企業(yè)情況選用，這里不討論軟件問(wèn)題。

有一段時(shí)間，管理學(xué)界有一種觀點(diǎn)，認(rèn)為全面預(yù)算管理不利于企業(yè)潛力的最大挖掘，因?yàn)樵谟憙r(jià)還價(jià)的過(guò)程中，各級(jí)都會(huì)為了比較容易完成自己的目標(biāo)或?yàn)榱讼乱荒甓缺阌谕瓿赡繕?biāo)，在預(yù)算指標(biāo)上打埋伏，導(dǎo)致企業(yè)資源配置不能實(shí)現(xiàn)最優(yōu)。而且漫長(zhǎng)而反復(fù)的討價(jià)還價(jià)過(guò)程讓人筋疲力盡。建議使用過(guò)程管理，也即公司目標(biāo)不進(jìn)行分解，而由總部控制整個(gè)運(yùn)營(yíng)過(guò)程，不斷優(yōu)化（實(shí)際就是動(dòng)態(tài)規(guī)劃思想，每一步都是最優(yōu)），不斷監(jiān)督和調(diào)整下級(jí)任務(wù)，這樣可以有效挖掘出企業(yè)最大潛力。

我認(rèn)為很有道理，就在某企業(yè)試行。結(jié)果發(fā)現(xiàn)理論上美好的東西在現(xiàn)實(shí)中不可行。因?yàn)樗麑?dǎo)致管理變得過(guò)于復(fù)雜，結(jié)果反而比全面預(yù)算更糟糕。因?yàn)橐M(jìn)行過(guò)程控制，所以必然要加大總部的控制成本和監(jiān)控復(fù)雜程度，同時(shí)事先并未明確各單位的具體指標(biāo)，在協(xié)同作戰(zhàn)時(shí)，大家根本無(wú)法配合，例如銷售與物流會(huì)打翻天，互相指責(zé)對(duì)方?jīng)]有完成任務(wù)，出問(wèn)題也是互相指責(zé)。這時(shí)總部的協(xié)調(diào)任務(wù)實(shí)在過(guò)于沉重，比討價(jià)還價(jià)要困難得多，因?yàn)樗胸?zé)任都是你的，大家都站在旁邊看你怎么指揮和協(xié)調(diào)。

所以試行一年后，大家一致同意放棄過(guò)程管理，恢復(fù)全面預(yù)算管理。

看來(lái)簡(jiǎn)單的就是美好的，是個(gè)真理。

從總經(jīng)理的角度看，全面預(yù)算就是把董事會(huì)的年度目標(biāo)，例如銷售收入、利潤(rùn)、成本、勞動(dòng)效率等等目標(biāo)分解到各個(gè)下級(jí)單位。（不同的管理運(yùn)營(yíng)模式分解流程不同，例如有的分解到戰(zhàn)略部門----投資中心，利潤(rùn)中心，成本中心等等；有的分解到運(yùn)營(yíng)部門，例如生產(chǎn)部、銷售部、財(cái)務(wù)部等等；有的分解到執(zhí)行部門，例如工廠、車間等；還有的會(huì)分解到崗位）。然后再把各種指標(biāo)分解到月度、周，甚至有的企業(yè)把有的指標(biāo)分解到天，例如零售業(yè)就是把銷售額預(yù)算分解到天。

全面預(yù)算主要包括策略計(jì)劃（判斷市場(chǎng)趨勢(shì)，制定經(jīng)營(yíng)策略，是經(jīng)營(yíng)預(yù)算的依據(jù)和基礎(chǔ)）、目標(biāo)設(shè)定（一般采用bsc設(shè)定，包括企業(yè)整體目標(biāo)以及從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部營(yíng)運(yùn)流程、員工學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)方面的目標(biāo)）、經(jīng)營(yíng)預(yù)算（主要包括銷售數(shù)量預(yù)算表、銷售金額預(yù)算表、銷售成本預(yù)算表、期末存貨預(yù)算表、營(yíng)業(yè)費(fèi)用預(yù)算表、管理費(fèi)用預(yù)算表、財(cái)務(wù)費(fèi)用預(yù)算表、制造費(fèi)用預(yù)算表、人力資源預(yù)算表等）、資本支出預(yù)算（包括固定資產(chǎn)的購(gòu)置、擴(kuò)建、改建、更新等預(yù)算）、財(cái)務(wù)預(yù)算（包括現(xiàn)金預(yù)算、預(yù)計(jì)損益表、預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表、預(yù)計(jì)現(xiàn)金流量表、關(guān)鍵營(yíng)運(yùn)指標(biāo)預(yù)算表等）、預(yù)算說(shuō)明書（主要說(shuō)明編制預(yù)算采用的會(huì)計(jì)政策以及與預(yù)算有關(guān)的重要事項(xiàng)，例如業(yè)務(wù)前提條件或基礎(chǔ)、主要業(yè)務(wù)交易量、產(chǎn)品毛利率水平、信用政策、折舊政策、稅收政策、重要費(fèi)用支出項(xiàng)目說(shuō)明、預(yù)計(jì)已產(chǎn)生但帳面未處理之呆壞帳情況說(shuō)明、資金借貸及利息費(fèi)用情況說(shuō)明等）等等。

制定預(yù)算一般使用固定預(yù)算，彈性預(yù)算，滾動(dòng)預(yù)算等幾種方法。

全面預(yù)算是企業(yè)運(yùn)營(yíng)的基本地圖，所以非常重要。

制訂年度預(yù)算是一件勞命傷財(cái)?shù)目嗖钍?，部分高?jí)管理人員在制訂預(yù)算上花費(fèi)的時(shí)間高達(dá)其全年全部工作時(shí)間的30%。

下面我們先看一個(gè)真實(shí)的例子：

（1）、某零售商業(yè)集團(tuán)公司在8月中旬開(kāi)了例常的年度第二次董事會(huì)，主要討論企劃部根據(jù)公司戰(zhàn)略規(guī)劃制定的下一年度滾動(dòng)計(jì)劃，確定下一年度主要的工作目標(biāo)，例如銷售收入增長(zhǎng)50%，稅前利潤(rùn)增長(zhǎng)50%，稅前銷售利潤(rùn)率達(dá)到5%等等。

（2）、9月份企劃部根據(jù)上述指標(biāo)，開(kāi)始制定預(yù)算大綱：包括預(yù)算的總目標(biāo)及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的主要步驟、次序、要點(diǎn)和pert圖，為預(yù)算的制定確定大的方向，并開(kāi)始準(zhǔn)備次年的銷售預(yù)測(cè)和銷售計(jì)劃的相關(guān)資料。

（3）、10月份各戰(zhàn)略部門（例如各種投資中心、成本中心、利潤(rùn)中心）、各職能部門、各子公司根據(jù)下發(fā)的預(yù)算大綱，結(jié)合各單位的kpi編制、提交各自的初步草案，及制定草案的基礎(chǔ)資料，由總部計(jì)財(cái)部開(kāi)始進(jìn)行預(yù)算平衡，提出預(yù)算需使用的一些關(guān)鍵性假設(shè)，并使各部門或各單位在這些假設(shè)上達(dá)成一致，為預(yù)算的編制提供堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

（4）、制定銷售預(yù)算。銷售預(yù)算左右整個(gè)企業(yè)的所有業(yè)務(wù)，并且是其他分預(yù)算編制的基礎(chǔ)。在對(duì)關(guān)鍵性假定達(dá)成一致后，首先編制銷售預(yù)算。

（5）、編制其他分預(yù)算。

（6）、然后拿到會(huì)議上請(qǐng)相關(guān)部門和公司領(lǐng)導(dǎo)評(píng)審。

由于總部對(duì)運(yùn)營(yíng)細(xì)節(jié)了解不夠，市場(chǎng)信息掌握不全，加上評(píng)審流程和方法有嚴(yán)重問(wèn)題，對(duì)計(jì)劃本身的合理性和可行性不可能提出太多真正有價(jià)值的見(jiàn)解，所以評(píng)審的重點(diǎn)不再集中在預(yù)算本身，而是轉(zhuǎn)到如何進(jìn)行市場(chǎng)滲透、產(chǎn)品和服務(wù)組合清單、現(xiàn)場(chǎng)管理如何改進(jìn)等業(yè)務(wù)問(wèn)題和職能部門的工作重點(diǎn)方面。

（7）、總裁與各單位領(lǐng)導(dǎo)討價(jià)還價(jià)，以確定各分預(yù)算的最后定案。（這是一個(gè)馬拉松戰(zhàn)爭(zhēng)，持續(xù)通宵達(dá)旦是常事，身體不好的人千萬(wàn)不要試圖實(shí)施全面預(yù)算管理）。

（8）、通過(guò)兩輪評(píng)審和修改后，各單位將自己的計(jì)劃提交公司經(jīng)營(yíng)會(huì)議評(píng)審?fù)ㄟ^(guò)，由總裁辦匯總后，經(jīng)營(yíng)計(jì)劃宣告下達(dá)。同時(shí)，計(jì)財(cái)部組織各部門準(zhǔn)備經(jīng)營(yíng)預(yù)算，通常會(huì)在經(jīng)營(yíng)計(jì)劃下發(fā)一個(gè)月后把經(jīng)營(yíng)預(yù)算定下來(lái)。而人力資源部則根據(jù)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和預(yù)算編制考核指標(biāo)，制定中高層的目標(biāo)責(zé)任書（即績(jī)效合同），然后由總裁代表公司與中高層分別簽訂，作為績(jī)效考核的依據(jù)。

（9）、12月份根據(jù)討價(jià)還價(jià)結(jié)果，計(jì)財(cái)部對(duì)預(yù)算進(jìn)行再次平衡、審核，正式下發(fā)實(shí)施。

（10）、總裁開(kāi)始指導(dǎo)各單位倒排時(shí)間表。

根據(jù)年度全面預(yù)算，在年度計(jì)劃中，把每月計(jì)劃排出，在月度計(jì)劃中，把每周計(jì)劃排出。

例如12月31日要實(shí)現(xiàn)上述目標(biāo)，那么全年12個(gè)月每月的銷售額度、利潤(rùn)、應(yīng)收帳款、商品配置清單、促銷計(jì)劃等等必須進(jìn)行分解，然后細(xì)化到上述崗位任務(wù)上，確定每個(gè)崗位每月的工作指標(biāo)，然后把每月指標(biāo)再細(xì)化到每周，并把指標(biāo)分解到每個(gè)員工頭上，形成千斤重?fù)?dān)大家挑，人人頭上有指標(biāo)，完成好了有獎(jiǎng)勵(lì)，不能完有懲罰。

（11）、總裁開(kāi)始指導(dǎo)各單位倒排工作流程。

由于許多工作是并行的，所以流程是網(wǎng)狀交叉的，這時(shí)就由總裁負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)各個(gè)單位的協(xié)同和配合?？偛帽仨毨沓鰠f(xié)同計(jì)劃，也即倒排工作流程。例如制造業(yè)一般12月以催收應(yīng)收帳款為主要任務(wù)，那么對(duì)應(yīng)收帳款的控制就必須在以前進(jìn)行，而應(yīng)收控制又不能影響銷售，如果影響銷售又影響生產(chǎn)計(jì)劃執(zhí)行，等等如此下去，一直排到原始計(jì)劃流程。

（12）、總裁開(kāi)始指導(dǎo)各單位制定任務(wù)完成指南和要點(diǎn)。

全面預(yù)算必須列出主要任務(wù)完成的方法。例如應(yīng)收帳款如何預(yù)警，如何催收；產(chǎn)品質(zhì)量如何檢測(cè)，包括檢測(cè)流程、檢測(cè)指標(biāo)、檢測(cè)工具等等，又例如包括對(duì)供應(yīng)商的生產(chǎn)過(guò)程如何進(jìn)行監(jiān)督，包括監(jiān)督流程、監(jiān)督清單、監(jiān)督控制點(diǎn)的選擇等等；又例如物流配送系統(tǒng)如何組織，包括外包管理清單、調(diào)度協(xié)調(diào)工作清單、工作質(zhì)量控制清單等等，這些就構(gòu)成了預(yù)算的作業(yè)指導(dǎo)書，告訴員工怎么完成任務(wù)，保證預(yù)算可以有序完成。否則對(duì)員工來(lái)講，預(yù)算只是告訴他們干什么，但怎么干還是不清楚。

接下來(lái)，各單位按照下發(fā)的全面預(yù)算開(kāi)展各項(xiàng)工作。于是，這時(shí)辦公樓內(nèi)，一些來(lái)實(shí)習(xí)的大學(xué)生，就拿著各種銷售報(bào)表、運(yùn)營(yíng)周報(bào)、服務(wù)動(dòng)態(tài)等報(bào)告等串來(lái)串去，到處散發(fā)。各職能部門也經(jīng)常把自己完成的工作總結(jié)總結(jié)，然后上報(bào)分發(fā)。（但實(shí)際上沒(méi)有人會(huì)認(rèn)真去看這些東西。）。

為了落實(shí)全面預(yù)算，總裁辦每周組織一次pdca經(jīng)營(yíng)例會(huì)，檢查計(jì)劃的執(zhí)行情況，并安排下周的計(jì)劃。會(huì)議上，各單位自然是對(duì)自己工作做得好的地方著力渲染，對(duì)未完成的目標(biāo)和計(jì)劃則分析原因----基本上的模式是：客觀環(huán)境和上游環(huán)節(jié)配合、銜接等原因，談到自己的問(wèn)題往往就剩下一條人手不夠！

于是，人力資源部門經(jīng)理焦頭爛額地訴苦：現(xiàn)在招人確實(shí)很不容易，況且上個(gè)月已經(jīng)進(jìn)了不少了。

這時(shí)，財(cái)務(wù)總監(jiān)開(kāi)始強(qiáng)調(diào)：今年的銷售情況比去年可比下降了，人事費(fèi)用在持續(xù)上升，如果不控制人力成本，贏利指標(biāo)將很難達(dá)成。

大家又爭(zhēng)吵一陣，總裁一看再討論下去也不會(huì)有什么實(shí)質(zhì)性的結(jié)果，趕緊部署一下下周的任務(wù)，最后強(qiáng)調(diào)大家的目標(biāo)是一致的，各單位一定要相互配合，力爭(zhēng)完成下周的目標(biāo)。

人力資源部當(dāng)然不想讓績(jī)效考核流于形式。根據(jù)年初制定的目標(biāo)責(zé)任書中的指標(biāo)，他們想方設(shè)法搜集考核數(shù)據(jù)和評(píng)價(jià)表格，但苦于公司的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)比較薄弱，而且必須依靠各單位報(bào)數(shù)據(jù)，各單位主管似乎很不重視，所以部門的統(tǒng)計(jì)人員也就應(yīng)付著完成人力資源部安排的任務(wù)。對(duì)于報(bào)上來(lái)的數(shù)據(jù)，人力資源部由于對(duì)業(yè)務(wù)不熟悉，也無(wú)法知道其準(zhǔn)確性。有些指標(biāo)須由相關(guān)單位打分評(píng)價(jià)，評(píng)價(jià)表格發(fā)放下去后，遲遲收不上來(lái)，收上來(lái)的表格很多一看就知道未認(rèn)真填寫，有些評(píng)價(jià)表各項(xiàng)的得分基本上是滿分，而且各單位間掌握的標(biāo)準(zhǔn)尺度差別很大。到季度績(jī)效考核的時(shí)候，只好將就著給各單位評(píng)分，大家雖然知道評(píng)分不準(zhǔn)，但也找不出反駁的充分理由，也就認(rèn)了，但心理頗為不服，也把怨氣發(fā)到人力資源部門，認(rèn)為他們只會(huì)做找茬的工作。人力資源部也覺(jué)得很委屈，稱自己是在做吃力不討好的工作。

預(yù)算監(jiān)控就更無(wú)從談起了。由于預(yù)算本身的準(zhǔn)確性和權(quán)威性不強(qiáng)，大家根本就沒(méi)有把預(yù)算控制當(dāng)回事。計(jì)財(cái)部獨(dú)立地進(jìn)行著預(yù)算統(tǒng)計(jì)和分析工作，按照總裁的指示，每月組織一次預(yù)算分析會(huì)。在預(yù)算分析會(huì)上，計(jì)財(cái)部除了提供一大堆枯燥的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)外，就是作一些不痛不癢的財(cái)務(wù)分析，提供一些諸如控制銷售費(fèi)用、降低運(yùn)營(yíng)成本之類的建議。會(huì)后，一切又恢復(fù)原樣。

報(bào)表、報(bào)告、例會(huì)、數(shù)據(jù)、考核、核算、分析，如此循環(huán)往復(fù)，一年忙下來(lái)，經(jīng)營(yíng)狀況離計(jì)劃目標(biāo)差了一大截，（銷售增長(zhǎng)只實(shí)現(xiàn)了35%，利潤(rùn)增長(zhǎng)實(shí)現(xiàn)36%，稅前利潤(rùn)率4.6%）全面預(yù)算宣告失敗。

當(dāng)然，可以簡(jiǎn)單說(shuō)預(yù)算管理失敗，數(shù)據(jù)不真實(shí)是最大的一個(gè)問(wèn)題。主要中層領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)付了事，因?yàn)檎鎸?shí)數(shù)據(jù)太多，工作量太大。于是大家都覺(jué)得反正都是弄虛作假，又何必做得那么累。

但是從根本原因分析，有兩方面原因，一是企業(yè)管理基礎(chǔ)不好，二是總裁專業(yè)能力不足。

管理基礎(chǔ)不好，首先體現(xiàn)在企業(yè)運(yùn)營(yíng)狀態(tài)不穩(wěn)定，企業(yè)異常比率經(jīng)常超過(guò)10%，且相同或類似異常經(jīng)常發(fā)生。說(shuō)明企業(yè)管理人員對(duì)運(yùn)營(yíng)流程的控制是低效甚至失控的。相同或類似異常重復(fù)發(fā)生，顯示異常未能根本解決，資源重置成本高。

其次是各種工作改善措施并未在財(cái)務(wù)報(bào)表上反應(yīng)出來(lái)，只可能是各流程未串聯(lián)成體系，對(duì)改善措施產(chǎn)生抵消作用。

三是不斷重蹈覆轍，說(shuō)明組織并未有一個(gè)統(tǒng)一有效的指揮中樞。

四是一線人員工作合格率多次依工作標(biāo)準(zhǔn)抽檢，達(dá)不到80%，說(shuō)明組織的培訓(xùn)和考核都嚴(yán)重不合格。

上述問(wèn)題導(dǎo)致整個(gè)預(yù)算體系不斷出現(xiàn)問(wèn)題，不是指標(biāo)完成參差不齊，就是不斷出現(xiàn)瓶頸阻塞，不得不中途調(diào)整預(yù)算，疲于奔命。

總裁能力不足，首先是指在預(yù)算制定過(guò)程中，總裁整體平衡感不好，把握不住最佳的平衡點(diǎn)，且與下屬討價(jià)還價(jià)能力不夠。

其次是在預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中，總裁的指揮協(xié)同作戰(zhàn)能力不足，沒(méi)有把握企業(yè)實(shí)時(shí)狀態(tài)，并對(duì)下一階段主要問(wèn)題進(jìn)行預(yù)判的能力，且無(wú)法組織大兵團(tuán)在時(shí)間、空間上協(xié)同，為統(tǒng)一目標(biāo)努力。形成各自為政，內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)，甚至自相殘殺。

（1）、全面預(yù)算是一個(gè)多目標(biāo)問(wèn)題，追求的是非劣解或滿意解，而非單目標(biāo)的最優(yōu)解。

例如利潤(rùn)與成本就是沖突的目標(biāo)。過(guò)于追求利潤(rùn)最大化，可能會(huì)降低企業(yè)需要儲(chǔ)備的增長(zhǎng)潛力，減少研發(fā)費(fèi)用，市場(chǎng)營(yíng)銷費(fèi)用，售后服務(wù)費(fèi)用；也可能會(huì)減少員工福利、薪酬，結(jié)果是員工不滿，消極怠工、罷工，故意破壞，反而導(dǎo)致利潤(rùn)無(wú)法實(shí)現(xiàn)。

所以實(shí)際上考驗(yàn)的是總經(jīng)理的平衡能力。

（2）、全面預(yù)算的約束條件包括時(shí)間、空間、人力、物力、資金和信息，相互之間不是獨(dú)立的，有關(guān)聯(lián)性、替代性和補(bǔ)償性。

這種約束條件的特點(diǎn)，使目標(biāo)實(shí)現(xiàn)就有多種不確定因素，討價(jià)還價(jià)就成為一個(gè)必然過(guò)程。

（3）、全面預(yù)算的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過(guò)程是不均衡的，有的會(huì)比較快，有的比較慢，有的前快后慢。所以不斷需要協(xié)同各單位動(dòng)作，避免出現(xiàn)窩工、阻塞、瓶頸情況。

所以協(xié)同指揮就成為實(shí)施全面預(yù)算管理的核心手段。

（1）、內(nèi)外利益平衡。

某種程度上，總經(jīng)理是股東和員工之間的利益中介。股東都是比較貪婪的，恨不得員工都不吃不喝，把所有產(chǎn)生的剩余價(jià)值變成分紅；員工則希望獲得最大的收益。

顯然，總經(jīng)理如果過(guò)度偏向股東，幫助其榨取員工血汗，員工將不會(huì)賣總經(jīng)理的帳，這樣企業(yè)的運(yùn)營(yíng)指標(biāo)將很難完成，最終總經(jīng)理也得被股東炒魷魚。所以員工握著總經(jīng)理的小命。總經(jīng)理必須照顧好員工。

但是，如果總經(jīng)理過(guò)度偏向員工，幫助他們向股東爭(zhēng)取利益，股東將感到聘請(qǐng)了一個(gè)叛徒，也會(huì)請(qǐng)你走人。

所以如何在股東和員工利益之間保持平衡，就成為總經(jīng)理的第一個(gè)考題：如何找到平衡感，踩好蹺蹺板。

而這種平衡感在全面預(yù)算上表達(dá)出來(lái)，就是銷售額、利潤(rùn)、成本、人事費(fèi)用等等指標(biāo)。

（2）、長(zhǎng)短利益平衡。

一般情況下，除非你只想干一年，否則必須為企業(yè)預(yù)留部分發(fā)展?jié)摿?，例如在研發(fā)、市場(chǎng)營(yíng)銷、人才儲(chǔ)備等等方面必須有足夠投入，否則就是竭澤而漁，第二年將沒(méi)有任何可以增長(zhǎng)的機(jī)會(huì)。同時(shí)，你也不能刻薄員工太狠，削減他們的福利甚至薪酬，否則將導(dǎo)致消極怠工或罷工，甚至故意破壞。反而影響你的理論目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。

當(dāng)然，你也不能不重視當(dāng)期財(cái)務(wù)指標(biāo)，如果太不像樣子，董事會(huì)立即會(huì)讓你走人。

所以如何平衡當(dāng)期財(cái)務(wù)指標(biāo)與企業(yè)長(zhǎng)期增長(zhǎng)潛力就成為總經(jīng)理的一個(gè)大問(wèn)題。反映到預(yù)算上，就是利潤(rùn)與費(fèi)用，與成本的關(guān)系。

（一）目前全面預(yù)算軟件很多，基于excel的，投入產(chǎn)出模型的，pert模型的，遞階控制優(yōu)化模型的等等。但是那種整合進(jìn)erp或scm系統(tǒng)的預(yù)算模塊非常不好用，預(yù)算需要調(diào)整時(shí)很......

全面預(yù)算心得體會(huì)篇九

我之前做了的財(cái)務(wù)，之后轉(zhuǎn)行又做了7年的銷售，之后我又出來(lái)下海了，現(xiàn)在已經(jīng)做了兩年的培訓(xùn)。今天我想把我自己關(guān)于預(yù)算的經(jīng)驗(yàn)跟大家分享一下，我主要討論的是財(cái)務(wù)預(yù)算跟績(jī)效的關(guān)系。我說(shuō)的這個(gè)績(jī)效比較廣泛，不是僅僅把績(jī)效指標(biāo)如何做成考核指標(biāo)這么狹義。

在這之前，我想先說(shuō)說(shuō)我對(duì)全面預(yù)算的理解。什么是全面預(yù)算?在過(guò)去工作過(guò)程之中，我自己也在一直不斷地思考。我有個(gè)問(wèn)題問(wèn)一下大家，“各位有沒(méi)有人做過(guò)不全面預(yù)算?”不全面預(yù)算是什么樣的?前，我在國(guó)營(yíng)企業(yè)財(cái)務(wù)處工作，我們那時(shí)候做預(yù)算非常簡(jiǎn)單，領(lǐng)導(dǎo)說(shuō)了做預(yù)算，我們財(cái)務(wù)部把去年的數(shù)字打出來(lái)之后，每個(gè)數(shù)乘以1.2就行了。上面領(lǐng)導(dǎo)一批準(zhǔn)，再發(fā)到下面去，管你各部門經(jīng)理同意不同意，你按照這個(gè)執(zhí)行吧。我認(rèn)為那個(gè)時(shí)候做預(yù)算就是不全面預(yù)算。

雖然那時(shí)候我們預(yù)算做得比較全，包括生產(chǎn)、銷售、產(chǎn)量，包括產(chǎn)供銷，研發(fā)各個(gè)環(huán)節(jié)，但是它其實(shí)不是我們現(xiàn)今說(shuō)的全面預(yù)算。我們現(xiàn)在說(shuō)的全面預(yù)算簡(jiǎn)單理解是這樣的——當(dāng)一個(gè)企業(yè)里面，各個(gè)部門經(jīng)理，各個(gè)業(yè)務(wù)單元的領(lǐng)導(dǎo)者，使用預(yù)算工具管理自己的業(yè)績(jī)的時(shí)候，這時(shí)候我們就可以說(shuō)一個(gè)企業(yè)已經(jīng)將全面預(yù)算管理的工具為自己所用了，這時(shí)候才叫全面預(yù)算。不是簡(jiǎn)簡(jiǎn)單單“全”的問(wèn)題，而是誰(shuí)在使用預(yù)算的問(wèn)題。如果只是財(cái)務(wù)部使用預(yù)算，那么可以狹義定義成財(cái)務(wù)預(yù)算。

預(yù)算讓人踏實(shí)。

我用我自己過(guò)去的工作經(jīng)驗(yàn)簡(jiǎn)單跟大家介紹一下。我剛?cè)ブZ基亞做財(cái)務(wù)經(jīng)理時(shí)候，看著什么都新鮮。那年代我連e-mail都不會(huì)發(fā)，到哪里都不敢吱聲，因?yàn)橄旅娴娜瞬皇莄pa就是曾經(jīng)在原來(lái)公司做財(cái)務(wù)經(jīng)理。

在三個(gè)月熟悉環(huán)境之后，某個(gè)月我拿著我的報(bào)表去找我們總經(jīng)理，他是芬蘭人。我就跟他介紹上個(gè)月的收入是多少，銷量是多少，費(fèi)用是多少等等。當(dāng)我把這件事情介紹完之后，我發(fā)現(xiàn)他面無(wú)表情。我心想，“這怎么回事兒?是我英語(yǔ)不好，還是怎么了?”。一會(huì)，他問(wèn)我一句話，“下個(gè)月怎么樣?”。當(dāng)時(shí)，即便像諾基亞這樣大的跨國(guó)公司，也沒(méi)有做全面預(yù)算，所以我不知道怎么樣回答，只能下個(gè)月再準(zhǔn)備。

下個(gè)月的報(bào)表做出來(lái)之后，這時(shí)候我就帶著下個(gè)月的數(shù)據(jù)和本月的數(shù)據(jù)又去找他做報(bào)告。同樣，當(dāng)我給他匯報(bào)完本月的數(shù)據(jù)之后，他還是沒(méi)什么表情，接著還是問(wèn)了一句，“下個(gè)月會(huì)怎么樣?”。這時(shí)我就很高興的拿出下個(gè)月的數(shù)據(jù)來(lái)，跟他說(shuō)下個(gè)月的數(shù)據(jù)會(huì)怎樣怎樣。這時(shí)候他的臉上就有表情了，我自己心里也很高興。就在這時(shí)，他又問(wèn)了我一句話，“全年會(huì)怎么樣?”我就又接著說(shuō)對(duì)不起，我不知道。

這次我回去之后，就又開(kāi)始做全面的預(yù)算。全年的預(yù)算沒(méi)那么簡(jiǎn)單，所以我回去之后就開(kāi)始動(dòng)手。先畫了簡(jiǎn)單表格，包括收入，利潤(rùn)，成本，費(fèi)用等等，然后拿著這東西到各個(gè)部門拜訪，像銷售部、采購(gòu)部、生產(chǎn)部等等。這次在我親自操辦的情況下，把全年的主要數(shù)據(jù)要來(lái)了，這就是全面預(yù)算最原始的雛形。然后我就全部給他匯報(bào)了，這回他就心花怒放了。

這件事給我留下了很深的印象，我自己也琢磨為什么他很關(guān)心未來(lái)的數(shù)據(jù)呢?時(shí)間長(zhǎng)了我就慢慢明白了。在芬蘭人設(shè)計(jì)諾基亞的手機(jī)里頭，你會(huì)發(fā)現(xiàn)一鍵就能按出日歷來(lái)，就我個(gè)人的理解來(lái)說(shuō)，這體現(xiàn)了這個(gè)北歐國(guó)家人的直線思維，他們對(duì)未來(lái)很關(guān)心。如果你問(wèn)一個(gè)中國(guó)人，說(shuō)“5月4日下午4點(diǎn)半開(kāi)個(gè)會(huì)，你有什么時(shí)間嗎?”中國(guó)人會(huì)說(shuō)你瘋了。但是芬蘭人會(huì)拿出來(lái)手機(jī)仔細(xì)查，說(shuō)不一定有時(shí)間，改成5點(diǎn)半吧，而且他跟你約好了這個(gè)時(shí)間，他就算在歐洲他都坐飛機(jī)過(guò)來(lái)。

有一次一個(gè)南非的人給我們培訓(xùn)如何跟芬蘭人交流，他首先問(wèn)，你認(rèn)為芬蘭人最重要的是什么?我們有的答規(guī)則，信用什么的。但是那個(gè)南非人說(shuō)了一個(gè)詞“schedule”，也就是日程表。

后來(lái)我就知道了，作為企業(yè)家，作為老板，作為總經(jīng)理，如果不知道明天會(huì)發(fā)生什么，不知道明年發(fā)生什么，那么他們今天就會(huì)活的不舒服。我們是為明天，為下個(gè)月，為未來(lái)一年而著想的。在這種情況下，你僅僅告訴我，昨天是什么，這事兒一點(diǎn)不重要，你必須得告訴我，明天可能會(huì)怎么樣?我心里才踏實(shí)。你告訴我明天好，我高興，如果不好，我提前做準(zhǔn)備，提前做準(zhǔn)備照樣讓我心里踏實(shí)。這是預(yù)算的第一個(gè)作用，對(duì)未來(lái)的預(yù)見(jiàn)性能讓人過(guò)得舒服，過(guò)得踏實(shí)。

費(fèi)用控制——ibm和諾基亞的啟示。

預(yù)算的第二個(gè)作用是費(fèi)用控制。有的老板對(duì)預(yù)算的第一反應(yīng)就是控制。這實(shí)際上包括兩方面的，一方面是收入，一方面是費(fèi)用。這兩方面我分別說(shuō)一下。

先說(shuō)收入。其實(shí)做預(yù)算，是給我們畫了一條基準(zhǔn)線，收入是繞著它波動(dòng)的，但是因?yàn)槟阌辛嘶鶞?zhǔn)線了，你就知道了一件事情應(yīng)該做到什么程度。當(dāng)你知道一件事情應(yīng)該做到什么程度，結(jié)果你事實(shí)上沒(méi)有做到那兒的時(shí)候，或者做得跟它有偏差的時(shí)候，你就會(huì)校準(zhǔn)它。這個(gè)校準(zhǔn)的過(guò)程，也就是朝著基準(zhǔn)線不斷去靠攏的過(guò)程，實(shí)際上是一種控制，就是我們?cè)诳刂剖杖?，朝著我們希望的態(tài)勢(shì)和走勢(shì)去發(fā)展。所以有好多企業(yè)說(shuō)，“你看我們收入預(yù)算經(jīng)常都不準(zhǔn)，這收入預(yù)算一不準(zhǔn)，其他所有東西跟著不準(zhǔn)了這預(yù)算就沒(méi)有用了”，其實(shí)并不是這樣的，預(yù)算做不準(zhǔn)是在所難免的，是常事兒，誰(shuí)都做不準(zhǔn)，最關(guān)鍵的是你要理解一點(diǎn)——預(yù)算起多大的作用，不是與它做的準(zhǔn)不準(zhǔn)直接掛鉤，而是與你怎么做這個(gè)預(yù)算相關(guān)的。

艾森豪威爾說(shuō)過(guò)，預(yù)算本身什么都不是，制定預(yù)算的過(guò)程就是一切，為什么呢?因?yàn)槲覀冏鲱A(yù)算并不是說(shuō)通過(guò)預(yù)算把收入和利潤(rùn)控制在某一個(gè)點(diǎn)上，我們希望的是通過(guò)預(yù)算不斷地校準(zhǔn)我們的基準(zhǔn)線，把收入利潤(rùn)等等指標(biāo)控制在我們的趨勢(shì)當(dāng)中，這就夠了。誰(shuí)把預(yù)算做那么準(zhǔn)肯定是蒙的。不管準(zhǔn)和不準(zhǔn)，你都得做，只有有了比較，你才能去分析，做改善管理。

第二個(gè)是費(fèi)用。我們得這么理解，預(yù)算僅僅是眾多費(fèi)用控制的手段之一，你還有那么多的手段呢，你有授權(quán)，你有報(bào)銷制度，審批制度，都寫的一清二楚，而預(yù)算只是其中的一個(gè)參考點(diǎn)而已。其他的東西沒(méi)有配套，公司的組織架構(gòu)，授權(quán)，制度都是不完善的，不合理的，光有預(yù)算有什么用。

大家可以想象一下，在ibm這種公司會(huì)出現(xiàn)什么現(xiàn)象?會(huì)出現(xiàn)是每一個(gè)業(yè)務(wù)單元或者部門經(jīng)理手里的預(yù)算都會(huì)有節(jié)余。每一個(gè)到ibm公司的人都非常理解這種文化，所以手里的錢不敢輕易花出去。在這種情況下，公司費(fèi)用照樣能控制住，像這種百年老店管理穩(wěn)健，做這個(gè)也相對(duì)靠譜。

那么在諾基亞是什么情況呢?諾基亞和ibm完全相反，諾基亞是科技以人為本，所有東西都是人性化的。那你可能會(huì)問(wèn)諾基亞的費(fèi)用怎么控制?其實(shí)很簡(jiǎn)單，在諾基亞公司不看預(yù)算，我們是現(xiàn)場(chǎng)判斷，我認(rèn)為這錢該花我該花，我認(rèn)為不該花我就不花，所以在諾基亞公司簽字的時(shí)候，碰到說(shuō)no的概率非常高。

有一個(gè)非常重要的現(xiàn)象，諾基亞有無(wú)數(shù)的sop，也就是標(biāo)準(zhǔn)操作流程，制度、規(guī)定、規(guī)范都很健全。當(dāng)一個(gè)單子擺在我面前時(shí)已經(jīng)過(guò)了無(wú)數(shù)道關(guān)了，離出事兒很遠(yuǎn)了，通常來(lái)講沒(méi)有太多的道理說(shuō)這事兒不行。

有一件事讓我印象很深，有一年我們?nèi)静脝T，這時(shí)候我找總經(jīng)理，我說(shuō)報(bào)告總經(jīng)理，我認(rèn)識(shí)一個(gè)非常厲害的銷售，現(xiàn)在剛從國(guó)外回來(lái)，能不能招到咱公司來(lái)?本來(lái)正常應(yīng)聘是ok的，但是因?yàn)槭侨脝T，這時(shí)候怎么能招聘呢?我們總經(jīng)理跟我說(shuō)了一句話，“總不能讓這樣的競(jìng)爭(zhēng)高手去對(duì)手那兒吧。”這我就明白他的意思了。他不把政策放到第一位置，他照樣招來(lái)，他很理解裁員的目的——公司是為了發(fā)展。

在他們這種文化中，第一，政策配套的相關(guān)制度必須健全，第二，這些人在執(zhí)行制度的時(shí)候，很認(rèn)真。我們有的時(shí)候說(shuō)北歐人士直線思維，缺少靈活性，好處是保證費(fèi)用控制住了。這個(gè)企業(yè)里面對(duì)那些在位的職業(yè)經(jīng)理人挑戰(zhàn)很高，因?yàn)槟銓?duì)這件事兒得懂。當(dāng)一個(gè)月月底結(jié)完賬了，開(kāi)經(jīng)營(yíng)分析會(huì)的時(shí)候，實(shí)際花40萬(wàn)，結(jié)果花了43萬(wàn)，你得給人家解釋為什么超3萬(wàn)。

其實(shí)絕大多數(shù)公司是在ibm和諾基亞這兩點(diǎn)之間找一個(gè)平衡，所以做預(yù)算最重要的是你一定要找到一個(gè)合適的平衡點(diǎn)，既適合你企業(yè)人員的水平和素質(zhì)，又要適合企業(yè)的文化。

預(yù)算與考核的關(guān)系。

第三個(gè)是與考核相關(guān)的。預(yù)算通常會(huì)被用來(lái)做考核，如果做得不準(zhǔn)，你考核就會(huì)有問(wèn)題，一定會(huì)造成不公或者激勵(lì)效果會(huì)不好，這就涉及到博弈的問(wèn)題。

博弈不只是簡(jiǎn)簡(jiǎn)單單的費(fèi)用往下砍，收入往上提。在外企里面，誰(shuí)的地位最高?影響力最大?肯定不是業(yè)績(jī)最好的，而是占有最多資源的。但是在國(guó)營(yíng)企業(yè)了是能推就推了，中國(guó)乒乓球?yàn)槭裁创虻煤茫茡跫夹g(shù)號(hào)。在外企是相反的，如果這事兒不是你的，那么好，這事是我的。如果這事兒那事兒都讓我干，我就能當(dāng)常務(wù)副總了。

不管怎么著，這種博弈一定會(huì)存在，這種情況下，預(yù)算只用于考核的時(shí)候，得慎用，因?yàn)檫@個(gè)事兒要用不好，那兩個(gè)更重要的作用發(fā)揮不了。所以我們說(shuō)預(yù)算對(duì)于考核來(lái)講，切忌一個(gè)事兒——直接拿那個(gè)數(shù)對(duì)應(yīng)到考核指標(biāo)。這樣不是特別好的方法?？己艘欢ㄊ窍到y(tǒng)化的、全面的，跟公司的薪酬體系等各方面相聯(lián)系的。

績(jī)效考核是企業(yè)最重要的指揮棒，如果考核跟預(yù)算沒(méi)聯(lián)系，預(yù)算一定邊緣化;如果預(yù)算跟考核產(chǎn)生聯(lián)系，這時(shí)候預(yù)算變得非常重要了，預(yù)算有時(shí)候會(huì)成為博弈的把柄，讓預(yù)算成為問(wèn)題所在，這是不行的。

在企業(yè)里面，做預(yù)算這個(gè)事兒麻煩嗎?財(cái)務(wù)的人會(huì)覺(jué)得不麻煩，麻煩的地方在于填數(shù)據(jù)，好多銷售經(jīng)理做得不合格。做預(yù)算的時(shí)候最大的困難是這個(gè)銷售經(jīng)理第一次，第二次，第三次接觸全面預(yù)算的時(shí)候，他什么都不明白。所以當(dāng)我們使用預(yù)算這個(gè)工具的時(shí)候，第一年會(huì)不準(zhǔn)的，第二年也不準(zhǔn)的，但是只要他用了，當(dāng)他對(duì)預(yù)算的工具了解了，對(duì)未來(lái)有預(yù)見(jiàn)性的時(shí)候，這數(shù)就是不填，你企業(yè)其實(shí)也是可以的。這些人對(duì)自己的業(yè)務(wù)沒(méi)有很強(qiáng)的掌控能力是不行的，你怎么敢把企業(yè)交給他?他就是小銷售員而已。作為銷售經(jīng)理，作為部門經(jīng)理，必須對(duì)未來(lái)有預(yù)見(jiàn)力和掌控力，這時(shí)候他心里有盤算的，他腦子里不斷地盤算，他會(huì)有一個(gè)輪廓，會(huì)有畫面感，對(duì)預(yù)算工具不斷地使用，雖然他在使用的時(shí)候不太明白，但是慢慢他就會(huì)理解了。

企業(yè)的三個(gè)檔次。

我們過(guò)去把企業(yè)分成三個(gè)檔次。

第一個(gè)檔次叫“手中無(wú)劍心中也無(wú)劍”。企業(yè)要做全面預(yù)算了，那些領(lǐng)導(dǎo)就整天做動(dòng)員，講預(yù)算很重要，今年培訓(xùn)，明年培訓(xùn)，但是大家又都不愿意，嚷嚷來(lái)嚷去，不明白為什么替財(cái)務(wù)部填那么多表，這就是心中無(wú)劍手中也無(wú)劍。

第二個(gè)檔次叫“心中有劍，手中也有劍”。當(dāng)企業(yè)人員對(duì)于預(yù)算有初步的了解了，腦子里有點(diǎn)印象了，開(kāi)始使用財(cái)務(wù)工具了，一般干到兩到三年，這時(shí)候到第二個(gè)狀態(tài)了，手中有劍，心中有劍。

第三個(gè)檔次叫“手中無(wú)劍，心中有劍”。在這樣的公司中，你會(huì)發(fā)現(xiàn)預(yù)算這個(gè)詞很少出現(xiàn)。但是一到10月份，有人就會(huì)說(shuō)什么時(shí)候做預(yù)算?怎么還不做?他自己該著急了，主動(dòng)使用預(yù)算了。這是后期也就達(dá)到了第三個(gè)檔次。

很多企業(yè)處于初級(jí)，預(yù)算會(huì)遇到很多的阻力，但是一定要堅(jiān)持。我從19進(jìn)入諾基亞，到，四年的時(shí)間，在由好的管理基礎(chǔ)情況下，才接受了預(yù)算這件事。正常的企業(yè)沒(méi)有三五年，想把預(yù)算做得井井有條是不可能的。

三個(gè)作用間的矛盾。

剛才前面說(shuō)預(yù)算有預(yù)見(jiàn)性，控制、考核三個(gè)作用，其實(shí)這幾個(gè)目標(biāo)相互之間有時(shí)候是矛盾的。你在一開(kāi)始貫徹全面預(yù)算的時(shí)候，想同時(shí)實(shí)現(xiàn)所有這些目標(biāo)，是做不到的，眾多目標(biāo)里只能挑一個(gè)，你要用來(lái)考核就考核，你要用來(lái)控制就控制，你要用控制來(lái)考核指標(biāo)就成了問(wèn)題了。

舉個(gè)例子，杰克韋爾奇是反對(duì)預(yù)算的代表人物，他說(shuō)“預(yù)算就讓人們追求最差的目標(biāo)，連我的司機(jī)都知道，讓他控制油費(fèi)的時(shí)候，只要不超過(guò)預(yù)算就行了”。所以大家都在追求最高點(diǎn)，而不能引導(dǎo)盡可能節(jié)省。預(yù)算的控制作用是讓人們達(dá)到合格的水平，而不是追求卓越的。你要理解這件事兒，這跟你績(jī)效的追求不是一樣的。