2023年銷售人員績(jī)效協(xié)議書怎么寫(精選9篇)

總結(jié)是記憶的回顧，是經(jīng)驗(yàn)的積累，更是前行的指南。所謂完美的總結(jié)，是指對(duì)所涉及的所有內(nèi)容進(jìn)行全面和精確的歸納和總結(jié)。感謝小編為我們精心搜集整理的這些總結(jié)范文，讓我們一起來(lái)欣賞吧。

銷售人員績(jī)效協(xié)議書怎么寫篇一

對(duì)銷售的考核，首先要有準(zhǔn)確的定位，即考核的對(duì)象是誰(shuí)？因?yàn)殇N售經(jīng)理和銷售人員的考核是不一樣的。

對(duì)銷售經(jīng)理的績(jī)效考核?

一、設(shè)計(jì)一套考核的指標(biāo)體系。

僅從業(yè)績(jī)?nèi)タ己藸I(yíng)銷經(jīng)理，顯然有失偏頗。這里設(shè)計(jì)的指標(biāo)體系，主要包括以下五個(gè)指標(biāo)，五項(xiàng)相加，總分?jǐn)?shù)為100分。

1、 銷售計(jì)劃完成率（40分）。

指銷售經(jīng)理所負(fù)責(zé)市場(chǎng)的實(shí)際銷售量與目標(biāo)銷售量的比例，也就是他的實(shí)際銷售收入與目標(biāo)相除，得到的一個(gè)評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)。

也就是說(shuō),如果營(yíng)銷經(jīng)理剛好完成指定銷售額，就可以得到這項(xiàng)指標(biāo)考核的滿分40分；如果他完成的銷售額超過(guò)計(jì)劃一半以上，則可以得到60分；但如果他實(shí)際銷售額達(dá)不到目標(biāo)額的60%，那這一項(xiàng)的考評(píng)分他只能是0 分。

2、 考核營(yíng)銷經(jīng)理管理的營(yíng)銷人員的達(dá)標(biāo)率(20分）。

營(yíng)銷經(jīng)理作為經(jīng)理，他的重要任務(wù)是要帶隊(duì)伍，因此必須考核其領(lǐng)導(dǎo)手下的業(yè)務(wù)員去實(shí)現(xiàn)銷售的能力。有些營(yíng)銷經(jīng)理為了完成業(yè)績(jī)，整天自己做業(yè)務(wù)，不管業(yè)務(wù)員，但這只表明他是一個(gè)優(yōu)秀的業(yè)務(wù)員，不能說(shuō)他是個(gè)稱職的經(jīng)理。

這項(xiàng)指標(biāo)就是考核他領(lǐng)導(dǎo)下的營(yíng)銷人員的達(dá)標(biāo)率，參考分值是20分。

具體來(lái)說(shuō)，他的銷售人員達(dá)標(biāo)人數(shù)達(dá)到90％以上，就可以得到20分。

3、 銷售費(fèi)用使用率（20分）。??

所謂的銷售費(fèi)用使用率，就是公司給他的規(guī)定的銷售費(fèi)用的預(yù)算和實(shí)際花出去的費(fèi)用的比例。如果他節(jié)省了銷售費(fèi)用，分值就高；如果費(fèi)用超額，分值就低了。

4、 信息系統(tǒng)管理（15分）。

這個(gè)信息系統(tǒng)管理，包括營(yíng)銷人員的日?qǐng)?bào)表、客戶檔案的管理、市場(chǎng)信息反饋、服務(wù)信息的反饋等等。作為一個(gè)優(yōu)秀的銷售經(jīng)理，銷售是一方面的職責(zé)，另一方面，他還必須為整個(gè)公司提供營(yíng)銷信息和營(yíng)銷決策。更關(guān)鍵的是，如果營(yíng)銷經(jīng)理從不在信息系統(tǒng)上下功夫，公司對(duì)地區(qū)客戶就沒(méi)有任何了解，非常容易出現(xiàn)業(yè)務(wù)員和經(jīng)理辭職，帶走大批客戶的情況。

5、 工作態(tài)度（5分）。

即銷售經(jīng)理本人的態(tài)度，如積極進(jìn)取、服從指揮、團(tuán)隊(duì)精神、企業(yè)文化等等，這是一個(gè)綜合的軟性的指標(biāo)。

二、結(jié)果和過(guò)程并重

銷售管理要對(duì)結(jié)果和過(guò)程并重。所謂結(jié)果，就是上面說(shuō)的指標(biāo)體系。那么銷售過(guò)程呢，主要是每周進(jìn)行銷售總結(jié)，也就是我們說(shuō)的銷售周會(huì)。由于銷售經(jīng)理是分布在各地的，所以可以開(kāi)展多種方式：

第一種方式，實(shí)體會(huì)議。就是銷售經(jīng)理從各地回到總部開(kāi)會(huì)。

第二種方式，電話會(huì)議。

第三種方式，發(fā)電子郵件。就是各地的銷售經(jīng)理把市場(chǎng)信息發(fā)過(guò)來(lái)，填報(bào)若干規(guī)定的表格。

不管是實(shí)體會(huì)議，還是虛擬會(huì)議，總之是要把營(yíng)銷例會(huì)限定在每一個(gè)周。

比如每周的周末，都要有這樣的營(yíng)銷例會(huì)的舉行。然后，從中發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，找出難點(diǎn)。他解決不了的，公司總部、公司市場(chǎng)部都可以給他提供支持。他出現(xiàn)了問(wèn)題，市場(chǎng)部可以給他協(xié)調(diào)。這樣，就保證每個(gè)銷售經(jīng)理都在公司總部的監(jiān)控之下。

三、考核與個(gè)人發(fā)展相結(jié)合

把考核和經(jīng)理的個(gè)人生涯規(guī)劃結(jié)合起來(lái)，促進(jìn)個(gè)人和公司共同成長(zhǎng)。考核可以評(píng)定經(jīng)理們是否合格、是否優(yōu)秀，但如果僅僅只發(fā)現(xiàn)經(jīng)理們的欠缺是不夠的，還必須有切實(shí)的方法幫助經(jīng)理們提升能力，這就涉及到非人力資源部門的人力資源技巧。

比如說(shuō)每一個(gè)銷售經(jīng)理，都由他的上級(jí)經(jīng)理同他做面談溝通，設(shè)計(jì)他的生涯規(guī)劃，然后按照他的生涯計(jì)劃和他目前的業(yè)務(wù)計(jì)劃進(jìn)行對(duì)照，看看哪方面實(shí)現(xiàn)了，哪方面沒(méi)有實(shí)現(xiàn)？沒(méi)有實(shí)現(xiàn)的原因是什么？哪些是素質(zhì)問(wèn)題，哪些是態(tài)度問(wèn)題？對(duì)素質(zhì)問(wèn)題采用什么培訓(xùn)方法，對(duì)態(tài)度問(wèn)題又如何進(jìn)行培訓(xùn)？總而言之，就是要在考核的同時(shí)，幫助經(jīng)理們不斷發(fā)展。光用人，不培養(yǎng)人的企業(yè)是不能吸引經(jīng)理長(zhǎng)期為其工作的。

對(duì)銷售員的績(jī)效考核?

一、工作任務(wù)考核書的考核要求。

1．工作任務(wù)與目標(biāo)

按公司年度銷售任務(wù)層層分解落實(shí)，形成各銷售人員的月度銷售計(jì)劃。各銷售人員根據(jù)本地區(qū)計(jì)劃分解，填制全部可預(yù)見(jiàn)的工作任務(wù)、目標(biāo)等內(nèi)容計(jì)劃，包括常規(guī)性工作與非常規(guī)性工作。具體含5類任務(wù)：年度列入公司大事分解為本崗位的崗位任務(wù)；公司上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)下達(dá)的任務(wù)；日常工作和月初可預(yù)見(jiàn)的所有工作(本月目標(biāo))；本崗位應(yīng)建立健全的文檔或管理制度；以崗位說(shuō)明書規(guī)定的年度常規(guī)工作內(nèi)容為基礎(chǔ)，本著每月應(yīng)有新的提高與創(chuàng)新的原則，提出當(dāng)月5～7個(gè)重點(diǎn)解決的問(wèn)題。

2．工作步驟與措施

針對(duì)第一欄對(duì)應(yīng)的工作列出具體工作步驟，制定出實(shí)現(xiàn)該目標(biāo)的具體對(duì)策或措施。

3．完成時(shí)間

體現(xiàn)工作任務(wù)的時(shí)間進(jìn)度要求，跨月工作應(yīng)在工作任務(wù)內(nèi)容與目標(biāo)欄列出本月準(zhǔn)備完成部分的工作內(nèi)容。

4．設(shè)定分值

按工作的重要程度對(duì)各項(xiàng)工作劃分分值?？偡种禐?00分。

二、工作任務(wù)書的審核

銷售員本人完成工作任務(wù)書的填寫后，交由考評(píng)者進(jìn)行審核，保證目標(biāo)實(shí)現(xiàn)、措施切合實(shí)際和各崗位協(xié)調(diào)一致。最終盡量形成可行的、具體的、量化的和可衡量的崗位工作任務(wù)，其中量化包括具體時(shí)間、數(shù)額和是否結(jié)束。

三、工作任務(wù)書的實(shí)施與控制

銷售員必須嚴(yán)格按照工作任務(wù)書的要求進(jìn)行工作，考評(píng)者要經(jīng)常檢查各崗位工作任務(wù)的實(shí)施情況，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題進(jìn)行具體指導(dǎo)，以保證各項(xiàng)工作的進(jìn)展，并作為考評(píng)依據(jù)。

四、工作任務(wù)書的評(píng)議

考評(píng)者根據(jù)被考評(píng)者的崗位工作目標(biāo)任務(wù)和工作完成情況，進(jìn)行最終考核評(píng)分。??

指導(dǎo)意見(jiàn)由考評(píng)者記錄，目的是促進(jìn)上下級(jí)之間的溝通，提高和改進(jìn)下屬的工作能力和工作方式，使整個(gè)團(tuán)隊(duì)形成協(xié)調(diào)、團(tuán)結(jié)、互助的工作氛圍?？荚u(píng)者將被考評(píng)者日常工作中的主要事件(積極與消極事件)記錄下來(lái)，寫出考評(píng)意見(jiàn)。月末將結(jié)果反饋給被考評(píng)者，如被考評(píng)者不理解，可經(jīng)過(guò)協(xié)商與溝通，盡量達(dá)成共識(shí)。指導(dǎo)意見(jiàn)旨在促進(jìn)溝通、積累原始記錄，并有利于定性評(píng)價(jià)一個(gè)人的能力與業(yè)績(jī)。

表?yè)P(yáng)加分、差錯(cuò)扣分（此部分銷售經(jīng)理和銷售員均適用）?

一、表?yè)P(yáng)加分。

鼓勵(lì)所有員工為公司和本部門的發(fā)展出謀劃策、盡心盡力，對(duì)于能夠提高公司經(jīng)濟(jì)效益和管理水平以及研發(fā)水平的創(chuàng)新方法和行為進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)加分。

1．出色完成工作受到公司級(jí)嘉獎(jiǎng)，加15分；

2．出色完成工作受到公司級(jí)表?yè)P(yáng)，加10分。

表?yè)P(yáng)加10分，由部門領(lǐng)導(dǎo)報(bào)公司分管副總經(jīng)理確定；加15分報(bào)公司總經(jīng)理辦公會(huì)研究決定。所有公司級(jí)表?yè)P(yáng)，均需有正式文件公布，表?yè)P(yáng)加分匯總下發(fā)給人力資源部，由人力資源部登記入檔后制作工資單轉(zhuǎn)財(cái)務(wù)部?jī)冬F(xiàn)。

二、差錯(cuò)扣分

為保證日常工作盡量不出現(xiàn)差錯(cuò)，必須設(shè)立差錯(cuò)扣分項(xiàng)目。包括兩類：一是工作效果低于設(shè)定的崗位定額指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)；二是違反公司規(guī)章制度。

1．嚴(yán)重工作失誤給企業(yè)造成損失或不良影響受到全公司通報(bào)批評(píng)的，扣100分。

2．工作失誤給企業(yè)造成損失或不良影響受到批評(píng)的，扣20分。

3．違反管理標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)章制度的，扣15分。管理標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)章制度中規(guī)定罰款數(shù)額的，按規(guī)定執(zhí)行。

4．工作任務(wù)書填報(bào)質(zhì)量不好的，扣10分。包括：公司年度計(jì)劃沒(méi)有分解到本崗位；本崗位常規(guī)工作任務(wù)偏離崗位說(shuō)明書規(guī)定；任務(wù)目標(biāo)沒(méi)有量化；任務(wù)措施不具體；重點(diǎn)不突出，表現(xiàn)為每項(xiàng)任務(wù)的分值平均化。

填報(bào)質(zhì)量由企業(yè)管理部審定后，報(bào)主管副總經(jīng)理批準(zhǔn)后下發(fā)給人力資源部，由人力資源部登記入檔后制作工資單轉(zhuǎn)財(cái)務(wù)部?jī)冬F(xiàn)。

銷售績(jī)效方案如同企業(yè)的其它管理制度一樣，沒(méi)有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，也沒(méi)有絕對(duì)的“好”與“壞”?？?jī)效方案優(yōu)劣的判斷標(biāo)準(zhǔn)，應(yīng)看其是否適合于特定企業(yè)發(fā)展的需要。由于企業(yè)所處的行業(yè)、發(fā)展階段、營(yíng)銷策略、市場(chǎng)目標(biāo)等不同，銷售績(jī)效方案的設(shè)計(jì)也應(yīng)有所不同。本文將簡(jiǎn)要地談一下銷售績(jī)效方案設(shè)計(jì)所需考慮的.一些因素。由于篇幅及筆者經(jīng)驗(yàn)所限，本文所列舉因素，不可能做到面面俱到，僅作為廣大營(yíng)銷界的朋友交流參考。

一、企業(yè)所處的發(fā)展階段

企業(yè)所處的發(fā)展階段不同，銷售人員在企業(yè)發(fā)揮的作用是不同的。通常，一個(gè)企業(yè)處于發(fā)展初期時(shí)，公司的品牌力還非常薄弱，營(yíng)銷組織功能還不完善，銷售的實(shí)現(xiàn)很大程度上依靠銷售人員的單兵作戰(zhàn)能力。隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，企業(yè)的品牌力大幅提升，市場(chǎng)營(yíng)銷功能不斷完善，銷售人員更多是的按著成熟的銷售模式與商務(wù)流程，在整個(gè)營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)的支持配合下，進(jìn)行客戶?的開(kāi)發(fā)與維護(hù)工作，銷售人員個(gè)體對(duì)銷售實(shí)現(xiàn)的重要性逐漸降低。

1、對(duì)于處于發(fā)展初期階段的企業(yè)

在設(shè)計(jì)銷售績(jī)效方案時(shí)，應(yīng)突出個(gè)人業(yè)績(jī)對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)，激勵(lì)個(gè)人創(chuàng)造更多的業(yè)績(jī)，比如可以采用“基本工資+高提成”、“底價(jià)包干”等方式?？?jī)效考核的計(jì)算辦法，應(yīng)盡量的簡(jiǎn)單直接，弱化利潤(rùn)、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、團(tuán)隊(duì)等指標(biāo)，讓銷售人員充滿斗志去獲取高額的收入。基本工資也不宜設(shè)的過(guò)底，至少應(yīng)滿足銷售人員的基本需求，否則將造成銷售人員流動(dòng)過(guò)于頻繁、難以吸引優(yōu)秀人才等問(wèn)題。

2、對(duì)于相對(duì)成熟的企業(yè)

在設(shè)計(jì)銷售績(jī)效方案時(shí)，應(yīng)綜合考慮企業(yè)的策略導(dǎo)向、團(tuán)隊(duì)配合、執(zhí)行力等指標(biāo)，依靠整體營(yíng)銷能力，來(lái)達(dá)到推動(dòng)銷售的目的，比如可以采用“基本工資+績(jī)效獎(jiǎng)金+特別獎(jiǎng)金”的等方式。在績(jī)效獎(jiǎng)金考核方面，可以由多個(gè)指標(biāo)綜合評(píng)分共同構(gòu)成，包括結(jié)果性指標(biāo)和過(guò)程性標(biāo)。結(jié)果性指標(biāo)，如銷售額指標(biāo)、利潤(rùn)額指標(biāo)等；過(guò)程性指標(biāo)，如客戶開(kāi)發(fā)數(shù)量、市場(chǎng)占有率、銷售執(zhí)行力等衡量指標(biāo)。特別獎(jiǎng)金，是為了引導(dǎo)銷售人員按照公司戰(zhàn)略與策略目標(biāo)方向努力，而設(shè)定的特別獎(jiǎng)勵(lì)：如新產(chǎn)品特別獎(jiǎng)勵(lì)，新區(qū)開(kāi)拓獎(jiǎng)、團(tuán)隊(duì)利潤(rùn)超額獎(jiǎng)勵(lì)等。

二、企業(yè)所處行業(yè)的銷售模式

不同的行業(yè)銷售模式，對(duì)銷售人員的要求也是大不一樣的，因此需要采用不同的績(jī)效方案去引導(dǎo)銷售人員的行為。比較典型的行業(yè)銷售模式有：針對(duì)行業(yè)客戶銷售的解決方案營(yíng)銷（如，大型工業(yè)用品、集成系統(tǒng)解決方案等），針對(duì)快速消費(fèi)品的渠道銷售（如，食品?、消費(fèi)電子?產(chǎn)品等），針對(duì)服務(wù)、金融?等行業(yè)的直銷模式（如，廣告?公司、咨詢培訓(xùn)、保險(xiǎn)公司等）。

1、針對(duì)行業(yè)客戶的解決方案營(yíng)銷

解決方案營(yíng)銷，具有項(xiàng)目?周期長(zhǎng)、技術(shù)復(fù)雜、決策鏈復(fù)雜、項(xiàng)目管理復(fù)雜等特點(diǎn)，在設(shè)計(jì)銷售績(jī)效方案時(shí)，應(yīng)注意：第一、合理且較具吸引力的底薪，以適應(yīng)項(xiàng)目周期長(zhǎng)的特點(diǎn)，同時(shí)吸引、留住優(yōu)秀的專業(yè)人才。第二、在設(shè)計(jì)績(jī)效考核方案時(shí)，除了以銷售業(yè)績(jī)?yōu)橹饕己酥笜?biāo)外，還應(yīng)考慮：（1）項(xiàng)目的過(guò)程性推進(jìn)指標(biāo)，引導(dǎo)銷售人員加強(qiáng)項(xiàng)目的過(guò)程管理；（2）利潤(rùn)率、費(fèi)用率指標(biāo)，銷售人員的努力不同，同一個(gè)項(xiàng)目會(huì)產(chǎn)生不同的利潤(rùn)率和費(fèi)用率；（3）項(xiàng)目回款指標(biāo)，項(xiàng)目銷售的回款周期一般都比較長(zhǎng)，對(duì)回款應(yīng)予以特別重視。

2、針對(duì)快速消費(fèi)品的渠道銷售

快速消費(fèi)品的特點(diǎn)是，以渠道分銷為主。銷售業(yè)績(jī)的好壞，除了銷售人員本身的努力，還取決于區(qū)域的競(jìng)爭(zhēng)差異性、產(chǎn)品的品牌影響力等因素，部份產(chǎn)品的季節(jié)性差異也很大（如，啤酒行業(yè)）。因此，針對(duì)快速銷費(fèi)品，一般適宜于用“基本工資+績(jī)效獎(jiǎng)金”，而非“基本工資+提成”的績(jī)效方案。如果采用銷售提成的方式，就很容易由于區(qū)域性、季節(jié)性等差異造成的員工績(jī)效獎(jiǎng)金的不平衡?？?jī)效考核指標(biāo)以銷售額為主，再輔以終端開(kāi)發(fā)與維護(hù)、生動(dòng)化達(dá)標(biāo)率等過(guò)程性指標(biāo)。為了促進(jìn)公司階段性營(yíng)銷目標(biāo)的達(dá)成，也可增設(shè)一些特別的激勵(lì)措施，如針對(duì)新產(chǎn)品渠道開(kāi)發(fā)而制定的特別激勵(lì)制度。

3、針對(duì)服務(wù)、金融等行業(yè)的直銷模式

不同層級(jí)的銷售人員在銷售組織中發(fā)揮的作用、工作的重點(diǎn)是不同的，績(jī)效考核的側(cè)重點(diǎn)也應(yīng)有所不同。

1、對(duì)于高層銷售管理人員（如，銷售副總），主要從宏觀上制定整個(gè)公司的銷售策略、建立銷售管理體系、推動(dòng)銷售執(zhí)行落地，適用于年薪制，年終績(jī)效考核以銷售額、利潤(rùn)額、回款額等結(jié)果性指標(biāo)為主。

2、對(duì)于中層銷售管理人員（如，區(qū)域經(jīng)理），主要推動(dòng)公司的整體銷售策略在區(qū)域的執(zhí)行落地、研究區(qū)域的銷售策略及具體戰(zhàn)術(shù)、區(qū)域團(tuán)隊(duì)的管理與銷售指導(dǎo)等。適宜于“基本工資+階段性績(jī)效獎(jiǎng)金”績(jī)效方案，以結(jié)果性指標(biāo)考核為主，再輔以團(tuán)隊(duì)建設(shè)、市場(chǎng)開(kāi)發(fā)等過(guò)程性指標(biāo)考核。

3、對(duì)于基層銷售人員（如，業(yè)務(wù)代表），主要是銷售策略具體執(zhí)行和實(shí)施?？?jī)效考核應(yīng)以業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向，力求簡(jiǎn)單明了，避免設(shè)置一些銷售人員上不可控、也難以評(píng)估的過(guò)程性指標(biāo)。

在實(shí)際制定銷售績(jī)效方案時(shí)，還有許多需要注意的細(xì)節(jié)問(wèn)題，我這里大致列舉一些通常需注意的事項(xiàng)，供大家參考。

1、避免面面俱到，重點(diǎn)不突出

在實(shí)際制定績(jī)效方案時(shí)，我們經(jīng)常為了考慮全面，將績(jī)效方案設(shè)計(jì)得非常復(fù)雜，例如：考核指標(biāo)過(guò)多、計(jì)算辦法繁雜、績(jī)效獎(jiǎng)金兌現(xiàn)條件設(shè)置苛刻等。這種績(jī)效方案看似完善，但銷售人員看得一頭霧水，相應(yīng)的激勵(lì)效果也就不明顯了，也背離績(jī)效方案設(shè)計(jì)的初衷。

2、避免隨意調(diào)整，注重嚴(yán)肅性與延續(xù)性

很多中小企業(yè)，由于市場(chǎng)變化或部份人員的反饋意見(jiàn)，隨意調(diào)整績(jī)效方案。有些企業(yè)，甚至在一年內(nèi)連續(xù)出臺(tái)好幾種考核方案，讓考核者與被考核者都變得無(wú)所適從。在制定銷售績(jī)效方案時(shí)，受民企老板的個(gè)人思想左右，一會(huì)想搞銷售提成、一會(huì)又想搞銷售包干、一會(huì)又想搞年薪制等；不去認(rèn)識(shí)分析企業(yè)的自身特點(diǎn)，僅憑偶然接觸到的一些新的觀念，便要對(duì)績(jī)效方案進(jìn)行大刀闊斧的改革。

當(dāng)然，對(duì)績(jī)效方案進(jìn)行適當(dāng)修訂是必要的。筆者建議，盡量不要在一個(gè)考核年度內(nèi)調(diào)整績(jī)效方案。如果確需調(diào)整的話，可以通過(guò)補(bǔ)充規(guī)定的形式對(duì)其中部份的內(nèi)容進(jìn)行修訂；或在與原績(jī)效方案不沖突的前提下，增加額外的激勵(lì)措施。同時(shí)，不同年度的績(jī)效方案，所采用基本考核的方法也應(yīng)保持一定延續(xù)性。在企業(yè)自身或外部市場(chǎng)環(huán)境沒(méi)有發(fā)生重大變化的情況下，僅對(duì)其中的部分指標(biāo)、實(shí)施細(xì)則進(jìn)行修訂；在企業(yè)自身或外部市場(chǎng)環(huán)境發(fā)生重大變化時(shí)，確實(shí)需要對(duì)績(jī)效方案作大的調(diào)整時(shí)，也應(yīng)考慮到原績(jī)效方案中可延續(xù)的內(nèi)容，以及原方案與新方案可能產(chǎn)生的沖突（如原方案中涉及的跨年度的項(xiàng)目執(zhí)行、跨年度績(jī)效獎(jiǎng)金兌現(xiàn)等內(nèi)容）。

3、對(duì)績(jī)效方案里面涉及的概念界定清楚

在績(jī)效方案中，經(jīng)常涉及到很多特定概念，為了方便計(jì)算績(jī)效獎(jiǎng)金、避免績(jī)效糾紛，應(yīng)事先將一些特定概念的具體含義界定清楚。例如：對(duì)銷售額目標(biāo)考核，銷售額的統(tǒng)計(jì)是以簽訂合同?、發(fā)貨、還是收款為準(zhǔn)。

4、杜絕績(jī)效方案中的漏洞

在銷售績(jī)效方案定稿之前，應(yīng)事先設(shè)想，在實(shí)際執(zhí)行過(guò)程中，可能出現(xiàn)的各種情況及其對(duì)績(jī)效結(jié)果的影響；對(duì)于存在制度漏洞予以彌補(bǔ)，以免產(chǎn)生不良的影響。例如，某一新產(chǎn)品剛投放市場(chǎng)時(shí)，由于目標(biāo)基數(shù)小、對(duì)市場(chǎng)的判斷不準(zhǔn)確等原因，就有可能出現(xiàn)實(shí)際銷售額是目標(biāo)銷售額的數(shù)十倍甚至上百倍的情況；那么，我們就應(yīng)該通過(guò)事先設(shè)置一些限定或調(diào)節(jié)指標(biāo)，來(lái)降低由于目標(biāo)設(shè)置不合理所引起的績(jī)效考核不公平。

銷售人員績(jī)效協(xié)議書怎么寫篇二

一、設(shè)計(jì)一套考核的指標(biāo)體系。

僅從業(yè)績(jī)?nèi)タ己藸I(yíng)銷經(jīng)理，顯然有失偏頗。這里設(shè)計(jì)的指標(biāo)體系，主要包括以下五個(gè)指標(biāo)，五項(xiàng)相加，總分?jǐn)?shù)為100分。

1、 銷售計(jì)劃完成率（40分）。

指銷售經(jīng)理所負(fù)責(zé)市場(chǎng)的實(shí)際銷售量與目標(biāo)銷售量的比例，也就是他的實(shí)際銷售收入與目標(biāo)相除，得到的一個(gè)評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)。

也就是說(shuō),如果營(yíng)銷經(jīng)理剛好完成指定銷售額，就可以得到這項(xiàng)指標(biāo)考核的滿分40分；如果他完成的銷售額超過(guò)計(jì)劃一半以上，則可以得到60分；但如果他實(shí)際銷售額達(dá)不到目標(biāo)額的60%，那這一項(xiàng)的考評(píng)分他只能是0 分。

2、 考核營(yíng)銷經(jīng)理管理的營(yíng)銷人員的達(dá)標(biāo)率(20分）。

營(yíng)銷經(jīng)理作為經(jīng)理，他的重要任務(wù)是要帶隊(duì)伍，因此必須考核其領(lǐng)導(dǎo)手下的業(yè)務(wù)員去實(shí)現(xiàn)銷售的能力。有些營(yíng)銷經(jīng)理為了完成業(yè)績(jī)，整天自己做業(yè)務(wù)，不管業(yè)務(wù)員，但這只表明他是一個(gè)優(yōu)秀的業(yè)務(wù)員，不能說(shuō)他是個(gè)稱職的經(jīng)理。

這項(xiàng)指標(biāo)就是考核他領(lǐng)導(dǎo)下的營(yíng)銷人員的達(dá)標(biāo)率，參考分值是20分。

具體來(lái)說(shuō)，他的銷售人員達(dá)標(biāo)人數(shù)達(dá)到90％以上，就可以得到20分。

3、 銷售費(fèi)用使用率（20分）。??

所謂的銷售費(fèi)用使用率，就是公司給他的規(guī)定的銷售費(fèi)用的預(yù)算和實(shí)際花出去的費(fèi)用的比例。如果他節(jié)省了銷售費(fèi)用，分值就高；如果費(fèi)用超額，分值就低了。

4、 信息系統(tǒng)管理（15分）。

這個(gè)信息系統(tǒng)管理，包括營(yíng)銷人員的日?qǐng)?bào)表、客戶檔案的管理、市場(chǎng)信息反饋、服務(wù)信息的反饋等等。作為一個(gè)優(yōu)秀的銷售經(jīng)理，銷售是一方面的職責(zé)，另一方面，他還必須為整個(gè)公司提供營(yíng)銷信息和營(yíng)銷決策。更關(guān)鍵的是，如果營(yíng)銷經(jīng)理從不在信息系統(tǒng)上下功夫，公司對(duì)地區(qū)客戶就沒(méi)有任何了解，非常容易出現(xiàn)業(yè)務(wù)員和經(jīng)理辭職，帶走大批客戶的情況。

5、 工作態(tài)度（5分）。

即銷售經(jīng)理本人的態(tài)度，如積極進(jìn)取、服從指揮、團(tuán)隊(duì)精神、企業(yè)文化等等，這是一個(gè)綜合的軟性的指標(biāo)。

二、結(jié)果和過(guò)程并重

銷售管理要對(duì)結(jié)果和過(guò)程并重。所謂結(jié)果，就是上面說(shuō)的指標(biāo)體系。那么銷售過(guò)程呢，主要是每周進(jìn)行銷售總結(jié)，也就是我們說(shuō)的銷售周會(huì)。由于銷售經(jīng)理是分布在各地的，所以可以開(kāi)展多種方式：

第一種方式，實(shí)體會(huì)議。就是銷售經(jīng)理從各地回到總部開(kāi)會(huì)。

第二種方式，電話會(huì)議。

第三種方式，發(fā)電子郵件。就是各地的銷售經(jīng)理把市場(chǎng)信息發(fā)過(guò)來(lái)，填報(bào)若干規(guī)定的表格。

不管是實(shí)體會(huì)議，還是虛擬會(huì)議，總之是要把營(yíng)銷例會(huì)限定在每一個(gè)周。

比如每周的周末，都要有這樣的營(yíng)銷例會(huì)的舉行。然后，從中發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，找出難點(diǎn)。他解決不了的，公司總部、公司市場(chǎng)部都可以給他提供支持。他出現(xiàn)了問(wèn)題，市場(chǎng)部可以給他協(xié)調(diào)。這樣，就保證每個(gè)銷售經(jīng)理都在公司總部的監(jiān)控之下。

三、考核與個(gè)人發(fā)展相結(jié)合

把考核和經(jīng)理的個(gè)人生涯規(guī)劃結(jié)合起來(lái)，促進(jìn)個(gè)人和公司共同成長(zhǎng)?？己丝梢栽u(píng)定經(jīng)理們是否合格、是否優(yōu)秀，但如果僅僅只發(fā)現(xiàn)經(jīng)理們的欠缺是不夠的，還必須有切實(shí)的方法幫助經(jīng)理們提升能力，這就涉及到非人力資源部門的人力資源技巧。

比如說(shuō)每一個(gè)銷售經(jīng)理，都由他的上級(jí)經(jīng)理同他做面談溝通，設(shè)計(jì)他的生涯規(guī)劃，然后按照他的生涯計(jì)劃和他目前的業(yè)務(wù)計(jì)劃進(jìn)行對(duì)照，看看哪方面實(shí)現(xiàn)了，哪方面沒(méi)有實(shí)現(xiàn)？沒(méi)有實(shí)現(xiàn)的原因是什么？哪些是素質(zhì)問(wèn)題，哪些是態(tài)度問(wèn)題？對(duì)素質(zhì)問(wèn)題采用什么培訓(xùn)方法，對(duì)態(tài)度問(wèn)題又如何進(jìn)行培訓(xùn)？總而言之，就是要在考核的同時(shí)，幫助經(jīng)理們不斷發(fā)展。光用人，不培養(yǎng)人的企業(yè)是不能吸引經(jīng)理長(zhǎng)期為其工作的。

對(duì)銷售員的績(jī)效考核?

一、工作任務(wù)考核書的考核要求。

1．工作任務(wù)與目標(biāo)

按公司年度銷售任務(wù)層層分解落實(shí)，形成各銷售人員的月度銷售計(jì)劃。各銷售人員根據(jù)本地區(qū)計(jì)劃分解，填制全部可預(yù)見(jiàn)的工作任務(wù)、目標(biāo)等內(nèi)容計(jì)劃，包括常規(guī)性工作與非常規(guī)性工作。具體含5類任務(wù)：年度列入公司大事分解為本崗位的崗位任務(wù)；公司上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)下達(dá)的任務(wù)；日常工作和月初可預(yù)見(jiàn)的所有工作(本月目標(biāo))；本崗位應(yīng)建立健全的文檔或管理制度；以崗位說(shuō)明書規(guī)定的年度常規(guī)工作內(nèi)容為基礎(chǔ)，本著每月應(yīng)有新的提高與創(chuàng)新的原則，提出當(dāng)月5～7個(gè)重點(diǎn)解決的問(wèn)題。

2．工作步驟與措施

針對(duì)第一欄對(duì)應(yīng)的工作列出具體工作步驟，制定出實(shí)現(xiàn)該目標(biāo)的具體對(duì)策或措施。

3．完成時(shí)間

體現(xiàn)工作任務(wù)的時(shí)間進(jìn)度要求，跨月工作應(yīng)在工作任務(wù)內(nèi)容與目標(biāo)欄列出本月準(zhǔn)備完成部分的工作內(nèi)容。

4．設(shè)定分值

按工作的重要程度對(duì)各項(xiàng)工作劃分分值?？偡种禐?00分。

二、工作任務(wù)書的審核

銷售員本人完成工作任務(wù)書的填寫后，交由考評(píng)者進(jìn)行審核，保證目標(biāo)實(shí)現(xiàn)、措施切合實(shí)際和各崗位協(xié)調(diào)一致。最終盡量形成可行的、具體的、量化的和可衡量的崗位工作任務(wù)，其中量化包括具體時(shí)間、數(shù)額和是否結(jié)束。

三、工作任務(wù)書的實(shí)施與控制

銷售員必須嚴(yán)格按照工作任務(wù)書的要求進(jìn)行工作，考評(píng)者要經(jīng)常檢查各崗位工作任務(wù)的實(shí)施情況，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題進(jìn)行具體指導(dǎo)，以保證各項(xiàng)工作的進(jìn)展，并作為考評(píng)依據(jù)。

四、工作任務(wù)書的評(píng)議

考評(píng)者根據(jù)被考評(píng)者的崗位工作目標(biāo)任務(wù)和工作完成情況，進(jìn)行最終考核評(píng)分。??

指導(dǎo)意見(jiàn)由考評(píng)者記錄，目的是促進(jìn)上下級(jí)之間的溝通，提高和改進(jìn)下屬的工作能力和工作方式，使整個(gè)團(tuán)隊(duì)形成協(xié)調(diào)、團(tuán)結(jié)、互助的工作氛圍?？荚u(píng)者將被考評(píng)者日常工作中的主要事件(積極與消極事件)記錄下來(lái)，寫出考評(píng)意見(jiàn)。月末將結(jié)果反饋給被考評(píng)者，如被考評(píng)者不理解，可經(jīng)過(guò)協(xié)商與溝通，盡量達(dá)成共識(shí)。指導(dǎo)意見(jiàn)旨在促進(jìn)溝通、積累原始記錄，并有利于定性評(píng)價(jià)一個(gè)人的能力與業(yè)績(jī)。

表?yè)P(yáng)加分、差錯(cuò)扣分（此部分銷售經(jīng)理和銷售員均適用）?

一、表?yè)P(yáng)加分。

鼓勵(lì)所有員工為公司和本部門的發(fā)展出謀劃策、盡心盡力，對(duì)于能夠提高公司經(jīng)濟(jì)效益和管理水平以及研發(fā)水平的創(chuàng)新方法和行為進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)加分。

1．出色完成工作受到公司級(jí)嘉獎(jiǎng)，加15分；

2．出色完成工作受到公司級(jí)表?yè)P(yáng)，加10分。

表?yè)P(yáng)加10分，由部門領(lǐng)導(dǎo)報(bào)公司分管副總經(jīng)理確定；加15分報(bào)公司總經(jīng)理辦公會(huì)研究決定。所有公司級(jí)表?yè)P(yáng)，均需有正式文件公布，表?yè)P(yáng)加分匯總下發(fā)給人力資源部，由人力資源部登記入檔后制作工資單轉(zhuǎn)財(cái)務(wù)部?jī)冬F(xiàn)。

二、差錯(cuò)扣分

為保證日常工作盡量不出現(xiàn)差錯(cuò)，必須設(shè)立差錯(cuò)扣分項(xiàng)目。包括兩類：一是工作效果低于設(shè)定的崗位定額指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)；二是違反公司規(guī)章制度。

1．嚴(yán)重工作失誤給企業(yè)造成損失或不良影響受到全公司通報(bào)批評(píng)的，扣100分。

2．工作失誤給企業(yè)造成損失或不良影響受到批評(píng)的，扣20分。

3．違反管理標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)章制度的，扣15分。管理標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)章制度中規(guī)定罰款數(shù)額的，按規(guī)定執(zhí)行。

4．工作任務(wù)書填報(bào)質(zhì)量不好的，扣10分。包括：公司年度計(jì)劃沒(méi)有分解到本崗位；本崗位常規(guī)工作任務(wù)偏離崗位說(shuō)明書規(guī)定；任務(wù)目標(biāo)沒(méi)有量化；任務(wù)措施不具體；重點(diǎn)不突出，表現(xiàn)為每項(xiàng)任務(wù)的分值平均化。

填報(bào)質(zhì)量由企業(yè)管理部審定后，報(bào)主管副總經(jīng)理批準(zhǔn)后下發(fā)給人力資源部，由人力資源部登記入檔后制作工資單轉(zhuǎn)財(cái)務(wù)部?jī)冬F(xiàn)。

一、引言

隨著國(guó)內(nèi)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，市場(chǎng)營(yíng)銷活動(dòng)在企業(yè)活動(dòng)中的核心地位日漸明顯，銷售人員作為企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的直接創(chuàng)造者和實(shí)現(xiàn)者，在企業(yè)中的地位和作用越來(lái)越重要，銷售人才目前已成為企業(yè)的寶貴財(cái)富。但是由于公司的經(jīng)管不善，沒(méi)有合理的人力資源系統(tǒng)支撐，企業(yè)耗費(fèi)很大代價(jià)招聘、培養(yǎng)的銷售人才紛紛跳槽，同時(shí)帶走了自己的客戶，過(guò)于頻繁的人才流失，給企業(yè)造成巨大損失，導(dǎo)致企業(yè)最終失去的競(jìng)爭(zhēng)力，因此留住核心銷售人才成為企業(yè)關(guān)注的重點(diǎn)問(wèn)題。

要想留住招聘來(lái)的人才，除了要加強(qiáng)薪酬的競(jìng)爭(zhēng)力外，還應(yīng)加強(qiáng)銷售人員的績(jī)效考核管理。資料顯示，銷售人員跳槽主要原因是認(rèn)為自己的'勞動(dòng)得不到公司的肯定和積極的評(píng)價(jià)，希望通過(guò)不斷跳槽找到更適合自己的工作，以便更好規(guī)劃自己的職業(yè)生涯。在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈的今天，銷售人才成為競(jìng)爭(zhēng)主要力量，公司之間互相挖墻腳已是普遍現(xiàn)象。因此建立科學(xué)可行的績(jī)效考核制度是預(yù)防銷售人才流失的重要措施，也是人力資源管理的手段、前提和依據(jù)。

許多企業(yè)都在實(shí)施績(jī)效考核，并已為其做了大量的工作，卻并未取得預(yù)期的理想的效果，歸根結(jié)底就是因?yàn)槲磸匿N售人員的獨(dú)特性出發(fā)，直接引用國(guó)外成熟的績(jī)效考核方法，導(dǎo)致考核流于形式，未能體現(xiàn)績(jī)效考核真正價(jià)值。因此在充分考慮銷售人員特點(diǎn)及績(jī)效考核中存在問(wèn)題基礎(chǔ)上建立適合銷售人員自己的績(jī)效考核方法顯得尤為重要。

二、銷售人員特點(diǎn)

銷售人員作為企業(yè)員工中相對(duì)獨(dú)立的一個(gè)群體，其特點(diǎn)主要是，工作崗位進(jìn)入壁壘低，工作環(huán)境不固定，工作時(shí)間彈性自由，工作對(duì)象復(fù)雜多樣，工作過(guò)程靈活獨(dú)立，工作業(yè)績(jī)不穩(wěn)定等。

正是因?yàn)殇N售人員獨(dú)立開(kāi)展銷售工作這一特點(diǎn)，管理人員無(wú)法直接監(jiān)督銷售人員的行為。銷售人員的績(jī)效不僅與其付出的勞動(dòng)掛鉤，而且與現(xiàn)實(shí)大小環(huán)境相聯(lián)系。我們無(wú)法用行為規(guī)范來(lái)約束銷售人員的行為，只能通過(guò)科學(xué)可行的績(jī)效考核制度引導(dǎo)銷售人員的工作，對(duì)其作出公平合理的評(píng)價(jià)，使銷售人員自發(fā)地研究銷售工作，不斷提升工作業(yè)績(jī)及成果。

三、銷售人員績(jī)效考核現(xiàn)狀

銷售在企業(yè)中的地位是不言而喻的，銷售的好壞直接決定了企業(yè)效益的好壞。因此企業(yè)銷售人員的績(jī)效考核已得到廣泛重視，但銷售人員績(jī)效考核體系還存在著很多問(wèn)題：

第一，考核指標(biāo)制定不全面，標(biāo)準(zhǔn)不科學(xué)，各指標(biāo)所占權(quán)重不合理，指標(biāo)的設(shè)置及權(quán)重不隨企業(yè)戰(zhàn)略及發(fā)展變化。并且考核指標(biāo)設(shè)計(jì)上偏重銷售指標(biāo)的定量化，如考核銷售人員的銷售量、市場(chǎng)占有率等指標(biāo)，從而忽略定性的考核指標(biāo)，導(dǎo)致銷售人員的目標(biāo)是使自己的銷售量最大化，僅注重于短期的銷量，忽視長(zhǎng)期的企業(yè)效益。

第二，考核方法簡(jiǎn)單，未能體現(xiàn)公平性。多數(shù)企業(yè)采用上級(jí)考核下級(jí)的形式，主觀因素很大，直接上級(jí)的個(gè)人偏好直接影響銷售人員的績(jī)效考核結(jié)果。而且銷售人員的工作特點(diǎn)導(dǎo)致考核者本身缺乏對(duì)被考核工作過(guò)程的了解，考核信息的缺失使考核結(jié)果不客觀，令人難以信服，更甚至?xí)绊懮舷录?jí)關(guān)系。

第三，考核重視結(jié)果但不重視對(duì)考核前中后的過(guò)程控制。績(jī)效考核是一個(gè)持續(xù)溝通的過(guò)程，很多企業(yè)往往不重視考核前中后的溝通，考核流于形式。對(duì)于管理者，績(jī)效溝通使其不僅能夠及時(shí)了解銷售人員的工作結(jié)果，而且能夠掌握銷售人員的工作過(guò)程。對(duì)于銷售人員，考核前溝通有利于銷售人員對(duì)績(jī)效指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)的認(rèn)同，考核中溝通有利于提高考核的準(zhǔn)確性，考核后反饋有利于改進(jìn)銷售人員工作中存在的問(wèn)題，進(jìn)而執(zhí)行相應(yīng)的改進(jìn)策略。

第四，考核目的不明確，給銷售人員錯(cuò)誤的導(dǎo)向。有的企業(yè)為了懲罰而考核，而不是為了引導(dǎo)更好的行為，導(dǎo)致銷售人員行為重點(diǎn)在于不犯錯(cuò)；有的企業(yè)僅僅考核銷售量，銷售人員的績(jī)效是以取得的銷售數(shù)量來(lái)衡量和付酬的，導(dǎo)致銷售人員為了自己的銷售量最大而忽略商品對(duì)客戶的價(jià)值的企業(yè)的利益。

第五，考核的頻率過(guò)高或過(guò)低。過(guò)頻的考核不僅使銷售人員產(chǎn)生心理上的壓力，有抵觸情緒，而且降低銷售人員和管理人員的工作效率；低頻的考核使銷售人員產(chǎn)生心理上的惰性，不能最好發(fā)揮績(jī)效考核的作用，不利于提升企業(yè)的銷售業(yè)績(jī)。

第六，考核結(jié)果不能應(yīng)用于實(shí)際。很多企業(yè)制定和實(shí)施了績(jī)效考核，但是對(duì)考核結(jié)果卻不重視，不能充分利用起來(lái)，花費(fèi)了大量人力物力后卻不了了之。

四、導(dǎo)致銷售人員考核現(xiàn)狀的主要原因

第一，績(jī)效考核在我國(guó)處于起步階段，發(fā)展歷史較短，很多企業(yè)不能形成能夠?qū)嶋H運(yùn)用的較為成熟的考核體系，還需要較長(zhǎng)時(shí)間去將理論與實(shí)際結(jié)合。

第二，管理者對(duì)考核的重視不夠，并且存在認(rèn)識(shí)上的偏差。有的管理者認(rèn)為考核僅僅是一種懲罰手段，不能利用考核不斷糾正員工的行為偏差，使員工更稱職，團(tuán)隊(duì)更優(yōu)秀；有的管理者考核較為平庸，考核僅走形式，考核成績(jī)平均主義，使績(jī)效考核很難真正的貫徹落實(shí)。

第三，由于競(jìng)爭(zhēng)激烈，很多企業(yè)為了經(jīng)濟(jì)效益從而忽略企業(yè)內(nèi)部管理，將精力專注于市場(chǎng)開(kāi)拓和產(chǎn)品研發(fā)上，不能著眼于未來(lái)，待企業(yè)績(jī)效考核已經(jīng)一團(tuán)亂的時(shí)候才想到治理。

第四，考核過(guò)程不能做到公平公正公開(kāi)，很多企業(yè)由于受傳統(tǒng)的封閉式管理制度影響，缺少企業(yè)與員工的溝通，由考核者個(gè)人直接對(duì)員工進(jìn)行考評(píng)，員工只知道考核結(jié)果，無(wú)法了解考核過(guò)程和考核者評(píng)語(yǔ)，更無(wú)法通過(guò)考核改進(jìn)工作。

五、銷售人員績(jī)效考核思路

基于上述問(wèn)題及原因分析，要想建立科學(xué)的銷售人員績(jī)效考核體系，我認(rèn)為需從以下幾方面著手：

第一，制定銷售人員考核指標(biāo)應(yīng)以企業(yè)營(yíng)銷戰(zhàn)略為導(dǎo)向，將公司級(jí)的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)分解至各部門，再由部門細(xì)化分解至銷售人員，從眾多考核指標(biāo)中選取最主要的考核指標(biāo)，確?？己酥笜?biāo)具有明顯的營(yíng)銷導(dǎo)向，使考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)與營(yíng)銷戰(zhàn)略相一致。如企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為擴(kuò)大市場(chǎng)，則設(shè)計(jì)指標(biāo)時(shí)應(yīng)以銷售量、回款速度、銷售利潤(rùn)等為重點(diǎn)；企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為維持現(xiàn)有市場(chǎng)，則設(shè)計(jì)指標(biāo)時(shí)應(yīng)以客戶滿意度、客戶回頭率等為重點(diǎn)。再以學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)等方面指標(biāo)為補(bǔ)充，可以有效地鼓勵(lì)銷售人員的成長(zhǎng)。

第二，指標(biāo)的設(shè)計(jì)應(yīng)以定性和定量相結(jié)合的方式。銷售人員的定量指標(biāo)為銷售額、回款完成率、利潤(rùn)額、客戶滿意度等；定性指標(biāo)為工作積極性、協(xié)作性、責(zé)任感、團(tuán)隊(duì)精神、創(chuàng)新能力等。只有通過(guò)定性與定量的結(jié)合，才能更好地控制住銷售人員的績(jī)效過(guò)程和結(jié)果，以期更客觀地評(píng)價(jià)員工的表現(xiàn)，從而提升公司的效益。

第三，合理設(shè)置指標(biāo)權(quán)重。考核指標(biāo)的權(quán)重一般在5%~30%之間。權(quán)重過(guò)高，會(huì)使員工過(guò)分關(guān)注單一指標(biāo)；權(quán)重過(guò)低，則不能員工引起重視。指標(biāo)權(quán)重的設(shè)置影響到考核指標(biāo)的執(zhí)行情況，因此需根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)導(dǎo)向來(lái)設(shè)置指標(biāo)權(quán)重，與公司級(jí)戰(zhàn)略目標(biāo)有直接關(guān)系的指標(biāo)權(quán)重應(yīng)偏大。通過(guò)“012法”對(duì)指標(biāo)的重要程度進(jìn)行排序來(lái)確定指標(biāo)相對(duì)權(quán)重，再通過(guò)“特爾菲法”征詢專家意見(jiàn)確定絕對(duì)權(quán)重。

第四，適時(shí)調(diào)整考核標(biāo)準(zhǔn)。所有的考核標(biāo)準(zhǔn)都不是一成不變的，銷售情況隨著經(jīng)濟(jì)環(huán)境、季節(jié)變化、市場(chǎng)區(qū)域等都會(huì)有所改變，因此需根據(jù)不同的經(jīng)濟(jì)、季節(jié)、區(qū)域來(lái)調(diào)整不同的考核標(biāo)準(zhǔn)。如淡季的銷售目標(biāo)應(yīng)相應(yīng)減少，旺季的銷售目標(biāo)應(yīng)相對(duì)增加；經(jīng)濟(jì)環(huán)境低靡時(shí)銷售目標(biāo)應(yīng)相應(yīng)減少，經(jīng)濟(jì)環(huán)境良好時(shí)銷售目標(biāo)應(yīng)相對(duì)增加。

第五，將團(tuán)隊(duì)績(jī)效與個(gè)人績(jī)效掛鉤，激勵(lì)營(yíng)銷人員更注重團(tuán)隊(duì)的進(jìn)步。營(yíng)銷人員若只注重自己的績(jī)效，會(huì)導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)內(nèi)部過(guò)度競(jìng)爭(zhēng)，影響團(tuán)隊(duì)整體績(jī)效，甚至可能影響公司利益。因此績(jī)效考核要將團(tuán)隊(duì)績(jī)效與員工績(jī)效緊密結(jié)合，使銷售人員之間主動(dòng)學(xué)習(xí)、互相配合，共同完成部門績(jī)效任務(wù)，達(dá)到部門績(jī)效和個(gè)人績(jī)效提升的目標(biāo)。

第六，建立制度性的工作例會(huì)。上文提到銷售人員的工作特點(diǎn)導(dǎo)致考核者本身缺乏對(duì)被考核工作過(guò)程的了解，考核信息的缺失使考核結(jié)果不客觀這一問(wèn)題，因此必須建立制度性的工作例會(huì)。每周進(jìn)行銷售工作的總結(jié)和計(jì)劃，每月進(jìn)行書面總結(jié)匯報(bào)，可以使考核者清晰了解、對(duì)比各銷售人員的工作開(kāi)展情況，并及時(shí)進(jìn)行客觀地監(jiān)控和指導(dǎo)；同時(shí)收集客戶對(duì)銷售人員的滿意度調(diào)查，建立全面的考核信息收集系統(tǒng)。

第七，建立科學(xué)的績(jī)效考核制度。首先要保證考核的公平公正公開(kāi)性，一切以公開(kāi)為基礎(chǔ)，確?？己诉^(guò)程及結(jié)果真實(shí)客觀；其次建立考核前中后的溝通機(jī)制，對(duì)銷售人員及時(shí)進(jìn)行過(guò)程溝通，從績(jī)效目標(biāo)的設(shè)定開(kāi)始，一直到最后的績(jī)效考核，都要保持持續(xù)不斷的溝通，聽(tīng)取銷售人員反映的問(wèn)題，說(shuō)明改進(jìn)方法及建議；再次考核主體應(yīng)多樣化，考核者不能僅限于被考核者直接上級(jí)，可實(shí)行360度多角度全面考核，全面收集考核信息；然后建立考核申訴制度，銷售人員認(rèn)為績(jī)效考核成績(jī)不符合工作實(shí)際情況的可提出申訴，確?？己斯ぷ骱侠砘?；最后績(jī)效考核結(jié)果應(yīng)用到實(shí)際，與績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)、崗位晉升、培訓(xùn)開(kāi)發(fā)相結(jié)合，無(wú)論考核結(jié)果應(yīng)用到哪里，其最終目的都是希望通過(guò)這種方式不斷糾正銷售人員的行為偏差，激發(fā)其工作熱情，提高個(gè)人和團(tuán)隊(duì)的績(jī)效，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。

銷售工作作為企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的來(lái)源，其工作態(tài)度及結(jié)果與企業(yè)目標(biāo)有直接關(guān)系，因此建立符合銷售人員特點(diǎn)的績(jī)效考核體系來(lái)調(diào)動(dòng)銷售人員工作積極性是很迫切和必要的。

綜上，績(jī)效考核作為管理工具，對(duì)企業(yè)意義重大，對(duì)實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)起重要作用。目前多數(shù)企業(yè)都有自己的績(jī)效考核辦法，隨著內(nèi)外部環(huán)境的變化，現(xiàn)有的考核方法會(huì)不能適應(yīng)企業(yè)現(xiàn)狀，我們必須與時(shí)俱進(jìn)，經(jīng)常進(jìn)行內(nèi)部協(xié)調(diào)與溝通，根據(jù)需要對(duì)考核指標(biāo)及辦法進(jìn)行合理地動(dòng)態(tài)調(diào)整，才能建立科學(xué)的績(jī)效考核體系，提高銷售人員的積極性。

銷售人員績(jī)效協(xié)議書怎么寫篇三

20xx年10月。

績(jī)效考評(píng)主要是對(duì)銷售員工進(jìn)行的定期考評(píng)，適合公司所有已轉(zhuǎn)正的正式銷售人員。新進(jìn)銷售實(shí)習(xí)員工、見(jiàn)習(xí)員工、轉(zhuǎn)崗、晉升、降職等特殊階段員工的考評(píng)另行制定，不適合此考評(píng)，但可以引用績(jī)效考評(píng)結(jié)果的客觀數(shù)據(jù)信息，作為決策的依據(jù)。第八年銷售人員安排計(jì)劃全年所需銷售人員數(shù)為20人，其中銷售主管2人，銷售業(yè)務(wù)員18人。

1、為了更好的引導(dǎo)員工行為，加強(qiáng)員工的自我管理，提高工作績(jī)效,發(fā)掘員工潛能，同時(shí)實(shí)現(xiàn)員工與上級(jí)更好的溝通，創(chuàng)建一個(gè)具有發(fā)展?jié)摿蛣?chuàng)造力的.優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)，推動(dòng)公司總體戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

2、為了更確切的了解員工隊(duì)伍的工作態(tài)度、個(gè)性、能力狀況、工作績(jī)效等基本狀況，為公司的人員選拔、崗位調(diào)動(dòng)、獎(jiǎng)懲、培訓(xùn)及職業(yè)規(guī)劃等提供信息依據(jù)。

績(jī)效考評(píng)主要是對(duì)銷售員工進(jìn)行的定期考評(píng)，適合公司所有已轉(zhuǎn)正的正式銷售人員。新進(jìn)銷售實(shí)習(xí)員工、見(jiàn)習(xí)員工、轉(zhuǎn)崗、晉升、降職等特殊階段員工的考評(píng)另行制定，不適合此考評(píng)，但可以引用績(jī)效考評(píng)結(jié)果的客觀數(shù)據(jù)信息，作為決策的依據(jù)。

1、工作態(tài)度考評(píng)(占績(jī)效考評(píng)總成績(jī)的15%)遲到、早退、事假、加班等考評(píng)員工出勤、加班情況；每一次扣一分或每請(qǐng)事假一天扣一分，病假不扣分，為更好地完成工作主動(dòng)加班一次加1分，任勞任怨服從計(jì)劃外工作安排一次加1分。合作精神非曲直各項(xiàng)工作任務(wù)協(xié)作配合性尤其是臨時(shí)性工作任務(wù)主動(dòng)積極承擔(dān)加1分，無(wú)故推卸減1分（典型事件加減分，或定期進(jìn)行民主評(píng)議）。

2、基礎(chǔ)能力考評(píng)(占績(jī)效考評(píng)總成績(jī)的15%)。

3、業(yè)務(wù)熟練程度考評(píng)(占績(jī)效考評(píng)總成績(jī)的20%)。

4、責(zé)任感考評(píng)(占績(jī)效考評(píng)總成績(jī)的25%)星級(jí)服務(wù)規(guī)范履行情況、顧客意見(jiàn)調(diào)查結(jié)果匯總考評(píng)員工服務(wù)行為，顧客表?yè)P(yáng)加分，顧客投訴扣分。

5、協(xié)調(diào)性考評(píng)(占績(jī)效考評(píng)總成績(jī)的25%)。

3、幫助管理者們強(qiáng)化下屬人員已有的正確行為，促進(jìn)上級(jí)和。

下屬員工的有效持續(xù)的溝通，提高管理績(jī)效；

4、了解員工培訓(xùn)和教育的需要，為公司的培訓(xùn)發(fā)展計(jì)劃提供依據(jù)。

5、公司的薪酬決策、員工晉升降職、崗位調(diào)動(dòng)、獎(jiǎng)金等提供確切有用的依據(jù)；

1、本制度的解釋權(quán)歸人力資源部。

2、本制度的最終實(shí)施權(quán)歸市場(chǎng)部。

3、本制度生效時(shí)間為第八年。

銷售人員績(jī)效協(xié)議書怎么寫篇四

渠道銷售人員績(jī)效考核分為常規(guī)性關(guān)鍵指標(biāo)考核內(nèi)容和按季度階段性工作要求動(dòng)態(tài)考核指標(biāo)，以上兩項(xiàng)為核心考核指標(biāo)，再加上日常工作態(tài)度和工作認(rèn)真程度的考核指標(biāo)。

1、常規(guī)性核心關(guān)鍵指標(biāo)考核內(nèi)容：主要集中在庫(kù)存管理、價(jià)格管理、渠道促銷管理、信息管理等四個(gè)方面。

a.庫(kù)存指標(biāo)：拳頭品種每月庫(kù)存指標(biāo)(一級(jí)經(jīng)銷商庫(kù)存總計(jì);二級(jí)分銷商庫(kù)存總計(jì))是否達(dá)標(biāo);目的滿足純銷的需求，保證商業(yè)客戶不斷貨。制定經(jīng)銷商和vip二級(jí)分銷商的安全庫(kù)存，根據(jù)歷史數(shù)據(jù)，制定客戶安全庫(kù)存的計(jì)算公式，并與省區(qū)進(jìn)行溝通，修正客戶的安全庫(kù)存值。結(jié)合客戶的純銷數(shù)據(jù)，和庫(kù)存數(shù)據(jù)，制定客戶的理論銷售任務(wù);銷售+期初庫(kù)存=純銷+期末庫(kù)存。將實(shí)際銷售和理論銷售數(shù)據(jù)進(jìn)行整理和分析，發(fā)掘問(wèn)題所在，借以指導(dǎo)省區(qū)的實(shí)際工作。利用渠道推力，提升銷售。

c.渠道價(jià)格指標(biāo)：核心管控產(chǎn)品渠道價(jià)格考核(分為開(kāi)票價(jià)格和不開(kāi)票價(jià)格);

d.促銷資源落實(shí)情況考核：

1、篩選商業(yè)公司做臨終端促銷活動(dòng)的原則：要有促銷規(guī)劃和方案;商業(yè)公司具備促銷禮品收支臺(tái)賬的程序;促銷期間每周提供銷售流向及禮品流向、庫(kù)存;接受廠家渠道銷售人員對(duì)禮品庫(kù)存的實(shí)物查看、登記、簽認(rèn)、蓋章等程序工作;商業(yè)公司能夠積極配合對(duì)重點(diǎn)終端客戶禮品送達(dá)情況核實(shí)與禮品簽收單備查;能夠提供重點(diǎn)終端客戶負(fù)責(zé)人及采購(gòu)人員的`姓名、聯(lián)系電話;促銷投入與銷售量計(jì)劃管理必須要有要求。

2、促銷活動(dòng)的兼管禮品配送監(jiān)管：渠道銷售人員必須對(duì)促銷商業(yè)公司禮品及促銷資源落地情況進(jìn)行監(jiān)管和控制。商業(yè)公司需提供促銷期間每周銷售流向，建立每周禮品進(jìn)、配送、庫(kù)存管理表。銷售人員自行采購(gòu)的禮品需要兩人一同購(gòu)進(jìn)，在采購(gòu)點(diǎn)留此禮品照片、供貨商名稱、地址、聯(lián)系人姓名、電話以備核查。所有禮品需要有商業(yè)簽收回單。禮品落地效果必須督察，終端客戶禮品配送價(jià)值較大的，需要商業(yè)公司提供禮品簽認(rèn)單、終端客戶聯(lián)系人姓名電話。

e.商業(yè)流向等信息管理：建立客戶滯銷庫(kù)存預(yù)警系統(tǒng)，避免由于滯銷庫(kù)存而帶給客戶及公司的利潤(rùn)損失。

f.批號(hào)及品種結(jié)構(gòu)管理：批號(hào)先進(jìn)先出原則。

2、階段性(按照季度)動(dòng)態(tài)工作關(guān)鍵指標(biāo)考核內(nèi)容：

a.根據(jù)階段性渠道商務(wù)分銷工作的重點(diǎn)不同設(shè)定該季度主要關(guān)鍵指標(biāo)，例如，渠道價(jià)格開(kāi)始松動(dòng)時(shí)，將渠道價(jià)格管控作為該階段的重要指標(biāo)。例如，銷售旺季前，渠道促銷很重要，重點(diǎn)考核渠道促銷執(zhí)行情況和效果評(píng)估考核。

b.階段性重點(diǎn)工作的特殊考核;

3、日常常規(guī)性工作考核指標(biāo)：

a.工作態(tài)度

b.流向等數(shù)據(jù)提交及時(shí)和準(zhǔn)確性

c.市場(chǎng)價(jià)格波動(dòng)的及時(shí)反饋

d.工作積極性和創(chuàng)造性

e.工作失誤程度

銷售人員績(jī)效協(xié)議書怎么寫篇五

為了實(shí)現(xiàn)公司產(chǎn)品銷售目標(biāo)，最大化拓展市場(chǎng)銷售空間，公司對(duì)銷售人員實(shí)行以下績(jī)效考核辦法：

一、銷售部設(shè)：經(jīng)理一名，銷售人員定崗四名，銷售部?jī)?nèi)勤一名：

二、職能分工：銷售部經(jīng)理主要負(fù)責(zé)實(shí)施公司產(chǎn)品銷售年度計(jì)劃和本部門銷售員工的銷售市場(chǎng)拓展、定位、任務(wù)量化、售后等考核和銷售員培訓(xùn)工作，展會(huì)組織安排，并定時(shí)向總經(jīng)理匯報(bào)企業(yè)銷售業(yè)績(jī)情況。

1、公司實(shí)行區(qū)域逐步拓展的市場(chǎng)營(yíng)銷模式，通過(guò)市場(chǎng)細(xì)分找準(zhǔn)切入點(diǎn)，以培植和建立代理商為基礎(chǔ)的銷售網(wǎng)絡(luò)，規(guī)范代理商網(wǎng)絡(luò)，最終實(shí)現(xiàn)高效地電子商務(wù)平臺(tái)。

2、銷售人員按區(qū)域同代理商捆綁，實(shí)現(xiàn)以效益為中心的企業(yè)宗旨，具體業(yè)績(jī)考評(píng)如下：

a、完成基本銷售目標(biāo)3萬(wàn)元/月，落實(shí)簽約代理商或經(jīng)銷商3家，每月可領(lǐng)取基本底薪600元，差費(fèi)按公司財(cái)務(wù)報(bào)銷標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行，報(bào)銷旅差費(fèi)及通訊費(fèi)600元;未完成此任務(wù)者，按銷售目標(biāo)折算發(fā)放。

b、超額業(yè)績(jī)按公司產(chǎn)品銷售價(jià)2%計(jì)發(fā)績(jī)效工資及獎(jiǎng)金，合同高出公司價(jià)格部分，公司扣除稅金后，50%獎(jiǎng)勵(lì)銷售員，不再報(bào)銷旅差費(fèi)及其它費(fèi)用。

c、重大商業(yè)合同和商業(yè)談判需公司出面時(shí)，成交額可比照上條情況，不再獎(jiǎng)勵(lì)高出價(jià)格部分，扣除費(fèi)用后執(zhí)行。銷售人員績(jī)效考核表d、銷售人員必須做好市場(chǎng)的開(kāi)發(fā)、考查、資源利用和維護(hù)工作，銷售代理商網(wǎng)絡(luò)原始資料，必須交由公司銷售部備檔。

e、公司財(cái)務(wù)嚴(yán)格實(shí)行不欠帳銷售制度，每筆銷售合同必須全款回收，財(cái)務(wù)監(jiān)督，歸檔管理，落實(shí)到人，確有實(shí)際情況需由公司總經(jīng)理簽字同意后方可酌情執(zhí)行。

f、合同回全款必須作為銷售人員第一責(zé)任考核，銷售部除內(nèi)勤統(tǒng)計(jì)管理外，每人必須和績(jī)效工資獎(jiǎng)勵(lì)辦法掛鉤。

g、屬公司經(jīng)理安排的考查和其它任務(wù)時(shí)，旅差費(fèi)用按公司財(cái)務(wù)報(bào)銷制度執(zhí)行。銷售年終獎(jiǎng)，按完成年任務(wù)40萬(wàn)以上獎(jiǎng)勵(lì)1%，40萬(wàn)以下獎(jiǎng)勵(lì)0.5%，公司根據(jù)每年個(gè)人對(duì)公司的貢獻(xiàn)及綜合表現(xiàn)進(jìn)行評(píng)定。

四、銷售人員必須同公司管理部門保持緊密聯(lián)系，每星期必須要有工作匯報(bào)和業(yè)績(jī)書面報(bào)告?zhèn)滗洝?/p>

五、銷售人員給公司反饋的各項(xiàng)信息必須真實(shí)可靠，不得有虛假，以備公司聯(lián)絡(luò)。

六、對(duì)公司銷售任務(wù)和市場(chǎng)開(kāi)發(fā)有突出貢獻(xiàn)和優(yōu)異成績(jī)者，經(jīng)公司董事會(huì)研究將給予重獎(jiǎng)和晉升。

七、銷售人員必須按照公司各項(xiàng)規(guī)章制度嚴(yán)格要求自己，做好企業(yè)形象的代表，不得兼職，不得從代理商處謀取個(gè)人私利，不得有違法亂紀(jì)行為，不得侵害公司利益。對(duì)于銷售人員跳槽、泄漏公司商業(yè)機(jī)密或有傷害公司利益的行為，公司將依照員工管理制度追究個(gè)人經(jīng)濟(jì)責(zé)任，直至開(kāi)除。

八、此制度作為公司銷售人員暫行考核制度，在實(shí)施過(guò)程中根據(jù)發(fā)展情況可作修訂完善。

二oo七年十月一日。

銷售人員績(jī)效協(xié)議書怎么寫篇六

為規(guī)范甲乙雙方的勞動(dòng)關(guān)系特制定本協(xié)議，此協(xié)議與甲乙雙方簽訂的勞動(dòng)合同具有同等的法律效力，雙方承諾共同遵守，具體條款如下：

前言：

鑒于乙方在甲方任職，并獲得甲方支付的相應(yīng)報(bào)酬，雙方當(dāng)事人就乙方在任職期間及離職以后保守甲方商業(yè)秘密的有關(guān)事項(xiàng)，訂定下列條款共同遵守：

定義：

本協(xié)議所稱保密信息，是指不為公眾所知悉，能為公司帶來(lái)經(jīng)濟(jì)利益，具有實(shí)用性并被甲方采取了保密措施的'技術(shù)信息和經(jīng)營(yíng)信息，包括但不限于：

3、甲方的管理秘密，包括財(cái)務(wù)資料、人事資料、工資薪酬資料、物流資料；

上述保密信息是屬于公司專有或公司保密的，被視為保密信息，而不論其是否由公司擁有或開(kāi)發(fā)。

（一）乙方的保密義務(wù)包括：

1、不披露或使用信息；如果公司有明示的任何授權(quán)，僅在授權(quán)程度和范圍內(nèi)披露或使用；

2、進(jìn)行合理注意，保證信息不被披露或使用；

3、未經(jīng)公司授權(quán)，乙方不得不正當(dāng)獲得公司秘密。

6、乙方必須嚴(yán)格遵守甲方的保密制度，防止泄露甲方的商業(yè)秘密；

7、乙方離職之后仍對(duì)其在甲方任職期間接觸、知悉的屬于甲方或者雖屬于第三方但甲方承諾有保密義務(wù)的技術(shù)秘密和其他商業(yè)秘密信息，承擔(dān)如同任職期間一樣的保密義務(wù)和不擅自使用有關(guān)秘密信息的義務(wù)，而無(wú)論乙方因何種原因離職。

8、乙方承諾，在為甲方履行職務(wù)時(shí)，不得擅自使用任何屬于他人的商業(yè)秘密，亦不得擅自實(shí)施可能侵犯他人知識(shí)產(chǎn)權(quán)的行為。

若乙方違反上述承諾而導(dǎo)致甲方遭受第三方的侵僅指控時(shí)，乙方應(yīng)當(dāng)承擔(dān)甲方為應(yīng)訴而支付的一切費(fèi)用；甲方因此而承擔(dān)侵權(quán)賠償責(zé)任的，有權(quán)向乙方追償。上述應(yīng)訴費(fèi)用和侵權(quán)賠償可以從乙方的工資報(bào)酬中扣除。

9、乙方在履行職務(wù)時(shí)，按照甲方的明確要求或者為了完成甲方明確交付的具體工作任務(wù)必然導(dǎo)致侵犯他人商業(yè)秘密或者知識(shí)產(chǎn)權(quán)的，若甲方遭受第三方的侵權(quán)指控，應(yīng)訴費(fèi)用和侵權(quán)賠償不得由乙方承擔(dān)或部分承擔(dān)。

10、乙方承諾，其在甲方任職期間，非經(jīng)甲方事先同意，不在與甲方生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)同類產(chǎn)品或提供同類服務(wù)的其他企業(yè)、事業(yè)單位、社會(huì)團(tuán)體內(nèi)擔(dān)任任何職務(wù)，包括但不限于股東、合伙人、董事、監(jiān)事、經(jīng)理、代理人、顧問(wèn)等等。

11、乙方應(yīng)當(dāng)于離職時(shí)，或者于甲方提出請(qǐng)求時(shí)，返還全部屬于甲方的財(cái)物，包括記載著甲方秘密信息的一切載體（文件、資料、圖表、筆記、報(bào)告、信件、傳真、磁帶、磁盤、儀器）。

12、在其任職于公司期間及其后兩年，乙方同意，其將不會(huì)指示、引誘、鼓勵(lì)或以其他方式促成公司的任何其他管理人員或者雇員終止與公司的雇傭關(guān)系。但在任職公司期間為履行其職責(zé)而采取的行動(dòng)除外。

（二）脫密期限

（三）違約責(zé)任：

（四）補(bǔ)償：

鑒于本協(xié)議雙方已經(jīng)認(rèn)識(shí)到，乙方如遵守本協(xié)議之上所有條款，將會(huì)受到一定的損失，且該損失有一定的不可預(yù)見(jiàn)性及非甲方之主要收入；并鑒于甲方在支付乙方的工資報(bào)酬時(shí)，已考慮了乙方離職后需要承擔(dān)的保密義務(wù)，故而無(wú)須在乙方離職時(shí)另外支付保密費(fèi)。

（五）生效：

本合同自雙方簽字或蓋章完成之日起生效。

（六）本合同如與雙方以前的口頭或書面協(xié)議有抵觸，以本合同為準(zhǔn)。本合同的修改必須采用雙方同意的書面形式。

（以下無(wú)正文）

法定代表人：________

___年_____月_____日___年_____月_____日

銷售人員績(jī)效協(xié)議書怎么寫篇七

一、20xx年銷售業(yè)績(jī)狀況見(jiàn)各地報(bào)表(略)。其中福建、南京、重慶、太原都取得了較長(zhǎng)足的進(jìn)步。

二、總部與各駐外機(jī)構(gòu)交流狀況。

1、市場(chǎng)部接待情況，詳見(jiàn)市場(chǎng)部年終報(bào)表。;共接待客戶270批;為此市場(chǎng)部的三位成員克服了常人難以想象的困難，在各種壓力下，較好的完成了本職工作，為東方事業(yè)的發(fā)展，作出了重要貢獻(xiàn)。

2、售后服務(wù)部于今年8月份正式移交到銷售總部，具體統(tǒng)計(jì)情況尚不完整，但原來(lái)公司售后服務(wù)體系的不規(guī)范性是有目共睹的。例如：給水設(shè)備調(diào)試。目前主要調(diào)試工作仍是總部派人，但有些駐外機(jī)構(gòu)在還未有具體調(diào)試條件時(shí)，就要求總部派人去，結(jié)果白白浪費(fèi)了許多人力和費(fèi)用。從今年下半年開(kāi)始銷售總部接手此部門后已逐步開(kāi)始形成一套適合市場(chǎng)要求的售后服務(wù)管理體系。目前已在總部趙相平的主持下，開(kāi)始整理售后服務(wù)人員手冊(cè)及售后服務(wù)人員培訓(xùn)資料，希望在20xx年，讓它發(fā)揮成為東方戰(zhàn)勝競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的一個(gè)重要“法寶”，并為最終占領(lǐng)市場(chǎng)，擴(kuò)大市場(chǎng)份額提供一個(gè)堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

3、業(yè)務(wù)部主要為各駐外機(jī)構(gòu)提供售前服務(wù)，將相關(guān)業(yè)務(wù)分解給各個(gè)駐外單位，并完成各種標(biāo)書、報(bào)價(jià)書173份，為各駐外機(jī)構(gòu)業(yè)務(wù)工作的正常開(kāi)展提供了很大的幫助。在此基礎(chǔ)上，業(yè)務(wù)部還完成了銷售產(chǎn)值200萬(wàn)。目前業(yè)務(wù)部在工作上遇到的最大問(wèn)題在于售后問(wèn)題，駐外機(jī)構(gòu)在處理業(yè)務(wù)部售后服務(wù)時(shí)，往往將其滯后安排，售后服務(wù)到位不及時(shí)，嚴(yán)重影響了公司聲譽(yù)，今后希望大家考慮到業(yè)務(wù)部售后服務(wù)的特殊要求，一律按第一時(shí)間安排售后服務(wù)工作。

此外標(biāo)書制作工作，大家也看到了一年的制作總量。而我們目前參與標(biāo)書制作的人員很少，而且時(shí)間性要求很嚴(yán)，請(qǐng)各駐外機(jī)構(gòu)盡可能草擬好選型方案及報(bào)價(jià)方案，以提高標(biāo)書制作的快捷性及準(zhǔn)確性。

4、對(duì)銷售系統(tǒng)內(nèi)部管理關(guān)系的建設(shè)工作中，商務(wù)部歷年來(lái)都是孜孜不倦地工作并不斷地創(chuàng)作出適合我們內(nèi)部管理的商務(wù)關(guān)系，真正起到了總部與分部之間聯(lián)接樞紐的作用，為銷售總部及公司決策提供了大量的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)及管理意見(jiàn)。今年8月份，我們推出了總部與各駐外機(jī)構(gòu)的“商務(wù)關(guān)系”分解，基本上解決了總部各職能部門與各駐外機(jī)構(gòu)的商務(wù)關(guān)系，提高了公司內(nèi)部的辦事效率以及為下一步以崗位責(zé)任為主要考核對(duì)象的公司內(nèi)部考核打下了較好的基礎(chǔ)。費(fèi)用考核是辦事處管理的健全，健康發(fā)展的核心。今年就如何進(jìn)行“費(fèi)用考核”問(wèn)題，我們走了一段彎路。因上半年的較差的約束性，對(duì)辦事處效益及公司的利益帶來(lái)了負(fù)面影響。經(jīng)過(guò)7月1日的主任會(huì)議，我們?cè)谫M(fèi)用支出上明確要求并確定了新的報(bào)銷制度，提高了費(fèi)用支出的合理性和科學(xué)性，經(jīng)過(guò)下半年的運(yùn)行起到了較好的效果。但是由于我們整體管理水平還不高，費(fèi)用支出問(wèn)題還達(dá)不到我們預(yù)想的目的。比如，如何解決因超支費(fèi)用而要求補(bǔ)充備用金的問(wèn)題等也一直在困擾著我們。明年，我們對(duì)費(fèi)用核銷制度準(zhǔn)備一下，具體內(nèi)容已補(bǔ)充到辦事處管理細(xì)則中。

5、人事關(guān)系問(wèn)題上，對(duì)于已離職的業(yè)務(wù)人員，我們管理細(xì)則一直要求辦理正常的離職移交手續(xù)，并申報(bào)人事部門，這一直沒(méi)有做起來(lái)。從20xx年開(kāi)始，我們要求不管是何種理由的離職，離職報(bào)告必須報(bào)到銷售總部，由銷售總部交到人事部。同時(shí)，辦事處必須詳盡擬出一份離職人員的訂單情況、、應(yīng)收款情況及相關(guān)的處理意見(jiàn)寄交公司總部商務(wù)部備案。

三、目前銷售工作中存在的主要問(wèn)題。

1、銷售費(fèi)用整體水平依舊較高。

我們分析造成這種情況的原因有以下幾條：

a、目標(biāo)客戶流動(dòng)性大。目前建筑行業(yè)用泵量仍占據(jù)公司產(chǎn)品市場(chǎng)的主導(dǎo)。該目標(biāo)客戶流動(dòng)性大，產(chǎn)品購(gòu)買行為特征是：對(duì)于業(yè)主采購(gòu)?fù)且淮涡孕袨椋瑤缀醪豢赡苄纬晒潭ǖ拈L(zhǎng)期供貨關(guān)系;對(duì)于承建方的采購(gòu)行為，由于風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)高，再加之價(jià)格低，今年放棄的訂單是較多的;能夠形成供貨關(guān)系的，相對(duì)公司的總訂單量，還是較少的。也就是說(shuō)，由于承接方的單位性質(zhì)、合同質(zhì)量、業(yè)主干預(yù)等因素的影響，承建方成為我公司的主體性客戶的可能性不大。

b、對(duì)于同樣的目標(biāo)客戶，競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，一批小型企業(yè)進(jìn)入;由于其經(jīng)營(yíng)成本低，相對(duì)而言，在銷售費(fèi)用上投入是高的，這對(duì)我公司銷售費(fèi)用水平較高的影響是不容忽視的。c、產(chǎn)品的特色性不足以吸引客戶。大家都很清楚，產(chǎn)品的特色性強(qiáng)、針對(duì)性強(qiáng)、無(wú)疑能夠在競(jìng)爭(zhēng)過(guò)程中占據(jù)有利地位。由于產(chǎn)品特色性的不足，無(wú)疑會(huì)增大銷售費(fèi)用，尤其對(duì)于雙輪、凱泉、廣一這樣規(guī)模比我們大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。d、銷售主管在項(xiàng)目投入上缺乏計(jì)劃性。我們不少銷售主管對(duì)項(xiàng)目的投入上，缺少前期必要的分析判斷以及過(guò)程中各個(gè)環(huán)節(jié)的把握，往往進(jìn)展到項(xiàng)目后期，發(fā)覺(jué)不少的合同質(zhì)量問(wèn)題，如不執(zhí)行，則費(fèi)用無(wú)法分?jǐn)?，造成這樣一種騎虎難下的局面。而有些真正需要投入的項(xiàng)目反而缺乏資金投入。對(duì)于業(yè)務(wù)費(fèi)用支出的把握上，我們當(dāng)然不可能非常準(zhǔn)確，但是至少要經(jīng)過(guò)較全面的考慮，再作出決定。e、主管技術(shù)學(xué)習(xí)不扎實(shí)，過(guò)分以來(lái)產(chǎn)品本身質(zhì)量。我們?cè)S多業(yè)務(wù)主管，包括一些主任級(jí)別的業(yè)務(wù)主管，對(duì)水泵使用條件不了解，妄加套用公司的產(chǎn)品。我們售后服務(wù)產(chǎn)生的附加費(fèi)用由于不合理的選擇或使用不當(dāng)造成的，占到30%以上。辦事處只重簽單，不重售后的問(wèn)題存在依然很嚴(yán)重。這里不是說(shuō)對(duì)公司產(chǎn)品的質(zhì)量無(wú)要求。而是說(shuō)，作為我們駐外的營(yíng)銷機(jī)構(gòu)必然認(rèn)清這么一點(diǎn)，對(duì)于任何產(chǎn)品來(lái)說(shuō)，售后服務(wù)的質(zhì)量將會(huì)延伸公司產(chǎn)品的質(zhì)量。f、現(xiàn)有產(chǎn)品的行業(yè)跨距小。對(duì)于如此龐大的直銷隊(duì)伍而言不能不說(shuō)是一種浪費(fèi)。也就是說(shuō)，公司生產(chǎn)系統(tǒng)的供貨能力，即供貨品種和能力及供貨速度能力，跟不上銷售的需要。造成不少交際費(fèi)用無(wú)法分?jǐn)偅@應(yīng)是公司目前存在的一個(gè)主要矛盾。g、產(chǎn)品本身質(zhì)量問(wèn)題造成銷售費(fèi)用額外支出，這是個(gè)老生常談的問(wèn)題。在這里，我們希望看到公司生產(chǎn)系統(tǒng)，質(zhì)量系統(tǒng)明年會(huì)有一些真正見(jiàn)效的措施解決這些常常提及的問(wèn)題。這里，我個(gè)人對(duì)銷售系統(tǒng)提兩點(diǎn)要求：一、對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量改進(jìn)要有信心，就售后服務(wù)工作中發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題積極反饋給公司。二、對(duì)水泵類產(chǎn)品的故障問(wèn)題，要先調(diào)查分析后發(fā)言。

2、營(yíng)銷工作會(huì)議得不到重視，以至于項(xiàng)目的人力、物力、財(cái)力投入具有較大的盲目性。表現(xiàn)為：

a、主管與下屬缺乏溝通，公司決策意圖難以為廣大員工充分理解，員工對(duì)公司的困難，辦事處的困難估計(jì)不足，造成管理錯(cuò)位。

銷售人員績(jī)效協(xié)議書怎么寫篇八

文章通過(guò)對(duì)銷售人員績(jī)效考核的現(xiàn)狀分析，闡述了目前銷售人員績(jī)效考核存在的問(wèn)題及其原因，并根據(jù)銷售人員的特點(diǎn)及現(xiàn)代績(jī)效考核理論，提出針對(duì)銷售人員的績(jī)效考核改進(jìn)意見(jiàn)。

銷售人員;績(jī)效考核;指標(biāo)設(shè)計(jì)

隨著國(guó)內(nèi)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，市場(chǎng)營(yíng)銷活動(dòng)在企業(yè)活動(dòng)中的核心地位日漸明顯，銷售人員作為企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的直接創(chuàng)造者和實(shí)現(xiàn)者，在企業(yè)中的地位和作用越來(lái)越重要，銷售人才目前已成為企業(yè)的寶貴財(cái)富。但是由于公司的經(jīng)管不善，沒(méi)有合理的人力資源系統(tǒng)支撐，企業(yè)耗費(fèi)很大代價(jià)招聘、培養(yǎng)的銷售人才紛紛跳槽，同時(shí)帶走了自己的客戶，過(guò)于頻繁的人才流失，給企業(yè)造成巨大損失，導(dǎo)致企業(yè)最終失去的競(jìng)爭(zhēng)力，因此留住核心銷售人才成為企業(yè)關(guān)注的重點(diǎn)問(wèn)題。

要想留住招聘來(lái)的人才，除了要加強(qiáng)薪酬的競(jìng)爭(zhēng)力外，還應(yīng)加強(qiáng)銷售人員的績(jī)效考核管理。資料顯示，銷售人員跳槽主要原因是認(rèn)為自己的勞動(dòng)得不到公司的肯定和積極的評(píng)價(jià)，希望通過(guò)不斷跳槽找到更適合自己的工作，以便更好規(guī)劃自己的職業(yè)生涯。在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈的今天，銷售人才成為競(jìng)爭(zhēng)主要力量，公司之間互相挖墻腳已是普遍現(xiàn)象。因此建立科學(xué)可行的績(jī)效考核制度是預(yù)防銷售人才流失的重要措施，也是人力資源管理的手段、前提和依據(jù)。

許多企業(yè)都在實(shí)施績(jī)效考核，并已為其做了大量的工作，卻并未取得預(yù)期的理想的效果，歸根結(jié)底就是因?yàn)槲磸匿N售人員的獨(dú)特性出發(fā)，直接引用國(guó)外成熟的績(jī)效考核方法，導(dǎo)致考核流于形式，未能體現(xiàn)績(jī)效考核真正價(jià)值。因此在充分考慮銷售人員特點(diǎn)及績(jī)效考核中存在問(wèn)題基礎(chǔ)上建立適合銷售人員自己的績(jī)效考核方法顯得尤為重要。

銷售人員作為企業(yè)員工中相對(duì)獨(dú)立的一個(gè)群體，其特點(diǎn)主要是，工作崗位進(jìn)入壁壘低，工作環(huán)境不固定，工作時(shí)間彈性自由，工作對(duì)象復(fù)雜多樣，工作過(guò)程靈活獨(dú)立，工作業(yè)績(jī)不穩(wěn)定等。

正是因?yàn)殇N售人員獨(dú)立開(kāi)展銷售工作這一特點(diǎn)，管理人員無(wú)法直接監(jiān)督銷售人員的行為。銷售人員的績(jī)效不僅與其付出的勞動(dòng)掛鉤，而且與現(xiàn)實(shí)大小環(huán)境相聯(lián)系。我們無(wú)法用行為規(guī)范來(lái)約束銷售人員的行為，只能通過(guò)科學(xué)可行的績(jī)效考核制度引導(dǎo)銷售人員的工作，對(duì)其作出公平合理的評(píng)價(jià)，使銷售人員自發(fā)地研究銷售工作，不斷提升工作業(yè)績(jī)及成果。

銷售在企業(yè)中的地位是不言而喻的，銷售的好壞直接決定了企業(yè)效益的好壞。因此企業(yè)銷售人員的績(jī)效考核已得到廣泛重視，但銷售人員績(jī)效考核體系還存在著很多問(wèn)題：

第一，考核指標(biāo)制定不全面，標(biāo)準(zhǔn)不科學(xué)，各指標(biāo)所占權(quán)重不合理，指標(biāo)的設(shè)置及權(quán)重不隨企業(yè)戰(zhàn)略及發(fā)展變化。并且考核指標(biāo)設(shè)計(jì)上偏重銷售指標(biāo)的定量化，如考核銷售人員的銷售量、市場(chǎng)占有率等指標(biāo)，從而忽略定性的考核指標(biāo)，導(dǎo)致銷售人員的目標(biāo)是使自己的'銷售量最大化，僅注重于短期的銷量，忽視長(zhǎng)期的企業(yè)效益。

第二，考核方法簡(jiǎn)單，未能體現(xiàn)公平性。多數(shù)企業(yè)采用上級(jí)考核下級(jí)的形式，主觀因素很大，直接上級(jí)的個(gè)人偏好直接影響銷售人員的績(jī)效考核結(jié)果。而且銷售人員的工作特點(diǎn)導(dǎo)致考核者本身缺乏對(duì)被考核工作過(guò)程的了解，考核信息的缺失使考核結(jié)果不客觀，令人難以信服，更甚至?xí)绊懮舷录?jí)關(guān)系。

第三，考核重視結(jié)果但不重視對(duì)考核前中后的過(guò)程控制。績(jī)效考核是一個(gè)持續(xù)溝通的過(guò)程，很多企業(yè)往往不重視考核前中后的溝通，考核流于形式。對(duì)于管理者，績(jī)效溝通使其不僅能夠及時(shí)了解銷售人員的工作結(jié)果，而且能夠掌握銷售人員的工作過(guò)程。對(duì)于銷售人員，考核前溝通有利于銷售人員對(duì)績(jī)效指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)的認(rèn)同，考核中溝通有利于提高考核的準(zhǔn)確性，考核后反饋有利于改進(jìn)銷售人員工作中存在的問(wèn)題，進(jìn)而執(zhí)行相應(yīng)的改進(jìn)策略。

第四，考核目的不明確，給銷售人員錯(cuò)誤的導(dǎo)向。有的企業(yè)為了懲罰而考核，而不是為了引導(dǎo)更好的行為，導(dǎo)致銷售人員行為重點(diǎn)在于不犯錯(cuò);有的企業(yè)僅僅考核銷售量，銷售人員的績(jī)效是以取得的銷售數(shù)量來(lái)衡量和付酬的，導(dǎo)致銷售人員為了自己的銷售量最大而忽略商品對(duì)客戶的價(jià)值的企業(yè)的利益。

第五，考核的頻率過(guò)高或過(guò)低。過(guò)頻的考核不僅使銷售人員產(chǎn)生心理上的壓力，有抵觸情緒，而且降低銷售人員和管理人員的工作效率;低頻的考核使銷售人員產(chǎn)生心理上的惰性，不能最好發(fā)揮績(jī)效考核的作用，不利于提升企業(yè)的銷售業(yè)績(jī)。

第六，考核結(jié)果不能應(yīng)用于實(shí)際。很多企業(yè)制定和實(shí)施了績(jī)效考核，但是對(duì)考核結(jié)果卻不重視，不能充分利用起來(lái)，花費(fèi)了大量人力物力后卻不了了之。

第一，績(jī)效考核在我國(guó)處于起步階段，發(fā)展歷史較短，很多企業(yè)不能形成能夠?qū)嶋H運(yùn)用的較為成熟的考核體系，還需要較長(zhǎng)時(shí)間去將理論與實(shí)際結(jié)合。

第二，管理者對(duì)考核的重視不夠，并且存在認(rèn)識(shí)上的偏差。有的管理者認(rèn)為考核僅僅是一種懲罰手段，不能利用考核不斷糾正員工的行為偏差，使員工更稱職，團(tuán)隊(duì)更優(yōu)秀;有的管理者考核較為平庸，考核僅走形式，考核成績(jī)平均主義，使績(jī)效考核很難真正的貫徹落實(shí)。

第三，由于競(jìng)爭(zhēng)激烈，很多企業(yè)為了經(jīng)濟(jì)效益從而忽略企業(yè)內(nèi)部管理，將精力專注于市場(chǎng)開(kāi)拓和產(chǎn)品研發(fā)上，不能著眼于未來(lái)，待企業(yè)績(jī)效考核已經(jīng)一團(tuán)亂的時(shí)候才想到治理。

第四，考核過(guò)程不能做到公平公正公開(kāi)，很多企業(yè)由于受傳統(tǒng)的封閉式管理制度影響，缺少企業(yè)與員工的溝通，由考核者個(gè)人直接對(duì)員工進(jìn)行考評(píng)，員工只知道考核結(jié)果，無(wú)法了解考核過(guò)程和考核者評(píng)語(yǔ)，更無(wú)法通過(guò)考核改進(jìn)工作。

基于上述問(wèn)題及原因分析，要想建立科學(xué)的銷售人員績(jī)效考核體系，我認(rèn)為需從以下幾方面著手：

第一，制定銷售人員考核指標(biāo)應(yīng)以企業(yè)營(yíng)銷戰(zhàn)略為導(dǎo)向，將公司級(jí)的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)分解至各部門，再由部門細(xì)化分解至銷售人員，從眾多考核指標(biāo)中選取最主要的考核指標(biāo)，確?？己酥笜?biāo)具有明顯的營(yíng)銷導(dǎo)向，使考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)與營(yíng)銷戰(zhàn)略相一致。如企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為擴(kuò)大市場(chǎng)，則設(shè)計(jì)指標(biāo)時(shí)應(yīng)以銷售量、回款速度、銷售利潤(rùn)等為重點(diǎn);企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為維持現(xiàn)有市場(chǎng)，則設(shè)計(jì)指標(biāo)時(shí)應(yīng)以客戶滿意度、客戶回頭率等為重點(diǎn)。再以學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)等方面指標(biāo)為補(bǔ)充，可以有效地鼓勵(lì)銷售人員的成長(zhǎng)。

第二，指標(biāo)的設(shè)計(jì)應(yīng)以定性和定量相結(jié)合的方式。銷售人員的定量指標(biāo)為銷售額、回款完成率、利潤(rùn)額、客戶滿意度等;定性指標(biāo)為工作積極性、協(xié)作性、責(zé)任感、團(tuán)隊(duì)精神、創(chuàng)新能力等。只有通過(guò)定性與定量的結(jié)合，才能更好地控制住銷售人員的績(jī)效過(guò)程和結(jié)果，以期更客觀地評(píng)價(jià)員工的表現(xiàn)，從而提升公司的效益。

第三，合理設(shè)置指標(biāo)權(quán)重?？己酥笜?biāo)的權(quán)重一般在5%~30%之間。權(quán)重過(guò)高，會(huì)使員工過(guò)分關(guān)注單一指標(biāo);權(quán)重過(guò)低，則不能員工引起重視。指標(biāo)權(quán)重的設(shè)置影響到考核指標(biāo)的執(zhí)行情況，因此需根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)導(dǎo)向來(lái)設(shè)置指標(biāo)權(quán)重，與公司級(jí)戰(zhàn)略目標(biāo)有直接關(guān)系的指標(biāo)權(quán)重應(yīng)偏大。通過(guò)“012法”對(duì)指標(biāo)的重要程度進(jìn)行排序來(lái)確定指標(biāo)相對(duì)權(quán)重，再通過(guò)“特爾菲法”征詢專家意見(jiàn)確定絕對(duì)權(quán)重。

第四，適時(shí)調(diào)整考核標(biāo)準(zhǔn)。所有的考核標(biāo)準(zhǔn)都不是一成不變的，銷售情況隨著經(jīng)濟(jì)環(huán)境、季節(jié)變化、市場(chǎng)區(qū)域等都會(huì)有所改變，因此需根據(jù)不同的經(jīng)濟(jì)、季節(jié)、區(qū)域來(lái)調(diào)整不同的考核標(biāo)準(zhǔn)。如淡季的銷售目標(biāo)應(yīng)相應(yīng)減少，旺季的銷售目標(biāo)應(yīng)相對(duì)增加;經(jīng)濟(jì)環(huán)境低靡時(shí)銷售目標(biāo)應(yīng)相應(yīng)減少，經(jīng)濟(jì)環(huán)境良好時(shí)銷售目標(biāo)應(yīng)相對(duì)增加。

第五，將團(tuán)隊(duì)績(jī)效與個(gè)人績(jī)效掛鉤，激勵(lì)營(yíng)銷人員更注重團(tuán)隊(duì)的進(jìn)步。營(yíng)銷人員若只注重自己的績(jī)效，會(huì)導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)內(nèi)部過(guò)度競(jìng)爭(zhēng)，影響團(tuán)隊(duì)整體績(jī)效，甚至可能影響公司利益。因此績(jī)效考核要將團(tuán)隊(duì)績(jī)效與員工績(jī)效緊密結(jié)合，使銷售人員之間主動(dòng)學(xué)習(xí)、互相配合，共同完成部門績(jī)效任務(wù)，達(dá)到部門績(jī)效和個(gè)人績(jī)效提升的目標(biāo)。

第六，建立制度性的工作例會(huì)。上文提到銷售人員的工作特點(diǎn)導(dǎo)致考核者本身缺乏對(duì)被考核工作過(guò)程的了解，考核信息的缺失使考核結(jié)果不客觀這一問(wèn)題，因此必須建立制度性的工作例會(huì)。每周進(jìn)行銷售工作的總結(jié)和計(jì)劃，每月進(jìn)行書面總結(jié)匯報(bào)，可以使考核者清晰了解、對(duì)比各銷售人員的工作開(kāi)展情況，并及時(shí)進(jìn)行客觀地監(jiān)控和指導(dǎo);同時(shí)收集客戶對(duì)銷售人員的滿意度調(diào)查，建立全面的考核信息收集系統(tǒng)。

第七，建立科學(xué)的績(jī)效考核制度。首先要保證考核的公平公正公開(kāi)性，一切以公開(kāi)為基礎(chǔ)，確保考核過(guò)程及結(jié)果真實(shí)客觀;其次建立考核前中后的溝通機(jī)制，對(duì)銷售人員及時(shí)進(jìn)行過(guò)程溝通，從績(jī)效目標(biāo)的設(shè)定開(kāi)始，一直到最后的績(jī)效考核，都要保持持續(xù)不斷的溝通，聽(tīng)取銷售人員反映的問(wèn)題，說(shuō)明改進(jìn)方法及建議;再次考核主體應(yīng)多樣化，考核者不能僅限于被考核者直接上級(jí)，可實(shí)行360度多角度全面考核，全面收集考核信息;然后建立考核申訴制度，銷售人員認(rèn)為績(jī)效考核成績(jī)不符合工作實(shí)際情況的可提出申訴，確?？己斯ぷ骱侠砘?最后績(jī)效考核結(jié)果應(yīng)用到實(shí)際，與績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)、崗位晉升、培訓(xùn)開(kāi)發(fā)相結(jié)合，無(wú)論考核結(jié)果應(yīng)用到哪里，其最終目的都是希望通過(guò)這種方式不斷糾正銷售人員的行為偏差，激發(fā)其工作熱情，提高個(gè)人和團(tuán)隊(duì)的績(jī)效，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。

銷售工作作為企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的來(lái)源，其工作態(tài)度及結(jié)果與企業(yè)目標(biāo)有直接關(guān)系，因此建立符合銷售人員特點(diǎn)的績(jī)效考核體系來(lái)調(diào)動(dòng)銷售人員工作積極性是很迫切和必要的。

綜上，績(jī)效考核作為管理工具，對(duì)企業(yè)意義重大，對(duì)實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)起重要作用。目前多數(shù)企業(yè)都有自己的績(jī)效考核辦法，隨著內(nèi)外部環(huán)境的變化，現(xiàn)有的考核方法會(huì)不能適應(yīng)企業(yè)現(xiàn)狀，我們必須與時(shí)俱進(jìn)，經(jīng)常進(jìn)行內(nèi)部協(xié)調(diào)與溝通，根據(jù)需要對(duì)考核指標(biāo)及辦法進(jìn)行合理地動(dòng)態(tài)調(diào)整，才能建立科學(xué)的績(jī)效考核體系，提高銷售人員的積極性。

1.李揚(yáng)洋,孫永朋.營(yíng)銷觀念與營(yíng)銷人員激勵(lì)機(jī)制的研究[j].商場(chǎng)現(xiàn)代化,2005(6).

2.王榮.中小企業(yè)銷售人員績(jī)效考核管理辦法探討[j].今日科苑,2009(20).

3.張建國(guó),徐偉.績(jī)效體系設(shè)計(jì)——戰(zhàn)略導(dǎo)向設(shè)計(jì)方法[m].北京工業(yè)大學(xué)出版社,2003.

4.劉兵,張靜,陳曉潔.企業(yè)績(jī)效管理綜合模型的構(gòu)建[j].商業(yè)研究,2006(11).

5.溫靜宜.從傳統(tǒng)文化看-中-國(guó)企業(yè)的績(jī)效考核[j].科技縱橫,2005(4)。

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銷售人員績(jī)效協(xié)議書怎么寫篇九

銷售人員的績(jī)效應(yīng)該如何考核呢，小編為大家搜集了一篇“銷售人員績(jī)效考核辦法”，供大家參考借鑒，希望可以幫助到有需要的朋友!

為了實(shí)現(xiàn)公司產(chǎn)品銷售目標(biāo)，最大化拓展市場(chǎng)銷售空間，公司對(duì)銷售人員實(shí)行以下績(jī)效考核辦法：

一、銷售部設(shè)：經(jīng)理一名，銷售人員定崗四名，銷售部?jī)?nèi)勤一名：

二、職能分工：銷售部經(jīng)理主要負(fù)責(zé)實(shí)施公司產(chǎn)品銷售年度計(jì)劃和本部門銷售員工的銷售市場(chǎng)拓展、定位、任務(wù)量化、售后等考核和銷售員培訓(xùn)工作，展會(huì)組織安排，并定時(shí)向總經(jīng)理匯報(bào)企業(yè)銷售業(yè)績(jī)情況。

1、公司實(shí)行區(qū)域逐步拓展的市場(chǎng)營(yíng)銷模式，通過(guò)市場(chǎng)細(xì)分找準(zhǔn)切入點(diǎn)，以培植和建立代理商為基礎(chǔ)的銷售網(wǎng)絡(luò)，規(guī)范代理商網(wǎng)絡(luò)，最終實(shí)現(xiàn)高效地電子商務(wù)平臺(tái)。

2、銷售人員按區(qū)域同代理商捆綁，實(shí)現(xiàn)以效益為中心的企業(yè)宗旨，具體業(yè)績(jī)考評(píng)如下：

a、完成基本銷售目標(biāo)3萬(wàn)元/月，落實(shí)簽約代理商或經(jīng)銷商3家，每月可領(lǐng)取基本底薪600元，差費(fèi)按公司財(cái)務(wù)報(bào)銷標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行，報(bào)銷旅差費(fèi)及通訊費(fèi)600元;未完成此任務(wù)者，按銷售目標(biāo)折算發(fā)放。

b、超額業(yè)績(jī)按公司產(chǎn)品銷售價(jià)2%計(jì)發(fā)績(jī)效工資及獎(jiǎng)金，

合同。

高出公司價(jià)格部分，公司扣除稅金后，50%獎(jiǎng)勵(lì)銷售員，不再報(bào)銷旅差費(fèi)及其它費(fèi)用。

c、重大商業(yè)合同和商業(yè)談判需公司出面時(shí)，成交額可比照上條情況，不再獎(jiǎng)勵(lì)高出價(jià)格部分，扣除費(fèi)用后執(zhí)行。銷售人員績(jī)效考核表d、銷售人員必須做好市場(chǎng)的開(kāi)發(fā)、考查、資源利用和維護(hù)工作，銷售代理商網(wǎng)絡(luò)原始資料，必須交由公司銷售部備檔。

e、公司財(cái)務(wù)嚴(yán)格實(shí)行不欠帳銷售制度，每筆銷售合同必須全款回收，財(cái)務(wù)監(jiān)督，歸檔管理，落實(shí)到人，確有實(shí)際情況需由公司總經(jīng)理簽字同意后方可酌情執(zhí)行。

f、合同回全款必須作為銷售人員第一責(zé)任考核，銷售部除內(nèi)勤統(tǒng)計(jì)管理外，每人必須和績(jī)效工資獎(jiǎng)勵(lì)辦法掛鉤。

g、屬公司經(jīng)理安排的考查和其它任務(wù)時(shí)，旅差費(fèi)用按公司財(cái)務(wù)報(bào)銷制度執(zhí)行。銷售年終獎(jiǎng)，按完成年任務(wù)40萬(wàn)以上獎(jiǎng)勵(lì)1%，40萬(wàn)以下獎(jiǎng)勵(lì)0.5%，公司根據(jù)每年個(gè)人對(duì)公司的貢獻(xiàn)及綜合表現(xiàn)進(jìn)行評(píng)定。

四、銷售人員必須同公司管理部門保持緊密聯(lián)系，每星期必須要有工作匯報(bào)和業(yè)績(jī)書面報(bào)告?zhèn)滗洝?/p>

五、銷售人員給公司反饋的各項(xiàng)信息必須真實(shí)可靠，不得有虛假，以備公司聯(lián)絡(luò)。

六、對(duì)公司銷售任務(wù)和市場(chǎng)開(kāi)發(fā)有突出貢獻(xiàn)和優(yōu)異成績(jī)者，經(jīng)公司董事會(huì)研究將給予重獎(jiǎng)和晉升。

規(guī)章制度。

嚴(yán)格要求自己，做好企業(yè)形象的代表，不得兼職，不得從代理商處謀取個(gè)人私利，不得有違法亂紀(jì)行為，不得侵害公司利益。對(duì)于銷售人員跳槽、泄漏公司商業(yè)機(jī)密或有傷害公司利益的行為，公司將依照員工管理制度追究個(gè)人經(jīng)濟(jì)責(zé)任，直至開(kāi)除。

八、此制度作為公司銷售人員暫行考核制度，在實(shí)施過(guò)程中根據(jù)發(fā)展情況可作修訂完善。

二oo七年十月一日。