最新項目管理分析案例范文(大全13篇)

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項目管理分析案例篇一

舉世矚目的第29屆夏季奧運會在北京召開，高品質(zhì)的奧運場館及設(shè)施是各項賽事順利舉行的重要基礎(chǔ)。奧運工程具有結(jié)構(gòu)造型復(fù)雜、科技含量高、管理跨度大、使用要求高等特點，它對我國城市建設(shè)，特別是對廣大建筑企業(yè)來說，是千載難逢的發(fā)展機遇和挑戰(zhàn)。在政府和社會各界的大力支持下，奧運工程的組織者和建設(shè)者們?nèi)鎸嵺`“綠色奧運、科技奧運、人文奧運”三大理念，推動了奧運工程建設(shè)水平的提高，也為奧運場館及設(shè)施贏得了盛譽。國家體育場“鳥巢”、國家游泳中心“水立方”已成為享譽世界的標(biāo)志性工程。國家體育館、北京射擊館、北京奧林匹克籃球館、老山自行車館等場館及設(shè)施，也在工程建設(shè)的各個方面贏得了良好口碑，成為體育建筑的典范?？梢哉f，奧運工程建設(shè)是建筑業(yè)與國際經(jīng)濟規(guī)則接軌的大演練。它不僅取得了建筑史上多項罕見的科技成果，還將建設(shè)工程全壽命期、全要素、全方位的現(xiàn)代管理思想貫穿于工程建設(shè)的全過程，取得了一系列令人矚目的創(chuàng)新成就，很大程度上提升了我國建筑業(yè)企業(yè)綜合實力和建設(shè)工程管理水平，對拉動我國建筑業(yè)的發(fā)展具有十分重要的意義。

一、立足建設(shè)組織方式整體創(chuàng)新，凝聚社會各方力量共建奧運工程。

奧運工程建設(shè)管理實施方式從一開始就立足于整體創(chuàng)新。主要體現(xiàn)在項目法人負(fù)責(zé)、工程招投標(biāo)、項目融資代建、工程總承包等方面。通過創(chuàng)新探索，先后實現(xiàn)了投資主體的多元化、承攬工程的規(guī)范化、項目管理的專業(yè)化和運作方式的市場化，有力地促進了工程建設(shè)的管理水平和企業(yè)核心競爭力的提升。

（一）堅持項目法人負(fù)責(zé)制，倡導(dǎo)投資主體多元化。

奧運場館和相關(guān)基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)項目法人通過招標(biāo)方式確定，由項目法人負(fù)責(zé)項目的設(shè)計、投融資、建設(shè)和運營。這是國內(nèi)首次以招投標(biāo)方式確定大型體育場館的項目法人制，打破了完全由政府投資的傳統(tǒng)模式。

（二）采用新型項目融資模式，拓展資金來源多樣化。

新型融資模式的采用，有效地控制了政府投入，減輕了政府財政負(fù)擔(dān)，降低了投資風(fēng)險，取得了良好的投資效果。同時，增強了社會資金的活力，充分調(diào)動了社會各界參與奧運場館及相關(guān)基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)的積極性，實現(xiàn)了全民辦奧運。

（三）積極推行建設(shè)項目代建制，促進項目管理專業(yè)化。

（四）加快推進工程總承包，實現(xiàn)設(shè)計采購施工一體化。

通過公開招標(biāo)投標(biāo)，確定了奧運場館及相關(guān)基礎(chǔ)設(shè)施的總承包單位。

奧運工程在實施工程總承包過程中，以合同為依據(jù)，不斷完善總承包管理機制，明確總、分包的責(zé)權(quán)利，由總包單位對分包單位實行統(tǒng)一指揮、控制、協(xié)調(diào)和監(jiān)督，確保了各項工作的順利進行。同時，通過增強配套協(xié)作能力提升了工程總承包管理水平。

二、進行統(tǒng)籌規(guī)劃和全過程設(shè)計管理，提升奧運工程高科技含量。

奧運場館及相關(guān)基礎(chǔ)設(shè)施的規(guī)劃設(shè)計與城市整體發(fā)展規(guī)劃緊密結(jié)合，從引入設(shè)計方案國際競賽，到工程建設(shè)過程中的優(yōu)化設(shè)計、限額設(shè)計，全過程的設(shè)計管理為踐行奧運“三大理念”、促進奧運工程技術(shù)進步和管理創(chuàng)新提供了保障。

（一）充分考慮城市整體規(guī)劃，展示首都建設(shè)現(xiàn)代化面貌。

通過合理規(guī)劃城市功能布局、推動城市道路建設(shè)、增加城市綠化覆蓋面積、促進城市污染綜合治理，全方位展示了首都古城的現(xiàn)代化面貌，為奧運會的順利進行以及提升城市居民的生活質(zhì)量奠定了良好基礎(chǔ)。

1、合理規(guī)劃城市功能布局，促進了城市功能完善。

奧運場館的規(guī)劃充分考慮了城市的整體功能布局，整個奧運場館設(shè)施呈現(xiàn)“一個主中心加三個區(qū)域”的分布格局，為相鄰地區(qū)群眾開展文化體育活動創(chuàng)造了條件。此外，新三大功能區(qū)與原有商業(yè)中心區(qū)共同形成新的服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，除商務(wù)活動外，還為市民提供了現(xiàn)代的商業(yè)、娛樂場所。

2、推動城市道路交通建設(shè)，緩解了城市交通壓力。

為保證奧運會的順利舉辦，對市區(qū)道路系統(tǒng)進行了大量的改造和擴展。一方面加強了城市路網(wǎng)建設(shè)，加快完善了由環(huán)路、通道線、聯(lián)絡(luò)線組成的快速干道系統(tǒng)，另一方面結(jié)合舊城改造，增大了城區(qū)路網(wǎng)密度。

3、增加城市綠化覆蓋面積，營造了城市綠色家園。

在完善城市基礎(chǔ)設(shè)施的基礎(chǔ)上，以造林綠化、合理利用水資源、建設(shè)生態(tài)農(nóng)業(yè)為重點，加快構(gòu)筑良好的首都生態(tài)基礎(chǔ)，實現(xiàn)青山、碧水、綠地、藍(lán)天和建成生態(tài)城市成為最大的目標(biāo)。

（二）廣泛開展方案競賽活動，引入國際先進設(shè)計理念。

通過奧運工程一系列方案設(shè)計競賽，一批科技先進、造型新穎、內(nèi)涵厚重且既凸顯人文關(guān)懷、又兼顧節(jié)能減排的高水平體育場館設(shè)計成果應(yīng)運而生。這充分體現(xiàn)了中國首都古城對外開放、引入國際先進設(shè)計理念的大國風(fēng)范。

三、實施建設(shè)管理創(chuàng)新，全面提升奧運工程項目管理水平。

管理創(chuàng)新是實現(xiàn)技術(shù)創(chuàng)新成果的必要環(huán)節(jié)，也是提高企業(yè)核心競爭力的必要條件。奧運工程的建設(shè)實施過程，不但深化了工程項目管理“一協(xié)調(diào)、兩管理、五控制”的集成化管理，而且還注重風(fēng)險識別控制和勞務(wù)層與項目文化建設(shè)等。

（一）規(guī)范采購和總分包履約責(zé)任主體行為，強化了合同制管理。

引入制定新型的材料設(shè)備采購管理辦法，保證了采購質(zhì)量和效益，規(guī)范總分包合同管理，構(gòu)建了和諧的總分包團隊。

（二）健全完善施工管理組織體系，實行有效的溝通與協(xié)調(diào)管理。

建立了政企之間自上而下連貫的溝通協(xié)調(diào)渠道與承包單位內(nèi)部的溝通與協(xié)調(diào)信息網(wǎng)絡(luò)。為項目經(jīng)理部與企業(yè)集團之間的溝通與協(xié)調(diào)奠定了基礎(chǔ)，保證了奧運工程建設(shè)優(yōu)質(zhì)、高效完成。

（三）建立科學(xué)系統(tǒng)的過程控制體系，加強建設(shè)工程項目集成化管理。奧運工程充分運用項目管理的系統(tǒng)方法、模型、工具對工程項目共享資源和利益群體進行整合，實行集成化管理，達(dá)到工程項目設(shè)定的相關(guān)具體目標(biāo)和投資效益最大化，充分體現(xiàn)了工程項目管理過程系統(tǒng)集成和內(nèi)在規(guī)律的本質(zhì)要求。

推行新型進度控制模式。項目管理目標(biāo)、施工進展全過程及施工進度密切相關(guān)的全部工作都納入計劃管理中，統(tǒng)籌計劃施工各階段的工作內(nèi)容、工作程序、持續(xù)時間和邏輯關(guān)系，運用一系列的檢查、分析、控制、獎罰、溝通等手段來組織實施，使項目各項工作進展均處于受控狀態(tài)，確保國家體育館施工任務(wù)緊張有序地完成。

項目管理分析案例篇二

財務(wù)管理。

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財務(wù)管理。

第一章總則。

第一條為加強項目財務(wù)管理，明確職責(zé)，確保建設(shè)資金安全、完整，控制建設(shè)成本支出，提高投資效益，根據(jù)國家、鐵道部、鐵路局有關(guān)基本建設(shè)的法律、法規(guī)、規(guī)章制度，制定本辦法。

第二條財務(wù)管理的基本任務(wù)是嚴(yán)格執(zhí)行國家、鐵道部、鐵路局有關(guān)基本建設(shè)的法律、法規(guī)、規(guī)章制度；依法、合理、及時籌集建設(shè)資金；做好基本建設(shè)資金的預(yù)算編制、執(zhí)行、控制工作，嚴(yán)格控制建設(shè)成本，杜絕資金損失和浪費；加強對建設(shè)資金監(jiān)管，保證資金安全、完整；及時辦理資產(chǎn)交付和編制竣工財務(wù)決算。

第二章財務(wù)管理的職責(zé)。

第三條財務(wù)管理工作在項目管理機構(gòu)負(fù)責(zé)人領(lǐng)導(dǎo)下由計劃財務(wù)部歸口管理,相關(guān)部門配合。主要職責(zé)包括。

（一）嚴(yán)格執(zhí)行國家、鐵道部、鐵路局有關(guān)基本建設(shè)的法律、法規(guī)、規(guī)章制度和鐵路公司股東會、董事會和監(jiān)事會的各項財務(wù)決議。

（二）建立健全內(nèi)部控制和牽制制度。

（三）嚴(yán)格執(zhí)行《國有建設(shè)單位會計制度》(鐵路局項目管理機構(gòu)執(zhí)行)和《企業(yè)會計制度》(鐵路公司執(zhí)行)及其他相關(guān)規(guī)定，規(guī)范會計核算。

（四）及時編報建設(shè)資金預(yù)算，請領(lǐng)、管理和撥付建設(shè)資金，科學(xué)、合理籌措和使用債務(wù)性資金，保證建設(shè)資金的安全。

（五）參與項目的招投標(biāo)、合同簽訂、竣工驗收及概算清理等相關(guān)工作。

（六）根據(jù)合同、驗工計價、發(fā)票等資料，辦理工程資金、征遷補償及物資設(shè)備款的預(yù)付、結(jié)算和清算。

（七）按合同約定，監(jiān)督、檢查撥付參建單位項目資金的使用情況，防止參建單位挪用、轉(zhuǎn)移建設(shè)資金，確保項目建設(shè)順利進行。

（八）項目驗收后及時辦理資產(chǎn)交付，保證資產(chǎn)完整。

（九）按時編報快速月報、財務(wù)決算和竣工財務(wù)決算，定期進行財務(wù)預(yù)測和經(jīng)濟活動分析。

（十）加強財會信息化、會計基礎(chǔ)工作和財會人員教育、培訓(xùn)工作。

（十一）責(zé)與銀行、工商、稅務(wù)等相關(guān)部門的協(xié)調(diào)、協(xié)作。

（十二）辦理項目后期收尾工程和會計檔案等資料的移交。

（十三）依法接受審計和檢查，及時整改發(fā)現(xiàn)的問題。

第四條。

建設(shè)資金銀行帳戶的開立。

（一）項目管理機構(gòu)開立、撤銷或變更銀行賬戶，均應(yīng)按規(guī)定的批準(zhǔn)權(quán)限和程序報批。

（二）為便于資金監(jiān)管和價款支付，應(yīng)約定施工單位資金帳戶與項目管理機構(gòu)結(jié)算帳戶在同一銀行系統(tǒng)開設(shè)。

（三）項目管理機構(gòu)應(yīng)在機構(gòu)所在地鐵道資金結(jié)算所開設(shè)資金結(jié)算帳戶。當(dāng)?shù)貨]有資金結(jié)算所的，原則上應(yīng)在與簽訂了監(jiān)督協(xié)議的商業(yè)銀行開戶。

（一）鐵路局項目管理機構(gòu)根據(jù)建設(shè)項目投資計劃、(月份)資金使用預(yù)算、合同及工程建設(shè)實際需要，按照“先請領(lǐng)權(quán)益性資金，后請領(lǐng)債務(wù)性資金”的原則，報送月度用款預(yù)算，向鐵路局財務(wù)處申請領(lǐng)用建設(shè)資金。請款額度應(yīng)不包括工程進度結(jié)算款中暫不需要支付的部分和應(yīng)扣留的質(zhì)量保證金。

鐵路公司根據(jù)出資協(xié)議、建設(shè)項目投資計劃、(月份)資金使用預(yù)算、合同及工程建設(shè)實際需要，向鐵路局財務(wù)處和其他出資者申請建設(shè)項目資本金，債務(wù)性資金自行籌集。

（二）自行籌集的建設(shè)資金，應(yīng)按照“符合國家法律法規(guī)、多渠道、多元化、低成本”的原則，經(jīng)股東會、董事會決議通過后執(zhí)行。

（三）鐵路公司需建立建設(shè)資金籌集機制，根據(jù)建設(shè)項目總體要求，編制建設(shè)期滾動計劃，預(yù)測各資金需求量；根據(jù)投資計劃，編制資金預(yù)算方案提交董事會審議。股東會、董事會決議是鐵路公司資金籌集、運用和辦理擔(dān)保手續(xù)的依據(jù)。

（四）鐵路公司籌集的資本金，須聘請中國注冊會計師驗資并出具驗資報告。出資人（代表）以土地征遷折價等非貨幣投入項目的資本金，需由中介評估機構(gòu)評估并經(jīng)各出資方確認(rèn)后，計入公司資產(chǎn)和權(quán)益。在項目建設(shè)期間和生產(chǎn)經(jīng)營期間，出資人（代表）除依法轉(zhuǎn)讓外，不得以任何方式抽走資本金。

第六條。

建設(shè)資金的撥付。

項目管理機構(gòu)應(yīng)嚴(yán)格按照批準(zhǔn)的設(shè)計文件、項目概算、支出預(yù)算、投資概算分章節(jié)計劃、合同、經(jīng)審核簽認(rèn)的驗工計價（或有效發(fā)票）和工程進度撥付建設(shè)資金。嚴(yán)禁無依據(jù)撥付建設(shè)資金，嚴(yán)禁挪用、調(diào)劑、串換使用建設(shè)資金。

凡是沒有簽訂合同或不具備施工條件的工程，項目管理機構(gòu)不得預(yù)付工程款，不得以預(yù)付款為名轉(zhuǎn)移建設(shè)資金。

工程預(yù)付款、工程進度款和竣工結(jié)算款的支付數(shù)額、方式和時限應(yīng)嚴(yán)格按照《工程價款結(jié)算辦法》規(guī)定執(zhí)行。

第七條質(zhì)量保證（保修）金的管理。

項目管理機構(gòu)在與施工單位簽訂工程合同時，必須按不低于工程價款結(jié)算總額的5％預(yù)留工程質(zhì)量保證（保修）金。待工程交付使用一年質(zhì)保期到期后清算（合同另有約定的，從其約定），質(zhì)保期內(nèi)如有返修，發(fā)生費用應(yīng)在質(zhì)量保證（保修）金內(nèi)扣除。

項目管理機構(gòu)請領(lǐng)資金時應(yīng)將質(zhì)量保證（保修）金從請款額度中扣除。需返還施工單位質(zhì)量保證（保修）金時，由項目管理機構(gòu)據(jù)實請領(lǐng)撥付。

第八條存款利息收入的處置。

建設(shè)資金在項目初驗前產(chǎn)生的存款利息一律沖減建設(shè)成本；鐵路局管理建設(shè)項目初驗后產(chǎn)生的建設(shè)資金存款利息一律通過鐵路局財務(wù)處匯繳鐵道部。

第九條項目尾工款和結(jié)余資金的管理。

項目管理機構(gòu)各部門必須密切合作，對初驗合格項目收尾工程進行合理組織，確保尾工工程進度，嚴(yán)格按規(guī)定用途使用建設(shè)資金。

（一）鐵路局管理項目在銷號后一年內(nèi)沒有完成全部工程的剩余資金應(yīng)經(jīng)鐵路局財務(wù)處上交鐵道部財務(wù)司，同時將剩余工程的明細(xì)清單通過鐵路局報鐵道部建設(shè)、計劃、財務(wù)、審計等部門備案，并進行臺帳管理。具體實施時需使用資金，項目管理機構(gòu)應(yīng)提供合同和完成情況通過鐵路局向鐵道部請撥，完工后報主管部門核銷。

（二）鐵路公司項目管理機構(gòu)在編制竣工財務(wù)決算前要認(rèn)真清理結(jié)余資金。待財政部、鐵道部對竣工財務(wù)決算批復(fù)后，按批復(fù)意見作出財務(wù)處理。

第十條建設(shè)資金使用的監(jiān)控。

（一）項目管理機構(gòu)必須嚴(yán)格執(zhí)行資金使用聯(lián)簽制度。

支付工程預(yù)付款、備料款、進度款和結(jié)算款前，財務(wù)部門需提供資金支付聯(lián)簽單（聯(lián)簽單應(yīng)列示匯款去向、用途、額度、合同金額、已付金額、累計計價及累計付款金額等內(nèi)容），經(jīng)項目管理機構(gòu)負(fù)責(zé)人、總會計師(總經(jīng)或相關(guān)分管領(lǐng)導(dǎo))、財務(wù)主管人員及相關(guān)部門負(fù)責(zé)人聯(lián)簽后據(jù)實支付。聯(lián)簽過程中各部門、人員必須對提交資料及決策結(jié)果的真實、合法、合規(guī)性負(fù)責(zé)。

（二）項目管理機構(gòu)必須將資金監(jiān)管條款納入承發(fā)包合同管理。通過延伸檢查、與開戶銀行簽定《帳戶監(jiān)管協(xié)議》或建立網(wǎng)上銀行查詢系統(tǒng)等措施對施工、設(shè)計、監(jiān)理等單位建設(shè)資金使用情況進行實時監(jiān)控。防止建設(shè)資金被挪用、轉(zhuǎn)移、流失和浪費，確保資金正常使用。

（三）項目管理機構(gòu)必須將拖欠工程款和農(nóng)民工工資等事項納入承發(fā)包合同管理，在鐵路建設(shè)項目招標(biāo)時予以明確。避免鐵路建設(shè)項目拖欠工程款和農(nóng)民工工資。

第十一條項目管理機構(gòu)按項目建帳和明細(xì)核算，或通過設(shè)置工程成本輔助帳，詳細(xì)記錄和真實反映項目章節(jié)的建設(shè)成本。同一個建設(shè)項目，不同性質(zhì)的建設(shè)資金，應(yīng)在同一會計帳套內(nèi)管理和核算。

第十二條項目管理機構(gòu)根據(jù)基建支出的性質(zhì)，分別按建筑安裝工程投資支出、設(shè)備投資支出、待攤投資支出和其他投資支出，對建設(shè)成本進行明細(xì)分類核算。依據(jù)合同、驗工計價和發(fā)票等憑據(jù)計列投資支出，并按工程件名、批準(zhǔn)的設(shè)計概算、基本建設(shè)支出預(yù)算、投資計劃等實施總額控制。禁止超概算、超計劃列支建設(shè)成本，禁止擠列建設(shè)成本。

第十三條項目管理機構(gòu)會同監(jiān)理單位必須依據(jù)工程實際完成數(shù)量，認(rèn)真審核驗工計價資料，禁止高估冒驗、預(yù)驗和虛驗。財務(wù)依據(jù)審核批準(zhǔn)并簽章齊全的驗工計價計列建設(shè)成本。建設(shè)項目在竣工時要進行全面清理，按批準(zhǔn)的概算控制末次驗工計價。

第十四條建設(shè)項目前期工作經(jīng)費，按照鐵道部轉(zhuǎn)發(fā)財政部《中央預(yù)算內(nèi)基建投資項目前期工作經(jīng)費管理暫行辦法》的規(guī)定實施并計入建設(shè)成本。對部財務(wù)司轉(zhuǎn)帳列支的前期工作經(jīng)費，在項目概算清理階段由計劃財務(wù)部負(fù)責(zé)納入報部清理概算建議。

第十五條項目管理機構(gòu)原因造成的單項工程報廢，報廢凈損失上報部相關(guān)部門批準(zhǔn)后，計入“待攤投資”處理；施工單位施工造成的單項工程報廢損失由施工單位承擔(dān)責(zé)任。

第十六條項目建設(shè)期間的借款利息計入建設(shè)成本，項目初驗合格后，已交付資產(chǎn)項目對應(yīng)借款本金的利息按照規(guī)定停止資本化。計劃財務(wù)部在項目初驗合格后必須及時通知上級財務(wù)部門，并報送《初驗報告》等相關(guān)資料。按報告確認(rèn)時間作為確認(rèn)借款利息停止資本化的時點依據(jù)。

第十七條撥付施工單位的預(yù)付工程款和支付供貨廠商的預(yù)付設(shè)備款，以及撥付鐵路局管內(nèi)配合單位的協(xié)議款，應(yīng)在“預(yù)付工程款”科目核算，嚴(yán)禁“以撥代支”，直接列入建設(shè)成本。

第十八條撥付給鐵路局管內(nèi)配合單位的協(xié)議款，要按照設(shè)計文件規(guī)定的內(nèi)容與鐵路局管內(nèi)配合單位簽訂協(xié)議（合同），明確雙方的職責(zé)，確保建設(shè)項目按照批準(zhǔn)的設(shè)計實施。財務(wù)憑合規(guī)票據(jù)和驗工計價計列建設(shè)成本。

第十九條項目管理機構(gòu)從籌建之日起至辦理竣工財務(wù)決算之日止發(fā)生的管理性質(zhì)的開支計列建設(shè)單位管理費,建設(shè)單位管理費按批復(fù)概算實行總額控制，預(yù)算管理，分據(jù)實列支。

在建的鐵路局項目和鐵路公司項目應(yīng)根據(jù)經(jīng)部批準(zhǔn)的建設(shè)單位管理費概算總額和項目具體情況于每年年初按項目上報建設(shè)單位管理費支出預(yù)算，按批復(fù)內(nèi)容和額度據(jù)實列支。預(yù)算執(zhí)行中如有重大調(diào)整事項，應(yīng)及時上報調(diào)整預(yù)算。不得超范圍、超標(biāo)準(zhǔn)列支項目管理機構(gòu)管理費。

業(yè)務(wù)招待費支出不得超過建管費總額的10%。

差旅費、施工現(xiàn)場津貼、交通費、通信費、勞動保護費、防暑降溫費標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)嚴(yán)格執(zhí)行相關(guān)文件規(guī)定，不得擅自提高津貼標(biāo)準(zhǔn)和增加津貼名目，相關(guān)津貼發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)和范圍應(yīng)制定具體實施細(xì)則。

鐵路公司建設(shè)期營業(yè)帳簿印花稅不在項目管理機構(gòu)管理費中列支，列公司“長期待攤投資”科目。

第二十條。

所有工資性支出包括代扣代收代征（簡稱“三代”）手續(xù)費獎勵、招標(biāo)勞務(wù)費等，應(yīng)通過“應(yīng)付工資”核算，納入工資計劃管理。

除特殊原因外，所有工資性支出應(yīng)通過銀行工資卡支付。

項目管理機構(gòu)應(yīng)根據(jù)鐵道部、鐵路局相關(guān)獎勵辦法制定具體獎勵辦法，并按工資計劃審批渠道報相關(guān)部門審核同意后實施。

第二十一條項目管理機構(gòu)福利費、工會經(jīng)費、教育經(jīng)費按規(guī)定提取、使用和明細(xì)核算，并制定相關(guān)實施辦法。

第五章收入的管理。

第二十二條。

項目管理機構(gòu)收入主要包括從事建設(shè)管理活動中形成的招標(biāo)費收入、各項索賠、違約金收入和其他基建收入，以及“三代”稅款手續(xù)費收入等。

第二十三條項目管理機構(gòu)按照鐵道部《關(guān)于規(guī)范鐵路基本建設(shè)項目招投標(biāo)費用收入及支出管理的通知》（辦財發(fā)〔2004〕55號）的規(guī)定規(guī)范核算、管理招投標(biāo)收入和支出，制定具體管理辦法明確開支范圍和標(biāo)準(zhǔn)，并報相關(guān)部門備案。

第二十四條。

實行“三代”稅款工作的項目管理機構(gòu)，按照鐵道部《關(guān)于規(guī)范代扣代收代征稅款手續(xù)費財務(wù)管理的通知》（財運〔2006〕198號）要求規(guī)范“三代”稅款手續(xù)費核算和管理。鐵路局項目管理機構(gòu)取得的“三代”稅款手續(xù)費應(yīng)及時上交鐵路局財務(wù)處納入其他業(yè)務(wù)收入核算與管理，用于“三代”管理支出，其中經(jīng)鐵路局相關(guān)部門審核同意后，可在不超過“三代”稅款手續(xù)費收入的30%以內(nèi)適當(dāng)獎勵相關(guān)工作人員。鐵路公司建設(shè)期取得的“三代”手續(xù)費收支核算、獎勵比例比照該規(guī)定執(zhí)行，自行管理。

第二十五條各項索賠、違約金等收入和其他基建收入，首先用于彌補工程損失，結(jié)余部分交納所得稅后轉(zhuǎn)入鐵路局或鐵路公司做盈余公積處理。

第二十六條項目管理機構(gòu)應(yīng)建立健全現(xiàn)金的內(nèi)部控制制度，一切收入及時納入財務(wù)進行管理，嚴(yán)禁私分、轉(zhuǎn)移、隱匿、截留收入，不得搞帳外帳或者私設(shè)“小金庫”，不得代收、代付與本項目建設(shè)無關(guān)的款項。

第二十七條項目管理機構(gòu)財務(wù)部門應(yīng)認(rèn)真監(jiān)督建設(shè)過程中有關(guān)的收費項目和收費標(biāo)準(zhǔn)，嚴(yán)格執(zhí)行國家物價部門的有關(guān)規(guī)定。

第六章財務(wù)報告和檔案管理。

第二十八條。

財務(wù)報告必須按國家和鐵道部等有關(guān)規(guī)定要求進行編報，做到數(shù)字準(zhǔn)確，內(nèi)容完整，手續(xù)齊全，報送及時。

第二十九條。

鐵路局項目管理機構(gòu)財務(wù)報告報送上級財務(wù)部門，鐵路公司建設(shè)期分別編制企業(yè)財務(wù)會計報告和基建財務(wù)會計報告報送出資者代表相關(guān)財務(wù)部門。

第三十條項目管理機構(gòu)按鐵路《會計檔案管理辦法》的規(guī)定和要求，對各種會計資料進行分期收集、審查核對，按照歸檔要求負(fù)責(zé)整理立卷或裝訂成冊，妥善保管。竣工財務(wù)決算編制完成后，項目管理機構(gòu)應(yīng)將與項目有關(guān)的會計檔案、竣工財務(wù)決算、工程明細(xì)資料等按規(guī)定移交。

第七章資產(chǎn)交付和竣工財務(wù)決算編制。

第三十一條建設(shè)項目竣工初驗合格后，應(yīng)按初驗委員會確定的時間辦理資產(chǎn)移交。第三十二條建設(shè)項目正式驗收后，項目管理機構(gòu)組織編制《竣工資產(chǎn)移交表》，并交資產(chǎn)接管單位核實簽認(rèn)，雙方簽認(rèn)的《竣工資產(chǎn)移交表》作為資產(chǎn)交接雙方列帳依據(jù)。

第三十三條項目管理機構(gòu)交付資產(chǎn)（包括估價入帳）時，應(yīng)按鐵道部《關(guān)于加強國家鐵路資本金核算有關(guān)問題的通知》(鐵財[2006]149號)要求提供“基本建設(shè)項目資金來源表”，反映已交付（包括已估價入賬）資產(chǎn)對應(yīng)的款源結(jié)構(gòu)。

第三十四條大中型建設(shè)項目配套的專用設(shè)施，鐵路投資但產(chǎn)權(quán)不歸屬鐵路的資產(chǎn)，項目管理機構(gòu)于項目初驗后六個月內(nèi)提出申請，逐級報鐵道部，待財政部批準(zhǔn)后作轉(zhuǎn)出投資處理。地方投資但產(chǎn)權(quán)歸屬鐵路的資產(chǎn)，計入交付使用資產(chǎn)價值。

第三十五條項目管理機構(gòu)自用固定資產(chǎn)的購置，必須納入概算統(tǒng)一管理。購置自用固定資產(chǎn)應(yīng)通過“固定資產(chǎn)”科目核算。工程竣工后，與其他資產(chǎn)一并辦理資產(chǎn)交付手續(xù)，移交接收單位。

第三十六條項目管理機構(gòu)在項目初驗完成后且尾工工程未超過投資概算5%時，應(yīng)組織人員立即著手編制竣工財務(wù)決算，并在3個月內(nèi)完成編制工作。在編制過程中應(yīng)要求設(shè)計、施工、監(jiān)理等單位積極做好配合工作。編制人員要認(rèn)真執(zhí)行有關(guān)財務(wù)核算辦法，嚴(yán)肅財經(jīng)紀(jì)律，實事求是地編制基本建設(shè)項目竣工財務(wù)決算，做到編報及時，數(shù)字準(zhǔn)確，內(nèi)容完整。

項目管理分析案例篇三

近年來隨著各大企業(yè)對項目管理師的需求日漸旺盛，項目管理這一概念逐步深入人心，于是乎項目管理師在這個競爭日漸激烈的社會越來越走俏。以下是小編整理的項目管理師職位前景分析，歡迎閱讀參考！

項目管理在發(fā)達(dá)國家已經(jīng)逐步發(fā)展成為獨立的學(xué)科體系，廣泛應(yīng)用于建筑、工程、電子、金融、投資等諸多行業(yè)。隨著行業(yè)的發(fā)展，項目管理日漸擁有了廣闊的就業(yè)前景以及高額的'薪金。據(jù)了解，目前中國擁有專業(yè)項目管理人士170萬人，未來5年需要300萬這方面的人才。其中，投資建設(shè)項目方面的管理人才尤其緊缺。某外企欲在國內(nèi)尋覓一位投資建設(shè)項目經(jīng)理，開價年薪4萬美元，因無人應(yīng)聘，最后只得花費8萬美元在海外聘請。

在各類經(jīng)營項目中，投資建設(shè)項目是重要的一塊。為提高投資建設(shè)項目的質(zhì)量和投資效益，增強投資建設(shè)項目高層專業(yè)管理人員素質(zhì)，2004年12月，人事部、國家發(fā)改委決定對投資建設(shè)項目高層專業(yè)管理人員實行職業(yè)水平認(rèn)證制度。

投資建設(shè)項目管理師的主要職責(zé)有：策劃投資建設(shè)項目，參與投資機會研究；組織投資建設(shè)項目可行性研究和項目評估，對投資決策提出建議；參與研究并提出投資建設(shè)項目融資方案；制定投資建設(shè)項目管理制度和工作程序；通過招標(biāo)方式，選擇工程咨詢、工程勘察設(shè)計、工程監(jiān)理、建筑施工和設(shè)備安裝、設(shè)備和材料供應(yīng)單位，并依法制定合同文本和簽訂合同；進行投資建設(shè)項目信息管理，合同管理，質(zhì)量、工期和投資管理及控制，實現(xiàn)投資建設(shè)項目預(yù)期的質(zhì)量、工期、投資、安全、環(huán)保目標(biāo)；組織生產(chǎn)運營準(zhǔn)備工作和制定相關(guān)員工培訓(xùn)方案；組織投資建設(shè)項目竣工驗收準(zhǔn)備和建設(shè)項目竣工驗收后移交生產(chǎn)運營的相關(guān)工作；進行投資建設(shè)項目總結(jié)評價工作等。

項目管理分析案例篇四

摘要:近年來，煤炭行業(yè)得到了蓬勃發(fā)展，越來越多的企業(yè)投資煤炭行業(yè)，如何加強煤礦項目管理、保障投資收益成為重要課題。為此，簡述了參股煤礦項目管理的目標(biāo)及原則，分析了參股煤礦項目管理面臨的主要難點和問題，結(jié)合在參股煤礦項目管理方面的實踐經(jīng)驗，總結(jié)出了加強參股煤礦項目管理的主要措施，可為相關(guān)企業(yè)開展參股煤礦項目管理工作提供參考和借鑒。

引言。

近年來，受國家宏觀政策影響及行業(yè)發(fā)展需要，越來越多的企業(yè)投資煤炭行業(yè)，尤其是發(fā)電企業(yè)受國家鼓勵煤電一體化政策影響，并從拓展上游資源產(chǎn)業(yè)鏈保障煤炭供應(yīng)、平衡下游發(fā)電成本出發(fā)，積極投資上游煤炭項目。發(fā)電行業(yè)與煤炭行業(yè)分屬兩個不同的行業(yè)，發(fā)電企業(yè)自身對煤炭行業(yè)的認(rèn)知及管理的經(jīng)驗各不相同，有的甚至停留在摸索階段，但隨著發(fā)電企業(yè)投資煤礦項目的增多，其中包括一大部分的參股煤礦項目，如何有效的對參股煤礦項目實施管理、維護參股投資權(quán)益，正越來越成為發(fā)電企業(yè)及相關(guān)參股投資方面臨和需要解決的迫切問題。

項目管理分析案例篇五

隨著以信息技術(shù)為代表的科技的發(fā)展,世界經(jīng)濟逐漸表現(xiàn)出一種全球化的趨勢,使得企業(yè)間的競爭不斷加劇。為在殘酷的競爭中立足和發(fā)展,一些企業(yè)懷著美好憧憬走上了信息化的道路,然而拋開管理上的變革,而單純的進行信息化使許多企業(yè)走上了不歸路。以下是本站小編為大家整理的關(guān)于it項目管理。

成功。

案例，歡迎閱讀!

當(dāng)前的中國已快速溶入到世界經(jīng)濟的全球化的浪潮中，起步晚的中國it行業(yè)也緊追世界步伐。但是阻礙中國it企業(yè)的變大變強的因素依然存在。在技術(shù)上并不落下風(fēng)的中國it企業(yè)，缺乏。

科學(xué)。

時間。

管理、成本管理、質(zhì)量管理、風(fēng)險管理、人力資源管理、采購管理、溝通管理、項目整體管理九大知識領(lǐng)域。按項目過程來分，可分為啟動過程、計劃過程、執(zhí)行過程、監(jiān)控過程、收尾過程等五大項目過程。而風(fēng)險管理是項目管理中重要環(huán)節(jié)之一，與項目管理的其它知識領(lǐng)域緊密相關(guān)，涉及到項目管理的每一個過程。項目風(fēng)險管理分為風(fēng)險規(guī)劃、風(fēng)險識別、風(fēng)險分析、風(fēng)險響應(yīng)、風(fēng)險控制、風(fēng)險監(jiān)測幾個步驟，它是一個不間斷的過程，可以在項目。

生命。

周期的任何一個階段執(zhí)行。作者所在公司承接了一個計算機信息系統(tǒng)。

安全。

系統(tǒng)項目。從項目規(guī)劃開始，按照風(fēng)險管理的理論，收集項目的相關(guān)資料，找出風(fēng)險因素，分析系統(tǒng)的風(fēng)險所在，根據(jù)風(fēng)險分析結(jié)果，制定安全策略，采取相應(yīng)風(fēng)險應(yīng)對措施，預(yù)算項目經(jīng)費，安排時間進度。在項目的實施過程，進行風(fēng)險監(jiān)控，實時發(fā)現(xiàn)新的風(fēng)險，及時啟動應(yīng)對措施，結(jié)果項目進展順利，基本達(dá)到了預(yù)期的目標(biāo)。

經(jīng)過理論與案例研究，總結(jié)出如下it項目風(fēng)險管理的經(jīng)驗：

1、it項目的風(fēng)險因素很多，技術(shù)風(fēng)險只是其中的一種，最大的風(fēng)險是人的因素造成的風(fēng)險，必須加強項目人力資源管理，最大限度地利用人力資源。

3、風(fēng)險并不會總是按人們預(yù)想那樣出現(xiàn)，其是動態(tài)的，難以預(yù)料的。所以在it項目的整個過程中，風(fēng)險管理必須根據(jù)風(fēng)險變化及時動態(tài)調(diào)整，達(dá)到風(fēng)險預(yù)測、實時響應(yīng)、降低風(fēng)險的良性循環(huán)能力，保證項目開發(fā)成功。

7、不論項目的規(guī)模如何，都應(yīng)該有項目風(fēng)險管理。

項目管理分析案例篇六

為了達(dá)到上述基本目標(biāo)和任務(wù)，需要切實圍繞著每個基本要點實施詳細(xì)監(jiān)管，其中主要管理措施如下：一是做好施工材料管理。針對建筑施工項目的落實，施工材料的應(yīng)用是核心點之一，關(guān)系到后續(xù)施工效果，需要切實圍繞著施工材料的各項指標(biāo)進行控制。比如對施工材料的采購數(shù)量以及個體單價，都需要嚴(yán)格控制，確保其能夠在施工進度以及施工造價方面發(fā)揮較強的作用，盡量避免可能形成的明顯威脅隱患；對于施工材料的后續(xù)應(yīng)用，同樣也應(yīng)該予以詳細(xì)監(jiān)管，以保障其質(zhì)量性能，杜絕劣質(zhì)材料的應(yīng)用可能對后續(xù)施工質(zhì)量造成干擾，以確保施工安全。二是做好施工人員管理。為了更好地確保建筑施工流暢有序，還需要重點做好對施工人員的有效管理，全面保障施工人員的管理工作，針對各個不同工種的需求人數(shù)以及人員的綜合素質(zhì)進行評價，確保相關(guān)施工操作人員都能夠具備較高勝任力，盡量避免可能形成的明顯人員威脅和干擾因素。此外，還需要重點加強施工人員的教育培訓(xùn)力度，提升其安全意識和質(zhì)量意識，確保施工操作有序開展。三是加強施工現(xiàn)場管理。在建筑工程施工管理中，建筑施工企業(yè)還需要切實把握好對于施工現(xiàn)場的有效管控，能夠確保施工現(xiàn)場管理較為精細(xì)可靠，有助于實現(xiàn)對于施工現(xiàn)場各個影響因素的全方位分析。在施工前做好勘察分析工作，明確施工現(xiàn)場中可能存在的各類影響因素，進而采取合理策略進行防控；對于具體施工建設(shè)過程的基本操作，同樣也需要做好施工現(xiàn)場監(jiān)管，及時發(fā)現(xiàn)一些不當(dāng)變動，提升其應(yīng)對水平。四是做好施工資料管理。建筑施工企業(yè)在項目管理中的相關(guān)工作開展還需要把握好對各類施工資料的有效管理，以較好實現(xiàn)對于所有施工資料的系統(tǒng)整理和歸類保管，確保各類施工材料能夠在后續(xù)得到有效應(yīng)用。對于招投標(biāo)文件、設(shè)計方案、合同資料等，都需要進行詳細(xì)全面地管理和歸類應(yīng)用。施工現(xiàn)場中的各個簽證資料也需要得到較為科學(xué)、合理的全方位管理，以保障施工的流暢性。比如對于相關(guān)合同文件的管理，能夠有助于后續(xù)索賠等工作的開展，為建筑施工企業(yè)挽回經(jīng)濟損失。

3結(jié)語。

綜上所述，為了使建筑施工項目獲得優(yōu)質(zhì)質(zhì)量保障，取得良好的經(jīng)濟效益，要切實做好對建筑施工企業(yè)管理工作的優(yōu)化，從管理目標(biāo)和具體管理要點入手認(rèn)真細(xì)致地進行監(jiān)管控制，提升施工流暢度和規(guī)范性，規(guī)避可能形成的明顯管理漏洞，提升其項目管理的綜合效益。

項目管理分析案例篇七

針對悉尼港灣大橋車流量逐年增多并己超過大橋設(shè)計能力的現(xiàn)狀，澳大利亞新南維爾州政府在1979年就向社會公開發(fā)出邀請，就解決悉尼港灣的交通問題請私人企業(yè)提出建議，最初提出的建議（主要是修建悉尼港灣第二大橋）由于種種原因均未被政府所接受。1986年，澳大利亞最大的私人建設(shè)公司gransfield和日本的大型建設(shè)公司之一kumagaigumicoltd（熊谷組）聯(lián)合向州政府提出了建設(shè)海底隧道作為悉尼港灣第二通道的建議。州政府在經(jīng)全面研究后，認(rèn)為這個建議是可以接受的，于是搖權(quán)這兩個公司用自有資金對該項目的籌資方式，建設(shè)和經(jīng)營隧道進行全面的可行性研究。主要包括：技術(shù)可行性研究，環(huán)境影響研究，資金籌措方案。其中就資金籌措方面聘請了澳大利亞westpal銀行為財務(wù)咨詢單位，對籌資方式進行了咨詢并提出了初步方案。

該項目的可行性研究報告歷時18個月投入400萬澳元并在1987年被州政府批準(zhǔn)，這兩家私人公司為保證該項目的實施正式成立悉尼港隧道有限公司與州政府簽訂了特許權(quán)合同。該項目在經(jīng)濟上是可行的，最終要達(dá)到以下目標(biāo)：政府的財政預(yù)算內(nèi)不承擔(dān)提供資金的義務(wù)，隧道收費要保持在最低水平上，政府承受的風(fēng)險限制在最低限度上，政府能影響項目的設(shè)計、建設(shè)和經(jīng)營，以保證項目的財政能力；長期性的解決悉尼港大橋的的交通問題，政府僅承擔(dān)項目實際收入與設(shè)計收入之間的差額風(fēng)險，保證項目有足夠的收入歸還貸款。

資金籌措方面。

項目建設(shè)實施管理主要是設(shè)計和施工兩個方面。為了使這一復(fù)雜工程建設(shè)有序地進行，隧道公司任命了兩個項目經(jīng)理，一個是技術(shù)方面的項目經(jīng)理主要負(fù)責(zé)質(zhì)量保證、進度和成本控制等技術(shù)方面的問題；另一個是財務(wù)及其他事務(wù)方面的項目經(jīng)理主要負(fù)責(zé)工程財務(wù)支出、工程安全、公共事務(wù)、勞資糾紛等方面。兩個項目經(jīng)理下面又根據(jù)需要設(shè)若干現(xiàn)場經(jīng)理。

最后在1992年隧道投入運行之后，具體運營管理委托另外一家經(jīng)營公司進行管理。投入運行后，車流量達(dá)到6.5萬輛/晝夜，超過設(shè)計能力25%，效益很好，在經(jīng)營三十年后，該項目全部移交給政府。

該項目體現(xiàn)了bot模式的特征：

1、具有無追索權(quán)項目融資的典型特征。

2、利用資產(chǎn)（主要是基礎(chǔ)設(shè)施）進行融資的形式，債權(quán)人對項目發(fā)起人的其它資產(chǎn)沒有追索權(quán)，建成項目投入使用所產(chǎn)生的現(xiàn)金流量成為償還貸款和提供投資回報的唯一來源。

3、融資不主要依賴項目發(fā)起人的資信或涉及的有形資產(chǎn)，債權(quán)人只考慮項目本身是否可行以及項目的現(xiàn)金流和收益是否可以償還貸款，其放貸收益取決于項目本身的效益。

4、境內(nèi)機構(gòu)不以建設(shè)項目以外的資產(chǎn)、權(quán)益和收入進行抵押、質(zhì)押或償債。境內(nèi)機構(gòu)不提供任何形式的融資擔(dān)保。簡單講，即以項目自身的資產(chǎn)和項目未來的收益作為抵押來籌措資金的一種融資方式。

5、項目的融資負(fù)債比一般較高，結(jié)構(gòu)也較復(fù)雜；多為中長期融資，資金需求量大，風(fēng)險也大，融資成本相應(yīng)較高；所得資金?？顚Ｓ谩?/p>

6、項目作為獨立的法人實體成立項目公司，而項目公司是項目貸款的直接債務(wù)人。

7、合同文件和保險多，用以分散和規(guī)避風(fēng)險。對于澳大利亞這種發(fā)達(dá)國家而言政府采用bot融資模式對基礎(chǔ)設(shè)施進行建設(shè)可以：減少政府開支，從而減少政府債務(wù)和赤字；發(fā)揮私營機構(gòu)的能動性和創(chuàng)造性，提高效率。而對于對發(fā)展中國家而言，bot模式可以幫助政府解決：

1、由經(jīng)濟發(fā)展推動帶來的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)的強勁需求，需要大量資金投入的缺口。

2、由資本市場推動的國際資本的投資機會。

3、加速促進技術(shù)轉(zhuǎn)移和效率的提高。

綜上采用bot融資的優(yōu)點：

1、資金的利用方面：政府采用bot方式能吸引大量的民營資本和國外資金，以解決建設(shè)資金的缺口問題；另外，bot方式還有利于政府調(diào)整外資的使用結(jié)構(gòu)，把外資引導(dǎo)到基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè)上，以便于政府集中有限資源投入到那些不被投資者看好但又關(guān)系國計民生的重大項目上。

2、風(fēng)險的轉(zhuǎn)移方面：

基礎(chǔ)設(shè)施項目的建設(shè)運營周期長、規(guī)模大，風(fēng)險也大。在bot模式中，政府將風(fēng)險轉(zhuǎn)移給了項目的投資者。項目借款及其風(fēng)險由承包商承擔(dān)，而政府不再需要對項目債務(wù)擔(dān)?；蚝炇?，減輕了政府的債務(wù)負(fù)擔(dān)。

3、項目的運作效率方面：

項目公司為了降低項目建設(shè)經(jīng)營過程中所帶來的風(fēng)險，獲得較多的利潤回報，必然采用先進的設(shè)計和管理方法，引入成熟的經(jīng)營機制，從而有助于提高基礎(chǔ)設(shè)施項目的建設(shè)與經(jīng)營效率，確保項目的建設(shè)質(zhì)量和加快項目的建設(shè)進度，保證項目按時按質(zhì)完成。

當(dāng)然有利也有弊缺點如下。

1、采用bot方式，基礎(chǔ)設(shè)施項目在特許權(quán)規(guī)定的期限內(nèi)將全權(quán)交由項目公司去建設(shè)和經(jīng)營，減弱了政府對項目的影響力和控制力。

2、bot方式組織結(jié)構(gòu)沒有一個相互協(xié)調(diào)的機制。由于各參與方都會以各自的利益為重，以實現(xiàn)自身利益最大化為目標(biāo)，這使得他們之間的利益沖突再所難免。

3、可能造成設(shè)施的掠奪性經(jīng)營。bot項目在轉(zhuǎn)讓到政府方面之前，政府對項目的控制難度相對加大了；而且由于大量項目建設(shè)的風(fēng)險轉(zhuǎn)移到項目公司，這使項目公司往往要求有較高的投資回報率來補償其所受的風(fēng)險。如果在運營期中增關(guān)設(shè)卡，提高交易費用，以加速其成本回收及利潤獲取，而此時政府又無能為力，其結(jié)果往往與促進社會經(jīng)濟發(fā)展的目的產(chǎn)生矛盾。

成功的bot項目融資方案的結(jié)果是一個多贏的局面。從案例中我們知道項目的發(fā)起人、項目的直接投資者和經(jīng)營者還有項目的貸款銀行，都通過項目的建設(shè)和運營獲得了可觀的收益，這也正是一個融資模式能夠得以實施的最根本的動力。

bot項目融資方案成功實施的兩個關(guān)鍵點：一個是特許經(jīng)營權(quán)合約，一個是項目所在國的投資環(huán)境。特許經(jīng)營權(quán)合約不僅是項目建設(shè)和運營者進行投資核算的基礎(chǔ)，而且也是其獲得投資回報的保證。而項目所在國的投資環(huán)境則對項目的完工風(fēng)險有很大的影響。

早期隨著bot這種投資與建設(shè)方式被一些發(fā)展中國家用來進行其基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)并取得了一定的成功，如今很多大型工程項目也越來越青睞這種投資方式，這種方式在未來的建設(shè)中會得到更加廣泛的應(yīng)用。

項目管理分析案例篇八

提要本文從項目管理的角度,闡述大學(xué)生學(xué)業(yè)項目規(guī)劃以及大學(xué)生如何順利完成學(xué)業(yè),為大學(xué)生實現(xiàn)大學(xué)四年之價值邁向成功人生的關(guān)鍵一步做出指導(dǎo)。

關(guān)鍵詞:項目管理;大學(xué)生;學(xué)業(yè)。

中圖分類號:g52文獻(xiàn)標(biāo)識碼:a。

項目是為提供某項獨特產(chǎn)品、服務(wù)或成果所承擔(dān)的臨時任務(wù)。項目是一個特殊的將被完成的有限任務(wù),是在一定的組織內(nèi),利用有限的資源,在規(guī)定的時間內(nèi)完成滿足一定性能、質(zhì)量、數(shù)量、技術(shù)指標(biāo)等要求的任務(wù)?！绊椖俊笔悄壳肮芾眍I(lǐng)域非常熱門的一個詞匯。從三峽工程到青藏鐵路,從一條生產(chǎn)線的投產(chǎn)到一個產(chǎn)品的研制……都可以是一個項目,而本文試將大學(xué)生四年的學(xué)業(yè)看作一個項目進行科學(xué)的規(guī)劃管理,使大學(xué)四年光陰更具價值。

工作總是以兩類不同的方式來進行的,一類是持續(xù)和重復(fù)性的;另一類是獨特和一次性的。任何工作均有許多共性,首先工作要由個人和組織機構(gòu)來完成,它受限于有限的資源和時間,必須遵循某種工作程序,要有計劃、執(zhí)行、控制等內(nèi)容。大學(xué)生學(xué)業(yè)與項目管理具有以下共同屬性:。

(一)一次性。項目有明確的起點和終點,沒有可以完全照搬的先例,也不會有完全相同的復(fù)制。項目的其他屬性也是從這一主要特征衍生出來的。在正常情況下,一個人的大學(xué)只有一次,失去了,沒有把握住,想要重來,不是不可能再回到大學(xué),只是路徑已經(jīng)不同,心境已經(jīng)不同。為此,大學(xué)生一定要珍惜大學(xué)生活,為將來打好基礎(chǔ)。

(二)獨特性。每個項目都是獨特的,其提供的產(chǎn)品或服務(wù)有自身的特點,或者其提供的產(chǎn)品或服務(wù)與其他項目類似,然而其時間和地點、內(nèi)部和外部環(huán)境、自然和社會條件有別于其他項目,因此項目的過程總是獨一無二的。大學(xué)生學(xué)業(yè)項目區(qū)別于其他項目是由于其提供的產(chǎn)品非常獨特,是一個具有社會適應(yīng)能力、有力量貢獻(xiàn)社會的高素質(zhì)人才。于其內(nèi)部而言,每一個大學(xué)生的特點和社會背景都是獨特的,從學(xué)業(yè)項目規(guī)劃到項目完工都必定是符合自身發(fā)展需要的個性化產(chǎn)品。

(三)目標(biāo)的確定性。項目必須有確定的目標(biāo):時間性目標(biāo)、成果性目標(biāo)、約束性目標(biāo)、其他需滿足的要求等。如果沒有確定的目標(biāo),對于大學(xué)生順利完成學(xué)業(yè)簡直是天方夜譚。大學(xué)生學(xué)業(yè)項目的目標(biāo),即在有限的大學(xué)時光內(nèi)(一般為四年)利用有限的資源(包括人力資源和物力資源)順利完成學(xué)業(yè),成功走向社會。大學(xué)生的這種能力就是最終的成果性目標(biāo)。

(四)活動的整體性。項目中的一切活動都是相關(guān)聯(lián)的,構(gòu)成一個整體。大學(xué)學(xué)業(yè)過程中的一切活動都是相關(guān)聯(lián)的,有的會促進大學(xué)生學(xué)業(yè)的進展,有的則會起到反作用。我們所要做的就是以學(xué)業(yè)為主,減少不必要的活動,認(rèn)真做好能夠提高能力的必要活動。

(五)組織的臨時性和開放性。項目班子在項目的全過程中,其人數(shù)、成員、職責(zé)是在不斷變化的。某些項目班子的成員是借調(diào)來的,項目終結(jié)時班子要解散,人員要轉(zhuǎn)移。參與項目的組織往往有多個,多數(shù)為矩陣組織,甚至幾十個或更多,他們通過協(xié)議或合同以及其他的社會關(guān)系組織到一起,在不同時段不同程度地介入項目活動?？梢哉f,項目組織沒有嚴(yán)格的邊界,是臨時性的、開放性的。大學(xué)生的學(xué)業(yè)涉及許多領(lǐng)域,與許多方面有牽扯聯(lián)系,大學(xué)生的學(xué)業(yè)一般也只有四年,四年過后該項目就立即結(jié)束,具有一定的組織開放性和臨時性。

(六)成果的不可挽回性。項目的一次性決定了項目不同于其他事情可以試做,做壞了可以重來;也不同于生產(chǎn)批量產(chǎn)品,合格率達(dá)到99.99%就是很好的了。項目在一定條件下啟動,一旦失敗就永遠(yuǎn)失去了重新進行原項目的機會。項目相對于運作有較大的不確定性和風(fēng)險。開弓沒有回頭箭,項目一旦啟動,成敗掌握在自己手中。大學(xué)生學(xué)業(yè)項目的一次性決定了學(xué)業(yè)成果的不可挽回性,一旦完成,就蓋棺定論,如若大學(xué)光陰虛度,必不能獲得預(yù)期的回報,悔恨抱怨已無濟于事。

二、項目管理在大學(xué)生學(xué)業(yè)中的應(yīng)用。

由于大學(xué)生學(xué)業(yè)與項目管理具有緊密的內(nèi)在聯(lián)系,故而可以利用項目管理的手段與方法對大學(xué)生學(xué)業(yè)進行科學(xué)化、規(guī)范化的管理與應(yīng)用,并且有必要建立一個完備的項目管理體系服務(wù)于大學(xué)生學(xué)業(yè)項目。

(一)項目計劃。一個詳細(xì)周密的計劃是成功的關(guān)鍵,也是項目管理的開門之山。大學(xué)生應(yīng)根據(jù)自己的興趣、性格、能力、職業(yè)價值觀結(jié)合自己的社會關(guān)系網(wǎng)絡(luò)從自身實際和社會需求出發(fā),選擇發(fā)展道路,確定職業(yè)方向,制定在校學(xué)習(xí)的階段性目標(biāo)和總體目標(biāo),并在此基礎(chǔ)上結(jié)合發(fā)展需要擬定實現(xiàn)目標(biāo)的`步驟和具體的實施方法。

項目計劃分為自我認(rèn)識、學(xué)業(yè)目標(biāo)定位、職業(yè)生涯條件分析(包括家庭條件、學(xué)校條件、社會環(huán)境、職業(yè)環(huán)境等)和具體計劃。這幾個部分是緊密聯(lián)系在一起的,學(xué)習(xí)、生活、娛樂和工作是相互聯(lián)系密不可分的一個整體。這不僅是一個學(xué)業(yè)生涯的規(guī)劃,也是人生的一個規(guī)劃。首先,分析自己的興趣愛好,認(rèn)定自己想做什么,選擇自己喜歡的專業(yè)方向和研究領(lǐng)域進行奮斗和學(xué)習(xí)。其次,分析自己的能力和特長,確定自己能干什么,結(jié)合自己的興趣愛好,在認(rèn)定自己想干什么的基礎(chǔ)上確定已經(jīng)具備的能力和應(yīng)該開發(fā)、培養(yǎng)的潛在能力。再次,根據(jù)現(xiàn)代社會的發(fā)展前景和方向,確定社會需求是什么。選擇符合社會需求又最適合發(fā)揮優(yōu)勢的專業(yè)方向和研究領(lǐng)域,同時充分聽取他人意見以及各種有關(guān)規(guī)劃的事例,并聯(lián)系自己所在學(xué)校的教育方式、背景才能做出好的決策和計劃。

(二)項目組織。項目是一次性的活動,客觀上同樣存在著組織設(shè)計、組織運行、組織更新和組織終結(jié)的壽命周期,要使組織活動有效進行,就需要建立合理的組織結(jié)構(gòu)。沒有組織,沒有紀(jì)律的團隊是很難取得一定成果的,因此一個配置合理的團隊在項目管理體系中是不可或缺的組分。大學(xué)生是學(xué)業(yè)項目管理中的關(guān)鍵人物,也是親身踐行者、實踐者,大學(xué)的舞臺更多地屬于大學(xué)生自己,大學(xué)老師更多的是指引者、答疑者,所謂師者,傳道授業(yè)解惑也。家長對學(xué)生的人生觀和價值觀有很大的影響,一個和諧的家庭關(guān)系會促進學(xué)生的學(xué)業(yè)規(guī)劃進展;社會環(huán)境對大學(xué)生也有一定的影響作用,和諧的社會環(huán)境能促進大學(xué)生的自身發(fā)展,惡劣的社會環(huán)境將會給大學(xué)生以反作用。在這個項目中,大學(xué)生本身即是該項目的經(jīng)理,作為該項目的領(lǐng)導(dǎo)就要具備領(lǐng)導(dǎo)的才能與素質(zhì),要懂得如何合理地配置資源、利用資源,清楚教師、家庭、社會所為自己的有用之處,懂得從不同的個體中攫取信息,更多地汲取營養(yǎng)來順利完成大學(xué)學(xué)業(yè)這個項目。

(三)項目執(zhí)行。一絲不茍的執(zhí)行才是整個項目的重中之重?！皩W(xué)者貴于行之而不貴于知之。”要摒棄思想的巨人,行動的矮子。有許多大學(xué)生認(rèn)真規(guī)劃了自己的學(xué)業(yè)生涯,也認(rèn)同它的意義,但是在行動上缺乏落實,或者說不知道怎么去落實,找不到落實的有效途徑,克服目標(biāo)實現(xiàn)中所遇障礙的方法,這就需要對教師進行指導(dǎo)、監(jiān)督。指導(dǎo)大學(xué)生如何落實自己的生涯規(guī)劃,在規(guī)劃中不合理的部分給予合理的建議,并及時幫助學(xué)生做出調(diào)整,在學(xué)生精神松懈之時教師要給予鞭策、鼓勵,加大生涯規(guī)劃的執(zhí)行力度,在學(xué)生執(zhí)行過程中遇到障礙時,教師要及時幫助學(xué)生找出攻克的方法,使之樹立信心。教師要幫助學(xué)生將生涯規(guī)劃分解為階段性的小計劃,使學(xué)生集中精力,各個擊破。另外,作為學(xué)生家長除有監(jiān)督、輔助作用外還要盡自己的能力給學(xué)生創(chuàng)造一個和諧的家庭關(guān)系,使學(xué)生在家庭方面沒有后顧之憂,可以潛心學(xué)習(xí)。再有,社會環(huán)境對學(xué)生也有一定的影響作用,一個指引者,好的使學(xué)生見賢思齊,不好的使之引以為戒,社會是一本教人辨別是非善惡的好書,社會要做好這方面的工作,為大學(xué)生樹立一個好榜樣。作為此三者的聯(lián)系人與受益人的大學(xué)生,要加強三者的聯(lián)系,做到統(tǒng)籌兼顧,真正受益。

(四)項目評價。大學(xué)四年結(jié)束之時也是項目完工之時,項目具有成果的不可挽回性,是非成敗,蓋棺論定,這時要進行項目的價值評價,并建立完備的檔案。評價時,認(rèn)真檢查各方面的完工情況,并與預(yù)期目標(biāo)進行對比,判別得失情況,并綜合各個方面的原因找出成敗歸因,總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)。通過這樣的分析也可以使大學(xué)生更加了解自己的優(yōu)缺點,使其在社會上揚長避短,實現(xiàn)自身價值。

以計劃、組織、執(zhí)行、評價為一體的學(xué)業(yè)項目管理體系將會輔助大學(xué)生順利完成學(xué)業(yè),達(dá)到自身學(xué)業(yè)規(guī)劃的最高目標(biāo)。每一個項目都有其成果性目標(biāo),大學(xué)生學(xué)業(yè)項目的成果性目標(biāo)是:大學(xué)生的個人素質(zhì)與修養(yǎng)得到提升,大學(xué)生的能力得到加強,大學(xué)生順利完成學(xué)業(yè),成功踏入社會,實現(xiàn)自身價值,為社會的進步發(fā)展做出自己的貢獻(xiàn)。

在大學(xué)生學(xué)業(yè)中運用項目管理是一個新穎的課題,給人一種全新的學(xué)業(yè)管理概念,使與大學(xué)生學(xué)業(yè)相關(guān)的人員對大學(xué)生學(xué)業(yè)管理有一個很清晰的思路,目標(biāo)明確,步步清晰,易于掌控,對于不合理的方面能夠及時做出調(diào)整,使之科學(xué)、合理、健康地發(fā)展。鑒于此種優(yōu)異因素,將項目管理引進大學(xué)生學(xué)業(yè)管理之中已經(jīng)不無可能,因此建議將大學(xué)生學(xué)業(yè)作為一項社會實踐正式納入項目管理之中。

主要參考文獻(xiàn):。

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[3]沈志漁.項目管理――理論.實務(wù).案例[m].北京:經(jīng)濟管理出版社,2007.

項目管理分析案例篇九

項目。

管理。

就是把各種知識、技能、工具和方法運用到項目活動中來滿足項目目標(biāo)。以下是本站小編為大家整理的關(guān)于。

成功。

項目管理它包括兩類活動：一是技術(shù)活動(如軟件項目中的寫代碼、建筑項目的砌磚、晚會項目的節(jié)目彩排等);一是管理活動(包括啟動、規(guī)劃、執(zhí)行、監(jiān)控、收尾，這些在每個項目中相似)。在這里，我們主要從管理的角度，以。

生活。

中的一個小案例來剖析項目管理的核心內(nèi)容。

晚餐項目背景：在某月某日，我在家準(zhǔn)備晚餐。決定開始項目的。

時間。

是下午4點，涉及到的項目干系人就是我和我愛人。

為什么使用這個案例?首先，可以確認(rèn)它是個項目，因為，對我而言，它符合臨時、獨特、漸進明晰的特點。其次，這是個小項目，同樣涉及到技術(shù)活動(炒菜)和管理活動(啟動、規(guī)劃、執(zhí)行、監(jiān)控、收尾)，小項目的好處是，容易理解;最后一點，這個項目大家都比較熟悉，便于集中精力。

學(xué)習(xí)。

項目啟動。

“好的開始是項目成功的一半”，項目成功的標(biāo)準(zhǔn)就是實現(xiàn)項目目標(biāo)，而目標(biāo)就是在啟動時來確定。具體而言，此過程要分析干系人、確定項目目標(biāo)以及找出制約因素和假設(shè)。

識別干系人。

項目干系人就是和項目相關(guān)的人，他們要么參與項目過程，要么會受到項目影響，或影響到項目。例如奧運會項目各國運動員、教練、奧組委人員、志愿者等都屬于第一類干系人;北京市民就屬于第二類干系人，還有些施加影響和干擾的國際勢力屬于第三類人。每個項目都有很多干系人，通常你沒有識別的干系人會對項目的進行造成意想不到的影響，因此啟動首先要識別干系人。

晚餐項目中干系人的識別非常簡單，即我和我愛人。我愛人是項目發(fā)起人，發(fā)起項目并提出對項目的要求，我愛人也是團隊成員中的專家角色。我是項目經(jīng)理也是團隊成員，我負(fù)責(zé)策劃實施整個項目。同時倆都是客戶。假如決定外出吃飯，飯店也算是干系人，假如項目包括外出買菜，菜販子也屬于干系人，具體而言，他們都是供應(yīng)商(提供項目所需要的原材料和服務(wù))。

分析干系人的需求和影響。

項目成功的標(biāo)準(zhǔn)客觀上是實現(xiàn)項目目標(biāo)，主觀上是干系人滿意。滿意的前提是了解干系人需求，需要注意的是，一個是干系人不明確表達(dá)自己潛在的需求，項目經(jīng)理需要有優(yōu)秀的溝通能力了解其潛在需求，另一點就是項目干系人往往需求不一致，而且有時候會矛盾，項目經(jīng)理需記錄下來他們各自需求，并進行平衡。在大型項目中，如果涉及到很多方干系人，項目經(jīng)理還需要評估他們對項目的影響力和影響是正面的負(fù)面的，項目經(jīng)理需要高度關(guān)注哪些影響力較強的干系人。

樣式搭配要合理;因為她晚餐后需要練習(xí)瑜伽，希望項目盡快完成;同時希望基于家里現(xiàn)有原材料進行。作為項目經(jīng)理和團隊成員，我的需求是：希望全程得到專家的技術(shù)支持;建議關(guān)鍵任務(wù)(如炒菜)由專家親自完成。影響力評估，我們倆都有很強的影響力，因為在家里她是領(lǐng)導(dǎo)，她的影響力比我大一點。

確定干系人目標(biāo)。

在了解項目干系人需求之后，需要將需求轉(zhuǎn)化為具體的目標(biāo)。目標(biāo)和需求不同，需求是一種感覺，而目標(biāo)必須是符合smart原則的(具體、可衡量、可實現(xiàn)、相關(guān)的、有時間限制)。項目的目標(biāo)可以從四個方面描述：范圍(做什么不做什么)，進度(什么時間做什么，用多長時間完成)，成本(花多少錢)，質(zhì)量(做到什么程度為止)。

3)質(zhì)量目標(biāo)：營養(yǎng)豐富、美味可口。

4)成本目標(biāo)：直接成本是原材料成本，間接成本是水、電、氣。

確定目標(biāo)優(yōu)先級。

通常干系人會提出很多目標(biāo)，有些目標(biāo)有時候是矛盾的，比如希望范圍要多、進度要快、成本要少、質(zhì)量要好。當(dāng)目標(biāo)較多時，需確定目標(biāo)的優(yōu)先順序。這樣做好處：可以集中精力滿足關(guān)鍵目標(biāo)。

案例：

經(jīng)過使用目標(biāo)優(yōu)化矩陣(見圖表1)，最終確定目標(biāo)優(yōu)先順序：進度、質(zhì)量、范圍、成本。

找出制約要素。

制約要素就是當(dāng)前存在的會對項目實施有限制的因素。如在培訓(xùn)項目中教室的大小、在工作中大多數(shù)項目事先確定的預(yù)算、事先確定的日期等等。了解這些，可以讓計劃更可行。

晚餐案例的制約要素列表：

1)必須使用家里現(xiàn)有原材料;。

2)工具有限：電飯鍋、鐵鍋、菜刀都只有一個;。

3)廚房面積有限;。

4)我的工作經(jīng)驗、能力、水平有限;。

找出假設(shè)。

假設(shè)就是項目成功的前提條件。如為了培訓(xùn)如期進行，需要老師能夠及時到場、學(xué)員能到場、投影能正常工作，這些都是假設(shè)。假設(shè)充滿不確定性、如果不成立就是風(fēng)險。假設(shè)需要漸進明晰，開始了解少，在項目進行中需要逐步確認(rèn)。

1)有電、有氣、有水。

2)鐵鍋、電飯鍋、菜刀、切菜板都是可用的。

3)原材料有蔬菜、有肉。

在此案例中，項目干系人較少，需求較一致，項目干系人容易識別，而在實際項目中，大多數(shù)項目涉及很多干系人，識別干系人是非常關(guān)鍵的任務(wù)。此外干系人的需求很模糊、表達(dá)不明確，而且，有些干系人的需求相互矛盾。這是在啟動過程，項目經(jīng)理面臨的最大挑戰(zhàn)。

在這個過程中，需要項目經(jīng)理具備的能力包括：溝通(和陌生干系人會面，迅速建立良好的關(guān)系)、談判(用來共同確定目標(biāo))、說服(讓干系人相信你，聽從你的建議)、觀察力(對環(huán)境的觀察、理解)、決策力(準(zhǔn)確做出判斷，必要情況下幫助干系人做出選擇)、協(xié)調(diào)(和不同干系人溝通，召集會議等)。除了上述六個基本步驟之外，大型項目還需要正式任命項目經(jīng)理、建立項目管理團隊等工作。

項目管理分析案例篇十

參股煤礦管理的首要目標(biāo)，應(yīng)當(dāng)是保障實現(xiàn)參股投資的目的。在完成參股投資手續(xù)、進入?yún)⒐晒就顿Y管理的階段后，參股股東應(yīng)圍繞當(dāng)初進行參股投資時設(shè)定的目的展開參股管理工作。鑒于參股投資目的的多樣性，參股管理的目標(biāo)也不僅限于獲取投資回報，還可能是搶占上游資源和下游市場份額、拓展地域發(fā)展空間、分散經(jīng)營風(fēng)險、履行行業(yè)義務(wù)或企業(yè)社會責(zé)任、獲取話語權(quán)等各種目標(biāo)。對參股管理效果進行評價時，也應(yīng)結(jié)合參股投資目的進行，不能單以效益作為評價指標(biāo)，有時候一味爭取參股公司的效益，反而會損及參股股東其他方面的更大利益。參股煤礦管理的另一個重要目標(biāo)，是保護股東權(quán)益，防范投資后風(fēng)險。參股股東在實現(xiàn)投資目的時，應(yīng)通過依法依規(guī)行使股東權(quán)利來落實。

1．2管理原則。

(1)堅持獲取股東投資回報與防范投資風(fēng)險并重。參股煤礦管理應(yīng)以獲得合理股東投資回報為主要目標(biāo)，促進相關(guān)投資的保值增值，尤其對股東投資回報預(yù)測、投資資金籌措可行性作深入研究，實施投資后應(yīng)具體落實投資項目后續(xù)管理及投資后評價工作。由于市場環(huán)境的不確定性及參股管理的復(fù)雜性，同時應(yīng)重視投資管理風(fēng)險的防范，加強包括項目可行性研究、投資決策、過程管理、股權(quán)退出等各階段的風(fēng)險管理，靈活應(yīng)用多種手段控制投資風(fēng)險，以確保投資的安全及穩(wěn)健增長。(2)結(jié)合實際，分類管理。針對參股煤礦所在地域、參股目的、合作股比、公司治理結(jié)構(gòu)、重要程度及監(jiān)管難度不一的實際情況，并結(jié)合參股方的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營目標(biāo)及外部環(huán)境變化，實行精細(xì)化的分類管理，靈活利用多種管理手段，確定并適時調(diào)整參股股權(quán)的管理目標(biāo)和策略，逐步實行“一企一策”，提高參股管理效率及質(zhì)量。(3)求同存異，合作共贏。根本上說，股東方之間的利益通常是基本一致的，但針對具體的事項也會有大大小小的沖突。參股股東大方向上要立足于維護股東間的友好合作關(guān)系，求同存異，辨識股東各方在參股項目上的共同利益和特殊訴求，講究合作的方式方法，著眼長遠(yuǎn)，實現(xiàn)共贏;但不能放松對控股股東濫用控股地位侵害其他公司利益的警惕，不能放松對參股投資風(fēng)險的防范和控制。(4)原則性與靈活性相結(jié)合。在參股股東與控股股東之間存在明顯優(yōu)劣勢的客觀條件下，參股管理手段又需具備一定的靈活性和針對性，參股股東應(yīng)根據(jù)所投煤礦的實際情況和類型靈活運用既有的管理原則，并應(yīng)與時俱進創(chuàng)新更有效的管理手段，對每一個參股項目制定具有針對性的管理策略。

參股相比控股最大的區(qū)別是參股股東難以控制和參與參股公司的經(jīng)營管理，且各參股公司重要性及監(jiān)管難度不一，由此衍生出的參股公司投資管理問題具有明顯的'多樣性及復(fù)雜性。一般來說，參股煤礦項目管理主要存在以下難點。(1)合作方存在管理模式差異。由于合作股東各自的歷史背景不同，各企業(yè)間的管理模式、企業(yè)文化存在或多或少的差異，例如國企與民企在管理理念、決策方式、經(jīng)濟效益及社會效益權(quán)衡等方面就具有較明顯的差異，尤其是當(dāng)參股股東與控股股東存在這種差異，則容易導(dǎo)致雙方在參股公司管理上出現(xiàn)由此引起的矛盾或沖突。(2)參股股東話語權(quán)相對較弱。在合資項目中，為了體現(xiàn)資本平等，絕大多數(shù)均采用少數(shù)服從多數(shù)的表決機制。由于參股股東在項目中所持股權(quán)比例較低，往往處于相對弱勢地位，且不能對參股項目進行直接治理，而控股股東由于所持股份多而擁有更大的表決權(quán)，此時參股項目的意志就容易成為控股股東的意志，控股股東可能出現(xiàn)不盡責(zé)、過于強勢或不尊重中小股東等情況，其出于自身利益考慮濫用表決權(quán)，參股方自身的合法權(quán)益容易受到侵害。(3)參股項目法人治理結(jié)構(gòu)不完善。煤礦項目因其行業(yè)屬性及歷史原因，不同程度的存在管理較為粗放、制度不健全的現(xiàn)象，其法人治理結(jié)構(gòu)不盡完善或者未嚴(yán)格按照公司法或者公司章程執(zhí)行，如未能按時召開股東會、董事會，部分資金使用、技改、概算調(diào)整等重大事項未及時履行審批程序。(4)參股項目日常經(jīng)營信息獲取不及時、不全面。信息是決策的基礎(chǔ)，只有對充分掌握參股煤礦信息，參股股東才能對自身權(quán)益狀態(tài)加以理性的判斷。在實際操作中，參股方對其所投煤礦均存在不同程度的掌握信息不及時、不全面的情況，信息獲取渠道狹窄，導(dǎo)致參股方無法及時、全面的了解所投煤礦的實際生產(chǎn)經(jīng)營狀況，無法為項目決策提供充分的支撐依據(jù)。(5)參股項目有效監(jiān)管難度較大?？毓晒蓶|的管理力度可作為判斷參股煤礦項目的監(jiān)管難度的重要指標(biāo)。部分參股煤礦的控股股東由于其規(guī)模龐大、管理鏈條長，對其子公司的管理往往較為粗放，表現(xiàn)為重點抓項目進度及產(chǎn)出，而對資金及公司內(nèi)部管理等則較為寬松，以致參股股東對項目公司的資金投入難以控制，且容易導(dǎo)致項目公司因缺乏有效監(jiān)管而管理混亂、不規(guī)范。

針對參股煤礦項目管理中存在的難點或問題，可采取如下措施。(1)高度重視，加強溝通交流。投資方首先應(yīng)高度重視參股煤礦的參股管理工作，不能因為項目屬于參股、話語權(quán)不足就疏于或者不重視對項目的管理;應(yīng)加強與項目其他股東方尤其是控股股東的交流，通過高層定期走訪，建立長效溝通機制，為開展項目參股管理工作奠定扎實的基礎(chǔ)。(2)充分行使股東權(quán)利，選派駐礦代表。參股方應(yīng)充分行使股東知情權(quán)和表決權(quán)，掌握所投煤礦生產(chǎn)經(jīng)營狀況、財務(wù)狀況、重大關(guān)聯(lián)交易等相關(guān)信息，對涉及股東權(quán)益的重大事項行使表決權(quán)。另一方面，選派駐礦代表直接參與參股煤礦的日常生產(chǎn)運營工作，參與生產(chǎn)經(jīng)營決策，確保及時獲取有關(guān)信息，增強對項目公司的掌控力度。(3)抓大放小、突出重點。作為參股方，對參股煤礦的掌控力度有限，無法面面俱到，針對這種情況，開展管理工作時抓住重點，對于重大事宜和關(guān)系切身利益的事項堅決抓好、落實，對合法合規(guī)、無關(guān)項目生產(chǎn)經(jīng)營大局的事項適當(dāng)放開，做到有的取舍，抓大放小。(4)積極推動參股企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)的完善。積極推動參股煤礦項目法人治理的規(guī)范化，督促其健全法人治理結(jié)構(gòu)，嚴(yán)格按照公司法和公司章程的約定召開股東會、董事會及監(jiān)事會，通過股東會、董事會行使權(quán)利，維護合法權(quán)益，并注重發(fā)揮監(jiān)事會的監(jiān)察職能。(5)日常管理做到精細(xì)化、常態(tài)化。參股股東應(yīng)積極融入所投煤礦的生產(chǎn)經(jīng)營過程，定期對項目進行走訪和現(xiàn)場調(diào)研，及時收集項目生產(chǎn)經(jīng)營數(shù)據(jù)及財務(wù)報表(月度、季度、年度等)，重點掌握原煤產(chǎn)量、商品煤量、生產(chǎn)成本、銷售價格等關(guān)鍵指標(biāo)變動情況，結(jié)合以往數(shù)據(jù)對比分析，找出存在的問題并給出解決建議，做到日常管理工作的常態(tài)化、精細(xì)化。

4結(jié)論。

綜上所述，在參股煤礦項目管理過程中，參股股東應(yīng)結(jié)合所投煤礦地域差異、合作股東企業(yè)文化差異、項目法人治理結(jié)構(gòu)完善程度等因素，堅持原則性與靈活性相結(jié)合、獲取股東投資回報與防范投資風(fēng)險并重的管理原則，通過加強溝通交流、選派駐礦代表、抓大放小、突出重點、積極推動參股企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)完善、日常管理精細(xì)化、常態(tài)化等措施，達(dá)到保障實現(xiàn)投資目的、保護股東權(quán)益、防范投資后風(fēng)險的管理目標(biāo)。

參考文獻(xiàn):。

項目管理分析案例篇十一

為又好又快地推進大規(guī)模高標(biāo)準(zhǔn)鐵路建設(shè)，全面落實“六位一體”管理要求，建設(shè)優(yōu)質(zhì)工程、安全工程、節(jié)約工程，在進一步深化建設(shè)單位標(biāo)準(zhǔn)化管理的基礎(chǔ)上，按照“鏡頭不換、縱深發(fā)展”的工作思想，現(xiàn)就推進鐵路建設(shè)項目標(biāo)準(zhǔn)化管理工作提出以下意見，請按照執(zhí)行。

一、深化推進建設(shè)項目標(biāo)準(zhǔn)化管理的思想認(rèn)識1．建設(shè)項目標(biāo)準(zhǔn)化管理的重要意義。

當(dāng)前，我國正處在加快發(fā)展的黃金機遇期，高標(biāo)準(zhǔn)、高質(zhì)量、高效率地完成大規(guī)模鐵路建設(shè)任務(wù)，是歷史賦予我們這一代鐵路建設(shè)者的光榮使命，也是對我們鐵路建設(shè)管理水平的嚴(yán)峻考驗。鐵路建設(shè)系統(tǒng)各單位和廣大建設(shè)者，必須以科學(xué)發(fā)展觀為指導(dǎo)，全面推行建設(shè)項目標(biāo)準(zhǔn)化管理，落實“六位一體”管理要求，堅持“高標(biāo)準(zhǔn)、講科學(xué)、不懈怠”，全面提升鐵路建設(shè)管理水平，確保大規(guī)模高標(biāo)準(zhǔn)鐵路建設(shè)又好又快發(fā)展。

2．建設(shè)項目標(biāo)準(zhǔn)化管理總體目標(biāo)在推行標(biāo)準(zhǔn)化管理中，必須以工程質(zhì)量安全為核心，牢固樹立“安全第一、質(zhì)量至上”的理念，切實增強工程質(zhì)量和安全的責(zé)任意識、憂患意識，以對國家、對人民、對歷史高度負(fù)責(zé)的使命感和責(zé)任感，精心組織、精心設(shè)計、精心施工、精心管理，確保工程質(zhì)量安全萬無一失。要以技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、管理標(biāo)準(zhǔn)、作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)為基礎(chǔ)，建立鐵道部指導(dǎo)、建設(shè)單位為核心、參建各方各負(fù)其責(zé)、協(xié)同推進的標(biāo)準(zhǔn)化管理體系，形成建設(shè)項目各項工作閉環(huán)管理、有序可控，全面落實“六位一體”管理要求，把鐵路工程建成精品工程、安全工程，使建設(shè)的每一項工程都能經(jīng)得起運營的檢驗、社會的檢驗和歷史的檢驗。

3．建設(shè)項目標(biāo)準(zhǔn)化管理的總體要求。

在推行標(biāo)準(zhǔn)化管理中，必須堅持高標(biāo)準(zhǔn)、講科學(xué)、不懈怠。高標(biāo)準(zhǔn)，就是要以建設(shè)世界一流客運專線為目標(biāo)，一絲不茍地落實客運專線及其他重大項目建設(shè)的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，達(dá)到最佳的工程質(zhì)量，實現(xiàn)最優(yōu)的運營品質(zhì)；講科學(xué)，就是要堅持尊重科學(xué)、尊重客觀、尊重實踐，充分借鑒國內(nèi)外鐵路建設(shè)的成功經(jīng)驗，不斷研究鐵路建設(shè)的新情況，探索高速鐵路建設(shè)的規(guī)律，以科學(xué)的態(tài)度、科學(xué)的方法提高我國鐵路建設(shè)管理水平；不懈怠，就是要發(fā)揚永不自滿、永攀高峰的精神和作風(fēng)，堅持不懈、持2之以恒，圓滿完成每一個重點建設(shè)任務(wù)，實現(xiàn)鐵路又好又快發(fā)展。在推行標(biāo)準(zhǔn)化管理中，必須注重抓源頭、抓過程、抓細(xì)節(jié)。抓源頭，就是要從基礎(chǔ)抓起，重點是健全建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)體系和管理制度，確保工程建設(shè)管理有完善的標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)章制度，實現(xiàn)管理的規(guī)范化；抓過程，就是強化建設(shè)管理過程控制，加大現(xiàn)場檢查監(jiān)督力度，抓好工程建設(shè)的動態(tài)監(jiān)控和驗收考核，嚴(yán)格落實建設(shè)單位和參建單位的質(zhì)量安全管理責(zé)任，確保每一個環(huán)節(jié)、每一道工序、每一項作業(yè)都實現(xiàn)閉環(huán)管理；抓細(xì)節(jié)，就是在工程建設(shè)過程中突出細(xì)節(jié)控制，注重細(xì)節(jié)管理，以細(xì)節(jié)的可靠確保整個工程的質(zhì)量和安全。

要按照建設(shè)項目標(biāo)準(zhǔn)化管理總體目標(biāo)要求和“鏡頭不換、縱深發(fā)展”的工作思路，以工程質(zhì)量安全為核心，依據(jù)項目管理理論和系統(tǒng)工程理論，按照先進性、系統(tǒng)性、統(tǒng)一性、文化性的要求，以建設(shè)項目為依托，以建設(shè)單位為核心，以參建單位為主體，以嚴(yán)格考核為保障，以機械化、工廠化、專業(yè)化、信息化等現(xiàn)代化管理手段為支撐，以管理制度標(biāo)準(zhǔn)化為基礎(chǔ)，全面落實人員配備、現(xiàn)場管理和過程控制標(biāo)準(zhǔn)化，全面形成建設(shè)單位管理標(biāo)準(zhǔn)化、設(shè)計單位勘察設(shè)計及現(xiàn)場配合標(biāo)準(zhǔn)化、施工單位現(xiàn)場施工管理標(biāo)準(zhǔn)化、監(jiān)理單位監(jiān)理工作標(biāo)準(zhǔn)化的建設(shè)項目標(biāo)準(zhǔn)化管理體系，確保鐵路建設(shè)項目標(biāo)準(zhǔn)化管理總體目標(biāo)落到實處。

二、加強推進建設(shè)項目標(biāo)準(zhǔn)化管理的組織工作1．要以建設(shè)項目為依托。

建設(shè)項目標(biāo)準(zhǔn)化是系統(tǒng)工程，建設(shè)單位要以建設(shè)項目為依托、以指導(dǎo)性施工組織設(shè)計為基礎(chǔ)，按照“六位一體”管理要求和建設(shè)項目標(biāo)準(zhǔn)化管理總體目標(biāo)，對建設(shè)項目標(biāo)準(zhǔn)化工作統(tǒng)一規(guī)劃，制訂總體方案。要指導(dǎo)參建單位按照管理制度、人員配備、現(xiàn)場管理和過程控制標(biāo)準(zhǔn)化的要求，結(jié)合項目情況和工作內(nèi)容，編制標(biāo)準(zhǔn)化管理實施方案。要按照系統(tǒng)管理要求，將參建單位的實施方案與總體方案立體銜接，將參建單位的實施方案按施工組織進行相互銜接，做到不缺位、不越位，并對總體方案進行優(yōu)化。要引導(dǎo)參建單位共同努力，營造標(biāo)準(zhǔn)化管理的項目文化和企業(yè)文化，使標(biāo)準(zhǔn)化管理覆蓋建設(shè)項目的方方面面，形成“讓標(biāo)準(zhǔn)成為習(xí)慣、使習(xí)慣符合標(biāo)準(zhǔn)”的管理理念。

2．要以建設(shè)單位為核心。

建設(shè)單位是建設(shè)項目標(biāo)準(zhǔn)化管理的核心。建設(shè)單位要發(fā)揮切實龍頭作用，認(rèn)真貫徹《關(guān)于推進建設(shè)單位標(biāo)準(zhǔn)化管理工作的指導(dǎo)意見》，按規(guī)定組建項目管理機構(gòu)，配齊管理人員，構(gòu)建結(jié)構(gòu)清晰、職責(zé)分明、內(nèi)容穩(wěn)定、體現(xiàn)“六位一體”管理要求的規(guī)章制度，完善工作流程，規(guī)范內(nèi)部管理。要按照標(biāo)準(zhǔn)化管理要求，改進和加強對現(xiàn)場設(shè)計配合工作的管理，強化對施工企業(yè)項目部組建、文明工地建設(shè)和標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)的指導(dǎo)和檢查，理順對監(jiān)理工作的管理，使監(jiān)理真正成為建設(shè)管理的延伸。要將過程控制作為建設(shè)管理工作的重點，按照閉環(huán)控制的要求，按照建立標(biāo)準(zhǔn)、衡量偏差和及時矯正等工作程序，將“六位一體”管理要求分解為并轉(zhuǎn)化為參建單位的工作目標(biāo)，按照具體化、定量化的管理標(biāo)準(zhǔn)，對參建單位實施目標(biāo)的行為和過程進行檢查，及時調(diào)整和解決實施中存在的問題。

3．要深入到全方位、全過程和全員參與。

要按照“六位一體”要求，將標(biāo)準(zhǔn)化管理滲透到“質(zhì)量、安全、工期、投資、環(huán)保、創(chuàng)新”的各個方位，延伸到每一項工作的5全過程，充分調(diào)動建設(shè)、設(shè)計、施工、監(jiān)理的積極性，形成全員參與、統(tǒng)一步調(diào)、統(tǒng)籌協(xié)調(diào)的良好氛圍。建設(shè)單位要率先建成一批標(biāo)準(zhǔn)化項目指揮部和標(biāo)準(zhǔn)化項目管理機構(gòu),進而實現(xiàn)建設(shè)項目標(biāo)準(zhǔn)化管理。勘察設(shè)計單位要提高勘察設(shè)計質(zhì)量，按時提供設(shè)計文件，組建標(biāo)準(zhǔn)化的配合機構(gòu)，做好現(xiàn)場設(shè)計配合工作。施工單位要將施工準(zhǔn)備、施工過程中重復(fù)性的、有規(guī)律的活動，制訂成規(guī)范的作業(yè)程序和作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，建成一批標(biāo)準(zhǔn)化項目部、標(biāo)準(zhǔn)化工地和標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)隊，按照作業(yè)程序和作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)組織施工。監(jiān)理單位要認(rèn)真履行監(jiān)理職責(zé)，改進監(jiān)理工作，建成一批標(biāo)準(zhǔn)化監(jiān)理站，推進施工現(xiàn)場、過程管理標(biāo)準(zhǔn)化。要大力開展人員培訓(xùn)，使鐵路建設(shè)參建人員牢固樹立標(biāo)準(zhǔn)化管理意識，自覺嚴(yán)格按照標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)，努力實現(xiàn)各項管理及作業(yè)目標(biāo)。

4．要建立嚴(yán)格的考核制度。

考核是標(biāo)準(zhǔn)化管理的重要內(nèi)容，沒有考核的管理是無效管理。推進建設(shè)項目標(biāo)準(zhǔn)化管理工作必須建立嚴(yán)格的目標(biāo)管理體系和嚴(yán)格的考核制度。建設(shè)單位應(yīng)根據(jù)責(zé)任目標(biāo)，制定內(nèi)部考核標(biāo)準(zhǔn)，依據(jù)標(biāo)準(zhǔn)進行考核，考核結(jié)果納入績效考核范圍；要組織制訂施工、設(shè)計、監(jiān)理等標(biāo)準(zhǔn)化管理考核標(biāo)準(zhǔn)，并將考核事項納入合同，依據(jù)合同進行考核。各參建單位要依據(jù)有關(guān)規(guī)定、項目情況和自身特點，細(xì)化量化內(nèi)部工作目標(biāo)及考核制度。鐵道部有關(guān)部門要研究提出建設(shè)項目標(biāo)準(zhǔn)化管理考核標(biāo)準(zhǔn)，將標(biāo)準(zhǔn)化管理工作統(tǒng)一納入建設(shè)單位的考核內(nèi)容。考核標(biāo)準(zhǔn)要細(xì)化、量化，具有可操作性。

三、全面推進建設(shè)項目標(biāo)準(zhǔn)化管理的工作重點推進建設(shè)項目標(biāo)準(zhǔn)化管理要按照“鏡頭不換、縱深發(fā)展”的原則和建設(shè)項目標(biāo)準(zhǔn)化管理體系框架要求，進一步健全建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)體系和管理制度，實現(xiàn)管理制度標(biāo)準(zhǔn)化，進而實現(xiàn)人員配備、現(xiàn)場管理和過程控制標(biāo)準(zhǔn)化。

1．管理制度標(biāo)準(zhǔn)化重點工作。

建設(shè)單位應(yīng)嚴(yán)格執(zhí)行鐵道部頒布的管理辦法和技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，要結(jié)合項目實際，依據(jù)國家和鐵道部相關(guān)規(guī)定，以《鐵路建設(shè)項目管理指南》為藍(lán)本，完善內(nèi)部管理、計劃財務(wù)、工程管理、安全質(zhì)量管理、物資設(shè)備管理等各項管理制度，細(xì)化各項管理工作流程，完善工作標(biāo)準(zhǔn)。

勘察設(shè)計單位要細(xì)化量化鐵路建設(shè)項目勘察設(shè)計管理辦7法及相關(guān)規(guī)定，依據(jù)《鐵路建設(shè)項目施工現(xiàn)場設(shè)計配合管理暫行辦法》，完善項目管理制度，制訂配合施工管理實施辦法、變更設(shè)計實施細(xì)則、配合人員責(zé)任和工作守則、配合施工考核辦法等規(guī)章制度。

施工單位要細(xì)化量化鐵路建設(shè)項目施工管理規(guī)定及施工技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，要組織項目部按照鐵道部規(guī)定和建設(shè)項目要求，要建立起全過程、全方位、全覆蓋的施工現(xiàn)場管理、技術(shù)管理、質(zhì)量管理、安全管理、物資設(shè)備管理等管理制度，編制作業(yè)指導(dǎo)書、施工作業(yè)要點卡片，制訂考核標(biāo)準(zhǔn)。

監(jiān)理單位要細(xì)化量化鐵路建設(shè)項目監(jiān)理管理規(guī)定，組織編制監(jiān)理實施細(xì)則。要組織現(xiàn)場監(jiān)理機構(gòu)根據(jù)鐵道部規(guī)定、建設(shè)項目特點、建設(shè)單位管理制度和企業(yè)內(nèi)部管理制度，在總結(jié)經(jīng)驗的基礎(chǔ)上制訂現(xiàn)場監(jiān)理機構(gòu)的工作制度，明確現(xiàn)場監(jiān)理機構(gòu)的工作內(nèi)容、工作權(quán)限和崗位職責(zé)。

2．人員配備標(biāo)準(zhǔn)化重點工作。

建設(shè)單位管理機構(gòu)設(shè)置和人員配置是決定項目建設(shè)水平的關(guān)鍵，建設(shè)單位要嚴(yán)格按規(guī)定組建項目管理機構(gòu)，根據(jù)項目管理需要，選擇有責(zé)任心、懂業(yè)務(wù)的建設(shè)管理人員，通過培訓(xùn)提高建設(shè)管理人員素質(zhì)與業(yè)務(wù)能力并進行考核。要督促各參建單位嚴(yán)格按照投標(biāo)承諾和合同約定設(shè)置現(xiàn)場管理機構(gòu)，配齊配強現(xiàn)場管理人員。

勘察設(shè)計單位要按規(guī)定及時組建建設(shè)項目勘察設(shè)計團隊，組建設(shè)計現(xiàn)場設(shè)計配合機構(gòu)，選派主持或參與該項目施工圖設(shè)計的主要技術(shù)人員常駐現(xiàn)場配合施工；要通過崗前培訓(xùn)提高設(shè)計配合人員素質(zhì)，對配合人員的工作成效進行考核。

施工單位要認(rèn)真落實施工管理標(biāo)準(zhǔn)化實施方案，根據(jù)工程類型、規(guī)模、特點和施工難易程度等，按照精干高效原則和扁平化管理要求設(shè)置項目部、配備管理人員，按照架子隊模式組建作業(yè)隊，要對技術(shù)人員、作業(yè)人員進行上崗培訓(xùn)，要按照考核辦法對員工進行考核。

建設(shè)單位要組織確定項目總體生產(chǎn)布局，審查制(存)梁場、鋪軌基地、軌道板(枕)場、拌合站、施工便道等大臨設(shè)施并檢查落實情況。加強與地方及有關(guān)部門的協(xié)調(diào)，落實資金到位、征地拆遷、外部配套電源等問題。編制指導(dǎo)性施工組織設(shè)計，審查實施性施工組織設(shè)計、大臨工程設(shè)計和重大施工方案，審查監(jiān)理規(guī)劃和設(shè)計配合細(xì)則。要監(jiān)督檢查大型機械設(shè)備配備、使用、維修、保養(yǎng)工作，組織甲供材料供應(yīng)，監(jiān)督檢查甲控材料自購材料質(zhì)量。要提出現(xiàn)場管理和文明工地的管理要求，對勘察設(shè)計單位的現(xiàn)場配合工作、施工單位現(xiàn)場管理工作進行檢查，對施工作業(yè)指導(dǎo)書進行審查，同時要督促監(jiān)理單位按檢查標(biāo)準(zhǔn)實施檢查并驗證各項問題的整改情況，保證現(xiàn)場管理標(biāo)準(zhǔn)化的實現(xiàn)。

勘察設(shè)計單位要按合同約定完成勘察設(shè)計工作，按照設(shè)計圖紙供應(yīng)協(xié)議約定的時間和批次交付施工圖，做好施工圖技術(shù)交底、現(xiàn)場地質(zhì)資料核對確認(rèn)、測量控制網(wǎng)維護等工作。要根據(jù)現(xiàn)場變化及時完善勘察設(shè)計工作;按照變更設(shè)計管理規(guī)定及時完成變更設(shè)計。協(xié)助建設(shè)單位落實外部協(xié)議簽訂，做好征地拆遷、管線遷改、交叉跨越等外部協(xié)調(diào)工作。

施工企業(yè)要認(rèn)真落實施工管理標(biāo)準(zhǔn)化實施方案，將現(xiàn)場管理標(biāo)準(zhǔn)化作為標(biāo)準(zhǔn)化管理的核心；要按照《鐵路建設(shè)項目現(xiàn)場管理規(guī)范》，按照以人為本、因地制宜、節(jié)約用地、滿足施工需要，做好施工現(xiàn)場布置工作。要做好現(xiàn)場安全防護設(shè)施、警示標(biāo)志的設(shè)置，安全防護用品的配備，確?，F(xiàn)場用電安全、危險爆破品使用安全。要做到現(xiàn)場各種質(zhì)量數(shù)據(jù)、原始記錄真實完整，對質(zhì)量現(xiàn)狀進行分析。要加強現(xiàn)場環(huán)境保護工作，合理設(shè)置取棄土場地，及時處理現(xiàn)場廢物垃圾，整治道路污染。要規(guī)范管理機械設(shè)備，按照生產(chǎn)需要配置機械設(shè)備，加強機械設(shè)備維護，使機械設(shè)備處于良好狀態(tài)。要加強物資材料管理，嚴(yán)把物資材料進場質(zhì)量關(guān)，規(guī)范物資材料保管工作。要加強技術(shù)管理，組織做好施工圖現(xiàn)場核對，做好施工技術(shù)交底和工程測量工作。要按照《工地試驗室建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)》和施工需要，建立工地試驗室，規(guī)范試驗程序，實現(xiàn)專業(yè)化管理，保證抽樣的規(guī)范性和試驗結(jié)果的準(zhǔn)確性。要完善文明施工管理制度，建立文明施工的行為標(biāo)準(zhǔn)，實現(xiàn)文明施工目標(biāo)。

監(jiān)理單位要按照監(jiān)理管理標(biāo)準(zhǔn)化實施方案，以現(xiàn)場監(jiān)理作為監(jiān)理工作的核心，要按規(guī)定建立監(jiān)理試驗室，做好原材料、構(gòu)配件、設(shè)備進場質(zhì)量檢驗、驗收，按規(guī)定頻次數(shù)量進行質(zhì)量檢測；要加強對大臨工程和施工單位試驗室的檢查，要監(jiān)督檢查施工現(xiàn)場及文明工地建設(shè)，并督促整改。要按照《監(jiān)理規(guī)劃》、《監(jiān)理細(xì)則》實施巡查和旁站監(jiān)理工作。要根據(jù)批準(zhǔn)的實施性施工組織和施工作業(yè)指導(dǎo)書，將監(jiān)理工作內(nèi)容按標(biāo)準(zhǔn)化的要求進行分解，使現(xiàn)場檢查內(nèi)容、檢查方法、檢查程序具體化、定量化，并納入監(jiān)理人員工作手冊。

4．過程控制標(biāo)準(zhǔn)化重點工作。

過程控制是建設(shè)單位實現(xiàn)建設(shè)目標(biāo)的重要管理內(nèi)容。建設(shè)單位要以指導(dǎo)性施工組織為基礎(chǔ)，將“六位一體”管理要求分解為具體要求，通過合同轉(zhuǎn)化為參建單位的實施目標(biāo)。要組織勘察設(shè)計、用地預(yù)審申報、環(huán)境評價報批等前期工作。按照批準(zhǔn)的指導(dǎo)性施工組織設(shè)計組織建設(shè)。要對監(jiān)理規(guī)劃、設(shè)計配合工作細(xì)則進行審查并監(jiān)督檢查實施情況；要對參建單位的目標(biāo)實施過程進行檢查，要加強變更設(shè)計管理，加強實施性施工組織、施工方案和施工工藝調(diào)整的審查工作。

勘察設(shè)計單位要將建設(shè)單位確定并納入勘察設(shè)計合同的質(zhì)量目標(biāo)、安全目標(biāo)等過程控制目標(biāo)貫徹到勘察設(shè)計工作中。要按照勘察設(shè)計程序，組織地質(zhì)勘探、現(xiàn)場調(diào)查資料的檢驗、審核，對設(shè)計方案進行比選論證、復(fù)核，要規(guī)范現(xiàn)場設(shè)計配合工作流程，實現(xiàn)設(shè)計配合工作程序標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化。要參加建設(shè)單位指導(dǎo)性施工組織設(shè)計的編制和調(diào)整，參與重大施工技術(shù)方案研究，協(xié)助解決有關(guān)問題，提出優(yōu)化建議，并根據(jù)確定的施工組織方案優(yōu)化施工圖設(shè)計；參與或配合質(zhì)量、安全事故調(diào)查，參加工程質(zhì)量中間驗收和竣工驗收。

施工單位要將建設(shè)單位確定并納入施工合同的質(zhì)量目標(biāo)、安全目標(biāo)等過程控制目標(biāo)進行細(xì)化，貫徹到每項工作、工序和整個施工過程。要切實做好施工圖核對，編制實施性施工組織設(shè)計，編制現(xiàn)場施工組織進度計劃和施工作業(yè)計劃，優(yōu)化資源配置，組織計劃實施，落實質(zhì)量責(zé)任制和程序性文件，實現(xiàn)全員質(zhì)量管理，對影響質(zhì)量的要素實行重點管理。要落實安全管理責(zé)任制和應(yīng)急預(yù)案，分析影響安全的要素，做好預(yù)防工作，13配備足夠的安全設(shè)施，嚴(yán)格執(zhí)行安全作業(yè)程序。要嚴(yán)格按照施工圖和作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)進行施工，推廣符合現(xiàn)場實際、作業(yè)人員易記好用的應(yīng)知應(yīng)會卡片，真正將各種管理要求和措施融入到作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)中，落實到作業(yè)人員的操作中。要嚴(yán)格施工過程考核、評定工作，做好工程自驗，做好工藝工法的過程控制創(chuàng)新等工作。

監(jiān)理單位要將建設(shè)單位確定并納入施工合同的質(zhì)量目標(biāo)、安全目標(biāo)等過程控制目標(biāo)進行細(xì)化，分解到各個監(jiān)理工作階段、各個監(jiān)理環(huán)節(jié)和每個監(jiān)理人員，按照持續(xù)改進和閉環(huán)管理的方式進行管理，實現(xiàn)每一項監(jiān)理工作、每一個監(jiān)理程序的標(biāo)準(zhǔn)化。要對施工復(fù)測進行監(jiān)督審核，審核實施性施組，監(jiān)督工藝試驗；審核關(guān)鍵施工技術(shù)方案和專項施工安全技術(shù)方案，對驗工計價工程數(shù)量進行審核，組織檢驗批、分項、分部、單位工程質(zhì)量檢查驗收。要以質(zhì)量、安全監(jiān)理為重點，監(jiān)督、檢查施工單位質(zhì)量、安全保證體系運行情況，對施工行為進行監(jiān)控、督導(dǎo)和評價，對工程實體質(zhì)量實施監(jiān)控，使施工行為符合規(guī)程規(guī)范，工程質(zhì)量符合驗收標(biāo)準(zhǔn)。

四、加快推進建設(shè)項目標(biāo)準(zhǔn)化管理的工作步伐實施建設(shè)項目標(biāo)準(zhǔn)化管理，對建設(shè)管理工作提出了更高要14求，各參建單位要借鑒和使用成熟的現(xiàn)代化管理方式，加快推進建設(shè)項目標(biāo)準(zhǔn)化管理，真正將標(biāo)準(zhǔn)化管理作為落實“六位一體”管理要求的抓手，切實提高建設(shè)管理水平。

1．要高度重視。

各單位一定要高度重視標(biāo)準(zhǔn)化管理工作，堅定信心、提高認(rèn)識，主要領(lǐng)導(dǎo)要親自上手，下大力抓好組織和推進工作，做到“不動搖、不懈怠、不折騰”。

2．要主動工作。

各單位要提高推進建設(shè)項目標(biāo)準(zhǔn)化管理的自覺性，將標(biāo)準(zhǔn)化管理作為提高建設(shè)管理水平和提升企業(yè)管理水平、增強企業(yè)自身競爭力的必由之路，變“要我做”為“我要做”，主動推進各項工作。

3．要抓好落實。

各單位要注重學(xué)習(xí)借鑒其他單位好的做法和先進經(jīng)驗，認(rèn)真查找自身工作的不足，加以改進。每個建設(shè)項目也應(yīng)選擇有效推進標(biāo)準(zhǔn)化管理的典型單位，以起到示范和樣板引路的作用，從而帶動整個項目標(biāo)準(zhǔn)化管理水平的提高。

5．要總結(jié)提高。

各單位要及時總結(jié)推進標(biāo)準(zhǔn)化管理工作的經(jīng)驗做法，將行之有效的做法及時固化下來，提煉上升為工作標(biāo)準(zhǔn)，加以推廣。要通過不斷改進提高，實現(xiàn)動態(tài)管理，帶動標(biāo)準(zhǔn)化管理工作不斷向縱深發(fā)展。

項目管理分析案例篇十二

導(dǎo)語：國內(nèi)面向企業(yè)客戶的應(yīng)用軟件開發(fā)項目管理的問題和差距何在?更多的可能是實踐問題而非理論問題，以下結(jié)合集團用戶、外資企業(yè)和國內(nèi)民營企業(yè)的項目經(jīng)驗和思考，作些探討。

不能真正區(qū)分項目實施和項目管理的工作任務(wù)，是目前存在的普遍問題?？筛爬椤皼]事做”和“沒人做”并存的現(xiàn)象，這往往由開發(fā)骨干兼任項目經(jīng)理所致。一 方面，如果設(shè)立專職的項目經(jīng)理，專做項目管理而不做任何分析、設(shè)計、編碼、測試等具體的技術(shù)實施工作，就會感覺“沒事做”，或是在打雜。另一方面，由于主 要或全部精力均忙于具體技術(shù)工作，各種項目管理任務(wù)(如：項目分析/評估、項目計劃的制定/檢查/調(diào)整、上下左右的溝通、專業(yè)資源調(diào)配、項目組織調(diào)整、項 目財務(wù)控制、風(fēng)險分析/對策等)不可避免地疏于顧及，項目管理的事情“沒人做”，導(dǎo)致項目控制的問題“積勞成疾”，后悔莫及。

在中、小型項目中，管理任務(wù)可能不飽和，有條件的項目經(jīng)理可以兼任項目技術(shù)主管或業(yè)務(wù)咨詢，關(guān)鍵在于要有將項目管理工作區(qū)分出來的意識和責(zé)任感。

項目管理的精髓是必須在規(guī)格(specification)、成本(cost、resource)和進度(schedule)之間取得平衡。而目前國內(nèi) 的系統(tǒng)集成企業(yè)，普遍沒有建立專業(yè)工程師的成本結(jié)構(gòu)及運用控制體制。因而無法確立和實現(xiàn)項目成本的指標(biāo)、考核和控制，導(dǎo)致公司與項目經(jīng)理之間的責(zé)任不清。 直白地說，項目經(jīng)理可以不計成本地申請資源，“韓信點兵，多多益善”，而公司處于兩難，答應(yīng)則可能投入太大，拒絕則必須承擔(dān)項目失敗的責(zé)任。上級經(jīng)理成了 項目經(jīng)理。

不建立專業(yè)資源成本結(jié)構(gòu)，就無從實現(xiàn)項目的成本管理，就不會有真正的項目管理。

規(guī)范化而且切實可行的項目管理制度，必須因企業(yè)、因項目而異。一般而言，應(yīng)是項目管理原理、企業(yè)/行業(yè)特點和項目規(guī)模/性質(zhì)、企業(yè)開發(fā)文化/素質(zhì)等各種 因素綜合的產(chǎn)物。產(chǎn)生的過程應(yīng)是，由具一定的理論素養(yǎng)、豐富的規(guī)范化項目實施經(jīng)驗和總結(jié)能力的資深項目管理專家，結(jié)合企業(yè)的具體情況，有針對性地制定，并 經(jīng)培訓(xùn)、試行、調(diào)整予以落實貫徹。

國內(nèi)目前的普遍情況，或者是企業(yè)無項目管理制度，僅憑個人經(jīng)驗實施項目管理;或者是書生制度，照搬教條，紙上談兵，束之高閣。其結(jié)果是，不僅實際的項目管理無所依循，而且也使項目監(jiān)管層難以落實項目的間接監(jiān)控和支持。

國際上的企業(yè)級應(yīng)用軟件的開發(fā)組織，基本上分為產(chǎn)品研發(fā)和專業(yè)服務(wù)兩類。國內(nèi)由于市場成熟度低等原因，多以直接面向客戶需求的項目型開發(fā)為主，應(yīng)屬專業(yè)服務(wù)型的技術(shù)組織結(jié)構(gòu)。

目前國內(nèi)的差距主要在于，一是公司策略上將項目實施部門定位為配合系統(tǒng)產(chǎn)品銷售的成本中心，而未能作為一個獨立核算的業(yè)務(wù)單元或業(yè)務(wù)方向;二是基本采取 層次性的業(yè)務(wù)管理性組織結(jié)構(gòu)，而缺乏業(yè)務(wù)管理和專業(yè)管理(諸如運營經(jīng)理、資源調(diào)配、資源開發(fā)、行政助理、項目會計、項目質(zhì)量監(jiān)控等)的分工合作的矩陣結(jié) 構(gòu);三是缺乏縱向?qū)I(yè)深度的設(shè)計和結(jié)構(gòu)。

專業(yè)服務(wù)組織結(jié)構(gòu)的差距，使專業(yè)服務(wù)部門市場定位模糊，發(fā)展方向迷茫。平時不利于專業(yè)隊伍建設(shè)，不 能持續(xù)有效地發(fā)展和提高技術(shù)隊伍的專業(yè)素養(yǎng);售前活動中，不利于程序化地組織售前支持及控制售前風(fēng)險;項目實施中，不利于合理及時的項目資源的調(diào)配，不能 將運營(operation)監(jiān)管和項目監(jiān)管有機結(jié)合，以確保項目監(jiān)控狀態(tài)。

項 目計劃是項目經(jīng)理實施項目管理控制的基礎(chǔ)。目前的差距主要有：一是項目計劃的'制定不夠嚴(yán)謹(jǐn)，隨意性大，可操作性差，因而實施中無法遵循，如項目計劃過于粗 略，落實breakdown(“粒度”)不足;沒有做到任務(wù)、進度、資源三落實。二是缺乏貫穿項目全程的詳細(xì)項目計劃，甚至采取每周制定下周工作計劃的逐 周項目計劃方式，其實質(zhì)是“項目失控合法化”。三是項目進度的檢查(與進度計劃比對)和控制不足，不能維護項目計劃的嚴(yán)肅性。

項目計劃的 breakdown或曰“粒度”，是一個需要小心把握平衡的問題。越細(xì)則控制力度越大(筆者曾見過細(xì)到0.25小時/人的)，但項目管理的成本越高;反之 亦然。以國內(nèi)目前的狀況，個人看法，3個月以下的項目，應(yīng)細(xì)到人天，至少2～3人天;半年以上的項目，至少應(yīng)到人周。

如果項目經(jīng)理對于項目專業(yè)領(lǐng)域不夠熟悉，則項目計劃主要應(yīng)由項目技術(shù)主管和teamleader(團隊領(lǐng)導(dǎo)者)具體起草，因為他們最熟悉工作內(nèi)容和具體資源的適應(yīng)性，項目經(jīng)理做溝通、調(diào)整、平衡、確認(rèn)，并負(fù)最后之責(zé)。

項目風(fēng)險意識就是失敗意識。每當(dāng)我們啟動一個項目的時候，我們往往憧憬項目投產(chǎn)之日的成功，但是否想過精疲力竭后失敗的沮喪?做項目不比賣產(chǎn)品，產(chǎn)品賣 出就是成功，項目投產(chǎn)才算成功;產(chǎn)品是靜態(tài)的，項目是動態(tài)的;產(chǎn)品質(zhì)量有問題可以包換、保修，項目一旦失敗，時間不能倒流，客戶損失的可能就是市場競爭優(yōu) 勢和機遇。風(fēng)險意識，就是對這種結(jié)局的可能性的警惕。如此，我們就會小心謹(jǐn)慎地處理許多項目業(yè)務(wù)需求、技術(shù)方案和組織管理的問題。

目前市場 競爭的激烈和市場的成熟度不足，可能導(dǎo)致應(yīng)用開發(fā)項目的惡性競爭風(fēng)險?？蛻粝Ｍ锩纼r廉而加需求、壓價格、壓進度;廠商惟恐出局而拍胸脯、打包票。忽視必 要的科學(xué)的可行性分析和評估，簽訂不可能完成的服務(wù)合同，項目尚未啟動，已經(jīng)注定了其中的高風(fēng)險。事實上，這種風(fēng)險是雙方的，廠商可能是經(jīng)濟和信譽上的損 失，客戶也可能是經(jīng)濟和業(yè)務(wù)發(fā)展上的損失。

客戶購買it系統(tǒng)的目的是為了更好地發(fā)展自己的業(yè)務(wù)。應(yīng)用軟件將通用計算機變成了專用 的業(yè)務(wù)系統(tǒng)，因此應(yīng)用軟件中滲透著業(yè)務(wù)制度、策略，成為應(yīng)用軟件甚至是it系統(tǒng)的靈魂。因此，國際上成功的案例是業(yè)務(wù)部門貫穿始終地參與，作為確保項目成 功的底線(bottom line)之一。

遺憾的是，我們經(jīng)常會看見技術(shù)人員“獨立”地開發(fā)“創(chuàng)新”性的系統(tǒng)，究其原因，往往有：認(rèn)為應(yīng)用 開發(fā)是it的事情;認(rèn)為業(yè)務(wù)人員的認(rèn)識囿于手工或現(xiàn)行方式; 業(yè)務(wù)人員工作太忙，無暇參與項目;嫌業(yè)務(wù)人員要求太多、太口羅嗦，以致頻繁變更需求。盡管這些原因不無道理，但歸根結(jié)底，應(yīng)用項目是來自于業(yè)務(wù)部門的需 求，最終供業(yè)務(wù)部門使用。業(yè)務(wù)參與不足，既可能產(chǎn)生業(yè)務(wù)偏差的隱患，也可能因業(yè)務(wù)人員不理解、不認(rèn)可而夭折。

成熟的項目經(jīng)理，應(yīng)確保項目實施中業(yè)務(wù)參與的全面性、深度和權(quán)威性。

項目管理分析案例篇十三

院：

號：

姓

名：

課程名稱：

案例－1軟件開發(fā)進度拖延責(zé)任分析。

分析：

陳作為項目經(jīng)理，應(yīng)該對項目全權(quán)負(fù)責(zé)。

項目經(jīng)理陳的問題：

1、對內(nèi)對外的溝通協(xié)調(diào)能力不強。

對內(nèi)遇到職能部門不配合等資源問題不能自行解決。項目經(jīng)理陳由于沒能與職能部門的經(jīng)理進行很好的溝通而導(dǎo)致人力資源的效用沒能完全發(fā)揮。作為一個從項目經(jīng)理助理晉升為項目經(jīng)理的項目負(fù)責(zé)人來說其的確不能去干涉其他部門的資源調(diào)度，但是項目經(jīng)理要做到的是去協(xié)調(diào)，使其他部門的資源更好的為自己的項目組所用。陳沒有得到其需要的資源時沒有試著和部門經(jīng)理溝通，向他們說明項目的緊迫性、重要性和項目拖延的嚴(yán)重后果，也沒通過其他辦法來獲得資源，只是怒氣地埋怨部門經(jīng)理的不配合，后來更愚昧的沒有經(jīng)過與職能部門經(jīng)理溝通就直接向管理層報告“職能經(jīng)理不合作而造成的項目嚴(yán)重拖期情況”。把責(zé)任直接推到職能經(jīng)理的身上，使得部門之間的合作出現(xiàn)裂痕。

對外到后期甚至與客戶起沖突，影響公司聲譽。在客戶對項目進行情況很不滿的時候，陳“花大量時間向客戶解釋”正正也表現(xiàn)了他的溝通問題。在項目進行中應(yīng)該保持和客戶的緊密聯(lián)系，發(fā)揮客戶監(jiān)督的積極作用。在向客戶說明時應(yīng)該向客戶列出問題的困難性和解決計劃，爭取得到客戶的理解和支持。與客戶意見不一的時候更應(yīng)運用良好的溝通技巧，不要一味的想說服客戶接受自己的方案，最重要的是保持良好的合作關(guān)系，繼續(xù)取得客戶的信任?？偟膩碚f，陳在項目開發(fā)中犯了缺乏有效溝通的問題，是項目最終超時、超預(yù)算的一個重要原因。

2、有問題未能及時向高層匯報。

職能部門不配合半年后才去向領(lǐng)導(dǎo)匯報，項目已經(jīng)嚴(yán)重拖期，失去了及時干預(yù)的寶貴時間。陳應(yīng)該為項目建立有效的項目匯報及溝通制度，定期向公司高層遞送項目存在的問題和解決情況，而不是在問題出現(xiàn)半年之久才匯報，在這半年期間將浪費大量的時間和資源，并且會因為資源的問題而打亂項目的開發(fā)計劃。

3、項目進行初期沒有制定嚴(yán)格的項目計劃。

項目進行初期沒有制定嚴(yán)格的項目計劃，對項目運行中的困難估計不足。項目實施之后，陳對項目剛開始的進度拖期，并沒有去想辦法解決問題，去努力協(xié)調(diào)資源分配，也沒有及時爭得上級領(lǐng)導(dǎo)的重視，這些都使項目在剛開始就出現(xiàn)嚴(yán)重的拖期。

4、沒有進行周密的評估，缺乏必要的可行性分析。

公司管理層為陳投入了巨額資金開發(fā)問題程序化系統(tǒng)但沒有成功，陳放棄了該程序。在項目實施過程中，啟動的一個問題程序化系統(tǒng)開發(fā)，是不符合制定決策的基本要求。這件事陳有兩處做得不對：（1）在準(zhǔn)備投入資金開發(fā)問題程序化系統(tǒng)時沒有組織周密的評估（包括必要性評估、價值評估、資金投入評估和風(fēng)險評估等），導(dǎo)致該工作出現(xiàn)了嚴(yán)重問題，導(dǎo)致項目質(zhì)量、費用、時間等方面的嚴(yán)重浪費；（2）在投入了巨額資金但沒有實現(xiàn)其目標(biāo)時，陳沒有進行周密的分析和請示公司管理層，而自己決定放棄該程序，導(dǎo)致公司之前的投入白費。

5、缺乏管理能力在項目滯后1年多，客戶實施干預(yù)時，他仍舊花了大量的時間進行解釋和說明，而不去想如何改進組織結(jié)構(gòu)、管理職能、任務(wù)分工或工作流程等，這是一種治標(biāo)不治本的做法，紙里包不住火，必然使得矛盾激化。

當(dāng)然，在該項目中，公司也負(fù)有一定的責(zé)任。公司領(lǐng)導(dǎo)存在的問題：項目執(zhí)行方案不明確、項目目標(biāo)沒有得到公司的重視資源調(diào)配權(quán)沒有交給項目經(jīng)理、公司對項目進程缺乏有效的監(jiān)控手段、在項目執(zhí)行過程中任意地擴大了資金費用、與客戶的溝通存在嚴(yán)重的問題、用人不當(dāng)，將沒有管理經(jīng)驗或能力的人放在項目經(jīng)理的位置上。這些都是公司做的不對的地方。

案例－3軟件開發(fā)進度管理。

春節(jié)后，在2月17日小丁發(fā)現(xiàn)系統(tǒng)設(shè)計剛剛開始，由此推測3月26日很可能完不成系統(tǒng)設(shè)計。請問問題發(fā)生的可能原因，建議小丁應(yīng)該如何做，以保證項目整體進度不拖延。

分析：

原因：

2、項目組人員經(jīng)驗不足，特別是項目經(jīng)理小丁沒有項目管理經(jīng)驗；

3、小丁兼容系統(tǒng)分析工作，可能造成需求分析和系統(tǒng)設(shè)計進度計劃制定的瓶頸；

6、工作安排沒有充分考慮項目資源，導(dǎo)致有資源閑置。建議：

3、項目經(jīng)理最好是專職人員，盡快轉(zhuǎn)變角色，將更多時間和經(jīng)理集中到項目管理中去；

5、加強與客戶的溝通，對需求、設(shè)計、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)進行確認(rèn)，避免出現(xiàn)頻繁變更；

6、加強對交付物、項目各階段工作的檢查和控制，以避免后期出現(xiàn)的返工。