2023年企業(yè)文化案例范文匯總(模板14篇)

總結(jié)是對(duì)自己成長(zhǎng)歷程的回顧和評(píng)價(jià)，有助于我們更好地發(fā)掘自己的潛力和優(yōu)勢(shì)。如何避免寫(xiě)作中的常見(jiàn)錯(cuò)誤？讓我們一起查漏補(bǔ)缺吧。總結(jié)是一個(gè)鍛煉動(dòng)腦和表達(dá)能力的過(guò)程，我們要練好這門(mén)技能并善于運(yùn)用。

企業(yè)文化案例范文匯總篇一

濟(jì)南九陽(yáng)電器有限公司董事長(zhǎng)王旭寧認(rèn)為企業(yè)不論大小，都應(yīng)重視企業(yè)文化的建設(shè)。企業(yè)文化不是一次運(yùn)動(dòng)，用三年兩年時(shí)間就能夠達(dá)到。最好是從企業(yè)小的時(shí)候就開(kāi)始著手企業(yè)文化的建設(shè)，因?yàn)榇罅艘院螅偃ソㄔO(shè)企業(yè)文化就比較困難了。一個(gè)企業(yè)文化底蘊(yùn)有多深，企業(yè)發(fā)展就有多大，淺薄的企業(yè)文化不可能發(fā)展成強(qiáng)勢(shì)企業(yè)。九陽(yáng)的目標(biāo)是要做一個(gè)百年企業(yè)。綜觀世界上的百年不衰的企業(yè)，他們都有一個(gè)共同特點(diǎn)即是：重視企業(yè)文化建設(shè)，不以追求利潤(rùn)為唯一的目標(biāo)，都有超越利潤(rùn)的社會(huì)目標(biāo)。這是他們共同的企業(yè)價(jià)值觀，也是企業(yè)文化的核心之一，這也正是九陽(yáng)公司努力學(xué)習(xí)的典范。具體到九陽(yáng)企業(yè)，企業(yè)文化概括為八個(gè)字，即“人本、團(tuán)隊(duì)、責(zé)任、健康”。以人為本就是既要尊重員工，又要發(fā)揮其潛能;其次是鼓勵(lì)員工自覺(jué)地融入團(tuán)隊(duì)中，在九陽(yáng)，自私的、本位的、不協(xié)作的員工是不受歡迎的，也是沒(méi)有前途的;九陽(yáng)企業(yè)的價(jià)值觀是做有責(zé)任感的企業(yè)，對(duì)員工、消費(fèi)者、合作者與社會(huì)負(fù)責(zé)任，并在企業(yè)經(jīng)營(yíng)中努力讓他們感到滿(mǎn)意。同時(shí)倡導(dǎo)每一位員工都要做有責(zé)任感的人;九陽(yáng)的健康理念是讓員工擁有健康的身心和健康的生活方式，企業(yè)擁有健康的機(jī)制，以保證長(zhǎng)期生存和發(fā)展。

企業(yè)文化案例范文匯總篇二

寶潔憑借其深厚的文化底蘊(yùn)成為百年老店，并且其企業(yè)文化塑造出了競(jìng)爭(zhēng)者難以復(fù)制、模仿的組織氛圍與共識(shí)基礎(chǔ)，營(yíng)造了有利于銷(xiāo)售運(yùn)作與團(tuán)隊(duì)合作的組織環(huán)境，使得寶潔的營(yíng)銷(xiāo)文化為眾人所擁抱，營(yíng)銷(xiāo)運(yùn)作如虎添翼，叱咤市場(chǎng)。

“我們生產(chǎn)和提供世界一流的產(chǎn)品，以美化消費(fèi)者的生活。作為回報(bào)，我們將會(huì)獲得，先的市場(chǎng)銷(xiāo)售地位和不斷增長(zhǎng)的利潤(rùn)，從而令我們的員工、股東以及我們生活和工作所處的社會(huì)共同繁榮?！?/p>

寶潔對(duì)美的不懈追求，成就了它的輝煌。一個(gè)個(gè)耳熟能詳?shù)膹V告，使我們的生活更加輕松，更加方便。有人說(shuō)寶潔品牌一半是文化，但實(shí)際上，品牌背后的才是寶潔使命的真正體現(xiàn)。寶潔的魅力并不只是靠廣告展現(xiàn)出來(lái)，而是靠寶潔深厚的文化底蘊(yùn)營(yíng)造的。

寶潔代表的是員工及員工賴(lài)以為生的核心價(jià)值：以寶潔員工為圓心，四周環(huán)繞的是領(lǐng)導(dǎo)能力、誠(chéng)實(shí)正直、信任、積極上進(jìn)的熱情及主人翁精神。

（一）、員工是企業(yè)文化的核心。

寶潔公司把人才視為公司最寶貴的財(cái)富。寶潔公司的一位前任董事長(zhǎng)曾說(shuō)：“如果你把我們的資金、廠房及品牌留下，把我們的人帶走，我們的公司會(huì)垮掉；相反，如果你拿走我們的資金、廠房及品牌，而留下我們的人，十年內(nèi)我們將重建一切?！睆倪@句話里，我們可以看出寶潔對(duì)人才對(duì)員工的態(tài)度，更能體現(xiàn)出，員工是企業(yè)文化的核心。

寶潔公司是一個(gè)規(guī)模龐大、機(jī)構(gòu)復(fù)雜、產(chǎn)品眾多的跨國(guó)公司，它所實(shí)施的多品牌戰(zhàn)略，有效地劃分了不同的消費(fèi)者，但同時(shí)也帶來(lái)了一個(gè)問(wèn)題，既相互協(xié)調(diào)與組織。如果每個(gè)品牌下的員工各行其道，不顧或不了解公司的總體營(yíng)銷(xiāo)策略，將不可避免的產(chǎn)生重復(fù)工作及摩擦。同時(shí)，作為一家擅長(zhǎng)于營(yíng)銷(xiāo)之道的公司，員工之間的相互交流與溝通是非常重要的。

1、無(wú)障礙交流。

寶潔公司十分注重相互間的交流和溝通。員工之間的交流主要通過(guò)各種會(huì)議及企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行，員工可以從中了解到公司發(fā)生的重大事項(xiàng)，以及未來(lái)的事業(yè)發(fā)展等各方面的信息。寶潔的經(jīng)理人員經(jīng)常在一起討論關(guān)于下屬的績(jī)效與發(fā)展情況。寶潔通過(guò)建立一種能相互之間盡可能多地進(jìn)行交流的環(huán)境，確保對(duì)有關(guān)公司的一切情況都能得到充分而有效的掌控。

2、不斷培訓(xùn)，內(nèi)部提升。

發(fā)展把他們培養(yǎng)成一流的管理人才。不遺余力的培訓(xùn)和發(fā)展員工，使寶潔事業(yè)成功的重要保證。

寶潔的培訓(xùn)包括：入職培訓(xùn)、管理技能和商業(yè)知識(shí)培訓(xùn)、語(yǔ)言培訓(xùn)、海外培訓(xùn)及委任、專(zhuān)業(yè)技術(shù)的在職培訓(xùn)等。寶潔對(duì)員工的大量培訓(xùn)使寶潔員工的個(gè)人素質(zhì)得到極大的提高，同樣，對(duì)寶潔的長(zhǎng)期發(fā)展是極其有利的。

寶潔內(nèi)部提升機(jī)制使寶潔文化中重要的一部分，所有高級(jí)經(jīng)理都是從剛?cè)牍镜男氯俗銎?，一步一步成長(zhǎng)起來(lái)的。提升取決于員工的工作表現(xiàn)和對(duì)公司的貢獻(xiàn)，個(gè)人發(fā)展快慢歸根結(jié)底取決于自身的能力和取得的成績(jī)。在寶潔，無(wú)論是薪酬增加還是獲得提升，所有的獎(jiǎng)勵(lì)與肯定都反映了一個(gè)人的能力、工作進(jìn)展?fàn)顩r和工作表現(xiàn)水平。

所以每個(gè)員工都積極工作，努力提高自己的工作水平，以獲得工資薪金的增加和職位的提升。因?yàn)閷殱嵉膬?nèi)部提升制度為公司的每個(gè)員工創(chuàng)造了平等的機(jī)會(huì)。以人為本，尊重員工，為員工的切實(shí)利益而著想，不斷培訓(xùn)員工，使他們樂(lè)于為公司貢獻(xiàn)自己的才華，這就是寶潔對(duì)“人”的認(rèn)識(shí)。

（二）、顧客才是真正的目標(biāo)。

寶潔公司在進(jìn)行產(chǎn)品推廣時(shí)常會(huì)引用他們的宗旨，由此可見(jiàn)，寶潔并沒(méi)有把“消費(fèi)者至上”當(dāng)作一句空話，而是作為企業(yè)文化的重心，處處體現(xiàn)出來(lái)。正如寶潔公司所宣傳的：“消費(fèi)者才是我們的目標(biāo)?！?/p>

寶潔文化中還沉淀著寶潔的精神：創(chuàng)新與回報(bào)。

（一）、不斷創(chuàng)新是企業(yè)制勝的法寶。

寶潔的里程碑來(lái)自于產(chǎn)品的創(chuàng)新，主要?jiǎng)恿t來(lái)自于技術(shù)突破、新發(fā)明、跨產(chǎn)品科技應(yīng)用等。為此，寶潔在全球有18個(gè)大型技術(shù)研究中心，擁有8300名科學(xué)技術(shù)研究人員，其中有2000名具有博士學(xué)位，這樣的人才數(shù)量超過(guò)哈佛大學(xué)、麻省理工學(xué)院、斯坦福、東京大學(xué)及倫敦帝國(guó)大學(xué)的科學(xué)家總和。寶潔的一切創(chuàng)新都是圍繞消費(fèi)者而進(jìn)行的。

一百六十多年的歷史，寶潔創(chuàng)造了眾多的品牌，寶潔眾多的品牌見(jiàn)證了寶潔對(duì)創(chuàng)新的重視。

（二）、服務(wù)社會(huì)是寶潔的一貫作風(fēng)。

幾乎所有營(yíng)銷(xiāo)管理專(zhuān)家都把寶潔列為典范，學(xué)術(shù)界及企業(yè)界對(duì)寶潔的觀察研究也從未停止過(guò)?！鞍l(fā)展別人，同時(shí)發(fā)展自己。”寶潔公司愿意為合作伙伴提供自己所擁有的專(zhuān)業(yè)技能，幫助他們?cè)诟?jìng)爭(zhēng)中占據(jù)優(yōu)勢(shì)地位。奉行“雙贏”策略，建立與發(fā)展同合作伙伴的關(guān)系，使寶潔一個(gè)成功的理念。

同時(shí)寶潔公司積極與社會(huì)聯(lián)系，對(duì)社會(huì)奉獻(xiàn)使寶潔一向主張和作風(fēng)。“取諸社會(huì)，用諸社會(huì)”使寶潔一貫恪守的原則，在“生產(chǎn)世界一流產(chǎn)品，美化人們生活”的同時(shí)，保潔也要成為具有高度社會(huì)責(zé)任感的企業(yè)公民，盡己所能回報(bào)社會(huì)。近幾年，寶潔公司在中國(guó)已累計(jì)向社會(huì)捐助5000多萬(wàn)人民幣，用于支持發(fā)展教育、健康等各項(xiàng)社會(huì)公益事業(yè)。

我們尊重每一個(gè)員工。

公司利益與員工休戚相關(guān)。

有策略的著眼于我們的工作。

創(chuàng)新是我們的基石。

我們重視公司外部環(huán)境的變化和發(fā)展。

我們重視個(gè)人的專(zhuān)長(zhǎng)。

我們力求做得最好。

我們互相依靠、互相支持。

通過(guò)寶潔這些原則，我們可以看到寶潔企業(yè)文化的精髓所在。

寶潔公司一貫奉行“生產(chǎn)和提供世界一流產(chǎn)品，美化消費(fèi)者的生活”的企業(yè)宗旨，在世界各地生產(chǎn)出了眾多質(zhì)量一流、深受消費(fèi)者喜愛(ài)的產(chǎn)品；寶潔背后是一種體現(xiàn)適應(yīng)性、創(chuàng)造性、開(kāi)放性和導(dǎo)向性的企業(yè)文化；它的常勝之道在于了解顧客、不斷創(chuàng)新，并以此來(lái)滿(mǎn)足消費(fèi)者的需求；尊重員工，與員工良性互動(dòng)，讓員工成為公司真正的主人；同時(shí)，寶潔一直回報(bào)社會(huì)，真情付出。這一切，讓寶潔成為一個(gè)偉大的公司。

寶潔公司優(yōu)秀的企業(yè)文化是它歷經(jīng)百年而不斷前進(jìn)的不竭動(dòng)力。

企業(yè)文化案例范文匯總篇三

可口可樂(lè)公司年銷(xiāo)售總額為90億美元，。利潤(rùn)為30%。其中22.5億美元均為品牌為企業(yè)帶來(lái)的收益。由此可見(jiàn)品牌做為象征產(chǎn)品質(zhì)量、企業(yè)形象、消費(fèi)者特殊的產(chǎn)品體驗(yàn)的無(wú)形資產(chǎn)，能給企業(yè)創(chuàng)造巨大出人意料的價(jià)值。適者生存，在當(dāng)今風(fēng)起云涌、變幻莫測(cè)的商業(yè)戰(zhàn)場(chǎng)，企業(yè)必須以品牌為利器才能在戰(zhàn)場(chǎng)上立于不敗之地。而要打造企業(yè)品牌就必須有先進(jìn)的企業(yè)文化，因?yàn)槠放频木窳α渴俏幕?，企業(yè)文化是企業(yè)精神、經(jīng)營(yíng)理念、價(jià)值觀念、行為、文化理念規(guī)范、群體風(fēng)格的外化體現(xiàn)，是以企業(yè)精神、經(jīng)營(yíng)理念為核心的獨(dú)特的思維方式、行為方式和企業(yè)形象。企業(yè)文化可以分為三個(gè)層次，即表層文化、淺層文化和深層文化?？v觀當(dāng)今日化品行業(yè)，寶潔用海飛絲、飄柔、博朗等等無(wú)法替代的品牌時(shí)時(shí)刻刻影響著我們的生活，美化著我們的生活。是什么讓寶潔在2010年度的凈銷(xiāo)售額能夠以4%的增長(zhǎng)率增至789億美元，在亞洲和中歐、東歐、中東、非洲都出現(xiàn)了高個(gè)位數(shù)的增長(zhǎng)？是它無(wú)比深厚無(wú)比強(qiáng)大的企業(yè)文化。我們將從表層、淺層、深層三個(gè)層次的企業(yè)文化剖析寶潔如成為適者使其300多個(gè)品牌的產(chǎn)品暢銷(xiāo)160多個(gè)國(guó)家和地區(qū)的。

表層文化是一種以物質(zhì)形態(tài)呈現(xiàn)的表層企業(yè)文化，又稱(chēng)視覺(jué)文化或標(biāo)識(shí)文化，它將企業(yè)所創(chuàng)造的文化品位通過(guò)企業(yè)的物質(zhì)設(shè)施和產(chǎn)品商標(biāo)、包裝等表現(xiàn)出來(lái)，以其直觀形象被更多人感知。

在廣州寶潔的7層辦公樓中，每層樓都根據(jù)功能的不同被裝飾成不同的主題顏色。從功能上分，27~29層屬于各業(yè)務(wù)組織辦公區(qū)域，30層屬于綜合樓層，前臺(tái)和接待來(lái)賓主要在這一層，31~33是各部門(mén)的辦公區(qū)域。由此27~28層以橙色為主，包括墻壁、辦公桌、休息間的沙發(fā)都是橙色的；29~30層以藍(lán)色為主，這是寶潔品牌的主色調(diào)；31~32以綠色為主；33層也以藍(lán)色為主，那是公司管理層所在的樓層。這種以職能為準(zhǔn)設(shè)定辦工環(huán)境的顏色的公司著實(shí)很少耳聞，而橙、藍(lán)、綠三種顏色也確實(shí)能給人一種精神煥發(fā)的感覺(jué)，當(dāng)員工置身其中頓感神清氣爽之時(shí)，寶潔的獨(dú)特的視覺(jué)文化展露無(wú)遺。

商標(biāo)設(shè)計(jì)將具體的事物、事件、場(chǎng)景和抽象的精神、理念、方向通過(guò)特殊的圖形固定下來(lái)，使人們?cè)诳吹缴虡?biāo)的同時(shí)自然地產(chǎn)生聯(lián)想，從而對(duì)企業(yè)產(chǎn)生認(rèn)同。但是作為一個(gè)國(guó)外品牌，寶潔如果單純采用直譯法、意譯法把它的它的英文商標(biāo)翻譯成中文的，這樣也許會(huì)符合中國(guó)的文化要求，但會(huì)忽視中國(guó)消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品名稱(chēng)從表便就能刺激人購(gòu)買(mǎi)欲望的訴求。不同語(yǔ)言的不同特點(diǎn)及民族文化差異的存在使商標(biāo)的翻譯必須成為一個(gè)再創(chuàng)造的過(guò)程。寶潔在進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)之時(shí)確實(shí)讓上商標(biāo)翻譯變成了一門(mén)藝術(shù)。

此便采取了讀起來(lái)朗朗上口且易讓產(chǎn)生美好聯(lián)想的雙音節(jié)詞“潘婷”。

商標(biāo)是一筆無(wú)形資產(chǎn)，商標(biāo)代表著商標(biāo)所有人生產(chǎn)或經(jīng)營(yíng)的質(zhì)量信譽(yù)和企業(yè)形象。當(dāng)寶潔商標(biāo)不僅代表上乘品質(zhì)還能引發(fā)無(wú)限美好聯(lián)想時(shí)，它的獨(dú)特文化內(nèi)涵會(huì)讓自己成為真正的適者。

寶潔認(rèn)為，“可持續(xù)性發(fā)展”代表的是一個(gè)承諾。這個(gè)承諾的內(nèi)容是，寶潔在不會(huì)對(duì)產(chǎn)品和服務(wù)的性能和價(jià)值上有所折衷，同時(shí)又能夠最大化地滿(mǎn)足消費(fèi)者需求的前提下，秉承“親近生活，美化生活，為現(xiàn)在和未來(lái)的世世代代”的宗旨，通過(guò)產(chǎn)品包裝的革新和兼具環(huán)保性及安全性產(chǎn)品成分的使用，公司運(yùn)營(yíng)的優(yōu)化以及社會(huì)慈善公益項(xiàng)目的關(guān)注等三個(gè)主要方面，引領(lǐng)全球邁進(jìn)“永恒之約”全新紀(jì)元。

為此，首先寶潔的做法是“減少包裝材料”：olay多效修護(hù)霜——全新的產(chǎn)品包裝與舊包裝相比，減少了超過(guò)25%的材料；gillette鋒速3動(dòng)力和鋒隱——新式的塑料部分和紙板包裝減少用料達(dá)25%；某洗滌劑——寶潔將在北美價(jià)值40億美元的全部液體洗滌劑組合，換成雙強(qiáng)度洗滌劑包，是常規(guī)尺寸的一半大小。其次，通過(guò)“利用可再生材料”，寶潔邁出開(kāi)發(fā)可持續(xù)塑膠材料的第一步。從2011年起，寶潔在潘婷pro-v、covergirl、maxfactor開(kāi)展為期兩年的試點(diǎn)推行，采用來(lái)自巴西的甘蔗作物將作為傳統(tǒng)塑料的替代品。這同時(shí)也是寶潔部門(mén)在全球范圍內(nèi)，首次把這種可再生材料應(yīng)用到系列品牌的產(chǎn)品包裝中。然后，通過(guò)“回收產(chǎn)品包裝”，寶潔引領(lǐng)綠色環(huán)保生活向前邁進(jìn)。潘婷pro-v、伊卡璐草本精華——這兩個(gè)品牌的包裝在一般城市的回收站中都可以回收再利用，因?yàn)樗鼈兌际侵谱鞑ＡШ秃窦埌宓牟牧稀?/p>

用可持續(xù)發(fā)展的理念打造屬于寶潔自己的獨(dú)特包裝，適應(yīng)“低碳經(jīng)濟(jì)”的發(fā)展要求，相信寶潔定會(huì)越走越遠(yuǎn)。

寶潔的品牌如此之多，寶潔是如何管理和保證每一個(gè)品牌在市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)力的呢？——品牌經(jīng)理制。1931年，當(dāng)時(shí)擔(dān)任佳美香皂經(jīng)理的麥肯洛提出了以“品牌管理”為主題的報(bào)告，并獲得了高層經(jīng)理的認(rèn)同。品牌經(jīng)理制度逐漸在寶潔內(nèi)部運(yùn)作體系中推廣開(kāi)來(lái)，至今，己成為寶潔經(jīng)營(yíng)的最大特色。

的這樣幾個(gè)特點(diǎn)：其一，打通產(chǎn)品的產(chǎn)供銷(xiāo)鏈條，打破各職能門(mén)間的隔閡。通常來(lái)說(shuō)，規(guī)模較大的公司職能部門(mén)眾多，市場(chǎng)部門(mén)、研發(fā)部門(mén)、生產(chǎn)部門(mén)與行銷(xiāo)部門(mén)之間，容易各自為政，從部門(mén)本位主義立場(chǎng)出發(fā)，各個(gè)部門(mén)不會(huì)主動(dòng)考慮與其它部門(mén)配合，從而增加了公司內(nèi)部的協(xié)調(diào)成本和摩擦。最后的結(jié)果很可以是，某一品牌的產(chǎn)品出現(xiàn)問(wèn)題或者延遲上市，大家互相推諉。品牌經(jīng)理的出現(xiàn)，成為破除部門(mén)隔閡的有效的解決之道。品牌經(jīng)理，就像是該品牌的保姆或者保鏢，他要“護(hù)送”該品牌的產(chǎn)品，從產(chǎn)品設(shè)計(jì)、生產(chǎn)到市場(chǎng)推廣和銷(xiāo)售的全過(guò)程，當(dāng)該產(chǎn)品的某一環(huán)節(jié)上遲滯，最著急的肯定是品牌經(jīng)理。品牌經(jīng)理的出現(xiàn)，有利于公司整合和發(fā)揮各職能部門(mén)的力量，從而形成合力，占領(lǐng)市場(chǎng)。其二，真正關(guān)心消費(fèi)者需求，保持產(chǎn)品不斷創(chuàng)新。傳統(tǒng)企業(yè)的習(xí)慣做法是，制造產(chǎn)品，然后研究如何將產(chǎn)品賣(mài)出去，只是單向地由產(chǎn)到銷(xiāo)；在品牌經(jīng)理制下，品牌經(jīng)理會(huì)極大地關(guān)注消費(fèi)者的各種差異性需求信息，并及時(shí)搜集整理，反饋給研發(fā)和生產(chǎn)部門(mén)，這種營(yíng)銷(xiāo)行為是雙向的，顧客的意見(jiàn)會(huì)改變產(chǎn)品的型態(tài)，而新的產(chǎn)品又會(huì)滿(mǎn)足顧客的需求。其三，注重品牌的恒久價(jià)值。衡量一位品牌經(jīng)理的業(yè)績(jī)，除了看他當(dāng)前的銷(xiāo)售額等財(cái)務(wù)數(shù)字外，還有很重要的一項(xiàng)指標(biāo)就是，他是否保持或者增加了該品牌的無(wú)形價(jià)值。這種評(píng)價(jià)保證了品牌經(jīng)理不會(huì)僅僅滿(mǎn)足于短期利益，而是著眼于品牌的恒久價(jià)值，從而為公司贏得真正的市場(chǎng)占有。其四，以目標(biāo)管理豐富顧客價(jià)值。品牌經(jīng)理要對(duì)產(chǎn)品的銷(xiāo)售額及利潤(rùn)負(fù)責(zé)，因此，他對(duì)名個(gè)環(huán)節(jié)的成本會(huì)非常重視，一旦發(fā)現(xiàn)有成本上升的情況，就立即作出反應(yīng)。有效的成本控制和不斷改進(jìn)的服務(wù)，可以提高產(chǎn)品的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，豐富與提升產(chǎn)品的價(jià)值，最終使公司和消費(fèi)者達(dá)到“雙贏”。

首先是差異化經(jīng)營(yíng)。寶潔公司經(jīng)營(yíng)的多種品牌策略不是把一種產(chǎn)品簡(jiǎn)單地貼上幾種商標(biāo)，而是追求同類(lèi)產(chǎn)品不同品牌之間的差異，包括功能、包裝、宣傳等諸方面，從而形成每個(gè)品牌的鮮明個(gè)性。這樣，每個(gè)品牌有自己的發(fā)展空間，市場(chǎng)就不會(huì)重疊。不同的顧客希望從產(chǎn)品中獲得不同的利益組合，有些人認(rèn)為洗滌和漂洗能力最重要，有些人認(rèn)為使織物柔軟最重要，還有人希望洗滌和漂洗能力最重要，有人希望洗衣粉具有氣味芬芳、堿性溫和的特征。于是寶潔就利用洗衣粉的9個(gè)市場(chǎng)細(xì)分，設(shè)計(jì)了9種不同的品牌。利用一品多牌從功能、價(jià)格、包裝等各方面劃分出多個(gè)市場(chǎng)，滿(mǎn)足不同層次、不同需要的各類(lèi)顧客的需求，從而培養(yǎng)消費(fèi)者對(duì)本企業(yè)某個(gè)品牌的偏好，提高其忠誠(chéng)度。

其次是多品牌策略。寶潔目前擁有３００多個(gè)品牌，并且在全球超過(guò)160個(gè)國(guó)家里進(jìn)行銷(xiāo)售。例如在，在洗發(fā)水領(lǐng)域，寶潔旗下?lián)碛酗h柔、海飛絲、潘婷、伊卡璐、沙宣等數(shù)個(gè)知名品牌，每一個(gè)品牌都憑著其獨(dú)有的營(yíng)銷(xiāo)訴求和產(chǎn)品定位而獨(dú)領(lǐng)風(fēng)騷，更令人不可思議的是，每一個(gè)品牌的成功都是在同一個(gè)領(lǐng)域。為什么會(huì)這樣呢？一般的營(yíng)銷(xiāo)理論都認(rèn)為，單一品牌的延伸策略能使企業(yè)減少營(yíng)銷(xiāo)成本，能夠使品牌價(jià)值“溢出”，使之覆蓋于更多的產(chǎn)品種類(lèi)。但寶潔的經(jīng)歷卻證明，單一品牌的延伸理論并不適用于所有的領(lǐng)域。比如，海飛絲是洗發(fā)水品牌，其市場(chǎng)定位是去屑不傷發(fā)，如果將這一品牌延伸至牙膏產(chǎn)品，必將會(huì)有新的營(yíng)銷(xiāo)訴求，反而會(huì)使消費(fèi)都對(duì)這一品牌的認(rèn)知產(chǎn)生混亂。多品牌策略也并非普遍適用。這必須結(jié)合產(chǎn)業(yè)的實(shí)際情況和市場(chǎng)的具體格局。

自己的產(chǎn)品，同時(shí)對(duì)市場(chǎng)覆蓋進(jìn)行規(guī)劃，一定程度上解決了市場(chǎng)覆蓋問(wèn)題。1995年以后寶潔開(kāi)始推行嚴(yán)格的數(shù)字化管理，為分銷(xiāo)商轉(zhuǎn)型做準(zhǔn)備。1999年7月，寶潔推出了“寶潔分銷(xiāo)商2005計(jì)劃”，指明了分銷(xiāo)商的發(fā)展定位和發(fā)展方向，詳細(xì)介紹了寶潔公司幫助分銷(xiāo)商向新的生意定位和發(fā)展方向過(guò)度的措施。

寶潔非常重視每位員工的職業(yè)發(fā)展，并為此建立了一整套工作績(jī)效評(píng)估、目標(biāo)設(shè)定及審核、職業(yè)生涯規(guī)劃的體系。寶潔希望能夠最大程度地發(fā)揮每個(gè)人的潛力，通過(guò)培訓(xùn)體系和教練輔導(dǎo)等方式為員工提供有力的支持，幫助他們達(dá)到自己的事業(yè)目標(biāo)。寶潔公司的培訓(xùn)體系在業(yè)內(nèi)很有名氣。在美國(guó)總部，寶潔建立了培訓(xùn)學(xué)院。在中國(guó)，也有專(zhuān)門(mén)的培訓(xùn)學(xué)院。公司通過(guò)為每一個(gè)雇員提供獨(dú)具特色的培訓(xùn)計(jì)劃和極具針對(duì)性的個(gè)人發(fā)展計(jì)劃，使他們的潛力得到最大限度的發(fā)揮。在寶潔，最核心的培訓(xùn)不是課堂上的培訓(xùn)，而大多數(shù)是明確指定的直接經(jīng)理對(duì)下屬一對(duì)一的培養(yǎng)與幫助。寶潔認(rèn)為，職業(yè)只是員工個(gè)人發(fā)展中一個(gè)比較核心的部分，不是全部，輔導(dǎo)員工的個(gè)人發(fā)展是最重要的。輔導(dǎo)要實(shí)現(xiàn)的，也不僅僅只是員工與上司之間的協(xié)助或者師徒關(guān)系，“寶潔的價(jià)值觀要求充分尊重每一位員工，既可以與上司分享自己的成果，也可以無(wú)所顧忌地向上司傾訴自己的困惑?！睂殱嵵袊?guó)公司hr經(jīng)理ciyzhou說(shuō)。寶潔很少采用試用期的方法，認(rèn)為與員工的雇用合同就像一紙婚書(shū)，相互之間應(yīng)該盡快進(jìn)入角色，進(jìn)行身份的認(rèn)同。因此，除了一對(duì)一的輔導(dǎo)談話外，寶潔還推行“早期責(zé)任”制度，即從加入公司的第一天起，就讓新人開(kāi)始承擔(dān)起真正的責(zé)任，迅速進(jìn)入狀態(tài)。寶潔堅(jiān)信，早期責(zé)任會(huì)讓新人獲得寶貴的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，更快地成長(zhǎng)。福利為了吸引和留住最優(yōu)秀的人才，寶潔提供的福利薪酬待遇，在同行業(yè)中屬于佼佼者。寶潔不斷地調(diào)節(jié)薪酬系統(tǒng)，公司每年都做工資市場(chǎng)調(diào)查，以確保寶潔的工資和福利是具有絕對(duì)競(jìng)爭(zhēng)力的，令表現(xiàn)優(yōu)秀的員工得到相應(yīng)的回報(bào)。寶潔除了為員工購(gòu)買(mǎi)各種品類(lèi)齊全的保險(xiǎn)外，更在中國(guó)推出“寶潔獎(jiǎng)勵(lì)股”及其他項(xiàng)目，以創(chuàng)造一種鼓勵(lì)承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、提倡主人翁精神、激發(fā)創(chuàng)造性思維的寶潔新文化氛圍。

深層文化集中反映在公司的宗旨、使命、價(jià)值觀和原則上。一個(gè)組織如果沒(méi)有深層文化的積淀，那么它就像一個(gè)沒(méi)有精神的人一樣不可能有輝煌的未來(lái)。

寶潔奉行消費(fèi)者至上原則。

寶潔照顧消費(fèi)者十分殷勤，任何人都不會(huì)因此感到驚訝，因?yàn)榇蟛糠制髽I(yè)都強(qiáng)調(diào)消費(fèi)者滿(mǎn)意度的重要性。但是，寶潔的不同之處就在于：它不僅僅是原則而已，它更是驅(qū)使寶潔深入了解消費(fèi)者及進(jìn)行其他企業(yè)行為的基本動(dòng)力；它不只是方法論，而且是一種行事態(tài)度。寶潔公司前ceo約翰·白波先生對(duì)消費(fèi)者至上這個(gè)問(wèn)題發(fā)表了自己的看法，他說(shuō)：“寶潔公司所有產(chǎn)品都要經(jīng)歷兩個(gè)關(guān)鍵考驗(yàn)：一是消費(fèi)者在店中購(gòu)物之日，二是當(dāng)消費(fèi)者在家中實(shí)際使用之時(shí)。為經(jīng)受住這兩個(gè)考驗(yàn)，寶潔怎能不千方百計(jì)加強(qiáng)與消費(fèi)者之間的聯(lián)系？”

個(gè)糟糕的主意，而且根本就是欺騙！何況消費(fèi)者又不是傻瓜，他知道該用多少牙膏。當(dāng)然這個(gè)提議很快就被管理層給否決了。

同時(shí)寶潔決定讓顧客決定價(jià)值。價(jià)格并非決定價(jià)值的唯一要素，消費(fèi)者對(duì)價(jià)值的敏感度，已由市場(chǎng)上無(wú)數(shù)成功的例子及少數(shù)失敗的例子得到驗(yàn)證。有這樣一個(gè)價(jià)值方程式：價(jià)值=所認(rèn)知的效益/價(jià)格。價(jià)格經(jīng)常主宰著上述的價(jià)值方程式，如果價(jià)格高于消費(fèi)者所接受的價(jià)值時(shí)，消費(fèi)者會(huì)拒絕購(gòu)買(mǎi)。寶潔曾在首次推出拋棄式紙尿褲時(shí)，學(xué)到了寶貴的經(jīng)驗(yàn)。價(jià)值方程式對(duì)幫寶適拋棄式紙尿褲的成功有著關(guān)鍵性的影響。寶潔推出品質(zhì)相對(duì)更佳的幫寶適，并采取了較高的訂價(jià)策略：一片10美分。從價(jià)值方程式來(lái)看，幫寶適所提供的效益是超過(guò)其價(jià)格差異的。幫寶適在伊利諾州進(jìn)行市場(chǎng)測(cè)試，起初設(shè)定銷(xiāo)售目標(biāo)為2.5%的總換尿褲量。然而，市場(chǎng)反應(yīng)冷淡，只達(dá)成0.8%的更換量。產(chǎn)品價(jià)值雖受肯定，但過(guò)高的價(jià)格卻使消費(fèi)者望而卻步。

寶潔必須進(jìn)一步降低成本，而唯一的方法是提供銷(xiāo)售目標(biāo)，因此，生產(chǎn)效率渴望提高，廣告量必須適應(yīng)規(guī)模經(jīng)濟(jì)，進(jìn)一步提高以供應(yīng)商的合作及談判空間。高銷(xiāo)售量將導(dǎo)致架上商品周轉(zhuǎn)率提高，也促使超市向?qū)殱嵾M(jìn)貨。在那個(gè)時(shí)候，拋棄式紙尿褲只在藥房銷(xiāo)售，由于毛利率高，因此，要放并不在乎商品周轉(zhuǎn)率。然而超市的毛利較低，因此需要較高的商品周轉(zhuǎn)率。又經(jīng)過(guò)3次的市場(chǎng)測(cè)試，寶潔終于和消費(fèi)者達(dá)成協(xié)議：如果每片的價(jià)格定位6美分，主婦們會(huì)經(jīng)常使用幫寶適。最后一次市場(chǎng)測(cè)試，產(chǎn)片使用率已超過(guò)原先設(shè)定的12倍之多，寶潔的市場(chǎng)占有率超過(guò)三分之一。

寶潔承諾為現(xiàn)在和未來(lái)的世世代代提供優(yōu)質(zhì)超值的品牌產(chǎn)品和服務(wù)，美化世界各地消費(fèi)者的生活。為此，他不僅讓自己的產(chǎn)品越來(lái)越出眾，而且用自己的責(zé)任感和慈愛(ài)之心去幫助需要幫助的人們，去改善他們的生活。在5·12地震后的第五天，佳潔士、歐樂(lè)-b就為災(zāi)區(qū)送去10萬(wàn)支漱口水，真真切切關(guān)注著災(zāi)區(qū)人的健康。

“親近生活，美化生活”是寶潔的使命。為完成使命，寶潔不僅提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，更履行構(gòu)建和諧社會(huì)的責(zé)任。寶潔大中華區(qū)公益項(xiàng)目關(guān)注重點(diǎn)是青少年的基礎(chǔ)教育，寶潔希望小學(xué)項(xiàng)目是寶潔大中華區(qū)公益的旗艦項(xiàng)目。寶潔公司和中國(guó)青少年發(fā)展基金會(huì)從1996年開(kāi)始合作至今，13年來(lái)，風(fēng)雨同舟，互勉向前，共同為農(nóng)村貧困地區(qū)基礎(chǔ)教育事業(yè)添磚加瓦。

我們的各個(gè)業(yè)務(wù)組織、部門(mén)、品類(lèi)和區(qū)域之間相互信任，緊密合作。我們對(duì)采用他人的建議及方法取得的成績(jī)感到自豪。我們與所有為實(shí)現(xiàn)公司宗旨作出貢獻(xiàn)的各方，包括客戶(hù)、供應(yīng)商、學(xué)校和政府，建立真誠(chéng)友好的關(guān)系。

寶潔公司始終把人看作是公司最大的財(cái)富，在日益激烈的商業(yè)全球化、信息化和高速化的競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代，寶潔人的品質(zhì)，構(gòu)成了寶潔的文化和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，推動(dòng)著寶潔不斷實(shí)現(xiàn)新的突破和創(chuàng)新。如寶潔公司中國(guó)區(qū)總裁潘納友在招聘致詞中說(shuō)：“我們需要的人才，無(wú)論是男性或女性，都必須是聰明而又樂(lè)于奉獻(xiàn)的，自信而又積極主動(dòng)，勤奮而又愿意不斷接受挑戰(zhàn)的人。”

寶潔把公司對(duì)人才素質(zhì)的要求歸結(jié)為八個(gè)方面：領(lǐng)導(dǎo)能力、誠(chéng)實(shí)正直、能力發(fā)展、承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、積極創(chuàng)新、解決問(wèn)題、團(tuán)結(jié)合作、專(zhuān)業(yè)技能。重視培養(yǎng)和發(fā)展人才，并把它視為未來(lái)事業(yè)成功的關(guān)鍵，寶潔的目標(biāo)是盡快實(shí)現(xiàn)員工的本地化。并且在日益全球化的今天，我們不希望我們以狹窄、守舊、充滿(mǎn)民族色彩的眼光去看待、苛求包括寶潔在內(nèi)的任何一家跨國(guó)企業(yè)，但我們希望看到的是，在中國(guó)這樣一個(gè)法制、市場(chǎng)規(guī)則不斷健全的社會(huì)中，寶潔們都能夠認(rèn)真對(duì)待自己的企業(yè)與產(chǎn)品，在企業(yè)運(yùn)營(yíng)之中體現(xiàn)出高度的社會(huì)責(zé)任感，既為發(fā)展謀求利潤(rùn)的同時(shí)，也為所在的社會(huì)、國(guó)家、人民造就福祉。

寶潔公司的企業(yè)使命的施行使得寶潔公司的在人們心中樹(shù)立起良好的企業(yè)公民形象。

企業(yè)文化案例范文匯總篇四

“沒(méi)有成功的企業(yè)，只有時(shí)代的企業(yè)”，海爾從傳統(tǒng)制造家電產(chǎn)品的企業(yè)轉(zhuǎn)型為面向全社會(huì)孵化創(chuàng)客的平臺(tái)。在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，海爾致力于成為互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，顛覆傳統(tǒng)企業(yè)自成體系的封閉系統(tǒng)，變成網(wǎng)絡(luò)互聯(lián)中的節(jié)點(diǎn)，互聯(lián)互通各種資源，打造后電商時(shí)代基于用戶(hù)價(jià)值交互的共創(chuàng)共贏生態(tài)圈，實(shí)現(xiàn)攸關(guān)各方的共贏增值。

為創(chuàng)建互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，海爾在戰(zhàn)略、組織、員工、用戶(hù)、薪酬和管理六個(gè)方面進(jìn)行了顛覆性探索，打造出一個(gè)動(dòng)態(tài)循環(huán)體系，加速推進(jìn)互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型。在戰(zhàn)略上，建立以用戶(hù)為中心的共創(chuàng)共贏生態(tài)圈，實(shí)現(xiàn)生態(tài)圈中各攸關(guān)方的共贏增值;在組織上，變傳統(tǒng)的自我封閉到開(kāi)放的互聯(lián)網(wǎng)節(jié)點(diǎn)，顛覆科層制為網(wǎng)狀組織。在這一過(guò)程中，員工從雇傭者、執(zhí)行者轉(zhuǎn)變?yōu)閯?chuàng)業(yè)者、動(dòng)態(tài)合伙人，目的是要構(gòu)建社群最佳體驗(yàn)生態(tài)圈，滿(mǎn)足用戶(hù)的個(gè)性化需求。在薪酬機(jī)制上，將“企業(yè)付薪”變?yōu)椤坝脩?hù)付薪”，驅(qū)動(dòng)員工轉(zhuǎn)型為真正的創(chuàng)業(yè)者，在為用戶(hù)創(chuàng)造價(jià)值的同時(shí)實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值;在管理創(chuàng)新上，通過(guò)對(duì)非線性管理的探索，最終實(shí)現(xiàn)引領(lǐng)目標(biāo)的自演進(jìn)。

截止目前，海爾在全球有21個(gè)海爾工業(yè)園區(qū)，10個(gè)研發(fā)中心，66個(gè)貿(mào)易中心，布局七大品牌：海爾、卡薩帝、日日順、aqua、斐雪派克、統(tǒng)帥、gea，從不同領(lǐng)域持續(xù)滿(mǎn)足用戶(hù)的最佳體驗(yàn)。

互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)文化其實(shí)質(zhì)上就是無(wú)為而治，自覺(jué)的，自律的，人人都是自己的ceo。海爾探索互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)文化體系具體創(chuàng)新如下：

建立以用戶(hù)為中心的共創(chuàng)共贏生態(tài)圈，實(shí)現(xiàn)生態(tài)圈中各攸關(guān)方的共贏增值——戰(zhàn)略觀。

2015年9月19日，在“人單合一雙贏模式探索十周年暨第二屆海爾商業(yè)模式創(chuàng)新全球論壇”上發(fā)布人單合一模式2.0——共創(chuàng)共贏生態(tài)圈，從員工用戶(hù)雙贏發(fā)展到利益攸關(guān)各方在海爾平臺(tái)上共創(chuàng)共贏。具體講就是以用戶(hù)為中心的共創(chuàng)共贏生態(tài)圈，實(shí)現(xiàn)生態(tài)圈中各攸關(guān)方的共贏增值。

管理大師德魯克曾經(jīng)說(shuō)過(guò)，企業(yè)一定要問(wèn)自己“我的客戶(hù)是誰(shuí)”，很多企業(yè)都回答不上來(lái)，現(xiàn)在要人人都能回答，要明確每一個(gè)創(chuàng)客的客戶(hù)是誰(shuí)。人單合一就是每個(gè)人都是一個(gè)創(chuàng)客，這個(gè)“單”就是用戶(hù)體驗(yàn);“合一”就是把這兩者結(jié)合起來(lái)。通過(guò)“用戶(hù)付薪”驅(qū)動(dòng)每個(gè)人不斷為用戶(hù)創(chuàng)造價(jià)值，即創(chuàng)造的用戶(hù)價(jià)值有多大，你的薪酬就有多大;不創(chuàng)造用戶(hù)價(jià)值，就沒(méi)有薪酬。每個(gè)人都是根據(jù)是不是創(chuàng)客、創(chuàng)造的用戶(hù)價(jià)值是多少來(lái)付薪。人單合一是動(dòng)態(tài)優(yōu)化的，其特征可以概括為兩句話，“競(jìng)單上崗、按單聚散”;“高單聚高人、高人樹(shù)高單?！?/p>

從科層制到三類(lèi)人的創(chuàng)客平臺(tái)——組織觀。

原來(lái)是金字塔式組織，高層領(lǐng)導(dǎo)、中層領(lǐng)導(dǎo)、低層領(lǐng)導(dǎo)、員工，現(xiàn)在海爾就是一個(gè)網(wǎng)絡(luò)化組織，即從科層制變成了一個(gè)創(chuàng)業(yè)平臺(tái)，其驅(qū)動(dòng)力是“自組織”，不是“他組織”。原來(lái)，傳統(tǒng)企業(yè)都是他組織，必須聽(tīng)命于一個(gè)領(lǐng)導(dǎo);自組織聽(tīng)命于用戶(hù)，沒(méi)有領(lǐng)導(dǎo)。自組織很重要的三點(diǎn)就是“共創(chuàng)、共享、共治”，創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目是大家共同來(lái)創(chuàng)造的;效果、成果是大家共同來(lái)享受的;有了問(wèn)題，大家共同來(lái)治理。

在海爾創(chuàng)客平臺(tái)上，只有三類(lèi)人：平臺(tái)主、小微主、創(chuàng)客，沒(méi)有職位高低，差別知識(shí)所掌握的、創(chuàng)造的用戶(hù)資源不同。齊心協(xié)力創(chuàng)造用戶(hù)最佳體驗(yàn)，在此過(guò)程中形成了兩個(gè)圈：并聯(lián)生態(tài)圈、用戶(hù)圈。

組織從串聯(lián)的流程顛覆成并聯(lián)生態(tài)圈;營(yíng)銷(xiāo)從一次**易的顧客顛覆成全流程最佳體驗(yàn)的用戶(hù);管理，從智能管控部門(mén)顛覆成“去兩化——去中心化、去中介化”的兩個(gè)平臺(tái)，共享平臺(tái)和驅(qū)動(dòng)平臺(tái)，每個(gè)人都可以成為中心，與用戶(hù)零距離。

在這一過(guò)程中，員工從雇傭者、執(zhí)行者轉(zhuǎn)變?yōu)閯?chuàng)業(yè)者、動(dòng)態(tài)合伙人，目的是要構(gòu)建社群最佳體驗(yàn)生態(tài)圈，滿(mǎn)足用戶(hù)的個(gè)性化需求。

“企業(yè)付薪”變?yōu)椤坝脩?hù)付薪”——薪酬觀。

員工聽(tīng)用戶(hù)的，為用戶(hù)創(chuàng)造價(jià)值，其價(jià)值由用戶(hù)評(píng)價(jià)，薪酬來(lái)自為用戶(hù)創(chuàng)造價(jià)值的超利分享。以用戶(hù)付薪為目標(biāo)，海爾推行動(dòng)態(tài)合伙人制度，對(duì)賭跟投機(jī)制、按單聚散制度等，整個(gè)薪酬體系圍繞用戶(hù)付薪做出顛覆。通過(guò)用戶(hù)付薪作為驅(qū)動(dòng)機(jī)制，是海爾互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的驅(qū)動(dòng)力，同時(shí)也是給員工創(chuàng)造了一個(gè)展現(xiàn)自身價(jià)值的平臺(tái)。

【案例】車(chē)小微，從企業(yè)付薪到用戶(hù)付薪。

“車(chē)小微”，是指每一輛配送車(chē)都是一個(gè)小微公司，符合條件的單位和個(gè)人，諸如家電服務(wù)點(diǎn)、經(jīng)銷(xiāo)商、物流公司的車(chē)都可以加盟，訂單、運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)、派工系統(tǒng)、結(jié)算系統(tǒng)由海爾提供，以前海爾有專(zhuān)門(mén)的管理團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)評(píng)價(jià)貨車(chē)司機(jī)的工作績(jī)效，由此決定司機(jī)的收入。

而現(xiàn)在，“車(chē)小微”除了送貨安裝的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)之外，越來(lái)越多地承擔(dān)起與用戶(hù)直接交互的功能，逐漸成為感知用戶(hù)需求的終端“神經(jīng)末梢”，并直接接受用戶(hù)評(píng)價(jià)。對(duì)服務(wù)兵來(lái)說(shuō)，評(píng)分最高的車(chē)小微，會(huì)最先得到系統(tǒng)**的訂單。用戶(hù)對(duì)服務(wù)兵的評(píng)分，能決定其在系統(tǒng)中得到**訂單的先后順序，五星車(chē)小微將最先得到系統(tǒng)**來(lái)的訂單，四星、三星等依次延后3分鐘，一星則直接凍結(jié)賬號(hào)，由此，車(chē)小微實(shí)現(xiàn)了由用戶(hù)評(píng)價(jià)到用戶(hù)付薪。

車(chē)小微未來(lái)發(fā)展方向是變成一個(gè)移動(dòng)交互中心和移動(dòng)電商平臺(tái)，目前，日日順物流已吸引全國(guó)9萬(wàn)輛車(chē)小微加盟，擁有18萬(wàn)服務(wù)兵。

打造沙拉式融合的多元文化體系。

全球化的海爾，在世界不同國(guó)家和地區(qū)建有本土化的機(jī)構(gòu)，不同的國(guó)家和地區(qū)都有自己獨(dú)特的文化，一般理論上，在這種情況下要進(jìn)行跨文化管理，海爾在全球布局上客觀也存在跨文化融合的問(wèn)題，但海爾認(rèn)為，多元文化融合并不是用一種文化去改變另一種文化，而是強(qiáng)調(diào)不同文化之間的共性，即人的本性都追求實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值，人單合一模式和文化就符合所有人的本性追求。就像西餐中的蔬菜沙拉，沙拉由不同的蔬菜、水果構(gòu)成，就像不同的文化，各有自己的存在，但這些不同的蔬菜都可以用同一種沙拉醬調(diào)和，沙拉醬就像人單合一文化，所以海爾形象地將人單合一文化比喻為“沙拉”文化。

【案例】人單合一與日本文化融合。

2011年，海爾并購(gòu)日本三洋白電，三洋是日本文化。日本文化的特點(diǎn)是執(zhí)行力非常強(qiáng)、團(tuán)隊(duì)精神非常強(qiáng)。在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，執(zhí)行力和團(tuán)隊(duì)精神無(wú)需改變，海爾只是引入人單合一雙贏模式，使團(tuán)隊(duì)從原來(lái)的“惟尊是從”變?yōu)椤拔┯脩?hù)是從”。日本企業(yè)里根深蒂固的年功序列制被打破，誰(shuí)能為用戶(hù)創(chuàng)造更大價(jià)值，自身就能得到更大價(jià)值。一位年僅35歲的日本員工表現(xiàn)出了為用戶(hù)創(chuàng)造更大價(jià)值的能力，破格當(dāng)上了部長(zhǎng)，這在論資排輩的日本企業(yè)中是不可想象的。人單合一雙贏模式的推進(jìn)，由此形成了機(jī)會(huì)公平，結(jié)果公平的文化氛圍**激發(fā)了日本員工的創(chuàng)新活力，海爾并購(gòu)當(dāng)年止虧。

【案例】海爾俄羅斯小微：事先算贏主動(dòng)對(duì)賭。

俄羅斯小微本來(lái)是在俄羅斯籌建工廠以及建成工廠的一個(gè)項(xiàng)目。建立事先算贏主動(dòng)對(duì)賭的機(jī)制，就是以用戶(hù)價(jià)值來(lái)體現(xiàn)個(gè)人收入的機(jī)制，很多人跟投，自己掏錢(qián)投進(jìn)去。這其中，有俄羅斯人，也有中國(guó)人，所有團(tuán)隊(duì)的人都跟投。這個(gè)項(xiàng)目規(guī)避了很多問(wèn)題，特別是盧布匯率發(fā)生大幅度貶值的時(shí)候，也沒(méi)有出現(xiàn)問(wèn)題。

目前，海爾冰箱在俄羅斯市場(chǎng)占3%的份額，俄羅斯小微目標(biāo)是今年年底在多門(mén)冰箱細(xì)分市場(chǎng)實(shí)現(xiàn)引領(lǐng)。針對(duì)這個(gè)目標(biāo)，俄羅斯小微內(nèi)部貿(mào)易公司與工廠的對(duì)賭目標(biāo)是年底銷(xiāo)量達(dá)到7.6萬(wàn)臺(tái)，俄羅斯最大的電器連鎖m商為俄羅斯小微包銷(xiāo)三門(mén)冰箱一年，占全年銷(xiāo)量目標(biāo)20%。

【案例】人單合一與美國(guó)文化融合。

gea是美國(guó)文化。美國(guó)文化最重要的一點(diǎn)是“股東第一”。海爾認(rèn)為：股東只分享價(jià)值，不創(chuàng)造價(jià)值。只有創(chuàng)客才創(chuàng)造價(jià)值。如果我們的創(chuàng)客都創(chuàng)造價(jià)值，那么股東的利益一定也會(huì)增加。但是，美國(guó)以股東利益為第一，美國(guó)的激勵(lì)體系是委托—代理機(jī)制，委托人給代理人期權(quán)，代理人必須給委托人利潤(rùn)，期權(quán)才能變現(xiàn)。在美國(guó)，海爾將美國(guó)企業(yè)對(duì)股東第一的忠誠(chéng)轉(zhuǎn)化成對(duì)創(chuàng)客的忠誠(chéng)。

近2年重大榮譽(yù)。

2.董事、首席執(zhí)行官?gòu)埲鹈臬@第86屆傳奇領(lǐng)袖獎(jiǎng)。

3.基于海爾在“雙創(chuàng)”領(lǐng)域的突出成就和示范作用，2016年5月12日，國(guó)務(wù)院確定首批雙創(chuàng)示范基地，海爾成為家電行業(yè)唯一一個(gè)入選的企業(yè)。

5.全球最具創(chuàng)新力十強(qiáng)。

6.連續(xù)15年蟬聯(lián)中國(guó)最有價(jià)值品牌榜首。

7.連續(xù)7年獲全球白色家電品牌排名第一。

8.“海爾人單合一跨文化融合案例”獲全國(guó)企業(yè)文化優(yōu)秀案例。

9.“海爾人”報(bào)獲企業(yè)優(yōu)秀內(nèi)刊特別獎(jiǎng)。

10.中國(guó)企業(yè)形象管理典范。

關(guān)于海爾核心價(jià)值觀。

【海爾愿景】。

海爾的愿景是成為互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代用戶(hù)參與個(gè)性化定制的最佳智慧生活體驗(yàn)服務(wù)商;為員工及全社會(huì)創(chuàng)客打造開(kāi)放的創(chuàng)業(yè)平臺(tái)，每個(gè)人成為自己的ceo。

【海爾使命】。

海爾轉(zhuǎn)型為真正的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，變成網(wǎng)絡(luò)互聯(lián)中的節(jié)點(diǎn)，互聯(lián)互通各種資源，打造后電商時(shí)代基于社群經(jīng)濟(jì)模式的共創(chuàng)共贏生態(tài)圈，創(chuàng)造用戶(hù)全流程最佳體驗(yàn)，實(shí)現(xiàn)攸關(guān)各方的共贏增值。

【海爾之道】。

“海爾之道”即創(chuàng)新之道，其內(nèi)涵是：打造產(chǎn)生一流人才的機(jī)制和平臺(tái)，由此持續(xù)不斷地為用戶(hù)創(chuàng)造價(jià)值，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)共創(chuàng)共贏。同時(shí)，海爾以“沒(méi)有成功的企業(yè)，只有時(shí)代的企業(yè)”的觀念，致力于打造基業(yè)長(zhǎng)青的百年企業(yè)，一個(gè)企業(yè)能走多遠(yuǎn)，取決于適合企業(yè)自己的價(jià)值觀，這是企業(yè)戰(zhàn)略落地，抵御誘惑的基石。

【海爾核心價(jià)值觀】。

是非觀：永遠(yuǎn)以用戶(hù)為是，以自己為非——海爾創(chuàng)造用戶(hù)的動(dòng)力。

發(fā)展觀：創(chuàng)業(yè)精神和創(chuàng)新精神的“兩創(chuàng)精神”——海爾文化不變的基因。

利益觀：共創(chuàng)共贏——海爾永續(xù)經(jīng)營(yíng)的保障。

是非觀——永遠(yuǎn)以用戶(hù)為是，以自己為非的是非觀是海爾創(chuàng)造用戶(hù)的動(dòng)力。

海爾人永遠(yuǎn)以用戶(hù)為是，不但要滿(mǎn)足用戶(hù)需求，還要?jiǎng)?chuàng)造用戶(hù)需求;海爾人永遠(yuǎn)自以為非，只有自以為非才能不斷否定自我，挑戰(zhàn)自我，重塑自我——實(shí)現(xiàn)以變制變、變中求勝。

這兩者形成海爾可持續(xù)發(fā)展的內(nèi)在基因特征：不因世界改變而改變，順應(yīng)時(shí)代發(fā)展而發(fā)展。

發(fā)展觀——?jiǎng)?chuàng)業(yè)創(chuàng)新的兩創(chuàng)精神是海爾文化不變的基因。

創(chuàng)業(yè)精神即企業(yè)家精神，海爾鼓勵(lì)海爾平臺(tái)上的每個(gè)人都應(yīng)具有企業(yè)家精神，人人皆創(chuàng)客;創(chuàng)新精神的本質(zhì)是創(chuàng)造新的價(jià)值，新的價(jià)值的創(chuàng)造來(lái)源于創(chuàng)造新的用戶(hù)資源。

兩創(chuàng)精神的核心是強(qiáng)調(diào)鎖定第一競(jìng)爭(zhēng)力目標(biāo)。目標(biāo)堅(jiān)持不變，但為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)應(yīng)該以開(kāi)放的視野，有效整合、運(yùn)用各方資源。

利益觀——共創(chuàng)共贏是海爾永續(xù)經(jīng)營(yíng)的保障。

“人單合一雙贏”模式升級(jí)為“人單合一2.0”，即共創(chuàng)共贏生態(tài)圈模式，也就是說(shuō)用戶(hù)、員工、企業(yè)等各方利益最大化，實(shí)現(xiàn)利益攸關(guān)各方的持續(xù)協(xié)同、共創(chuàng)價(jià)值、共贏增值。

“人單合一2.0”為海爾平臺(tái)上的每個(gè)人提供機(jī)會(huì)公平、結(jié)果公平的機(jī)制平臺(tái)，為發(fā)揮兩創(chuàng)精神提供資源和機(jī)制的保障，讓每個(gè)人主動(dòng)創(chuàng)新，以變制變，變中求勝。

企業(yè)文化案例范文匯總篇五

松下電器公司是全世界有名的電器公司，松下幸之助是該公司的創(chuàng)辦人和領(lǐng)導(dǎo)人。松下是日本第一家用文字明確表達(dá)企業(yè)精神或精神價(jià)值觀的企業(yè)。松下精神，是松下及其公司獲得成功的重要因素。

松下精神并不是公司創(chuàng)辦之日一下子產(chǎn)生的，它的形成有一個(gè)過(guò)程。松下有兩個(gè)紀(jì)念日；一個(gè)是1918年3月7日，這天松下幸之助和他的夫人與內(nèi)弟一起，開(kāi)始制造電器雙插座；另一個(gè)是1932年5月，他開(kāi)始理解到自己的創(chuàng)業(yè)使命，所以把這一年稱(chēng)為“創(chuàng)業(yè)使命第一年”，并定為正式的“創(chuàng)業(yè)紀(jì)念日”。兩個(gè)紀(jì)念日表明，松下公司的經(jīng)營(yíng)觀、思想方法是在創(chuàng)辦企業(yè)后的一段時(shí)間才形成。直到1932年5月。在第一次創(chuàng)業(yè)紀(jì)念儀式上，松下電器公司確認(rèn)了自己的使命與目標(biāo)，井以此激發(fā)職工奮斗的熱情與干勁。

松下幸之助認(rèn)為，人在思想意志方面，有容易動(dòng)搖的弱點(diǎn)。為了使松下人為公司的使命和目標(biāo)而奮斗的熱情與干勁能持續(xù)下去，應(yīng)制定一些誡條，以時(shí)時(shí)提醒和警誡自己。于是，松下電器公司首先于1933年7月，制定并頒布了“五條精神”，其后在1937年又議定附加了兩條，形成了松下七條精神：產(chǎn)業(yè)報(bào)國(guó)的精神、光明正大的精神、團(tuán)結(jié)一致的精神、奮斗向上的精神、禮儀謙讓的精神、適應(yīng)形勢(shì)的精神、感恩報(bào)德的精神。

松下電器公司非常重視對(duì)員工進(jìn)行精神價(jià)值觀即松下精神的教育訓(xùn)練，教育訓(xùn)練的方式可以做如下的概括：

一是反復(fù)誦讀和領(lǐng)會(huì)。松下幸之助相信，把公司的目標(biāo)、使命、精神和文化，讓職工反復(fù)誦讀和領(lǐng)會(huì)，是把它銘記在心的有效方法，所以每天上午8時(shí)，松下遍布日本的87000名員工同時(shí)誦讀松下七條精神，一起唱公司歌。其用意在于讓全體職工時(shí)刻牢記公司的目標(biāo)和使命，時(shí)時(shí)鞭策自己，使松下精神持久地發(fā)揚(yáng)下去。

二是所有工作團(tuán)體成員，每一個(gè)人每隔1個(gè)月至少要在他所屬的團(tuán)體中，進(jìn)行10分鐘的演講，說(shuō)明公司的精神和公司與社會(huì)的關(guān)系。松下認(rèn)為，說(shuō)服別人是說(shuō)服自己最有效的辦法。在解釋松下精神時(shí)，松下有一名言：如果你犯了一個(gè)城實(shí)的錯(cuò)誤，公司非常寬大，把錯(cuò)誤當(dāng)作訓(xùn)練費(fèi)用，從中學(xué)習(xí)，但是你如果違反公司的基本原則，就會(huì)受到了嚴(yán)重的處罰——解雇。

三是隆重舉行新產(chǎn)品的出廠儀式。松下認(rèn)為，當(dāng)某個(gè)集團(tuán)完成一項(xiàng)重大任務(wù)的時(shí)候，每個(gè)集團(tuán)成員都會(huì)感到興奮不已，因?yàn)閺闹兴麄兛梢钥吹阶陨泶嬖诘膬r(jià)值，而這時(shí)便是對(duì)他們進(jìn)行團(tuán)結(jié)一致教育的良好時(shí)機(jī)。所以每年正月，松下電器公司都要隆重舉行新產(chǎn)品的出廠慶祝儀式。這一天，職工身著印有公司名稱(chēng)字樣的衣服大清早來(lái)到集合地點(diǎn)，作為公司領(lǐng)導(dǎo)人的松下幸之助，常常即興揮毫?xí)鴮?xiě)清晰而明快的文告，如：“新年伊始舉行隆重而意義深遠(yuǎn)的慶?；顒?dòng)，是本年度我們事業(yè)蒸蒸日上興旺發(fā)達(dá)的象征。”在松下向全體職工發(fā)表熱情的演講后，職工分乘各自分派的卡車(chē)，滿(mǎn)載著新出廠的產(chǎn)品，分赴各地有交易關(guān)系的商店，商店熱情地歡迎和接收公司新產(chǎn)品，公司職工拱手祝愿該店繁榮，最后，職工返回公司，舉杯慶祝新產(chǎn)品出廠活動(dòng)的結(jié)束。松下相信，這樣的活動(dòng)有利于發(fā)揚(yáng)松下精神，統(tǒng)一職工的意志和步伐。

四是“入社”教育。進(jìn)入松下公司的人都要經(jīng)過(guò)嚴(yán)格的篩選，然后由人事部門(mén)掌握開(kāi)始進(jìn)行公司的“入社”教育，首先要鄭重其事地誦讀、背誦松下宗旨、松下精神，學(xué)習(xí)公司創(chuàng)辦人松下幸之助的“語(yǔ)錄”，學(xué)唱松下公司之歌，參加公司創(chuàng)業(yè)史“展覽”。為了增強(qiáng)員工的適應(yīng)性，也為了使他們?cè)趯?shí)際工作中體驗(yàn)松下精神，新員工往往被輪換分派到許多不同性質(zhì)的崗位上工作，所有專(zhuān)業(yè)人員，都要從基層做起，每個(gè)人至少用3-6個(gè)月時(shí)間在裝配線或零售店工作。

五是管理人員的教育指導(dǎo)。松下幸之助常說(shuō)：“領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)給自己的部下以指導(dǎo)和教誨，這是每個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者不可推卸的職責(zé)和義務(wù)，也是在培養(yǎng)人材方面的重要工作之一?！迸c眾不同的是，松下有自己的“哲學(xué)”并且十分重視這種“哲學(xué)”的作用。松下哲學(xué)既為松下精神奠定思想基礎(chǔ)，又不斷豐富松下精神的內(nèi)容。按照松下的哲學(xué)，企業(yè)經(jīng)營(yíng)的問(wèn)題歸根到底是人的問(wèn)題，人是最為尊貴的人，人如同寶石的原礦石一樣，經(jīng)過(guò)磨制，一定會(huì)成為發(fā)光的土石，每個(gè)人都具有優(yōu)秀的素質(zhì)，要從平凡人身上發(fā)掘不平凡的品質(zhì)。

松下公司實(shí)行終身雇傭制度，認(rèn)為這樣可以為公司提供一批經(jīng)過(guò)二三十年鍛煉的管理人員，這是發(fā)揚(yáng)公司傳統(tǒng)的可靠力量。為了用松下精神培養(yǎng)這支骨干力量，公司每月舉行一次干部學(xué)習(xí)會(huì)，互相交流、互相激勵(lì)，勤勉律己。松下公司以總裁與部門(mén)經(jīng)理通話或面談而聞名，總裁隨時(shí)會(huì)接觸到部門(mén)的重大難題，但并不代替部門(mén)作決定，也不會(huì)壓抑部門(mén)管理的積極性。

六是自我教育。松下公司強(qiáng)調(diào)，為了充分調(diào)動(dòng)人的積極性，經(jīng)營(yíng)者要具備對(duì)他人的信賴(lài)之心。公司應(yīng)該做的事情很多，然而首要一條，則是經(jīng)營(yíng)者要給職工以信賴(lài)，人在被充分信任的情況下，才能勤奮地工作。從這樣的認(rèn)識(shí)出發(fā)，公司把在職工中培育松下精神的基點(diǎn)放在自我教育上，認(rèn)為教育只有通過(guò)受教育者的主動(dòng)努力才能取得成效。上司要求下屬要根據(jù)松下精神自我剖析，確定目標(biāo)。每個(gè)松下人必須提出并回答這樣的問(wèn)題：“我有什么缺點(diǎn)？”“我在學(xué)習(xí)什么？”“我真正想做什么？”等等，從而設(shè)置自己的目標(biāo)，擬定自我發(fā)展計(jì)劃。有了自我教育的強(qiáng)烈愿望和具體計(jì)劃，職工就能在工作中自我激勵(lì)，思考如何創(chuàng)新，在空余時(shí)間自我反省，自覺(jué)學(xué)習(xí)。為了便于互相啟發(fā)，互相學(xué)習(xí)，公司成立了研究俱樂(lè)部、學(xué)習(xí)俱樂(lè)部、讀書(shū)會(huì)、領(lǐng)導(dǎo)會(huì)等業(yè)余學(xué)習(xí)組織。在這些組織中，人們可以無(wú)拘無(wú)束地交流學(xué)習(xí)體會(huì)和工作經(jīng)驗(yàn)，互相啟發(fā)、互相激勵(lì)奮發(fā)向上的松下精神。

日本1984年經(jīng)濟(jì)白皮書(shū)寫(xiě)道：“在當(dāng)前政府為建立日本產(chǎn)業(yè)所做的努力中，應(yīng)該把哪些條件列為首要的呢？可能既不是資本，也不是法律和規(guī)章，因?yàn)檫@二者本身都是死的東酉，是完全無(wú)效的。使資本和法規(guī)運(yùn)轉(zhuǎn)起來(lái)的是精神……因此，如果就有效性來(lái)確定這三個(gè)因素的份量，則精神應(yīng)占十分之五，法規(guī)占十分之四，而資本只占十分之一?！?/p>

松下精神，作為使設(shè)備、技術(shù)、結(jié)構(gòu)和制度運(yùn)轉(zhuǎn)起來(lái)的科學(xué)研究的因素，在松下公司的成長(zhǎng)中形成，并不斷得到培育強(qiáng)化，它是一種內(nèi)在的力量，是松下公司的精神支柱，它具有強(qiáng)大的凝聚力、導(dǎo)向力、感染力和影響力，它是松下公司成功的重要因素。這種內(nèi)在的精神力量可以激發(fā)與強(qiáng)化公司成員為社會(huì)服務(wù)的意識(shí)、企業(yè)整體精神和熱愛(ài)企業(yè)的情感，可以強(qiáng)化和再生公司成員各種有利于企業(yè)發(fā)展的行為，如積極提合理化建議，主動(dòng)組織和參加各種形式的改善企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的小組活動(dòng)；工作中互相幫助，互諒互讓?zhuān)欢Y貌待人，對(duì)顧客熱情服務(wù)；干部早上班或晚下班，為下屬做好工作前的準(zhǔn)備工作或處理好善后事項(xiàng)等。

企業(yè)文化案例范文匯總篇六

ibm（國(guó)際商用機(jī)器公司）是有明確原則和堅(jiān)定信念的公司。這些原則和信念似乎很簡(jiǎn)單，很平常，但正是這些簡(jiǎn)單、平常的原則和信念構(gòu)成ibm特有的企業(yè)文化。

ibm擁有40多萬(wàn)員工，年?duì)I業(yè)額超過(guò)500億美元，幾乎在全球各國(guó)都有分公司，對(duì)其分布之廣，莫不讓人驚嘆不已，對(duì)其成就莫不令人向往。若要了解此一企業(yè)，你必須要了解它的經(jīng)營(yíng)觀念。許多人不易理解，為何像ibm這么龐大的公司會(huì)具有人性化的性格，但正是這些人性化的性格，才造成ibm不可思議的成就。

老托馬斯·沃森在1914年創(chuàng)辦ibm公司時(shí)設(shè)立過(guò)"行為準(zhǔn)則"。正如每一位有野心的企業(yè)家一樣，他希望他的公司財(cái)源滾滾，同時(shí)也希望能借此反映出他個(gè)人的價(jià)值觀。因此，他把這些價(jià)值觀標(biāo)準(zhǔn)寫(xiě)出來(lái)，作為公司的基石，任何為他工作的人，都明白公司要求的是什么。

老漢森的信條在其兒子時(shí)代更加發(fā)揚(yáng)光大，小托馬斯·沃森在1956年任ibm公司的總裁，老沃森所規(guī)定的"行為準(zhǔn)則"，由總裁至收發(fā)室，沒(méi)有一個(gè)人不知曉，如：

l、必須尊重個(gè)人。

2、必須盡可能給予顧客最好的服務(wù)。

3、必須追求優(yōu)異的工作表現(xiàn)。

這些準(zhǔn)則一直牢記在公司每位人員的心中，任何一個(gè)行動(dòng)及政策都直接受到這三條準(zhǔn)則的影響，"沃森哲學(xué)"對(duì)公司的成功所貢獻(xiàn)的力量，比技術(shù)革新、市場(chǎng)銷(xiāo)售技巧，或龐大財(cái)力所貢獻(xiàn)的力量更大。ibm公司對(duì)公司的"規(guī)章"、"原則"或"哲學(xué)"并無(wú)專(zhuān)利權(quán)。"原則"可能很快地變成了空洞的口號(hào)。正像肌肉若無(wú)正規(guī)的運(yùn)動(dòng)將會(huì)萎縮一樣。在企業(yè)運(yùn)營(yíng)中，任何處于主管職位的人必須徹底明白"公司原則"。他們必須向下屬說(shuō)明，而且要一再重復(fù)，使員工知道，"原則"是多么重要。ibm公司在會(huì)議中、內(nèi)部刊物中、備忘錄中、集會(huì)中所規(guī)定的事項(xiàng)，或在私人談話中都可以發(fā)現(xiàn)"公司哲學(xué)"貫徹在其中。如果ibm公司的主管人員不能在其言行中身體力行，那么這一堆信念都成了空口說(shuō)白話。主管人員需要勤于力行，才能有所成效。全體員工都知道，不僅是公司的成功，即使是個(gè)人的成功，也一樣都是取決于員工對(duì)沃森原則的遵循。若要全體員工一致對(duì)你產(chǎn)生信任，是需要很長(zhǎng)的時(shí)間才能做到的，但是一旦你能做到這一點(diǎn)，你所經(jīng)營(yíng)的企業(yè)在任何一方面都將受益無(wú)窮。

第一條準(zhǔn)則：必須尊重個(gè)人。

任何人都不能違反此這一準(zhǔn)則，至少，沒(méi)有人會(huì)承認(rèn)他不尊重個(gè)人。

畢竟在歷史上許多文化與宗教戒律上，也一再呼吁尊重個(gè)人的權(quán)利與尊嚴(yán)。雖然幾乎每個(gè)人都同意這個(gè)觀念，但列入公司信條中的卻很少見(jiàn)，更難說(shuō)遵循。當(dāng)然ibm并不是惟一呼吁尊重個(gè)人權(quán)利與尊嚴(yán)的公司，但卻沒(méi)有幾家公司能做得徹底。

沃森家族都知道，公司最重要的資產(chǎn)不是金錢(qián)或其他東西，而是員工，自從ibm公司創(chuàng)立以來(lái)，就一直推行此行動(dòng)。每一個(gè)人都可以使公司變成不同的樣子，所以每位員工都從為自己是公司的一分子，公司也試著去創(chuàng)造小型企業(yè)的氣氛。分公司永保小型編制，公司一直很成功地把握一個(gè)主管管轄十二個(gè)員工的效率。每位經(jīng)理人員都了解工作成績(jī)的尺度，也了解要不斷地激勵(lì)員工上氣。有優(yōu)異成績(jī)的員工就獲得表?yè)P(yáng)、晉升、獎(jiǎng)金。在ibm公司里沒(méi)有自動(dòng)晉升與調(diào)薪這回事。晉升調(diào)薪靠工作成績(jī)而定。一位新進(jìn)入公司的市場(chǎng)代表有可能拿的薪水比一位在公司工作多年的員工要高。每位員工以他對(duì)公司所貢獻(xiàn)的成績(jī)來(lái)核定薪水，絕非以資歷而論。有特殊表現(xiàn)的員工，也將得到特別的報(bào)酬。

有能力的員工應(yīng)該給予具有挑戰(zhàn)性的工作。好讓他們回到家中，回想一下他們做了哪些有價(jià)值的事。當(dāng)他們工作時(shí)能夠體會(huì)到公司對(duì)他們的關(guān)懷，都愿意為公司的成長(zhǎng)貢獻(xiàn)一技之長(zhǎng)。ibm公司晉升時(shí)永遠(yuǎn)在自己公司員工中挑選。如果一有空缺就由外界找人來(lái)?yè)?dān)任，那么對(duì)那些有干勁的員工是一種打擊，而且深受挫折、意志消沉。ibm公司有許多方法讓員工知道，每一個(gè)人都可使公司變成不同的樣子，在紐約州阿蒙克的ibm公司里，每間辦公室，每張桌子上都沒(méi)有任何頭銜字樣，洗手間也沒(méi)有寫(xiě)著什么長(zhǎng)官使用，停車(chē)場(chǎng)也沒(méi)有為長(zhǎng)官預(yù)留位置，沒(méi)有主管專(zhuān)用餐廳，總而言之，那是一個(gè)非常民主的環(huán)境，每個(gè)人都同樣受人尊敬。

ibm公司的管理人員對(duì)公司里任何員工都必須尊重，同時(shí)也希望每一位員工尊重顧客，即使對(duì)待同行競(jìng)爭(zhēng)對(duì)象也應(yīng)同等對(duì)待，公司的行為準(zhǔn)則規(guī)定，任何一位ibm的員工都不可誹謗或貶抑競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。銷(xiāo)售是靠產(chǎn)品的品質(zhì)、服務(wù)的態(tài)度，推銷(xiāo)自已產(chǎn)品的長(zhǎng)處，不可攻擊他人產(chǎn)品的弱點(diǎn)。

第二條準(zhǔn)則：為顧客服務(wù)。

老托馬斯·沃森所謂要使ibm的服務(wù)成為全球第一，不僅是在他自己的公司，而且要使每一個(gè)銷(xiāo)售ibm產(chǎn)品的公司也遵循這一原則。他特別訓(xùn)令ibm將是一個(gè)"顧客至上"的公司，也就是ibm的任何一舉一動(dòng)都以顧客需要為前提，因此，ibm公司對(duì)員工所做的"工作說(shuō)明"中特別提到要對(duì)顧客、未來(lái)可能的顧客都要提供最佳的服務(wù)。

為了讓顧客感覺(jué)自己是多么重要，無(wú)論顧客有任何問(wèn)題，一定在24小時(shí)之內(nèi)解決，如果不能立即解決，也會(huì)給予一個(gè)圓滿(mǎn)的答復(fù)，如果顧客打電話要求服務(wù)，通常都會(huì)在一個(gè)小時(shí)之內(nèi)就會(huì)派人去服務(wù)。此外，ibm的專(zhuān)家們隨時(shí)在電話旁等著提供服務(wù)或解決軟件方面的問(wèn)題，而且電話是由公司付帳。此外還有郵寄或?qū)Ｈ怂土慵确?wù)，來(lái)增加服務(wù)范圍。ibm公司還要求任何一個(gè)ibm新零件，一定要比原先換下來(lái)的好，而且也要比市場(chǎng)上同級(jí)產(chǎn)品好。服務(wù)的品質(zhì)取決于公司訓(xùn)練及教育，在這方面，ibm已經(jīng)在全球所屬公司投下了大量的錢(qián)財(cái)，所提供的訓(xùn)練與教育是任何公司無(wú)法比擬的。相信在ibm公司受訓(xùn)所花費(fèi)的時(shí)間超過(guò)任何一所大學(xué)的授課時(shí)間。每年，每一位ibm的經(jīng)理要接受40個(gè)小時(shí)的訓(xùn)練課程，而后回到公司內(nèi)教導(dǎo)員工。有時(shí)甚至定期邀請(qǐng)顧客前來(lái)一同上課。經(jīng)營(yíng)任何企業(yè)，一定要有老顧客的反復(fù)惠顧才能使企業(yè)成長(zhǎng)，一定要設(shè)法抓住每一位顧客。最優(yōu)異的顧客服務(wù)是能使他再來(lái)惠顧才算成功。

第三條準(zhǔn)則：優(yōu)異。

對(duì)任何事物都以追求最理想的觀念去化無(wú)論是產(chǎn)品或服務(wù)都要永遠(yuǎn)保持完美無(wú)缺，當(dāng)然完美無(wú)缺是永遠(yuǎn)不可能達(dá)到的，但是目標(biāo)不能放低，否則整個(gè)計(jì)劃都受到影響。公司設(shè)立一些滿(mǎn)足工作要求的指數(shù)，定期抽樣檢查市場(chǎng)以設(shè)立服務(wù)的品質(zhì)。從公司挑選員工計(jì)劃開(kāi)始就注重優(yōu)異的準(zhǔn)則，ibm公司認(rèn)為由全國(guó)最好的大學(xué)挑選最優(yōu)秀的學(xué)生，讓它們接受公司的密集訓(xùn)練課程，必定可以收到良好的教育效果，日后定有優(yōu)異的工作表現(xiàn)，為了達(dá)到優(yōu)異的水準(zhǔn)，他們必須接受優(yōu)異的訓(xùn)練，使他們有一種使命感，一定要達(dá)到成功。ibm是一個(gè)具有高度競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的公司，它所創(chuàng)造出來(lái)的氣氛，可以培養(yǎng)出具有高度競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的公司。它所創(chuàng)造出來(lái)的氣氛，可以培養(yǎng)出優(yōu)異的人才。在ibm公司里，同輩競(jìng)相爭(zhēng)取工作成績(jī)，又不斷地強(qiáng)調(diào)教育的重要，因此每個(gè)人都不可以自滿(mǎn)，都努力爭(zhēng)上游。每個(gè)人都認(rèn)為任何有可能做到的事，都能做得到。這種態(tài)度令人振奮。

小托馬斯·沃森說(shuō)："對(duì)任何一個(gè)公司而言，若要生存并獲得成功的話，必須有一套健全的原則，可供全體員工遵循，但最重要的是大家要對(duì)此原則產(chǎn)生信心。"。

在企業(yè)經(jīng)營(yíng)中，公司的任何運(yùn)營(yíng)都有可能改變。有時(shí)地址變更，有時(shí)人事變更，有時(shí)產(chǎn)品變更。有時(shí)公司的名稱(chēng)也變更。世界上的事就是這樣不斷變遷、在任何公司里，一個(gè)人若要生存，一定要有應(yīng)變的能力。在科技高度進(jìn)步的今日，社會(huì)形態(tài)與環(huán)境變化很快，倘若營(yíng)銷(xiāo)計(jì)劃不能隨機(jī)應(yīng)變，可能會(huì)毀滅整個(gè)公司。你不是往前進(jìn)，就是往后退，不可能在原處不動(dòng)。在任何一個(gè)發(fā)達(dá)的公司里，惟一不能改變的就是"原則"。不論此"原則"的內(nèi)容是什么，它永遠(yuǎn)是指引公司航行的明燈。當(dāng)然公司在許多方面要保持彈性，隨機(jī)應(yīng)變，但對(duì)"原則"的信念不可變更，由于ibm有這三條基本原則做為基石，業(yè)務(wù)的成功是必然的。

公司內(nèi)部必須不斷地把其信念向員工灌輸，在ibm的新進(jìn)入人員訓(xùn)練課程中，就包含了如下課程："公司經(jīng)營(yíng)哲學(xué)、公司歷史及傳統(tǒng)。"談公司的信念與價(jià)值觀不能僅是空談而已，至于能否讓其在公司里發(fā)生作用，那是另外一回事。在公司里空談無(wú)益，最重要的是：運(yùn)用策略、采取行動(dòng)、切實(shí)執(zhí)行；衡量效果，重視獎(jiǎng)賞，以示決心。

企業(yè)文化案例范文匯總篇七

2企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的關(guān)注和重視。

3全員的普遍參與和認(rèn)同。

4繼承中華民族優(yōu)秀的傳統(tǒng)文化。

5借鑒西方文化的管理經(jīng)驗(yàn)。

6組織是保障。

7一切以經(jīng)濟(jì)建設(shè)為中心。

8企業(yè)文化與時(shí)俱進(jìn)，不同時(shí)期做法有異。

答：1堅(jiān)持“敬業(yè)報(bào)國(guó)，追求卓越”的企業(yè)價(jià)值目標(biāo)。

2遵循“真誠(chéng)到永遠(yuǎn)”的社會(huì)服務(wù)宗旨。

5營(yíng)造積極向上的人文氣氛。

6遵循“知行合一，行之惟難”的思維定式。

企業(yè)文化案例范文匯總篇八

卓望科技ceo謝峰認(rèn)為，卓望科技的成功之處就在于它從創(chuàng)立初期就十分重視企業(yè)文化建設(shè)。從卓望科技三年來(lái)走過(guò)的路來(lái)看，從當(dāng)初成立時(shí)的一個(gè)人發(fā)展到如今的三百多人，卓望科技建立了一支快速響應(yīng)客戶(hù)的技術(shù)支持隊(duì)伍，開(kāi)發(fā)能力不斷增強(qiáng)，管理結(jié)構(gòu)初具規(guī)模。在此中間他們時(shí)時(shí)刻刻到處可以體會(huì)到員工的工作激情和創(chuàng)業(yè)動(dòng)力，以及對(duì)理想的孜孜不倦的追求。這使他們能在這個(gè)競(jìng)爭(zhēng)異常激烈的行業(yè)生存下來(lái)，而且獲得了業(yè)界矚目的高成長(zhǎng)。在謝峰看來(lái)，正是卓望人敢于挑戰(zhàn)自我的精神，對(duì)瞬間而逝的市場(chǎng)機(jī)遇顯示出高度的敏感性和靈活性，對(duì)內(nèi)關(guān)注員工的需求以及營(yíng)造積極的工作氛圍的努力，才造就了卓望科技今天的成就，而這些正是卓望科技企業(yè)文化的重要體現(xiàn)。

企業(yè)文化案例范文匯總篇九

在變幻莫測(cè)、競(jìng)爭(zhēng)異常激烈的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)大潮中，南京冠亞人敏銳地覺(jué)察到企業(yè)文化建設(shè)的重要性。南京冠亞電源設(shè)備有限公司副總張光海認(rèn)為21世紀(jì)企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)是知識(shí)的競(jìng)爭(zhēng)、人才的競(jìng)爭(zhēng)、文化的競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)文化已成為企業(yè)發(fā)展的推動(dòng)力，是一種新型的生產(chǎn)力，因此冠亞人把塑造企業(yè)文化作為當(dāng)務(wù)之急，希冀通過(guò)各種活動(dòng)和舉措為冠亞的企業(yè)文化注入新的活力，為冠亞再創(chuàng)輝煌打下堅(jiān)實(shí)的基矗兩位老總實(shí)實(shí)在在地進(jìn)行企業(yè)文化建設(shè)，使每個(gè)員工參與其中，將大家的心凝聚在一起，塑造出一種良好的、富有個(gè)性的企業(yè)文化氛圍。

企業(yè)文化案例范文匯總篇十

公司全稱(chēng)：北京正邦品牌設(shè)計(jì)公司。

創(chuàng)立年代：1993年。

總部地址：北京。

創(chuàng)始人：陳丹。

公司介紹：

正邦是業(yè)界享譽(yù)盛名的品牌整體識(shí)別設(shè)計(jì)公司，是設(shè)計(jì)、更新、管理品牌的專(zhuān)家，使品牌、設(shè)計(jì)、ci、管理融為一體，向客戶(hù)提供“正邦實(shí)效體系”服務(wù)?！罢顚?shí)效體系”指致力于創(chuàng)造、建立、更新品牌。將品牌、ci、管理、設(shè)計(jì)融為一體，向客戶(hù)提供視覺(jué)識(shí)別系統(tǒng)設(shè)計(jì)、理念行為識(shí)別設(shè)計(jì)、品牌調(diào)研策略定位等等服務(wù)，并形成自己的特色，系統(tǒng)、規(guī)范、務(wù)實(shí)，重在幫助企業(yè)解決品牌發(fā)展中的實(shí)際問(wèn)題，成效顯著，已有企業(yè)受益匪淺。正邦的設(shè)計(jì)影響了十余年來(lái)中國(guó)視覺(jué)識(shí)別的進(jìn)程和發(fā)展。旗下六大規(guī)模成熟、極具影響力的子品牌為：正邦品牌識(shí)別（標(biāo)志vi）設(shè)計(jì)，邦品牌顧問(wèn)，邦命名，邦環(huán)境導(dǎo)示，邦傳媒和邦網(wǎng)絡(luò)識(shí)別。服務(wù)的客戶(hù)有：中國(guó)電信、中國(guó)網(wǎng)通、北京銀行、中央電視臺(tái)、夏新電子、創(chuàng)維集團(tuán)等等。正邦是中國(guó)設(shè)計(jì)企業(yè)行業(yè)里第一家創(chuàng)造出流水線式生產(chǎn)流程的設(shè)計(jì)企業(yè)，讓我們看到了設(shè)計(jì)產(chǎn)業(yè)工業(yè)化的可能。圍繞著品牌建設(shè)，創(chuàng)建了完整的運(yùn)營(yíng)體系，并且投資互聯(lián)網(wǎng)在線設(shè)計(jì)投標(biāo)業(yè)務(wù)，如果這項(xiàng)業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)成功，將對(duì)中小設(shè)計(jì)企業(yè)形成致命打擊，甚至改變行業(yè)格局。

正邦文化：好的團(tuán)隊(duì)源自一個(gè)好的“辦公公約”

事果斷，所有問(wèn)題都要找到解決方案，所有解決方案都要有客觀的可操作性。讓高效、成功的氣氛充滿(mǎn)我們四周。今天，我們有緣走到了一起，正因?yàn)樘煜聼o(wú)不散的筵席，我們應(yīng)更加珍惜眼前共事的時(shí)光，有溫暖，有激情，有體諒，有幽默，因而對(duì)人生和事業(yè)懷有信心，我們就這樣共事。剩下的文章，由各人分頭去寫(xiě)，用無(wú)言的默契，用溝通的心靈，用燦爛的笑容，用理解的目光......

由正邦簡(jiǎn)介可以看出正邦成立的時(shí)間并不算長(zhǎng)，但他卻算得上中國(guó)設(shè)計(jì)行業(yè)的頭羊，在這個(gè)中國(guó)設(shè)計(jì)的這個(gè)新新行業(yè)里也算老資歷。正邦之所以能發(fā)展到如今的規(guī)模與其企業(yè)文化是密不可分的。實(shí)際上，正邦所涉及的正是企業(yè)文化的一部分，因此正邦對(duì)企業(yè)文化的建設(shè)有其獨(dú)特之處。正邦的官網(wǎng)上有這樣一個(gè)單獨(dú)的版塊“關(guān)于正邦”，這是一個(gè)正邦展示其企業(yè)文化的地方，他列出了正邦優(yōu)勢(shì)、正邦是誰(shuí)、正邦觀點(diǎn)、正邦語(yǔ)錄、正邦文化。這是不僅向外人展示正邦，也是正邦與員工的聯(lián)系文化平臺(tái)，是員工的思想與價(jià)值導(dǎo)向。

正邦的企業(yè)目標(biāo)是要做一個(gè)品牌，有品牌才有更大的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力。這是2000年競(jìng)爭(zhēng)神州數(shù)碼標(biāo)志正邦流標(biāo)的教訓(xùn)，神州數(shù)碼當(dāng)時(shí)選擇了一個(gè)有百年歷史的大公司設(shè)計(jì)的標(biāo)志，正邦只做了他們的vi（視覺(jué)識(shí)別）手冊(cè)。這件事兒讓正邦意識(shí)到了品牌是需要積累的。正邦說(shuō)品牌是一陣風(fēng)，風(fēng)的衣裳，品牌是游蕩在你我心中的理想。風(fēng)的衣裳，成就光榮和夢(mèng)想。正邦想要成為世界歷史上最強(qiáng)大、最持久、最健康、最具影響力的品牌設(shè)計(jì)及建議機(jī)構(gòu)。這不僅展示了正邦的企業(yè)理念與追求，也是對(duì)員工的鼓舞與導(dǎo)向。正邦這一企業(yè)文化的形成，建立起了自身系統(tǒng)的價(jià)值和規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)，一旦企業(yè)成員在價(jià)值和行為的取向與正邦文化的系統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)生悖逆現(xiàn)象，正邦文化將會(huì)進(jìn)行糾正并將其引導(dǎo)到企業(yè)的價(jià)值觀和規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)上來(lái)。

正邦提出學(xué)習(xí)是必須的。一方面標(biāo)志設(shè)計(jì)這項(xiàng)工作需要設(shè)計(jì)師去深入了解各個(gè)行業(yè)，另一方面，要想在每一次參與競(jìng)爭(zhēng)的成百上千個(gè)方案中勝出，也需要不斷汲取新的養(yǎng)分。在“正邦”的設(shè)計(jì)室里，有一排長(zhǎng)長(zhǎng)的書(shū)柜，里面放滿(mǎn)了各種書(shū)籍和畫(huà)冊(cè)。正邦不會(huì)把好書(shū)放在老板自己的辦公室，認(rèn)為好書(shū)是應(yīng)該和員工一起分享的，30幾個(gè)人一起學(xué)習(xí)的效果一定會(huì)比一個(gè)人學(xué)習(xí)好。

在正邦工作是快樂(lè)的。在這些高大的設(shè)計(jì)室里，員工常常能聽(tīng)到悅耳的音樂(lè)和爽朗的笑聲，每個(gè)人都被給予了最自由的工作方式。上班的時(shí)候，“一推門(mén)就感受到能量”；坐在電腦前抬眼看到“我們大家在一起多好啊”，再累也能釋然；遭遇挫折的時(shí)候，“勝者依然通吃”又會(huì)激勵(lì)員工繼續(xù)努力??看過(guò)這些文字的人幾乎都能感受到，那些白色的紙條是一座座橋，溫暖、激情、體諒、幽默在這里被傳遞著。

正邦背后的職員是這樣感受正邦文化的：正邦是一個(gè)造就大事的地方，為了在這個(gè)時(shí)代有所作為，我們集結(jié)在一起，我們相信品牌是那種可以吃飯、呼吸、睡覺(jué)，念念不忘的事業(yè)；正邦是成熟、正規(guī)的組織，用現(xiàn)代的企業(yè)管理安排大家的工作，只有這樣，每一個(gè)人才可以心無(wú)旁騖的聚焦于自己的專(zhuān)業(yè)；沒(méi)什么比專(zhuān)注于自己喜愛(ài)的領(lǐng)域，更有樂(lè)趣了。在這里，不同的人們一起工作。是專(zhuān)業(yè)而非階級(jí)將大家聯(lián)系在一起；正邦只有三間獨(dú)立辦公室（總經(jīng)理、財(cái)務(wù)、人力資源），開(kāi)放的空間代表了正邦的透明、開(kāi)誠(chéng)布公、分享的精神；不再學(xué)習(xí)，我們就弄不懂。我們愛(ài)這個(gè)行業(yè)，也愛(ài)這個(gè)世界，關(guān)心工作，也關(guān)心每一個(gè)人。

正邦在其企業(yè)文化的構(gòu)建中對(duì)員工既有高要求也人文性的關(guān)懷。正邦對(duì)員工的觀念是:有成、有趣、有序、有信。且明確了這四有的詳細(xì)觀念，使員工在感受企業(yè)文化的同時(shí)明確企業(yè)的素質(zhì)修養(yǎng)和理念到向。正邦明確了每職員工的成長(zhǎng)空間和成長(zhǎng)方向，使員工有明確的努力方向與動(dòng)力。其次正邦承諾給員工一個(gè)良好的具有人文氣息的員工福利，使得員工在工作中自覺(jué)自愿的高要求自己與其工作水準(zhǔn)。一個(gè)擁良好企業(yè)文化的企業(yè)，有一個(gè)正確的企業(yè)價(jià)值導(dǎo)向，有明確的企業(yè)目標(biāo)，有良好的一員工福利，會(huì)走得更遠(yuǎn)。

姓名：李廣洋班級(jí)：動(dòng)力0901學(xué)號(hào)：200902000510。

姓名：李廣洋班級(jí)：動(dòng)力0901學(xué)號(hào)：200902000510。

企業(yè)文化案例范文匯總篇十一

案例55：沃爾瑪從事的是零售業(yè)。如果你是顧客，為什么要長(zhǎng)期去光顧一家零售超市呢？無(wú)非是這家超市的商品質(zhì)量好、品種多、價(jià)格便宜、服務(wù)好。質(zhì)量好、品種多是供貨問(wèn)題，外部因素。只要嚴(yán)格把關(guān)，廣泛選擇供貨商，這兩個(gè)問(wèn)題都能解決，所以“便宜和服務(wù)”就是沃爾瑪?shù)暮诵慕?jīng)營(yíng)理念，沃爾瑪?shù)囊磺泄ぷ鞫际菄@將這兩方面的工作做得更好，整個(gè)沃爾瑪文化也可以說(shuō)就是“成本控制”文化和服務(wù)文化。

那商品如何才能便宜呢？大家都從同樣的批發(fā)商或產(chǎn)品分銷(xiāo)商那里拿貨，如果賣(mài)得便宜，就會(huì)少賺錢(qián)，損失利潤(rùn)。所以真正的便宜是降低成本，要降低成本，就唯有繞開(kāi)批發(fā)商或產(chǎn)品分銷(xiāo)商，直接向廠家進(jìn)貨。那批發(fā)商或分銷(xiāo)商起了什么作用呢？無(wú)非是他們有廣泛的物流渠道。因此沃爾瑪要踢掉批發(fā)商或分銷(xiāo)商，就必須建立自己的物流系統(tǒng)。

老山姆在物流方面有著超前的觀念，在沃爾瑪發(fā)展的初期，老山姆看中了一個(gè)物流人才羅·邁爾，但多次邀請(qǐng)都被拒絕，可老山姆沒(méi)有放棄，硬是通過(guò)他的誠(chéng)意和堅(jiān)持不懈的努力，花了一年多的時(shí)間才將對(duì)方打動(dòng)。后來(lái)，羅·邁爾幫助沃爾瑪建立了零售業(yè)界效率最高的物流中心，令沃爾瑪雄踞一方。

老山姆說(shuō)：“我們的物流系統(tǒng)所實(shí)現(xiàn)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)和規(guī)模效益是我們最大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)之一?！蔽譅柆?shù)母呒?jí)副總裁杰伊·菲茨西蒙甚至說(shuō)：“人們錯(cuò)誤地以為我們是屬于零售業(yè)的，但是實(shí)際上我們是屬于物流這一行的。”可以說(shuō)正是從沃爾瑪開(kāi)始，人們才有了現(xiàn)代物流理念。

為了做到物美價(jià)廉，就要節(jié)約成本，特別是運(yùn)營(yíng)成本。

沃爾瑪?shù)闹行妮椛渑渌蛻?zhàn)略既大量節(jié)省了倉(cāng)儲(chǔ)成本，又能保障各零售店的及時(shí)補(bǔ)貨，還由于擴(kuò)大了賣(mài)場(chǎng)，使得商品的種類(lèi)可以更加豐富。倉(cāng)儲(chǔ)式超市正是沃爾瑪制勝的絕招之一。

“我們致力于降低每一個(gè)人的生活費(fèi)用，不光是在美國(guó)，我們要讓這世界有機(jī)會(huì)購(gòu)物少花錢(qián)并過(guò)上更好的生活?！边@是老山姆的理念。為了踐行這種理念，老山姆本人在財(cái)富上也表現(xiàn)得極為低調(diào)，他早就成為了世界第一富豪，但他不愿意背這個(gè)名聲，很早就將股份分給了家族成員，所以在各類(lèi)富豪排行榜上他從來(lái)都沒(méi)有上過(guò)榜首。而且這么有錢(qián)的人，他一生都沒(méi)有開(kāi)高檔車(chē)，只是開(kāi)著一輛皮卡人貨車(chē)。

有次公司開(kāi)高層會(huì)議，老山姆故意晚到半小時(shí)，看看他的高層們都開(kāi)什么車(chē)，結(jié)果發(fā)現(xiàn)都是些名車(chē)、高檔車(chē)。老山姆在會(huì)議上大發(fā)雷霆：“如果顧客知道你們開(kāi)的都是這樣的車(chē)，他們會(huì)怎樣想？‘這幫家伙都是賺了我們的錢(qián)，才能這樣享受的。’”

后來(lái)，沃爾瑪總部的高層都將好車(chē)賣(mài)掉或者給夫人開(kāi)，自己都開(kāi)二手車(chē)或不那么高檔的車(chē)，這成了沃爾瑪總部的一種風(fēng)氣。

沃爾瑪甚至還有一條規(guī)定，只寫(xiě)了一面的紙不能扔掉。其實(shí)紙值不了多少錢(qián)，老山姆正是通過(guò)小事著手來(lái)創(chuàng)造一種厲行節(jié)約的風(fēng)氣。

為了節(jié)省成本，老山姆還要求他的業(yè)務(wù)代表在談判中盡量殺價(jià)。他說(shuō)：“你不是在為沃爾瑪談判，你是在為你的顧客談判，你的顧客應(yīng)該得到對(duì)方能承受的最優(yōu)惠的價(jià)格。不要為了一個(gè)商販感到難過(guò)。他自己很清楚一件商品可以賣(mài)多少錢(qián)。我們要讓他出個(gè)最低價(jià)?！?/p>

俗語(yǔ)說(shuō)：一個(gè)便宜三個(gè)愛(ài)。特別對(duì)于日用消費(fèi)品，低價(jià)就是最無(wú)可比擬的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

在美國(guó)曾經(jīng)有一個(gè)曝光新聞的電視節(jié)目，報(bào)道了沃爾瑪?shù)难构S，譴責(zé)其在第三世界國(guó)家使用童工，違背道德。一般人感覺(jué)美國(guó)人好像很重視道德，沃爾瑪?shù)匿N(xiāo)售額會(huì)因此而大跌。但事實(shí)是，這則新聞播出之后，沃爾瑪?shù)匿N(xiāo)售額當(dāng)月就增加了50%，因?yàn)榇蠹艺J(rèn)為，沃爾瑪?shù)纳唐肥怯猛どa(chǎn)的，價(jià)格一定特別便宜，反而紛紛去沃爾瑪購(gòu)物。

沃爾瑪?shù)某晒?，就是折扣銷(xiāo)售成功。沃爾瑪有三條定價(jià)策略：天天平價(jià)、讓利銷(xiāo)售和特惠商品。在公司網(wǎng)頁(yè)上，沃爾瑪是這樣來(lái)描述的：

天天平價(jià)。因?yàn)槟阈列量嗫嗟刭嶅X(qián)，我們要保證你購(gòu)物時(shí)享受到盡可能優(yōu)惠的價(jià)格。我們的天天平價(jià)是你應(yīng)該享受的。這不是在打折，而是一種你每天都能享受到的優(yōu)惠價(jià)格。

讓利銷(xiāo)售，這是我們?yōu)榱俗岊櫩透″X(qián)的一個(gè)承諾，只要我們做得到，我們就會(huì)在天天平價(jià)的基礎(chǔ)上進(jìn)一步降價(jià)，當(dāng)我們可以降低自己的成本，我們就可以為顧客降低商品的價(jià)格。你只需在商店里查看標(biāo)有“讓利”的笑臉標(biāo)志，相信你也會(huì)展露笑容。

以我們以超低價(jià)來(lái)銷(xiāo)售。

當(dāng)然企業(yè)要贏利，就絕不可能都便宜。沃爾瑪?shù)谋阋耍攸c(diǎn)在于營(yíng)造顧客心目中對(duì)沃爾瑪便宜的認(rèn)知。

實(shí)際上，對(duì)一些顧客比較敏感價(jià)格的商品，沃爾瑪?shù)亩▋r(jià)才便宜，面對(duì)一些大家不太清楚價(jià)格的商品，沃爾瑪就并不便宜。老山姆認(rèn)為沒(méi)有必要便宜的東西，就不必要賣(mài)得便宜。只是沃爾瑪強(qiáng)大的低價(jià)宣傳策略，導(dǎo)致人家心目中有了一種認(rèn)知：沃爾瑪?shù)臇|西都是最便宜的。所以大家也不再去比較價(jià)格了。

一位朋友曾在沃爾瑪花300多元買(mǎi)了一個(gè)剃須刀，但后來(lái)在一個(gè)小電器店發(fā)現(xiàn)，完全一樣的品牌，型號(hào)只要200來(lái)元。

而且沃爾瑪每天都有一些讓利銷(xiāo)售、特惠商品，這樣做既可以有宣傳的噱頭，營(yíng)造人們頭腦中沃爾瑪便宜的意識(shí)，還可以吸引顧客。況且顧客去到沃爾瑪，不可能只買(mǎi)幾種特價(jià)商品吧。

沃爾瑪商店里，到處都醒目地寫(xiě)著“天天平價(jià)”，這不僅是口號(hào)，也是老山姆的核心經(jīng)營(yíng)理念之一，也正是他成功的最重要秘訣。

沃爾瑪?shù)牡诙l核心經(jīng)營(yíng)理念就是服務(wù)，為了做好服務(wù)，老山姆對(duì)員工有兩條著名的要求，那就是：“3米微笑原則”和“太陽(yáng)落山原則”。

“3米微笑原則”是要求員工無(wú)論如何，只要顧客出現(xiàn)在3米距離范圍內(nèi)，員工必須面帶微笑，看著顧客的眼睛，主動(dòng)打招呼，同時(shí)詢(xún)問(wèn)能為他做些什么。而且，對(duì)顧客的微笑還有量化標(biāo)準(zhǔn)，微笑要露出“八顆牙齒”，上面四顆，下面四顆。在這位創(chuàng)始人看來(lái)，微笑服務(wù)，只有達(dá)到露出8顆牙齒的程度，才可能把熱情表現(xiàn)得完美（現(xiàn)在，中國(guó)奧運(yùn)會(huì)的禮儀小姐也要求微笑露出6至8顆牙齒）。

后來(lái)因?yàn)轭櫩驼诰奶暨x商品的時(shí)候，突然打招呼問(wèn)候，顯得有些突兀，不免會(huì)嚇顧客一跳，就將主動(dòng)打招呼改為依照顧客正在關(guān)注的商品，微笑著推薦當(dāng)天的特價(jià)商品。

“太陽(yáng)落山原則”是指每個(gè)員工必須在太陽(yáng)落山之前完成自己當(dāng)天的任務(wù)，而且，如果顧客提出特殊要求，也必須在太陽(yáng)落山之前滿(mǎn)足顧客。盡管沃爾瑪各連鎖店的生意都非常好，店員非常忙碌，但當(dāng)天的事情在太陽(yáng)落山之前必須干完是每個(gè)店員必須達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn)，不管是鄉(xiāng)下的連鎖店，還是地處鬧市區(qū)的連鎖店，只要顧客提出要求，店員就必須在當(dāng)天滿(mǎn)足顧客。

在沃爾瑪?shù)膲ι嫌袃蓷l標(biāo)語(yǔ)，第一條：顧客永遠(yuǎn)是對(duì)的；第二條：如果顧客錯(cuò)了，請(qǐng)參照第一條。沃爾瑪強(qiáng)調(diào)顧客至上，在沃爾瑪，只有顧客才是老板，顧客永遠(yuǎn)是對(duì)的。老山姆經(jīng)常對(duì)員工說(shuō)：“我們的老板只有一個(gè)，那就是我們的顧客，是他付給我們每月的薪水，只有他有權(quán)解雇上至董事長(zhǎng)的每一個(gè)人，道理很簡(jiǎn)單，只要他改變一個(gè)購(gòu)買(mǎi)習(xí)慣，換到別家商店買(mǎi)東西就是了?！?/p>

卓越的顧客服務(wù)正是沃爾瑪區(qū)別于所有其他公司的特色所在，沃爾瑪公司不僅把“顧客第一”作為口號(hào)，而且把它作為貫徹始終的經(jīng)營(yíng)理念，使之成為企業(yè)文化的重要組成部分。

在服務(wù)領(lǐng)域人們常提一個(gè)250法則，意思是在每位顧客的背后，都大約站著250個(gè)人，這是與他關(guān)系比較親近的人；同事、鄰居、親戚、朋友。如果有一個(gè)顧客感到不愉快，他就會(huì)四處訴苦，影響到250個(gè)人，也就是得罪了一個(gè)顧客，也就是連帶得罪了他后面的250個(gè)人。

反過(guò)來(lái)，對(duì)顧客服務(wù)好了，他會(huì)不會(huì)去和別人分享呢？不會(huì)，因?yàn)樗J(rèn)為享受這種服務(wù)是理所當(dāng)然的。但如果服務(wù)真正超越了顧客的期望，他就會(huì)馬上去告訴別人，這里的服務(wù)比我想像的還要好。

所以老山姆的服務(wù)理念是：服務(wù)，要超越顧客的期望。超越顧客的期望，他們就會(huì)再度光臨；而且超越了顧客的期望，不僅能贏得顧客的熱情和滾滾財(cái)源，還會(huì)為企業(yè)贏得價(jià)值無(wú)限的“口碑”，為企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

老山姆不僅教導(dǎo)員工，他還經(jīng)常親力親為地做服務(wù)的表率。在沃爾瑪?shù)呐嘤?xùn)教材里有這樣一個(gè)故事：一次老山姆走動(dòng)管理到一家沃爾瑪分店，發(fā)現(xiàn)有個(gè)老太太在店里轉(zhuǎn)了一個(gè)多小時(shí)后，空著手出來(lái)。老山姆就過(guò)去跟老太太說(shuō)：“很對(duì)不起，我真的抱歉！”老太太糊涂了，問(wèn)：“你干嘛要道歉？”老山姆說(shuō)：“我的夢(mèng)想是辦這么大的商場(chǎng)，滿(mǎn)足每個(gè)人的需要。但我觀察到您進(jìn)去一個(gè)多小時(shí)，什么都沒(méi)買(mǎi)。我?guī)筒坏侥?，覺(jué)得很慚愧。您能不能告訴我，究竟是什么原因?qū)е挛也荒軒偷侥俊?/p>

老太太一聽(tīng)趕緊說(shuō)：“不是，不是，是我自己的問(wèn)題。我孫子要過(guò)生日，我想給他買(mǎi)玩具，但對(duì)玩具實(shí)在不懂，所以猶豫了半天也不知道買(mǎi)什么?！?/p>

老山姆一聽(tīng)，馬上說(shuō)：“我最懂玩具了，我孫子過(guò)生日的玩具都是我買(mǎi)的，他總是很滿(mǎn)意。這樣，我?guī)ネ婢吖窨纯矗茨懿荒軒湍业綕M(mǎn)意的?！?/p>

然后，老山姆親自帶著老太太去到玩具柜，仔細(xì)地說(shuō)明講解，幫助老太太挑選玩具，最終老太太高高興興地買(mǎi)到了滿(mǎn)意的玩具。老山姆還一直將老太太送到店門(mén)口，并鞠躬致意，歡迎她再來(lái)。

然親自帶著她去挑選玩具，所以特別感動(dòng)。

案例56：寶潔公司是日用品生產(chǎn)商。作為顧客我們選購(gòu)日用品的標(biāo)準(zhǔn)是什么？有人說(shuō)：質(zhì)量好。是的，要質(zhì)量好。但日用品的質(zhì)量，比如牙膏的質(zhì)量，你分辨得出來(lái)嗎？常人很難分辨。唯有通過(guò)樹(shù)立品牌形象，建立顧客心目中質(zhì)量好的認(rèn)知，而且生產(chǎn)日用品是多元產(chǎn)品，所以寶潔的核心經(jīng)營(yíng)理念就是：多元品牌戰(zhàn)略。

寶潔堅(jiān)信：消費(fèi)者是以品牌為購(gòu)買(mǎi)取向的。所以寶潔一直努力踐行品牌經(jīng)營(yíng)理念，而且很多現(xiàn)代的品牌理論也正是在寶潔公司發(fā)揚(yáng)光大的，可以說(shuō)整個(gè)寶潔文化就是品牌文化。

寶潔將品牌當(dāng)作事業(yè)經(jīng)營(yíng)。寶潔不相信生命周期理論，它不允許品牌到達(dá)所謂的“成熟”階段，即成長(zhǎng)到一定的階段后步入穩(wěn)定的市場(chǎng)，然后自市場(chǎng)撤退。相反的，寶潔以創(chuàng)造永久性品牌為企業(yè)目標(biāo)。

為此，寶潔要求每個(gè)品牌必須獨(dú)立自主，其基本信念是：品牌是獨(dú)一無(wú)二的，每個(gè)品牌必須自我建立顧客忠誠(chéng)度。

寶潔還認(rèn)為：如果有人想要吃你的午餐，與其讓敵人吃，不如讓自家人享用。假若在某個(gè)市場(chǎng)區(qū)隔內(nèi)還有其他品牌的生存空間，最好用自己的品牌和自己競(jìng)爭(zhēng)，而不要和其他對(duì)手的品牌競(jìng)爭(zhēng)，品牌必須具有活力，并且不斷改變，它應(yīng)隨消費(fèi)需求而變化，應(yīng)為滿(mǎn)足消費(fèi)者而改變。

正是基于上述理念，在1931年寶潔為各種品牌設(shè)定了品牌經(jīng)理負(fù)責(zé)制，以各品牌為生命體，來(lái)尋求自我的生存、發(fā)展、壯大，而且本企業(yè)的各種品牌間都可以互相競(jìng)爭(zhēng)。

早期聯(lián)合利華公司比寶潔強(qiáng)大很多，但聯(lián)合利華認(rèn)為同一個(gè)企業(yè)統(tǒng)購(gòu)統(tǒng)銷(xiāo)才能節(jié)約成本，所以不設(shè)品牌經(jīng)理，將各種品牌統(tǒng)一于企業(yè)之下，結(jié)果現(xiàn)在聯(lián)合利華已完全無(wú)法與寶潔競(jìng)爭(zhēng)了。沒(méi)有走品牌經(jīng)理體制的經(jīng)營(yíng)之路，現(xiàn)在已被行家們普遍認(rèn)為是聯(lián)合利華在與寶潔的競(jìng)爭(zhēng)中處于不利地位的最重要原因。

特別現(xiàn)在，鑒于寶潔的經(jīng)驗(yàn)，各家以品牌子為主導(dǎo)的企業(yè)大都設(shè)立了品牌經(jīng)理制。

案例57：可口可樂(lè)公司是一家單一的飲料生產(chǎn)企業(yè)，所以它的核心經(jīng)營(yíng)理念是：大品牌戰(zhàn)略。如何營(yíng)造大品牌呢？可口可樂(lè)把它信奉多年的3a（available：買(mǎi)得到、acceptable：樂(lè)得買(mǎi)、affordable；買(mǎi)得起）戰(zhàn)略改成3p（pervasivene：無(wú)處無(wú)在、preferece；心中首選、pricetovalue：物有所值）。

要成為大品牌就一定要“無(wú)處不在”，所以可口可樂(lè)公司采用各種方法建立了龐大的分售渠道，在每一個(gè)超市、商場(chǎng)、小零售店、餐館都要有可口可樂(lè)賣(mài)。

無(wú)處不在了，在眾多的飲料中，可口可樂(lè)還要成為顧客“心中首選”。全世界人都知道可口可樂(lè)，但它還要大力做廣告宣傳，就是要通過(guò)精心的策劃，強(qiáng)大的宣傳攻勢(shì)，讓顧客一想到飲料，就想到可口可樂(lè)。

當(dāng)然，這一切最重要的是要有好的產(chǎn)品做基礎(chǔ)。

可口可樂(lè)的創(chuàng)始人甘特拉在退休時(shí)曾說(shuō)過(guò)這樣一句意味深長(zhǎng)的話：“可口可樂(lè)是一種受大眾歡迎的飲料，最最重要的一件事是穩(wěn)定品質(zhì)，保證品質(zhì)，而不是創(chuàng)新。尤其口味上，切不可輕易變更。”

可口可樂(lè)在質(zhì)量上的一個(gè)信譽(yù)保證就是：“你到全世界任何一個(gè)地方買(mǎi)一瓶可口可樂(lè)，口味都是一樣的。你不會(huì)在美國(guó)買(mǎi)到比德國(guó)更好的可口可樂(lè)?！?/p>

既要保證口味的正宗，又要實(shí)施“本地化”生產(chǎn)以降低成本，所以可口可樂(lè)在全世界實(shí)行特許經(jīng)營(yíng)。集中生產(chǎn)主劑——所謂的7x秘方，然后分送到世界各地灌裝。

可口可樂(lè)不僅有嚴(yán)格的質(zhì)量管理和控制系統(tǒng)，還盡可能地降低成本，采用低價(jià)銷(xiāo)售策略，以讓顧客真正地享受到“物有所值”。

通過(guò)大品牌經(jīng)營(yíng)理念，可口可樂(lè)僅生產(chǎn)一種飲料，就跨進(jìn)了世界級(jí)大公司的行列。

案例58：星巴克是咖啡連鎖店的品牌，星巴克公司是如何在全球發(fā)展壯大的呢？

意大利是一個(gè)充滿(mǎn)浪漫溫情的國(guó)度，意大利人喜歡把工作當(dāng)成藝術(shù)，而不愿意將工作變成只是一種機(jī)械性的生產(chǎn)。所以高檔品牌很多出自意大利，量少，品位高。也正因此，意大利的公司才大量的是家族公司。

而美國(guó)人的特點(diǎn)則不同，美國(guó)宣揚(yáng)美國(guó)夢(mèng)，美國(guó)人見(jiàn)到一個(gè)好東西，就想把它銷(xiāo)往全世界。

啡豆、現(xiàn)場(chǎng)蒸煮的濃縮咖啡，上面還浮著一層誘人的白色牛奶浮沫。這種濃縮咖啡在幾十米外就能聞到馥郁的香味，只需輕輕啜一小口，就有一股濃裂的味道穿透舌尖。喝完后許久，還能感覺(jué)到它的暖意和力量。而且，這個(gè)小咖啡吧里的顧客，都彼此熟悉，見(jiàn)面后，就互相打著招呼，一起笑著，聊著天，他們?cè)谶@兒感到很愜意。

看到這么溫馨的小咖啡吧，喝著這么美妙的咖啡，舒爾茨就夢(mèng)想著通過(guò)星巴克將其推廣到全世界。要將星巴克連鎖經(jīng)營(yíng)到全世界，關(guān)鍵在于要讓這種特殊風(fēng)味的咖啡，在世界各地星巴克里喝到的都像在意大利喝到的一樣正宗。為此，舒爾茨詳細(xì)研究了選用咖啡豆的產(chǎn)地、品質(zhì)，并將這種咖啡的制作過(guò)程標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化、系統(tǒng)化，以方便拷貝復(fù)制到全世界。另外，傳統(tǒng)的咖啡廳都顯得典雅、高檔，因?yàn)橛凶畹拖M(fèi)，消費(fèi)者往往都要消磨一段較長(zhǎng)的時(shí)間。為了區(qū)別于此，星巴克采用開(kāi)放式經(jīng)營(yíng)，不僅設(shè)施簡(jiǎn)單，而且專(zhuān)門(mén)開(kāi)在一些商場(chǎng)、廣場(chǎng)等休閑場(chǎng)所，方便大家在購(gòu)物、休閑的小憩中感受到一種溫情。

有記者曾問(wèn)舒爾茨：“你如何用不到五年的時(shí)間，就打造出一個(gè)世界品牌的？”舒爾茨回答：“我從來(lái)沒(méi)有刻意創(chuàng)建品牌，我只是在努力追求產(chǎn)品的正宗，并珍視人們的工作激情?！笔鏍柎倪€說(shuō)：“在當(dāng)今這世上，你已經(jīng)不可能抓住人們的注意力了，除非你把他人作為一個(gè)大家庭中可敬的一員?！?/p>

在這個(gè)不斷變化的世界上，最強(qiáng)大最持久的品牌是建立在人們心里的——這才是真正可持久發(fā)展的品牌。星巴克要建立在人們心里，它的核心經(jīng)營(yíng)理念就是：正宗和溫馨。

案例59：同仁堂能長(zhǎng)存300多年也因?yàn)樗冀K堅(jiān)守著其核心經(jīng)營(yíng)理念。

同仁堂自制自賣(mài)中藥，那么，顧客購(gòu)買(mǎi)中藥最看重什么？當(dāng)然是真材實(shí)料和制作的精心。同仁堂有一副代代相傳的對(duì)聯(lián)：炮制雖繁必不敢省人工；品味雖貴必不敢減物力。同仁堂正是通過(guò)這樣的祖訓(xùn)來(lái)傳承著企業(yè)的核心經(jīng)營(yíng)理念。

而且為了讓員工能世世代代地信守核心經(jīng)營(yíng)理念，同仁堂的祖訓(xùn)中還強(qiáng)調(diào)：修合無(wú)人見(jiàn)，成心有天知。你買(mǎi)材料、制藥的過(guò)程雖然外人看不到，但你的成心上天知道，要憑良心做事。正是同仁堂不斷強(qiáng)調(diào)并信守祖祖輩輩留下來(lái)的核心經(jīng)營(yíng)理念，所以同仁堂成為了中國(guó)企業(yè)史上少有的能基業(yè)長(zhǎng)青幾百年的企業(yè)。

企業(yè)文化不是因標(biāo)榜而有的，它的存在是因?yàn)樗苷鎸?shí)地在企業(yè)中起到巨大的作用，幫助企業(yè)不斷進(jìn)步，基業(yè)長(zhǎng)青。

案例60：世界上最著名的多元化經(jīng)營(yíng)企業(yè)就是ge公司。杰克·韋爾奇在上任ge的ceo后，就曾向管理大師彼得·德魯克請(qǐng)教，當(dāng)時(shí)德魯克提出了一系列嚴(yán)峻的問(wèn)題，他問(wèn)：“如果你當(dāng)初不在這家企業(yè)，那么今天你是否還愿意選擇加入進(jìn)來(lái)？”如果答案是否定的話，“你打算對(duì)這家企業(yè)采取些什么措施？”

杰克·韋爾奇說(shuō)：“問(wèn)題很簡(jiǎn)單，不過(guò)，也非常深刻。這些問(wèn)題對(duì)ge來(lái)說(shuō)尤其發(fā)人深省。我們經(jīng)營(yíng)的行業(yè)是如此之多。在那個(gè)時(shí)候，如果你要留在某個(gè)企業(yè)，那么企業(yè)有盈利這一個(gè)理由就足夠了。至于對(duì)業(yè)務(wù)方向進(jìn)行調(diào)整，把那些利潤(rùn)低，增長(zhǎng)緩慢的業(yè)務(wù)放棄，轉(zhuǎn)入高利潤(rùn)、高增長(zhǎng)的全球性行業(yè)，這在當(dāng)時(shí)根本不是人們優(yōu)先考慮的事情。”

正是在這些問(wèn)題的啟發(fā)下，杰克·韋爾奇提出了ge的核心經(jīng)營(yíng)理念：數(shù)一數(shù)二戰(zhàn)略。

也就是：不同行業(yè)的各部門(mén)，必須達(dá)到行業(yè)的第一名或第二名，凡是不能達(dá)到要求的業(yè)務(wù)都必須整改，出售或關(guān)閉。

越是多元化經(jīng)營(yíng)的企業(yè)，越需要資源的合理配置，要扶持優(yōu)勢(shì)部門(mén)，淘汰劣勢(shì)部門(mén)，更為重要的是，要能夠洞察到那些真正有前途的行業(yè)并加入其中，并且堅(jiān)持做到行業(yè)里數(shù)一數(shù)二的位置。

為此，杰克·韋爾奇鐵腕治理公司，出售了多項(xiàng)業(yè)務(wù)和生產(chǎn)線，解雇了大批員工，因而被人們稱(chēng)為中子彈杰克。

為了實(shí)現(xiàn)數(shù)一數(shù)二戰(zhàn)略，杰克·韋爾奇還在公司采取了一系列措施，包括大力消除官僚主義、構(gòu)建扁平管理架構(gòu)、倡導(dǎo)坦誠(chéng)精神、鼓勵(lì)在行動(dòng)中學(xué)習(xí)、提倡無(wú)邊界行動(dòng)、施行全球化商務(wù)、6δ管理等。結(jié)果在短短20年時(shí)間里，就使通用電器的市值增長(zhǎng)了30多倍，杰克·韋爾奇本人也被譽(yù)為世界第一ceo。

其實(shí)我們可以研究世界上每一個(gè)偉大公司，都可以找到它的核心經(jīng)營(yíng)理念，而且它們的一切核心工作都圍繞著核心經(jīng)營(yíng)理念。

當(dāng)然我們也要注意一個(gè)問(wèn)題，那就是好的經(jīng)營(yíng)理念不一定就是合適的經(jīng)營(yíng)經(jīng)念。核心經(jīng)營(yíng)理念一定要符合行業(yè)規(guī)律。

案例61：當(dāng)年在蒙古大草原上，成吉思汗馬鞭一揮，豪邁地宣稱(chēng)：“眾人皆敗，唯我獨(dú)贏。”甲骨文老板拉里·埃利森將這句話作為了他的經(jīng)營(yíng)座右銘。

甲骨文的核心經(jīng)營(yíng)理念是：戰(zhàn)爭(zhēng)營(yíng)銷(xiāo)，搶占市場(chǎng)。

埃利森有句名言：“埃利森相信，要把競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手置于死地，不僅要打敗他們，還不能給他們活路，必須使他們丟臉，蒙受恥辱。干得漂亮還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，一定要取勝。這是公司存在的原因，也是埃利森存在的基礎(chǔ)?！?/p>

甲骨文是研發(fā)銷(xiāo)售數(shù)據(jù)庫(kù)軟件的公司，軟件產(chǎn)品有一個(gè)特點(diǎn)，那就是顧客用上了以后，就很難替換。其實(shí)埃利森是從ibm的研究論文中發(fā)現(xiàn)數(shù)據(jù)庫(kù)軟件的遠(yuǎn)大商業(yè)前景的。但ibm的商業(yè)信條是“追求卓越，最大限度地滿(mǎn)足顧客的需要”，所以他們努力工作，力爭(zhēng)數(shù)據(jù)庫(kù)軟件完善了再推向市場(chǎng)。而埃利森針對(duì)軟件產(chǎn)品的特點(diǎn)，在產(chǎn)品還不完善時(shí)，就要求業(yè)務(wù)員像戰(zhàn)爭(zhēng)中搶占制高點(diǎn)一樣，不惜一切去搶占市場(chǎng)，他對(duì)業(yè)務(wù)員說(shuō)：“顧客需要什么，就說(shuō)我們做到了什么?！?/p>

就這樣，開(kāi)始在沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的情況下，埃利森搶占了美國(guó)主要的數(shù)據(jù)庫(kù)軟件市場(chǎng)。后來(lái)，客戶(hù)漸漸發(fā)現(xiàn)了產(chǎn)品中的問(wèn)題，就向甲骨文投訴，這時(shí)，埃利森告訴客戶(hù)，給他3個(gè)月時(shí)間，他會(huì)完善產(chǎn)品。

大量客戶(hù)已經(jīng)購(gòu)買(mǎi)了甲骨文的數(shù)據(jù)庫(kù)軟件，他們沒(méi)有辦法，所能做的只有等待。埃利森就集中一切力量來(lái)完善產(chǎn)品，而后，他也真的做到了。從此甲骨文公司就一躍成為了世界第二大軟件公司。

埃利森是一個(gè)18歲的女孩在紐約產(chǎn)下的私生子，生下來(lái)就不知道父親是誰(shuí)，他是被人收養(yǎng)長(zhǎng)大的。也許正是這樣的經(jīng)歷，使得埃利森的性格偏激、怪僻而張揚(yáng)，他性格中的侵略性就極強(qiáng)。

他特別喜歡侵略性的宣傳策略。他大幅刊登廣告說(shuō)ibm對(duì)美國(guó)制造業(yè)的貢獻(xiàn)，就是創(chuàng)立了美國(guó)《破產(chǎn)法》的第11條。第11條是破產(chǎn)保護(hù)。

在甲骨文另一個(gè)最著名的宣傳廣告中：一架時(shí)髦的戰(zhàn)斗機(jī)正在擊落一架架老式戰(zhàn)機(jī)。時(shí)髦戰(zhàn)機(jī)的機(jī)身上大書(shū)著甲骨文，而老式戰(zhàn)機(jī)則注明是ibm、微軟、ashton-tate公司。還有一個(gè)廣告則將ibm的標(biāo)識(shí)描畫(huà)成一排柵欄，還有抓住柵欄的兩只手，表示這是在囚禁之中。廣告詞是：“ibm從美國(guó)制造業(yè)中收獲了什么？鋃鐺入獄?！?/p>

埃利森不僅喜歡侵略性的廣告，還經(jīng)常發(fā)表一些聳人聽(tīng)聞的言論，吸引大眾的眼球。

開(kāi)始埃利森的表演還只是在一個(gè)相當(dāng)小的舞臺(tái)上。他在技術(shù)行業(yè)名氣很大，但對(duì)公眾來(lái)說(shuō)，數(shù)據(jù)庫(kù)軟件是個(gè)深?yuàn)W的領(lǐng)域，所以，他不像比爾·蓋茨和史蒂夫·喬布斯那樣能大名遠(yuǎn)揚(yáng)。

但借助于巴黎技術(shù)大會(huì)的一次發(fā)言，令這種情況大為改觀。埃利森宣稱(chēng)個(gè)人電腦的時(shí)代已經(jīng)結(jié)束，個(gè)人電腦是一種荒唐的設(shè)備，它太昂貴、太復(fù)雜，要安裝過(guò)多的軟件。而埃利森提出的新型電腦，他稱(chēng)之為“網(wǎng)絡(luò)電腦”，則不需要安裝過(guò)多的軟件，所有軟件只要集中在一個(gè)網(wǎng)絡(luò)的中心，“網(wǎng)絡(luò)電腦”進(jìn)入網(wǎng)絡(luò)就可以工作，因此這種電腦價(jià)格可以相當(dāng)便宜。

這樣的概念一經(jīng)提出就引起了轟動(dòng)。在參加瑞士達(dá)沃斯論壇的時(shí)候，埃利森發(fā)言說(shuō)：“個(gè)人電腦消亡的時(shí)候已經(jīng)來(lái)臨！”比爾·蓋茨馬上反駁道：“數(shù)據(jù)庫(kù)軟件太貴了。我們需要廉價(jià)的數(shù)據(jù)庫(kù)。我們需要價(jià)格下降90%?！苯Y(jié)果埃利森馬上跳起來(lái)罵道：“你他媽為什么不讓它免費(fèi)，就像你對(duì)付網(wǎng)景那樣，讓我們大家都沒(méi)生意做？”

從這以后，達(dá)沃斯論壇再也沒(méi)有邀請(qǐng)過(guò)埃利森。但埃利森和他的甲骨文公司卻因“網(wǎng)絡(luò)電腦”的新概念而家喻戶(hù)曉。其實(shí)直到現(xiàn)在，“網(wǎng)絡(luò)電腦”的設(shè)想就沒(méi)能實(shí)現(xiàn)過(guò)。

企業(yè)經(jīng)營(yíng)要堅(jiān)守核心經(jīng)營(yíng)理念，但堅(jiān)守原則的決策是困難的，而且通常含有兩個(gè)層面——有紀(jì)律的思想以及短期的犧牲。

案例62：麥肯錫是咨詢(xún)公司，企業(yè)找咨詢(xún)公司，無(wú)非是咨詢(xún)公司更專(zhuān)業(yè)，所以麥肯錫的核心經(jīng)營(yíng)理念就是：專(zhuān)業(yè)精神。

麥肯錫的創(chuàng)始人馬文說(shuō)：“最重要的資產(chǎn)莫過(guò)于良好的聲譽(yù)和人員的素質(zhì)與專(zhuān)業(yè)水準(zhǔn)。”

馬文早年是做律師的，在做律師期間，他的主要工作是幫助那些飽受大蕭條蹂躪的公司清盤(pán)，他總共清盤(pán)了十一家破產(chǎn)企業(yè)。開(kāi)始他認(rèn)為公司倒閉是因?yàn)槟切├习搴艽?，但接觸以后，他發(fā)現(xiàn)這十一位老板都聰明過(guò)人，他們之所以破產(chǎn)，問(wèn)題在于對(duì)基層情況不了解，他們本該獲得的信息被屏蔽掉了。因?yàn)闆](méi)有獲得足夠的信息，所以他們無(wú)法作出正確的決策。

其實(shí)很多大企業(yè)之所以經(jīng)營(yíng)不善，往往就是因?yàn)闆Q策者對(duì)基層情況缺乏了解，因而無(wú)法采取有效的措施。三株口服液直到破產(chǎn)前，公司都一片歌舞升平，分公司上報(bào)的業(yè)績(jī)都格外喜人。但當(dāng)老板的弟弟到下面實(shí)地考查后，回來(lái)就氣得中了風(fēng)。他在電話中對(duì)哥哥說(shuō)：“不得了，盡哄人呀?！?/p>

現(xiàn)代企業(yè)為什么要扁平架構(gòu)，提倡坦誠(chéng)精神？就是要減少中間環(huán)節(jié)、減少官僚主義，減少信息的篩選。

老山姆一再?gòu)?qiáng)調(diào)走動(dòng)式管理，張瑞敏也說(shuō)：領(lǐng)導(dǎo)坐下了，部下就會(huì)躺下。就是要管理者多去現(xiàn)場(chǎng)了解情況，解決實(shí)際問(wèn)題。

企業(yè)信息屏蔽的罪魁禍?zhǔn)拙褪瞧髽I(yè)的層級(jí)制度，只要有層級(jí)制度，下屬跟上級(jí)匯報(bào)情況就一定會(huì)有篩選，會(huì)有過(guò)濾，他們會(huì)專(zhuān)挑領(lǐng)導(dǎo)喜歡的話講。特別對(duì)于一些可能是領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任造成的問(wèn)題，他們就更不敢講。這樣的結(jié)果就導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)高高在上，猶如孤家寡人，最終也就必然會(huì)給企業(yè)災(zāi)難性的后果。所以從一線員工那里獲取信息，在企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理中是十分重要的，而通常，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人需要了解的關(guān)鍵情況在一線都能找到。

正是基于如此洞察，馬文開(kāi)始著手向首席執(zhí)行官們介紹打破企業(yè)層級(jí)制度的必要性，只有這樣才能便于企業(yè)內(nèi)部知識(shí)的搜索與發(fā)掘，從而幫助首席執(zhí)行官更有效地開(kāi)展工作。馬文發(fā)現(xiàn)，首席執(zhí)行官在事關(guān)基本政策或戰(zhàn)略的問(wèn)題上往往沒(méi)有客觀獨(dú)立的顧問(wèn)可以求助。如果是法律問(wèn)題，他們可以找律師事務(wù)所；如果是要籌集資金，他們可以找投資銀行；但如果是需要有關(guān)如何組織和經(jīng)營(yíng)公司的建議，他們就找不到高水標(biāo)準(zhǔn)的專(zhuān)業(yè)公司了。

馬文給這個(gè)企業(yè)所需要的專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域起了個(gè)名字：管理咨詢(xún)。而且馬文認(rèn)識(shí)到咨詢(xún)公司存在的一個(gè)重要價(jià)值就是：咨詢(xún)公司能在領(lǐng)導(dǎo)和員工中間起到橋梁作用。下屬員工愿意跟咨詢(xún)公司講真話，因?yàn)楸舜酥g沒(méi)有層級(jí)關(guān)系和直接的利益關(guān)系；而咨詢(xún)專(zhuān)家的話，領(lǐng)導(dǎo)又愿意聽(tīng)。

馬文談了在他早期的職業(yè)生涯中，對(duì)他影響深遠(yuǎn)的一件事：

1930年，馬文在美國(guó)眾達(dá)律師事務(wù)所工作。當(dāng)時(shí)一個(gè)投資銀行家想合并美國(guó)兩大鋼鐵公司，他預(yù)計(jì)美國(guó)政府可能會(huì)提起反托拉斯訴訟，想請(qǐng)眾達(dá)為其代理訴訟。眾達(dá)的一位執(zhí)行董事在研究了案情后，認(rèn)為這起合并確實(shí)違反了反托拉斯法，所以婉言謝絕。那位投資銀行家表示，這個(gè)案子的律師費(fèi)可能會(huì)高達(dá)百萬(wàn)美元，他也做好了打輸官司的準(zhǔn)備，如果眾達(dá)不肯接的話，他會(huì)把案子交給另一家著名的律師事務(wù)所。但眾達(dá)的執(zhí)行董事認(rèn)為，這個(gè)官司肯定會(huì)輸，明知道要輸，還幫著打官司，那是坑人，所以堅(jiān)決不接。

最后那位投資銀行家將案子交給了另一家律師事務(wù)所，官司打了很長(zhǎng)時(shí)間，但最終還是輸了。這個(gè)消息像野火一樣傳遍了整個(gè)商界。眾達(dá)律師事務(wù)所從此出名。它不接的單肯定輸，那它愿意接的單不就肯定贏嗎？眾達(dá)的獨(dú)立性和專(zhuān)業(yè)水準(zhǔn)就憑著那位執(zhí)行董事的一個(gè)睿智而勇敢的決定，頓時(shí)揚(yáng)名商界。

馬文通過(guò)這件事情深刻地認(rèn)識(shí)到，咨詢(xún)行業(yè)的核心就在于專(zhuān)業(yè)性，要用專(zhuān)業(yè)知識(shí)幫助別人。

為了堅(jiān)守專(zhuān)業(yè)化，馬文強(qiáng)調(diào)：“咨詢(xún)是一種專(zhuān)業(yè)，而不是一種買(mǎi)賣(mài)。要把客戶(hù)的利益置于首位，時(shí)時(shí)遵循道德準(zhǔn)則，僅僅接受自己確信可為客戶(hù)創(chuàng)造價(jià)值的項(xiàng)目，始終對(duì)客戶(hù)講真話而保持獨(dú)立性?！?/p>

為此麥肯錫還有幾個(gè)不成文的規(guī)定。

麥肯錫從來(lái)不做廣告。馬文說(shuō)：“這不是出于道德原因，而是因?yàn)槟菢优c我們的專(zhuān)業(yè)方式不符。如果我們?yōu)樽约旱姆?wù)打廣告，就必然要暗暗許諾我們能夠?yàn)榭蛻?hù)做到什么，但是在一開(kāi)始的時(shí)候我們根本就不知道自己究竟能做什么，所以這種許諾是不符合我們很高的專(zhuān)業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的。”

麥肯錫堅(jiān)持只與首席執(zhí)行官直接合作。馬文認(rèn)為跟下屬領(lǐng)導(dǎo)協(xié)作，精心策劃的方案，被老板否定了，就白做了，而且任何方案，沒(méi)有首席執(zhí)行官的支持，就絕對(duì)做不下去，更為重要的是，麥肯錫要專(zhuān)注于解決真正的“重大問(wèn)題”，如果首席執(zhí)行官不參與進(jìn)來(lái)，那就說(shuō)明這個(gè)問(wèn)題根本沒(méi)有什么重要性。

解決重大商業(yè)問(wèn)題是麥肯錫專(zhuān)業(yè)精神的核心。為了堅(jiān)守這個(gè)核心，馬文曾解雇了一位看似很成功的資深董事。這位資深董事能經(jīng)常接到企業(yè)的項(xiàng)目，為公司賺錢(qián)，但他幫助企業(yè)解決的都是些不痛不癢的問(wèn)題，馬文認(rèn)為這會(huì)導(dǎo)致麥肯錫走上唯利是圖的歧途。

麥肯錫還強(qiáng)調(diào)把自我與工作相分離。馬文說(shuō)：“你所在意的應(yīng)該是你的工作，而不是你自己。”要求員工在工作中不能為自己謀利益。

馬文曾解雇過(guò)公司里業(yè)績(jī)最好的一位咨詢(xún)顧問(wèn)。這位咨詢(xún)顧問(wèn)非常聰明，是個(gè)紅人。當(dāng)時(shí)他正在給一家大型公司做咨詢(xún)，他建議進(jìn)行組織變革，設(shè)立一個(gè)新的部門(mén)來(lái)兼顧處理這些問(wèn)題。公司老板問(wèn)他：“設(shè)立這個(gè)部門(mén)由誰(shuí)來(lái)負(fù)責(zé)好呢？”結(jié)果他推薦了自己。

馬文知道這件事后，馬上就給那位咨詢(xún)顧問(wèn)打電話，要他30分鐘內(nèi)卷鋪蓋走人。

這個(gè)人的能力在公司也許是數(shù)一數(shù)二的，走了對(duì)公司是個(gè)損失，但馬文認(rèn)為公司的原則更為重要，任何人都不能違背。

為了堅(jiān)守專(zhuān)業(yè)化的原則，麥肯錫在做得最大的時(shí)候，馬文也堅(jiān)持不上市。其實(shí)一上市，馬文馬上就能成為美國(guó)最有錢(qián)的人之一，而且他的合伙制的員工也能獲得巨大的利益。但馬文認(rèn)為公司上市，獨(dú)立性、專(zhuān)業(yè)性就會(huì)受到影響。上市公司要為股東利益服務(wù)，公司經(jīng)營(yíng)就會(huì)受到制約。

麥肯錫堅(jiān)守專(zhuān)業(yè)化的核心經(jīng)營(yíng)理念，為此公司雖然付出了一些短期的代價(jià)，但卻取得了長(zhǎng)久的成功，至今公司已長(zhǎng)存了70多年，而且發(fā)展的勢(shì)頭越來(lái)越好，分支機(jī)構(gòu)已遍及全世界的主要商業(yè)區(qū)。反觀與之同時(shí)代的安達(dá)信公司，雖然也已存在了70多年，但最終還是沒(méi)能逃脫破產(chǎn)的命運(yùn)。其原因就在于安達(dá)信公司沒(méi)能堅(jiān)守其核心經(jīng)營(yíng)理念，核心價(jià)值觀。

安達(dá)信是會(huì)計(jì)公司，其專(zhuān)業(yè)精神不僅在于專(zhuān)業(yè)性強(qiáng)，還在于要誠(chéng)實(shí)正直，敢于說(shuō)“不”，即使那樣意味著要失去客戶(hù)也在所不惜。安達(dá)信開(kāi)始堅(jiān)守著這些原則，所以取得了巨大的成功。但在20世紀(jì)80年代經(jīng)濟(jì)繁榮的時(shí)期，他們?cè)谧鰰?huì)計(jì)的同時(shí)，發(fā)現(xiàn)自己也可以從事咨詢(xún)行業(yè)，而且咨詢(xún)能賺更多的錢(qián)。于是他們開(kāi)始進(jìn)入了咨詢(xún)行業(yè)。

與會(huì)計(jì)行業(yè)崇尚的正直誠(chéng)實(shí)不同，咨詢(xún)行業(yè)更鼓勵(lì)創(chuàng)新，大力獎(jiǎng)賞積極進(jìn)取的推銷(xiāo)員精神。當(dāng)會(huì)計(jì)師門(mén)踏踏實(shí)實(shí)埋首于數(shù)據(jù)堆中認(rèn)真做賬的時(shí)候，他們的咨詢(xún)業(yè)的同仁卻西裝革履、拎著皮包，在風(fēng)光無(wú)限地虛張聲勢(shì)，而且還能賺到更多的錢(qián)。于是，在兩種價(jià)值觀的沖突中，一些會(huì)計(jì)師放松了長(zhǎng)期以來(lái)對(duì)自己的嚴(yán)格要求，為了賺更多的錢(qián)，偶爾開(kāi)始做個(gè)假賬，而后在利益的驅(qū)使下，這種行為一發(fā)不可收拾，最終導(dǎo)致這個(gè)著名的老牌公司的破產(chǎn)。

堅(jiān)守企業(yè)的核心經(jīng)營(yíng)理念，就要著眼于企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益，這有時(shí)意味著要犧牲一些短期的、局部的利益。

＊核心經(jīng)營(yíng)理念就是能長(zhǎng)期符合行業(yè)發(fā)展規(guī)律的，企業(yè)所信奉的經(jīng)營(yíng)宗旨。在企業(yè)經(jīng)營(yíng)中要遵循規(guī)律辦事，就要找準(zhǔn)行業(yè)經(jīng)營(yíng)的核心，堅(jiān)守核心經(jīng)營(yíng)理念，一切工作都圍繞核心理念經(jīng)營(yíng)。所有偉大的成功公司，它們的成就絕不是面面俱到，而是牢牢地抓住了行業(yè)的核心，用文化打造出了持久的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

企業(yè)文化案例范文匯總篇十二

企業(yè)文化是一個(gè)企業(yè)的靈魂，是推動(dòng)企業(yè)發(fā)展的不歇?jiǎng)恿?，其核心是企業(yè)的精神和價(jià)值觀，企業(yè)文化是現(xiàn)代企業(yè)在經(jīng)營(yíng)發(fā)展中形成，能推動(dòng)企業(yè)發(fā)展意識(shí)、行為規(guī)范及相適應(yīng)的管理思想和管理模式。用企業(yè)文化規(guī)范自己的行為，是企業(yè)發(fā)展壯大的必由之中路。

李先生進(jìn)入的第一個(gè)企業(yè)是私營(yíng)企業(yè)，由于企業(yè)文化的欠缺導(dǎo)致上下級(jí)關(guān)系不明確,同事之間缺少彼此尊重，工作沒(méi)有動(dòng)力，企業(yè)文化是企業(yè)發(fā)展的主要推動(dòng)力，企業(yè)文化是企業(yè)員工在工作和日常生活中的活動(dòng)準(zhǔn)則，一個(gè)沒(méi)有企業(yè)文化的企業(yè)最終的結(jié)果注定是失敗。

李先生進(jìn)入的第二個(gè)企業(yè)是海歸企業(yè)，由于企業(yè)文化的欠缺導(dǎo)致整個(gè)企業(yè)像一盤(pán)散沙一樣，一個(gè)成功的企業(yè)它一定有著非常優(yōu)秀的企業(yè)文化，相反一個(gè)沒(méi)有企業(yè)文化的企業(yè)，那是一個(gè)注定失敗的企業(yè)，企業(yè)文化對(duì)一個(gè)企業(yè)的發(fā)展起著至關(guān)重要的作用。

李先生進(jìn)入的第三個(gè)企業(yè)是一家外企，在這里每一個(gè)員工都有自己的英文名字，有助于上下級(jí)關(guān)系的融洽，在這里無(wú)論是工作還是日常生活中無(wú)時(shí)不體現(xiàn)出濃厚的企業(yè)文化，處處都體現(xiàn)出管理的合理化和人性合，企業(yè)文化集中體現(xiàn)了一個(gè)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的核心主張，企業(yè)文化是企業(yè)員工共同的價(jià)值觀和行為規(guī)范，讓每一位員工都明白怎么對(duì)企業(yè)有利。

企業(yè)文化理論的產(chǎn)生，最早可追溯到本世紀(jì)60年代，進(jìn)入80年代后，企業(yè)界驟然勃發(fā)出對(duì)企業(yè)文化研究和實(shí)踐的興趣。首先興起于美國(guó)，爾后傳至日本，繼之向包括中國(guó)在內(nèi)的各國(guó)傳播。

現(xiàn)代企業(yè)文化所具有的共同特征是時(shí)代性、服務(wù)性、凝聚性、激勵(lì)性、約束性，企業(yè)文化作為一種新的管理理論，是一個(gè)融合經(jīng)濟(jì)和文化意義的新概念。盡管?chē)?guó)際國(guó)內(nèi)對(duì)此有多種解釋?zhuān)浠竞x是確定的，即指一個(gè)企業(yè)在自己的歷史發(fā)展中，在長(zhǎng)期的生產(chǎn)、建設(shè)、經(jīng)營(yíng)、管理實(shí)踐中逐步形成的、占主導(dǎo)地位的、并為全體員工認(rèn)同和恪守的價(jià)值觀念和行為準(zhǔn)則。

成某種企業(yè)文化特定的優(yōu)點(diǎn)和缺憾，同時(shí)也因企業(yè)存在于各種因素構(gòu)成的社會(huì)環(huán)境中和企業(yè)自身構(gòu)成的因素不同，每個(gè)企業(yè)都有自己獨(dú)到的個(gè)性和自身特點(diǎn)，反映出本企業(yè)獨(dú)特和精神風(fēng)貌。

企業(yè)文化之于企業(yè)，就像夢(mèng)想之于人類(lèi)，沒(méi)有夢(mèng)想人類(lèi)不會(huì)前進(jìn)，沒(méi)有企業(yè)文化，企業(yè)無(wú)法飛騰，企業(yè)文化是企業(yè)能夠更好生存下去的理由，是企業(yè)的靈魂，只有不斷的提升企業(yè)文化，才能使企業(yè)長(zhǎng)盛不衰，企業(yè)文化的提升主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

綜上所述，我們可以看出企業(yè)文化的重要性，企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂，是企業(yè)活動(dòng)中的一個(gè)統(tǒng)帥，是企業(yè)行動(dòng)的指南。在企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中，它具有一種無(wú)法替代的核心作用，良好的企業(yè)文化勢(shì)頭是企業(yè)好的發(fā)展勢(shì)頭的表現(xiàn)，良好的企業(yè)文化可以加強(qiáng)成員的責(zé)任感，協(xié)調(diào)性和企業(yè)整體思想的統(tǒng)一，良好的企業(yè)文化在企業(yè)中所起到的作用就是穩(wěn)定企業(yè)發(fā)展，保證企業(yè)正常運(yùn)轉(zhuǎn)，把握企業(yè)文化方向和動(dòng)態(tài)就是為企業(yè)發(fā)展服務(wù)，發(fā)展企業(yè)文化，讓企業(yè)文化和企業(yè)建設(shè)同步進(jìn)行，為企業(yè)的長(zhǎng)久發(fā)展和健康發(fā)展保證方向。

企業(yè)文化案例范文匯總篇十三

“山姆可以稱(chēng)得上是本世紀(jì)最偉大的企業(yè)家。他所建立起來(lái)的沃爾瑪企業(yè)文化是一切成功的關(guān)鍵，是無(wú)人可以比擬的?！泵绹?guó)kmart連鎖店創(chuàng)始人哈里·康寧漢這樣評(píng)論他的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手——山姆·沃爾頓。

在沃爾瑪看來(lái)顧客就是上帝。為了給消費(fèi)者提供物美價(jià)廉的商品，沃爾瑪不僅通過(guò)連鎖經(jīng)營(yíng)的組織形式、高新技術(shù)的管理手段，努力降低經(jīng)營(yíng)費(fèi)用，讓利于消費(fèi)者，而且從各個(gè)方面千方百計(jì)節(jié)約開(kāi)支。美國(guó)大公司擁有專(zhuān)機(jī)是常事，但沃爾瑪公司的十幾架專(zhuān)機(jī)都是二手貨;美國(guó)大公司一般都擁有豪華的辦公樓，但沃爾瑪公司總部一直設(shè)在偏僻小鎮(zhèn)的平房中;沃爾瑪公司創(chuàng)始人雖然家財(cái)萬(wàn)貫，但理發(fā)只去廉價(jià)理發(fā)店;現(xiàn)任董事長(zhǎng)現(xiàn)在已是世界首富，但他的辦公室只有12平方米，而且陳設(shè)十分簡(jiǎn)單，公司總裁辦公室也不到20平方米。這些做法傳達(dá)給消費(fèi)者的信息是：沃爾瑪時(shí)刻為顧客節(jié)省每一分錢(qián)。

為了給消費(fèi)者超值服務(wù)，沃爾瑪想盡了一切辦法，沃爾瑪要求其員工要遵守“三米微笑”原則，盡量直呼顧客名字，微笑只能露出八顆牙等等。

沃爾瑪不只強(qiáng)調(diào)尊重顧客，提供一流的服務(wù)，而且還強(qiáng)調(diào)尊重公司的每一個(gè)人，堅(jiān)持一切要以人為本的原則。

在沃爾瑪內(nèi)部，雖然各級(jí)職員分工明確，但少有歧視現(xiàn)象。該公司一位前副董事長(zhǎng)曾經(jīng)說(shuō)，“我們是由具有奉獻(xiàn)精神、辛勤工作的普通人組成的群體，來(lái)到一起為的是實(shí)現(xiàn)杰出的目標(biāo)。我們雖然有不同的背景、膚色、信仰，但堅(jiān)信每一個(gè)人都應(yīng)受到尊重和尊嚴(yán)的待遇”。

在沃爾瑪公司里，員工是最大的財(cái)富，他們有一套特殊的對(duì)待員工的政策，不稱(chēng)員工為雇員，而稱(chēng)之為合作者、同事，一線員工可以直接與主管以至總裁對(duì)話，而不必?fù)?dān)心報(bào)復(fù)。員工以佩帶“我們的員工與眾不同”的胸牌而自豪，充分體現(xiàn)了沃爾瑪?shù)莫?dú)特營(yíng)銷(xiāo)內(nèi)涵。 沃爾瑪公司重視對(duì)員工的精神鼓勵(lì)，重視對(duì)員工潛能的開(kāi)發(fā)，重視對(duì)員工的素質(zhì)的培養(yǎng)，重視每一位員工的建議，重視在企業(yè)內(nèi)部建立一種和諧的氣氛，正是這些重視使得員工感到自己是公司的重要一員，在公司就像是在一個(gè)大家庭里。也正是這樣沃爾瑪才能把員工們團(tuán)結(jié)起來(lái)，發(fā)揮集體的力量，愿意為公司這個(gè)自己的大家庭貢獻(xiàn)一份光、一份熱。

沃爾瑪內(nèi)部很少有等級(jí)森嚴(yán)的氣氛，創(chuàng)始人山姆·沃爾頓非常樂(lè)意和員工在一起，談?wù)撘恍﹩?wèn)題或發(fā)表演講，把自己所倡導(dǎo)的價(jià)值觀念傳輸給員工。到今天，沃爾瑪?shù)母骷?jí)管理人員依然貫徹著企業(yè)傳統(tǒng)文化，經(jīng)理人員被認(rèn)為是“公仆領(lǐng)導(dǎo)”。

沃爾瑪公司的“公仆領(lǐng)導(dǎo)”始終把與員工溝通放在首要位置。他們?yōu)槊恳粋€(gè)員工服務(wù)，指導(dǎo)、幫助和鼓勵(lì)他們，為他們的成功創(chuàng)造機(jī)會(huì)。因此，沃爾瑪公司的諸位“公仆”，并不是坐在辦公桌后發(fā)號(hào)施令，而是走出來(lái)和員工直接交流、溝通，并及時(shí)處理有關(guān)問(wèn)題，實(shí)行“走動(dòng)式管理”。他們的辦公室雖然有門(mén)，但門(mén)總是打開(kāi)著，有的商店辦公室甚至沒(méi)有門(mén)，以便讓每個(gè)員工隨時(shí)可以走進(jìn)去，提出自己的看法。

沃爾瑪在處理員工關(guān)系方面運(yùn)用最多的方法是激勵(lì)而不是批評(píng)或處罰，如果員工把事情做好了，他們就會(huì)對(duì)其良好的表現(xiàn)進(jìn)行褒揚(yáng)：“你做得很好!”如果員工做錯(cuò)了，他們會(huì)對(duì)員工說(shuō)：“換種方法你會(huì)做得更好!”

沃爾瑪公司規(guī)定對(duì)下屬一律稱(chēng)“合伙人”而不稱(chēng)“雇員”。沃爾瑪制定了與員工分享經(jīng)營(yíng)成果、分擔(dān)經(jīng)營(yíng)責(zé)任的政策，使員工產(chǎn)生責(zé)任感和參與感，如利潤(rùn)分享、員工購(gòu)股、低耗獎(jiǎng)勵(lì)等計(jì)劃來(lái)調(diào)動(dòng)員工積極性。

山姆·沃爾頓持續(xù)不斷地巡視商店，與人握手，看著別人的眼睛，設(shè)法記住眾人的名字——甚至當(dāng)商店太多，他不可能一一前去時(shí)，也是如此。他還撰寫(xiě)一些友好的個(gè)人書(shū)信，登在公司的時(shí)事通訊《沃爾瑪世界》上，讓員工們能看到他與員工個(gè)人的友好往來(lái)以及他對(duì)員工們的尊重。后來(lái)，他開(kāi)始通過(guò)衛(wèi)星系統(tǒng)出現(xiàn)在熒屏上對(duì)著員工們談話。

星期六的周會(huì)成為了沃爾瑪?shù)奶赜械奈幕瘹庀?。每到這個(gè)時(shí)候，大家會(huì)在山姆的帶領(lǐng)下，有時(shí)做做健美操，有時(shí)唱唱歌，有時(shí)干脆喊喊口號(hào)，反正怎么樣高興就怎么樣做，只要能活躍氣氛，就可以隨心所欲地嘗試。

山姆認(rèn)為，如果沒(méi)有那些娛樂(lè)和出人意料的事，他們不可能讓本頓威爾總部的大部分經(jīng)理、員工每個(gè)星期六早晨，笑容滿(mǎn)面地去參加會(huì)議。會(huì)議上如果只有單調(diào)冗長(zhǎng)的比較數(shù)據(jù)，接著一個(gè)關(guān)于業(yè)務(wù)問(wèn)題的嚴(yán)肅講話，會(huì)上只會(huì)有人打瞌睡，氣氛也不可能活躍。

因此，有時(shí)候沃爾瑪會(huì)邀請(qǐng)一些有特色的客人，來(lái)一起參加會(huì)議助助興。西德尼·蒙克里夫，弗蘭·塔肯頓，都曾經(jīng)參加過(guò)沃爾瑪?shù)木蹠?huì)。俄克拉荷馬的鄉(xiāng)村歌手加思·布魯克斯也到沃爾瑪?shù)男瞧诹軙?huì)上給各位與會(huì)者帶去過(guò)動(dòng)聽(tīng)的歌聲。管理人員有時(shí)候干脆自己上陣，像山姆就和休格·雷·倫納德在會(huì)場(chǎng)里展開(kāi)過(guò)模擬拳擊賽。這樣，許多嚴(yán)肅、重要的商業(yè)話題，就在隨心所欲、活躍的氣氛下，被輕松地研討、商榷，每一個(gè)人都興致勃勃，精神振作。

企業(yè)文化案例范文匯總篇十四

愛(ài)立信公司是生產(chǎn)通訊產(chǎn)品及相關(guān)設(shè)備的跨國(guó)公司，在全世界130多個(gè)國(guó)家設(shè)有分公司，占通訊行業(yè)市場(chǎng)份額的40%以上，居全球領(lǐng)導(dǎo)者地位。

愛(ài)立信于90年代初期進(jìn)入中國(guó)，發(fā)展異常迅速。正像很多大的跨國(guó)公司一樣，愛(ài)立信也十分重視在中國(guó)的發(fā)展。隨著愛(ài)立信產(chǎn)品在中國(guó)市場(chǎng)的推廣和暢銷(xiāo)，培訓(xùn)客戶(hù)及本公司員工變得越來(lái)越重要。因?yàn)橥ㄓ嵁a(chǎn)品是高技術(shù)產(chǎn)品，我們平時(shí)見(jiàn)到的手機(jī)只是其中一個(gè)終端產(chǎn)品，與之相配套的有一系列大型、小型交換機(jī)及計(jì)算機(jī)管理設(shè)備等。每開(kāi)通一種設(shè)備，都要有相應(yīng)的技術(shù)維護(hù)人員，客戶(hù)對(duì)愛(ài)立信培訓(xùn)的要求也越來(lái)越迫切，愛(ài)立信北京培訓(xùn)中心正是在這種情況下于1994年成立的。

在北京培訓(xùn)中心成立之前，中國(guó)客戶(hù)的培訓(xùn)都要在國(guó)外的愛(ài)立信培訓(xùn)中心進(jìn)行，即使是愛(ài)立信本身的員工培訓(xùn)也要在國(guó)外進(jìn)行，這對(duì)客戶(hù)和愛(ài)立信中國(guó)公司來(lái)說(shuō)都是一筆昂貴的費(fèi)用，愛(ài)立信北京培訓(xùn)中心成立后，大大緩解了這種矛盾。

愛(ài)立信北京培訓(xùn)中心成立之初，只有約1000平方米的教室及辦公室，沒(méi)有自己的教師，所有的培訓(xùn)課都請(qǐng)愛(ài)立信其他培訓(xùn)中心的教師來(lái)講，因?yàn)橹挥械玫綈?ài)立信瑞典培訓(xùn)中心資格認(rèn)證的教師才能講授各類(lèi)技術(shù)課程。這引起了兩個(gè)問(wèn)題，一是外請(qǐng)教師的費(fèi)用較高，二是教師用英語(yǔ)授課，難以滿(mǎn)足中國(guó)客戶(hù)的要求。于是，愛(ài)立信北京培訓(xùn)中心開(kāi)始招聘培養(yǎng)自己的教師，逐步實(shí)行教師本地化。到1997年，愛(ài)立信北京培訓(xùn)中心已有辦公及教學(xué)面積2000平方米，教師40人，運(yùn)作支持人員23人，很大程度上滿(mǎn)足了客戶(hù)和本公司員工對(duì)技術(shù)培訓(xùn)的需要。到1997年底，共完成30000個(gè)學(xué)生天的培訓(xùn)任務(wù)。

多年來(lái)，愛(ài)立信在電信及相關(guān)設(shè)備供應(yīng)方面一直居世界領(lǐng)先地位。目前，愛(ài)立信有93000多名員工在130多個(gè)國(guó)家為客戶(hù)解決電信需求問(wèn)題。愛(ài)立信在中國(guó)和世界范圍取得成功的關(guān)鍵環(huán)節(jié)之一是他能充分調(diào)動(dòng)員工潛力，重視員工與客戶(hù)的培訓(xùn)。

愛(ài)立信中國(guó)公司的大多數(shù)培訓(xùn)工作目前主要集中在愛(ài)立信北京培訓(xùn)中心進(jìn)行。

課程發(fā)展部的主要功能是講授愛(ài)立信的各類(lèi)培訓(xùn)課程，這些培訓(xùn)課程有明顯的階梯，明確的課程順序，以確保課程體系的完整和課程質(zhì)量。

課程中按課程類(lèi)別進(jìn)一步分組，每組有1名組長(zhǎng)。課程發(fā)展部共有26名教師，l名部門(mén)經(jīng)理，l名設(shè)備支持人員，負(fù)責(zé)調(diào)試所有教學(xué)試驗(yàn)設(shè)備。

市場(chǎng)部的主要工作是開(kāi)發(fā)培訓(xùn)市場(chǎng)，組織和協(xié)調(diào)培訓(xùn)。簡(jiǎn)單地說(shuō)，就是把愛(ài)立信的培訓(xùn)課程賣(mài)出去，反饋用戶(hù)信息，使課程設(shè)置更適應(yīng)中國(guó)市場(chǎng)的情況。市場(chǎng)部包括經(jīng)理在內(nèi)共有4人，覆蓋了中國(guó)所有區(qū)域。

行政部按照培訓(xùn)課程進(jìn)一步劃分為3個(gè)小組，行政組負(fù)責(zé)培訓(xùn)課程的所有行政工作，包括在公司內(nèi)部網(wǎng)上發(fā)出培訓(xùn)計(jì)劃、提供學(xué)員名單、發(fā)結(jié)業(yè)證書(shū)等。顧客服務(wù)組的主要工作是提供住宿、飲食、禮品等，由1個(gè)人負(fù)責(zé)。另外，行政部還有1名司機(jī)，2名清潔工。

每年年初，根據(jù)市場(chǎng)部的需求預(yù)測(cè)及課程發(fā)展部的課程安排，制定全年的培訓(xùn)計(jì)劃，內(nèi)容包括課程名稱(chēng)、時(shí)間、費(fèi)用和名額等。愛(ài)立信中國(guó)公司有一個(gè)intranet網(wǎng)，行政部把這一年的培訓(xùn)計(jì)劃放在intranet網(wǎng)上，全公司的每一個(gè)員工都可以上網(wǎng)查詢(xún)。各分公司及各個(gè)部門(mén)根據(jù)自己的預(yù)算及員工培訓(xùn)計(jì)劃安排全年的培訓(xùn)計(jì)劃。每年每個(gè)員工和部門(mén)經(jīng)理有一至兩次的“個(gè)人發(fā)展計(jì)劃”談話，部門(mén)經(jīng)理根據(jù)員工的個(gè)人要求和本部門(mén)的情況安排員工的培訓(xùn)計(jì)劃，所以說(shuō)愛(ài)立信公司員工個(gè)人能力的培養(yǎng)，50%的責(zé)任在公司，50%的責(zé)任在員工自己。愛(ài)立信培訓(xùn)中心一旦發(fā)出新的培訓(xùn)計(jì)劃，員工就可以根據(jù)與經(jīng)理一起討論的培訓(xùn)安排去培訓(xùn)中心報(bào)名。

愛(ài)立信培訓(xùn)中心收到員工報(bào)名表后，行政部根據(jù)課程安排給員工發(fā)一份邀請(qǐng)函，其內(nèi)容包括課程名稱(chēng)、時(shí)間、地址、費(fèi)用及有關(guān)規(guī)劃，包括最遲在課程開(kāi)始前一個(gè)月內(nèi)允許取消課程等，否則，即使你沒(méi)來(lái)上課，也會(huì)收取費(fèi)用。

愛(ài)立信培訓(xùn)中心放在intranet網(wǎng)上的培訓(xùn)計(jì)劃每月更新一次，更新的主要內(nèi)容有：通知員工哪個(gè)課程已經(jīng)報(bào)滿(mǎn)，哪個(gè)課程還有席位，又增加哪些新課等等，所以愛(ài)立信的員工每月月初都十分關(guān)注更新的培訓(xùn)計(jì)劃，以安排自己的時(shí)間，力爭(zhēng)在一年內(nèi)完成自己的培訓(xùn)計(jì)劃。

愛(ài)立信培訓(xùn)中心規(guī)定，理論課最少人數(shù)不低于16人，最多人數(shù)不超過(guò)24人，實(shí)驗(yàn)操作課最少人數(shù)不低于6人，最多不超過(guò)8人?？刂迫藬?shù)既可防止課程賠本，又可保證教學(xué)質(zhì)量。在課程開(kāi)始前一個(gè)月，如果發(fā)現(xiàn)有的課程報(bào)名人數(shù)還不夠，行政組將在intranet網(wǎng)上發(fā)布培訓(xùn)公告，請(qǐng)大家盡快報(bào)名，一般會(huì)收到很好的效果。

培訓(xùn)課程結(jié)束后，行政部根據(jù)考勤和考試情況給學(xué)員頒發(fā)愛(ài)立信專(zhuān)用證書(shū)，一般規(guī)定出勤率90%以上才有資格領(lǐng)到證書(shū)。