2023年家族企業(yè)的協(xié)議書如何寫(大全11篇)

聽說讀寫，是語文學(xué)習(xí)的四大基本技能。在總結(jié)中，我們應(yīng)該注意整體性和系統(tǒng)性。小編為大家準(zhǔn)備了一些總結(jié)范文，希望對你有所幫助。

家族企業(yè)的協(xié)議書如何寫篇一

41.志趣的相投,我們成為朋友。

42.加入,那里匯聚著各界的精英,定會滿足您的求知欲望!!

43.五湖四海我們相遇相知。

44.打劫是我們的樂趣!牙璋辭鳳闕,鉄騎繞皇城,。

45.有困難大家一齊解決,有福大家一齊享。

46.放馬金鞍，惟我十班。

47.冰月家族高調(diào)收人中is統(tǒng)一指揮mm接待激情冰月,加入冰月,激情無限。

48.我們來自網(wǎng)絡(luò)的各個角落，我們用深厚的友誼飛揚(yáng)的激情智慧的火花自由的向往不滅的期望，凝鑄成我們的友誼發(fā)源地。

49.禁止在群內(nèi)發(fā)任何不良信息禁止刷屏，霸屏，群發(fā)廣告，發(fā)送惡意病毒網(wǎng)址!

50.如果你想獲得更多快樂---------那么參與我們。

51.怎樣活,也無法擺脫歲月催蝕。

52.殘血打造神話團(tuán)結(jié)證明實(shí)力。

53.加入,那里將會讓您的快樂雙倍的發(fā)揮!!!

54.為了我們共同摯愛的名字--鬼域修羅天下，為了捍衛(wèi)他的榮耀和尊嚴(yán)，我們用網(wǎng)絡(luò)生命和愛，為它筑起了最堅(jiān)固的長城。

55.加入,那里的陽光,快樂,與熱情會讓您的寂寞一掃而光!

56.家族有了你的幫忙,就多了一份戰(zhàn)勝困難的力量。

57.,生死弒龍人我們不畏懼一切艱難。

58.加入,那里的男孩青春,陽光充滿朝氣,你的如意郎君也許就在那里!!

59.以實(shí)力證明：團(tuán)結(jié)友愛齊心打造最特色的第一大家族浴血傳奇路,。

60.那你就別猶豫了，加入焱天吧，一齊征途路!

文檔為doc格式。

家族企業(yè)的協(xié)議書如何寫篇二

1、家族成員不得在企業(yè)中任職，除非他們和非家族成員一樣能干，工作上也一樣努力。如果平庸或懶惰的家族成員繼續(xù)在企業(yè)中工作，全體員工對最高管理層和對企業(yè)的尊敬很快就會化為烏有。讓懶惰的侄子去上班，不如給他錢花。

2、無論在公司的管理層中有多少家族成員，無論他們多么能干，總是有一個高級職位要由不是家族成員的外人來擔(dān)任。通常，這個職位不是財(cái)務(wù)總監(jiān)，就是研發(fā)主管，因?yàn)檫@兩個職位最看重技術(shù)資格。

3、家族管理的企業(yè)越來越需要在關(guān)鍵崗位上使用不是家族成員的專業(yè)人士。制造、市場營銷、財(cái)務(wù)、研發(fā)和人力資源管理等工作需要專業(yè)的知識和技能，這些崗位最好聘請專業(yè)人士，而且要給予他們與家族成員一樣的權(quán)力和地位。

4、讓局外人決定接班人問題。這個局外人既不是家族的。成員，也不在企業(yè)中工作。挑選接班人時，家族成員不是傾向于這個候選人，就是傾向于那個候選人。而局外人的判斷比較客觀，公正?，F(xiàn)在，越來越多的家族管理的企業(yè)都試圖提前很長時間尋找合適的局外人，由他做出裁決。

家族企業(yè)的協(xié)議書如何寫篇三

眾所周知，我國家族企業(yè)越來越多，自身問題也越來越多，在財(cái)務(wù)管理方面也有許多不盡如人意之處。家族企業(yè)如果沒有真正進(jìn)行公司化改造，還希望是真正的家族企業(yè)，還想子承父業(yè)，如何進(jìn)行財(cái)務(wù)管理就成為一個大問題。

家族企業(yè)主除了要會經(jīng)營管理企業(yè)外還要會財(cái)務(wù)管理。如果自己不擅長財(cái)務(wù)管理就要聘請信得過的財(cái)務(wù)管理人員幫助自己理財(cái)。家族企業(yè)主雖然不可能事無巨細(xì)地過問企業(yè)一切具體財(cái)務(wù)問題但重大財(cái)務(wù)決策還是要由他來定奪。因此家族企業(yè)主要想經(jīng)營管理好企業(yè)不會財(cái)務(wù)管理是萬萬不行的。

家族企業(yè)主如果到了干不動的年齡就需要選好接班人。要選有經(jīng)營管理能力、領(lǐng)導(dǎo)能力和一定理財(cái)能力的親人接班。當(dāng)然家族企業(yè)主如何選到合適接班人何時接班以什么樣形式接班都會對企業(yè)經(jīng)營管理和財(cái)務(wù)管理產(chǎn)生重大影響。因此家族企業(yè)主選好接班人是一項(xiàng)重大決策一定要慎重否則辛辛苦苦積攢的財(cái)富就會因?yàn)榻影嗳瞬环Q職而付諸東流。

家族企業(yè)主如何處理好家族內(nèi)部之間的關(guān)系特別是內(nèi)部財(cái)務(wù)關(guān)系對家族企業(yè)的財(cái)務(wù)管理非常關(guān)鍵。家族企業(yè)主創(chuàng)業(yè)初期由于各種條件限制為了獲得企業(yè)生產(chǎn)和發(fā)展的必要資金降低成本會向家族成員尋求幫助同時把家族成員安排在企業(yè)重要崗位。這樣一來家族企業(yè)就不是企業(yè)主個人的企業(yè)慢慢成為了家族成員共同的企業(yè)。而隨著家族企業(yè)的發(fā)展壯大企業(yè)給家族及家族成員帶來的利益也越來越多。家族企業(yè)主如果沒有足夠的威信和駕馭全局的能力如果不善于處理好與家族成員之間的財(cái)務(wù)關(guān)系就會給企業(yè)未來的財(cái)務(wù)管理和經(jīng)營管理造成危害。因?yàn)榧易宄蓡T之間雖然有血緣、親情關(guān)系有共同利益的一面但各人也會有不同的利益需求也會有控制權(quán)和財(cái)務(wù)利益的爭奪。特別是在權(quán)力交接時期如果不能處理好家族成員之間的財(cái)務(wù)關(guān)系家族內(nèi)部的各種矛盾就會同時爆發(fā)。一旦家族成員內(nèi)部出現(xiàn)動蕩而這些家族成員又處于家族企業(yè)重要的管理崗位那么家族企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展就會受到影響甚至?xí)＜捌渖妗?/p>

家族企業(yè)需要靠財(cái)務(wù)制度進(jìn)行財(cái)務(wù)管理。對于家族企業(yè)的創(chuàng)辦者來說，企業(yè)就像是他的孩子。作為創(chuàng)辦人往往肩負(fù)著雙重責(zé)任，即對企業(yè)的責(zé)任和家庭的責(zé)任。他希望企業(yè)和家庭成員能夠因?yàn)樽约旱呐Χ歼^上好日子。家族企業(yè)主作為老板，他既要為企業(yè)操勞，又要為家庭操勞。他既要考慮企業(yè)的生存發(fā)展和員工的利益，又想讓家庭成員分享到經(jīng)營企業(yè)的成就。有親戚想到企業(yè)來工作他會盡量安排，哪怕這么做會影響企業(yè)的績效，他也會為了家人及親戚犧牲企業(yè)利益。這種源于家庭親情的不理性的人事安排往往不利于企業(yè)的財(cái)務(wù)管理，只有靠財(cái)務(wù)制度來約束家庭成員及親戚的物質(zhì)利益訴求，才有利于家族企業(yè)的長治久安。當(dāng)然執(zhí)行時可以合情合理變通，做到剛?cè)嵯酀?jì)。

家族企業(yè)需要培育優(yōu)秀的財(cái)務(wù)文化。作為創(chuàng)業(yè)者的家族企業(yè)主往往有自己強(qiáng)烈的價值觀。有的因?yàn)槌錾碡毢?、?chuàng)業(yè)艱辛非常珍惜來之不易的財(cái)富這當(dāng)然值得肯定。甚至有的家族企業(yè)主到了非常吝嗇的地步把錢看得太重。家族企業(yè)如果想基業(yè)長青特別在富二代“掌門”管理一定規(guī)模的企業(yè)時優(yōu)秀的企業(yè)文化和財(cái)務(wù)文化就顯得尤為重要。如果家族企業(yè)主沒有自己明確的財(cái)務(wù)目標(biāo)和主張沒有財(cái)務(wù)制度和規(guī)矩沒有財(cái)務(wù)監(jiān)督和激勵沒有勤儉節(jié)約的成本控制意識沒有正確的義利觀沒有和為貴的財(cái)務(wù)共同體意識沒有控制財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的覺悟沒有做優(yōu)、做強(qiáng)的財(cái)務(wù)行動綱領(lǐng)和規(guī)劃、預(yù)算沒有將優(yōu)秀財(cái)務(wù)文化貫徹到企業(yè)中的意志和行動總之即沒有真正意義上的優(yōu)秀財(cái)務(wù)文化家族企業(yè)是很難長期生存發(fā)展的。家族企業(yè)在進(jìn)行財(cái)務(wù)管理時一定要在借鑒中國傳統(tǒng)優(yōu)秀文化適當(dāng)學(xué)習(xí)外來文化的基礎(chǔ)上建立起自己優(yōu)秀的財(cái)務(wù)文化。要在合情、合理、合法的前提下處理各種財(cái)務(wù)問題。家族企業(yè)財(cái)務(wù)管理合情是第一位的要帶著感情去理財(cái)不能為了財(cái)務(wù)利益不要感情要和企業(yè)成員共享企業(yè)財(cái)務(wù)成果。在合情的前提下合理處理各種財(cái)務(wù)問題財(cái)務(wù)管理還是有道理可講的不能隨心所欲地亂來不能不計(jì)成本不能不講利潤不能不講按照貢獻(xiàn)大小分配財(cái)務(wù)成果。

家族企業(yè)的協(xié)議書如何寫篇四

9月5日，美國汽車巨頭福特汽車出人意料地宣布，波音前副總裁艾倫?穆拉利從福特家族傳人比爾?福特手中接過“帥印”，出任福特總裁兼首席執(zhí)行官，這也意味著，在49歲的比爾?福特執(zhí)掌這家由其曾祖父創(chuàng)辦的企業(yè)5年之后，福特家族又一次把ceo的位置讓給了職業(yè)經(jīng)理人。

比爾?福特“讓賢”的唯一理由是對方比自己更有能力，穆拉利在管理以及扭轉(zhuǎn)復(fù)雜制造業(yè)務(wù)方面擁有豐富的經(jīng)驗(yàn)。這是最吸引福特的地方。后者在給員工的信中指出：“很顯然，波音最近幾年面臨的很多挑戰(zhàn)與我們的處境相似?！彼f，福特公司必須認(rèn)識到“要想實(shí)現(xiàn)振興，領(lǐng)導(dǎo)人必須有帶領(lǐng)大型制造企業(yè)應(yīng)對類似挑戰(zhàn)的經(jīng)歷”。

這方面福特汽車的經(jīng)歷可謂具有典型意義：創(chuàng)造了t型車商業(yè)奇跡的老福特不信任職業(yè)經(jīng)理人，所有的事情都是由他一手把持，這是造成福特汽車后來江河日下的重要原因。而同時期的通用汽車之所以能夠崛起，也正是因?yàn)橛幸慌吭降穆殬I(yè)經(jīng)理人發(fā)揮了重要作用。之后福特能夠再度崛起，又和老福特的繼任者福特二世給職業(yè)經(jīng)理人大膽放權(quán)、發(fā)揮出他們的才智大有關(guān)系。自從1980年，比爾的大伯從公司主席的職位上退下來之后，福特家族的成員整整沒有親自打理過家族生意。都是交于職業(yè)經(jīng)理人打理，直到，比爾?福特因?yàn)椤胺彩劳ㄝ喬ノC(jī)”被推上了風(fēng)口浪尖，才又擔(dān)任ceo。

福特的經(jīng)驗(yàn)告訴我們，還是應(yīng)當(dāng)任人唯賢，而不能任人唯親，ibm的老沃森可以把帥位交給自己的兒子，父子倆演繹一段父子公司的商業(yè)傳奇，王安電腦的創(chuàng)始人傳位不稱職的兒子，結(jié)果卻是曲終人散，令人扼腕。一個企業(yè)不必刻意地清除家族成員，也無需非要把所有位置都換成職業(yè)經(jīng)理人，只要他們能夠像比爾?福特那樣把握一個用人標(biāo)準(zhǔn)：放一個人在這個位置完全是因?yàn)樗牟鸥伞?/p>

家族企業(yè)的協(xié)議書如何寫篇五

家族企業(yè)就是指資本或股份主要控制在一個家族手中，家族成員出任企業(yè)的主要領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)的企業(yè)。家族式管理，是由婚姻、血緣、收養(yǎng)關(guān)系而產(chǎn)生的親屬之間投資組成的，從事生產(chǎn)經(jīng)營活動的組織形式。美國學(xué)者克林99蓋克爾西認(rèn)為，判斷某一企業(yè)是否是家族企業(yè)，不是看企業(yè)是否以家庭來命名，或者是否有好幾位親屬在企業(yè)的最高領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)里，而是看是否有家庭擁有所有權(quán)。

在我國非公有制經(jīng)濟(jì)中，家族式經(jīng)營的企業(yè)已占到了90%以上，而在江浙等沿海地區(qū)所占比例就更高了。這些企業(yè)中，既有家庭作坊式企業(yè)或單一業(yè)主制企業(yè)，同時也有合伙制企業(yè)、共有制企業(yè)，還有家族成員保持臨界控制權(quán)的企業(yè)集團(tuán)。

（1）家長式、集權(quán)式的管理方式。家長式管理，也可稱為集權(quán)式管理。家族企業(yè)中的家長式管理，主要是指采取集權(quán)式的組織模式、恩威并用的管理方法以及“家長”的示范效應(yīng)等方式，來完成企業(yè)的人事管理。然而，由于家族企業(yè)的權(quán)利往往過于集中在一個家族甚至一個家長手里，家族企業(yè)的命運(yùn)維系于一身，特別是當(dāng)家族企業(yè)規(guī)模越來越大、企業(yè)主要負(fù)責(zé)人綜合素質(zhì)不全面時，不僅容易造成決策的失誤，而且為家族企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展埋下了“危機(jī)”。

（2）注重親屬、關(guān)系的管理模式。大多數(shù)家族企業(yè)在用人方面?zhèn)戎赜诮H使用，任人惟親，而不能對社會優(yōu)秀人才進(jìn)行“擇優(yōu)錄用”。在家族企業(yè)中，具有血緣、親緣等關(guān)系的家族成員被當(dāng)作自己人，而沒有血緣、親緣關(guān)系的則被當(dāng)作外人。在家族企業(yè)中，總經(jīng)理、副總經(jīng)理有66%來自董事長或總經(jīng)理親屬，其他重要部門（如財(cái)務(wù)、采購等）的人員多來自董事長或總經(jīng)理的親屬和朋友。

（3）重使用輕培訓(xùn)的用人制度。人力資源在知識經(jīng)濟(jì)中之所以被看成是最重要的資源，是因?yàn)橹挥腥瞬拍軇?chuàng)造知識、傳播知識和運(yùn)用知識，而人力資源開發(fā)最有效的方式就是教育培訓(xùn)。但是，目前大多家族企業(yè)并沒有達(dá)到這樣一個階段，家族企業(yè)中普遍存在著“重使用輕培訓(xùn)”的現(xiàn)象，這種現(xiàn)象主要體現(xiàn)在對員工培訓(xùn)出現(xiàn)“內(nèi)外有別”的情況。對于家族內(nèi)部成員，尤其是子女的教育和商業(yè)技能培養(yǎng)極為重視甚至不計(jì)投入;非家族員則重使用輕培訓(xùn)，不愿承擔(dān)人才培養(yǎng)的投資成本。較多勞動密集型企業(yè)，寧可花費(fèi)大量資金進(jìn)行設(shè)備投入，也不愿意花費(fèi)在人才培養(yǎng)的投入。所以一旦企業(yè)發(fā)展壯大，出現(xiàn)缺乏人才支撐，從而制約企業(yè)的發(fā)展。

（1）重親屬，輕員工。親屬員工比非親屬員工能夠獲得更多的信任，直接的或間接的導(dǎo)致了分配上的不公平：一是薪酬待遇上不公平;二是人力、物力資源上分配安排不公平;三是職務(wù)職位安排不公。用人分親、疏、遠(yuǎn)、近、重親情，不重能力，造成特權(quán)管理，和特權(quán)員工。使規(guī)章制度落實(shí)不到位，造成企業(yè)管理混亂管理力度薄弱，使服務(wù)質(zhì)量與產(chǎn)品質(zhì)量下降。

（2）能力與職權(quán)不對等。不懂市場親屬在做市場，不懂管理的親屬也在搞管理，在親屬員工中“全能型人才”比比皆是，可怕的是他們占據(jù)了大部分中高層職位，占領(lǐng)統(tǒng)治著決策地位，造成一手遮天和多手遮天，造成管而不嚴(yán)，督導(dǎo)不利，形成決策失誤，外人的意見和建議聽不進(jìn)去，而且家族成員只能上、不能下，常常指鹿為馬，形成人才進(jìn)入壁壘，影響了企業(yè)正常的運(yùn)營秩序。

（3）特權(quán)行為嚴(yán)重，親屬和家族內(nèi)部以企業(yè)是我家的思想，排外思想嚴(yán)重，管理工作分家里和外人之分，造成員工聽家里人的不聽管理人員的。導(dǎo)致企業(yè)規(guī)章管理制度落實(shí)不了。大部分家族成員利用自己的身份地位和特權(quán)，將企業(yè)的錢與物據(jù)為己有，嚴(yán)重瓜分企業(yè)的財(cái)產(chǎn)與果實(shí)，形成外人管不了，也不敢管，家里人又沒有人管，董事長又不知道，長期下去造成企業(yè)虧損經(jīng)營，最后嚴(yán)重者倒閉關(guān)門。

（1）價值觀變革。由于造成家族制中小企業(yè)管理問題的文化因素很難在現(xiàn)實(shí)的土壤中鏟除，我們需要把價值觀的變革作為解開家族制中小企業(yè)管理的`首要前提。實(shí)現(xiàn)價值觀變革，企業(yè)家個人的態(tài)度起到?jīng)Q定性作用，企業(yè)家個人應(yīng)該認(rèn)識并重視教育家族成員：個人利益及家族利益是在企業(yè)的生存與發(fā)展基礎(chǔ)上才能得以體現(xiàn)的，沒有企業(yè)和沒有強(qiáng)的管理團(tuán)隊(duì)什么都是空談。當(dāng)然，價值觀變革不可能一蹴而就，需要滲透到日常管理和行為方式中加以推動，更需要企業(yè)家始終如一的堅(jiān)持，最終把企業(yè)從舊有的家族觀念的束縛下拯救出來，為其進(jìn)一步的發(fā)展鋪平道路。

（2）強(qiáng)化剛性管理。在人性化管理大行其道的大環(huán)境下，強(qiáng)調(diào)剛性管理似乎不和時宜，對解開家族制中小企業(yè)的管理尤為重要。剛性管理是制度上的底線和強(qiáng)有力執(zhí)行的結(jié)合，是將人情親情放下，把管理制度提升到首要位置。它要求家族企業(yè)著力通過硬性的、統(tǒng)一的制度和標(biāo)準(zhǔn)創(chuàng)造相對公平的環(huán)境，完善對親屬員工的制約機(jī)制，強(qiáng)力改變那些根深蒂固的行為方式和習(xí)慣，使企業(yè)運(yùn)營逐漸從情感體系中剝離出來。

（3）甄別淘汰與能力提升。家族制問題的解決需要一個較長的過程，但在管理上可以從甄別淘汰與能力提升上入手。在進(jìn)行價值觀變革和強(qiáng)化剛性管理的同時，盤點(diǎn)親屬員工，分出可用的與不可用的，對不能及時做出觀念和行為改變、不能對企業(yè)發(fā)展產(chǎn)生積極作用的親屬員工及時淘汰，為中小企業(yè)內(nèi)部建立合理的人才管理機(jī)制和從外部引進(jìn)人才創(chuàng)造良好、開放的環(huán)境。

參考文獻(xiàn)：

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[2]劉培峰著.《私營企業(yè)主----財(cái)富積累的軌跡》,社會科學(xué)文獻(xiàn)出版社,1月第1版.

[3]竇軍生、賈生華.家族企業(yè)代際傳承研究的起源、演進(jìn)與展望[j].外國經(jīng)濟(jì)與管理,2008(30).

[4]劉友金、埸秋平.從個人“偏好”角度探討家族企業(yè)股權(quán)結(jié)構(gòu)優(yōu)化[j]西南交通大學(xué)學(xué)報(bào),2007(8).

家族企業(yè)的協(xié)議書如何寫篇六

我曾目睹多家已上市公司的董事長，他們積極把自己認(rèn)識的人安排在重要的部門里，甚至不管股東的抗議，他們大都一意孤行。結(jié)果沒多久，高管一個接一個離開了公司，最終，這樣的家族企業(yè)性質(zhì)的上市公司關(guān)門大吉了。也許有人會說，我只不過安排我的外甥從基層做起，也不是安排他去干經(jīng)理，有什么不對呢？有什么問題呢？但是，實(shí)際上，在一個家族企業(yè)中，不論家族成員的工作內(nèi)容或頭銜是什么，他們在員工的眼里都是屬于“高層管理層”。因?yàn)?，一到周日，?dāng)和董事長一起坐在餐桌前時，他們可以直接與董事長交談。如果他們的表現(xiàn)優(yōu)異、誠實(shí)、正直，當(dāng)然能贏得員工們的尊敬，但是，倘若他們狐假虎威、氣勢凌人，必然會引起多數(shù)員工的不滿，這對員工而言，是一種侮辱，也會使得員工無法尊敬老板。最終，可能大有作為的員工都離開了公司，留下來的人，很快地就成了溜須拍馬的弄臣。

家族企業(yè)的協(xié)議書如何寫篇七

1、誠懇的交流?；乇軉栴}只能使其惡化，開放的姿態(tài)是解決問題的關(guān)鍵。始終記?。?0%的交流是通過非語言完成的，因此在言談舉止上必須摒棄挖苦、憤懣、懷疑以及趾高氣揚(yáng)。積極傾聽是交流的基本技巧。

2、共同的價值?；〞r間討論諸如"企業(yè)的遠(yuǎn)景"、"共同的價值觀"對企業(yè)的發(fā)展大有裨益。

3、責(zé)任的劃分。家族企業(yè)對家族成員各自的工作職責(zé)經(jīng)常是語焉不詳，應(yīng)該盡快明確各自的責(zé)任，這樣才能建立起可信度。

4、積極的互動。與人建立關(guān)系就必須同他們保持接觸，這種接觸不僅限于工作中，在工作以外一起玩也有必要。

5、決策的程序。家族企業(yè)對做決策的程序也很少書面化，理想的狀況是明確哪些決策需要大多數(shù)成員同意，哪些需要乾綱獨(dú)斷。

家族企業(yè)的協(xié)議書如何寫篇八

引導(dǎo)語：績效考核是企業(yè) 績效管理中的一個環(huán)節(jié)，是指考核主體對照工作目標(biāo)和績效標(biāo)準(zhǔn)，采用科學(xué)的考核方式。以下是百分網(wǎng)小編分享給大家的如何破解家族企業(yè)績效考核的瓶頸，歡迎閱讀!

績效考核體系是一個復(fù)雜的管理系統(tǒng)，是對績效實(shí)現(xiàn)過程各要素的管理，是基于企業(yè)戰(zhàn)略基礎(chǔ)之上的一種管理活動。它需要通過對企業(yè)戰(zhàn)略的建立、目標(biāo)分解、業(yè)績評估，并將績效成績用于企業(yè)日常管理活動中，以激勵員工業(yè)績持續(xù)改進(jìn)并最終實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略與目標(biāo)。

很多家族企業(yè)的管理者為了盡可能的避免沖突與矛盾，實(shí)現(xiàn)客觀、公平與公正，設(shè)計(jì)績效考核體系的時候習(xí)慣性的陷入求全責(zé)備的誤區(qū)中。盲目的引進(jìn)了很多先進(jìn)的績效考核工具，制定了長篇大論的績效管理制度，設(shè)計(jì)了大量的績效考核表單，規(guī)劃了完備的績效考核流程。等到績效實(shí)施的時候才發(fā)現(xiàn)操作起來非常的困難。所以，簡單有效的績效考核在于：抓住主要矛盾;績效考核工具不趕時髦，適用有效就好;績效管理制度簡明扼要，清晰易懂;績效考核表單的數(shù)量適可而止，同時要提高表單的柔性;績效考核流程的路線清晰明了，重點(diǎn)控制考核流程的關(guān)鍵環(huán)節(jié)?？傊饬靠冃Э己梭w系的設(shè)計(jì)水平關(guān)鍵在于是否能夠落地執(zhí)行。

重要提示

績效考核體系的設(shè)計(jì)一定要有最簡單最有效的方法，循序漸進(jìn)，逐步推進(jìn)，逐層深入，切忌“一口吃個大胖子”。

溝通是績效管理中非常關(guān)鍵、需要不斷強(qiáng)調(diào)的問題，也是大家最容易忽視的問題。在績效管理中，溝通不僅僅是簡單的針對工作完成情況進(jìn)行核實(shí)，也不是為了績效評分討價還價，績效溝通的根本目的，就是對員工實(shí)施績效計(jì)劃的過程進(jìn)行有效的管理，并且明確公司對于員工的期望，加強(qiáng)管理者與普通員工之間的相互理解和信任。

重要提示

績效管理重在對績效實(shí)現(xiàn)過程的管理，而不是對結(jié)果的鑒定與追認(rèn)。溝通應(yīng)該貫穿到績效管理的全流程中，滲透到績效管理的各個環(huán)節(jié)，包括目標(biāo)的制定與分解、績效指標(biāo)的設(shè)計(jì)、績效評價的標(biāo)準(zhǔn)與流程、日常工作中的指導(dǎo)等。

很多客戶看到我所著的《8+1績效量化技術(shù)》，受到啟發(fā)，也都很看重績效量化?？冃Э己酥笜?biāo)能量化自然是一件好事，如產(chǎn)量、利潤、成本等可量化的指標(biāo)，能夠很客觀地反映被評估者之間的績效差異。

但實(shí)際考核中很多指標(biāo)卻難以量化。管理者需要區(qū)分指標(biāo)難以量化的幾種情況：一種是指標(biāo)本身確實(shí)無法量化，如能力與態(tài)度指標(biāo)。對于這類指標(biāo)，通常采用主觀打分的方式進(jìn)行評價;一種是企業(yè)數(shù)據(jù)管理基礎(chǔ)薄弱，指標(biāo)量化的數(shù)據(jù)難以獲取。對于這類指標(biāo)，建議企業(yè)先不要以量化的指標(biāo)進(jìn)行考核，應(yīng)該著手建立數(shù)據(jù)監(jiān)測和獲取機(jī)制，等到數(shù)據(jù)可獲取性及準(zhǔn)確性問題解決了，再以量化的指標(biāo)形式進(jìn)行評價;還有一種指標(biāo)，指標(biāo)本身可以量化，數(shù)據(jù)也是可以采集的，但是指標(biāo)量化的成本非常高，而指標(biāo)本身對企業(yè)戰(zhàn)略與目標(biāo)的價值不大。對于這類指標(biāo)，建議從其他角度進(jìn)行指導(dǎo)與評價，或者采用間接量化的方式進(jìn)行評價。

案例

績效考核的困局

某鉚釘制造有限公司是中國最具一定規(guī)模，也是最早引進(jìn)意大利先進(jìn)的機(jī)械設(shè)備和技術(shù)工藝，生產(chǎn)各類鉚釘及鉚螺母的專業(yè)制造商。主要生產(chǎn)鋼、鋁、不銹鋼、銅鎳合金及銅等不同材質(zhì)的開口型，多種系列的鉚螺母產(chǎn)品，共五百多種規(guī)格。這家公司各部門、各級崗位職責(zé)要求不具體、不明確。部門及員工之間缺乏橫向溝通、協(xié)作。缺乏定量的績效考核管理工具，無法進(jìn)行量化管理。薪酬體制缺乏激勵性，干多干少拿的一樣，不同崗位薪級定在多少沒有科學(xué)合理的方法，人為主觀因素在薪酬設(shè)定中占的比重大。

柏明頓顧問師提出了解決方案：

(1)根據(jù)公司實(shí)際情況，輔導(dǎo)其進(jìn)行組織架構(gòu)調(diào)整和崗位說明書編寫，明確崗位職責(zé)。

(2)根據(jù)新的崗位說明書及各部門、崗位的責(zé)權(quán)設(shè)計(jì)新的績效考核體系。

(3)通過崗位評價，結(jié)合績效考核，重新設(shè)計(jì)管理人員的薪酬體系。

在這個方案實(shí)施過程中，通過討論、講解，我們對出現(xiàn)的問題及時給予解決，其次通過一段時間的試運(yùn)行，糾正了一些參數(shù)，修改了若干績效考核指標(biāo)，最終使公司的績效體系和薪酬體系緊密配合起來，并對相關(guān)人員進(jìn)行了操作培訓(xùn)，然后，正式實(shí)施方案。

該公司領(lǐng)導(dǎo)對最終形成的解決方案非常滿意。組織結(jié)構(gòu)得到了優(yōu)化，績效考核和薪酬體系實(shí)施后，責(zé)權(quán)利相當(dāng)明晰，各部門扯皮的現(xiàn)象大大減少，各部門、員工之間溝通、協(xié)作的能力得到加強(qiáng)，工作積極性大大提升，企業(yè)業(yè)績得到較大改善。

績效考核指標(biāo)不能為了量化而量化，量化是手段而不是目的，績效評價的最終目的是服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略與目標(biāo)。

很多家族企業(yè)不是把績效考核當(dāng)成一種企業(yè)目標(biāo)修正和績效提升的工具，而是把績效考核當(dāng)成一種分錢的工具?？冃Э己瞬⒉皇菍ｉT對員工個人的評價工具，而是對整個企業(yè)的評價工具?？冃Э己说目己藢ο笫瞧髽I(yè)的目標(biāo)體系，是通過考核對企業(yè)的目標(biāo)進(jìn)行檢查和修正，并找出辦法改善和提升績效的管理工具。

所以，企業(yè)管理者應(yīng)當(dāng)及時通過績效考核修正企業(yè)的目標(biāo)，并通過目標(biāo)的分解，與員工共同制定績效提升的計(jì)劃。而不是仍然停留在原有的績效考核體系中，與員工就考核分?jǐn)?shù)進(jìn)行討價還價。

家族企業(yè)過分重視人情，忽視制度建設(shè)和管理規(guī)范。由于家族式管理任人唯親現(xiàn)象嚴(yán)重，他們在處理工作關(guān)系時往往帶著強(qiáng)烈的人情關(guān)系，按親疏遠(yuǎn)近而非因才適用。在家族企業(yè)績效考核的過程中，人情的關(guān)照直接失去考核的實(shí)質(zhì)意義。因此，企業(yè)老板在進(jìn)行績效考核工作時，必須有一個客觀公正的標(biāo)準(zhǔn)，用統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)和制度來約束全體成員的行為，才能形成客觀公正的績效考核機(jī)制和良好的組織秩序。

一刀切是公司績效管理中很不平等的一種方式，因?yàn)楣靖鱾€部門、各個職位的衡量方式是不一樣的。家族企業(yè)首先要建立一套行之有效的績效考核制度，將各個部門的崗位職責(zé)、產(chǎn)生的經(jīng)濟(jì)效益量化，在公司內(nèi)部進(jìn)行計(jì)劃，再對完成任務(wù)的情況進(jìn)行考核。而不是制定一個“放之四海而皆準(zhǔn)”的普適性績效標(biāo)準(zhǔn)，反之績效考核的結(jié)果將事與愿違。

案例

績效考評，想說愛你不容易

我們在江門有一家客戶中，這是一家生產(chǎn)運(yùn)動鞋的家族式企業(yè)，10年來在企業(yè)老板李總的領(lǐng)導(dǎo)下，年銷售總額已達(dá)近五千萬元的戰(zhàn)績。但是，隨著銷售額、生產(chǎn)規(guī)模和企業(yè)人員等不斷的增加與擴(kuò)長，企業(yè)所表現(xiàn)出來的問題也越來越嚴(yán)重。

(1)公司的“銷售冠軍”及其銷售團(tuán)隊(duì)集體上演“消極門”，明確地向李總提出增加提成比例的要求和其他附加條件。

(3)生產(chǎn)部門也因人員“工資及福利”等問題，導(dǎo)致員工滿意度下降，頻繁出現(xiàn)品質(zhì)不良、成本上升、產(chǎn)量下滑等問題。

李總在綜合分析了以上現(xiàn)象之后認(rèn)為：上述問題均源自于企業(yè)的“績效管理與激勵機(jī)制”不完善所致，并請獵頭公司為其物色了一個專長于“績效考評”的.績效專員進(jìn)入公司總經(jīng)辦，開始全面推行企業(yè)績效管理新模式。

6個月之后，生產(chǎn)廠長、行政總監(jiān)、營銷總監(jiān)正式向趙總遞交了辭職報(bào)告，他們辭職的一致理由是“不適應(yīng)公司目前的績效管理制度”;一周后，負(fù)責(zé)績效考評的績效專員也向李總遞交了辭職報(bào)告，原因是“不適應(yīng)公司的文化和工作氛圍”。

后來，李總就聘請柏明頓公司為他進(jìn)行人力資源管理工作，幫助他解決這一難題。

「案例分析」

我們的顧問師深入調(diào)查后，了解到，李總對問題的判斷方向基本上是正確的，但他把“效績考評”看得過于簡單了，在不了解企業(yè)績效考評的基礎(chǔ)和原則的情況下盲目推行，不但不能解決企業(yè)的現(xiàn)實(shí)問題，反而產(chǎn)生了上述嚴(yán)重的負(fù)面結(jié)果。

于是，我們的顧問師為這家公司的績效考評提出了建議：

第一、營造氣氛。引進(jìn)一個新的管理制度，首先需要打破或重新規(guī)范原有的制度體系;打破舊有的利益分配模式，首先有可能傷害到原有利益的既得者。無論績效考評能給企業(yè)或員工帶來多少實(shí)際利益，企業(yè)都必須營造出績效考評的推行“氣勢”和實(shí)施“氛圍”。從戰(zhàn)略的高度取得員工的支持、從意識形態(tài)上改變員工的思維、從利益相關(guān)者的角度理解員工的立場。

第二、方案選擇。家族企業(yè)在引進(jìn)績效考評之前首先需要考慮的是“實(shí)施什么”而不是“如何實(shí)施”。包括對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的評估、企業(yè)組織文化的識別、績效考評的核心指標(biāo)選擇等多種因素的評估和判別之后，才可能制定出科學(xué)合理的、最適合企業(yè)的績效考評方案。

第三、執(zhí)行與反饋。企業(yè)選擇了正確的考評方案，必須要加強(qiáng)執(zhí)行力。還必須注意“反饋、溝通”的重要性和方法。只有在執(zhí)行、檢查、反饋這三條通路都確保暢通的情況下，績效考評的戰(zhàn)略效果才能充分地被體現(xiàn)出來。

家族企業(yè)的協(xié)議書如何寫篇九

家族企業(yè)作為一種組織形態(tài)能夠在世界范圍內(nèi)廣泛存在，肯定是與其適應(yīng)特定外部環(huán)境的自身優(yōu)勢密不可分的，據(jù)調(diào)查，目前全國實(shí)行“家族化”管理的民營企業(yè)，約占總數(shù)的70%，在這種企業(yè)里，近40%的管理人員是家族或準(zhǔn)家族成員，而且基本上都占據(jù)著企業(yè)的重要崗位，控制著決策、生產(chǎn)、財(cái)務(wù)、經(jīng)銷等活動。家族企業(yè)具有頑強(qiáng)的生命力和競爭力，尤其在經(jīng)營的早期規(guī)模較小的階段大多取得了輝煌的成就，但是一旦步入正軌，企業(yè)的規(guī)模擴(kuò)大后，管理水平常常跟不上公司發(fā)展的步伐，嚴(yán)重制約了企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展，有的甚至慘遭淘汰。

家族化是創(chuàng)業(yè)的好模式，其最大優(yōu)點(diǎn)是內(nèi)部成本低。“家長”往往歷經(jīng)風(fēng)險(xiǎn)，親手創(chuàng)業(yè)，具備豐富的閱歷和敏銳的洞察力，他們決策是基于個人經(jīng)驗(yàn)和直覺，因此決策迅捷。家族企業(yè)高度集權(quán)，組織結(jié)構(gòu)簡單，一般沒有龐大的金字塔式的結(jié)構(gòu)，規(guī)范程序低，正式規(guī)章少，沒有機(jī)構(gòu)流程，有利于命令的迅速傳達(dá)和決策的貫徹執(zhí)行，有利于企業(yè)在激烈的市場競爭中抓住稍縱即逝的機(jī)會從而取得競爭優(yōu)勢。

由于“家”本身就是一個團(tuán)隊(duì)，家庭成員相依相扶、相互學(xué)習(xí)又是一個“好家庭”的碼條件，所以在家族式企業(yè)中易于培植團(tuán)隊(duì)精神。

我國絕大部分私營或民營企業(yè)都是靠家族化管理發(fā)展起來的，它們的管理大多取得過高效率并且有的還在繼續(xù)創(chuàng)造著高效率。但當(dāng)企業(yè)發(fā)展初具規(guī)模時,傳統(tǒng)的家族式管理出現(xiàn)了危機(jī)，于是人們對傳統(tǒng)的家族式管理提出了質(zhì)疑,在發(fā)展的戰(zhàn)略選擇上人們各持己見。在管理模式的選擇上應(yīng)該具體情況具體分析，針對不同的企業(yè)或同一企業(yè)的不同發(fā)展階段做出相應(yīng)的戰(zhàn)略選擇。

比如，許多家族企業(yè)老板身兼數(shù)職，他根本不知道自己在企業(yè)里是什么角色，是老板？是管理者？是老公還是家人？幾種角色匯成一潭，經(jīng)常以自我為中心，無視企業(yè)的規(guī)章制度，無法讓經(jīng)理人按常理出牌做好管理發(fā)展工作，也經(jīng)常讓員工無從適應(yīng)，如此這般，企業(yè)發(fā)展也無從談起了，更不可能談企業(yè)沖破瓶頸高速發(fā)展了！

隨著企業(yè)的成長,猶如幼兒向兒童過渡一樣,它有了自己的規(guī)模、自己的結(jié)構(gòu)、自己的產(chǎn)品等,企業(yè)原來管理模式的優(yōu)勢就不再明顯，一些特征甚至成為阻礙企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的羈絆。

隨著家族企業(yè)的壯大，其不足也日益暴露出來：家族成員自恃創(chuàng)業(yè)有功，固步自封，成為企業(yè)創(chuàng)新阻力；以企業(yè)元老自居，與外來人員摩擦沖突，損害企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)效率；股權(quán)不合理，內(nèi)耗嚴(yán)重等等，家族化管理逐漸成為企業(yè)發(fā)展的絆腳石。家族式企業(yè)要贏得生存和發(fā)展的空間，需要進(jìn)行制度創(chuàng)新。

家族企業(yè)的管理決策大多是個人說了算，在公司經(jīng)營初期，這種決策機(jī)制有助于統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，并迅速采取措施具有一定的優(yōu)勢，家族企業(yè)的經(jīng)營者為了家族中各個成員間利益的均衡，常常會選擇一些大家都看得到的，行之有效的項(xiàng)目去經(jīng)營，有時會因此導(dǎo)致經(jīng)營者的短期行為與投機(jī)心理。但當(dāng)公司規(guī)模擴(kuò)大后這種決策機(jī)制很可能會形成一種“專制體制”，并導(dǎo)致決策失誤，為公司帶來損失，這種責(zé)任與風(fēng)險(xiǎn)由一人承擔(dān)無疑會給家族帶來更大風(fēng)險(xiǎn)。

我國的家族式企業(yè)大多層次較少而管理幅度太寬，同時管理者管理大型公司的經(jīng)驗(yàn)、能力、水平不足，進(jìn)而影響了企業(yè)經(jīng)營管理效果的提高。

家族企業(yè)是我國民營企業(yè)中不可忽視的一股力量，對于數(shù)目龐大的處于成長初期的中小型家族企業(yè)來講，他們不僅規(guī)模小而且大多處于由誕生期向?qū)W步期的過度階段。但中國的許多家族企業(yè)的“家長”往往素質(zhì)不是很高。第一代老板靠膽子，第二代老板靠機(jī)遇，第三代老板靠團(tuán)隊(duì)，第四代老板靠腦子。

對于目前企業(yè)對“家長”的要求越來越高的現(xiàn)狀，家族企業(yè)老板必定要調(diào)整、鞏固、充實(shí)、提高，以此來提升其管理能力。只有通過先進(jìn)行管理手段和模式，家族管理模式才才能以最小的成本、最高的效率來解決一些實(shí)質(zhì)問題。

當(dāng)前市場競爭激烈、企業(yè)成長速度很快,如果家族企業(yè)的“家長”跟不上企業(yè)發(fā)展需要，對決策與投資及企業(yè)發(fā)展很不利，對企業(yè)形成巨大風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)的管理無缺乏競爭力。所以，加強(qiáng)“家長”的管理教育，提高經(jīng)營管理能力迫在眉睫。

家族企業(yè)的協(xié)議書如何寫篇十

觀念合拍。家族企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者、家族成員和家族以外高管都必須同意同一套組織人才管理觀念。這套觀念應(yīng)當(dāng)闡明這樣一些問題：家庭成員有怎樣的待遇，其業(yè)績是否會用另一套單獨(dú)的標(biāo)準(zhǔn)來評估，領(lǐng)導(dǎo)模式的性質(zhì)，尊重流程和運(yùn)用個人判斷這兩者間的平衡，等等等等。企業(yè)各種流程和實(shí)踐都將反映這套觀念中更高層次的信念。

為家族成員設(shè)立流程。家族企業(yè)須為家族成員清晰地制定人才管理流程。大部分家族企業(yè)對家族成員和其他員工予以區(qū)別對待，因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)為自家親戚的事業(yè)是自己家的事。這樣的企業(yè)須確保為家族成員設(shè)置的人才管理戰(zhàn)略穩(wěn)健有效。

表現(xiàn)最佳的家族企業(yè)為家族成員設(shè)立的人才管理流程與領(lǐng)先全球公司廣泛運(yùn)用的流程相仿。這些家族企業(yè)設(shè)立委員會來管理家族人才，為家族成員指派導(dǎo)師，設(shè)置清晰的評估和晉升標(biāo)準(zhǔn)，并為每位家庭成員設(shè)計(jì)嚴(yán)格的職業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，還會堅(jiān)持無一例外地遵守這些流程的原則。

為家族以外的員工設(shè)立流程。家族企業(yè)也必須為家族以外的員工設(shè)立人才管理流程，并主動提供資源支持。管理流程應(yīng)當(dāng)闡明組織將會如何發(fā)現(xiàn)、招攬、培養(yǎng)和留住具有巨大潛力的人才。這些流程應(yīng)當(dāng)反映出家族及領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)同意的觀念，并且應(yīng)該與領(lǐng)導(dǎo)者的風(fēng)格和偏好保持一致。與領(lǐng)導(dǎo)者風(fēng)格相悖的流程可能無法實(shí)行，毫無意義。

尊重流程。設(shè)置了與組織觀念相一致的流程，家族企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者就要帶頭遵守流程，并堅(jiān)持讓員工照流程辦事，以彰顯流程的重要性。如果流程沒有取得相應(yīng)的成果，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)尋求改進(jìn)之法，而非放棄流程。

尊重人才管理流程，對于一部分習(xí)慣自行其是的家族企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者來說是很困難的。但領(lǐng)導(dǎo)者必須克服抵觸心理，遵守流程。一些家族企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者對自己的方法進(jìn)行調(diào)整，將照章辦事融入到自己的工作方式中。在一些情況下，強(qiáng)有力的支持團(tuán)隊(duì)可以在流程中幫助領(lǐng)導(dǎo)者履行職責(zé)。例如，一家大型家族企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者設(shè)立了一個年度流程，每年為領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)設(shè)置新的目標(biāo)。在人力資源部門的支持下，他每個6個月就審核一次領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)的進(jìn)展。

為元老團(tuán)隊(duì)設(shè)置特別的職責(zé)。大部分公司的元老仍然是有價值的員工，雖然其中一部分或許不適合擔(dān)當(dāng)特定的高級職務(wù)，但他們身上體現(xiàn)著組織的歷史和價值觀，而且他們還擁有幾十年來積累的經(jīng)驗(yàn)。

與其讓元老們擔(dān)當(dāng)難以勝任的職務(wù)，不如專門為他們指派特別職務(wù)，以發(fā)揮他們的獨(dú)特優(yōu)勢。這種特別職務(wù)可以是讓他們接手特別項(xiàng)目，與關(guān)鍵的內(nèi)部或外部利益相關(guān)方搞好關(guān)系，系統(tǒng)地分享經(jīng)驗(yàn)，以及指導(dǎo)更年輕的領(lǐng)導(dǎo)者。例如，某家族企業(yè)為一名擁有專業(yè)知識但無心管理團(tuán)隊(duì)的元老指派了戰(zhàn)略發(fā)展的職務(wù)。

及時了解員工的需求和期望。對于家族企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者而言，及時了解員工的需求和期望是很重要的。領(lǐng)導(dǎo)者總希望員工像事業(yè)初期一樣勤奮工作，但員工的期望是不斷演進(jìn)的。許多人會尋求更好的工作生活平衡，在事業(yè)發(fā)展上有更遠(yuǎn)大的期望，并且想得到不同形式的回報(bào)和認(rèn)可，例如更多休假、內(nèi)部表揚(yáng)或優(yōu)先認(rèn)股權(quán)。員工可能還會有需要特別培訓(xùn)的職業(yè)發(fā)展目標(biāo)，而領(lǐng)導(dǎo)者從……不需要這類培訓(xùn)。領(lǐng)導(dǎo)者必須認(rèn)清員工們變化的期望，確保人才管理法能夠予以重視。

開發(fā)家族企業(yè)的積極因素。家族企業(yè)可以發(fā)揚(yáng)自己獨(dú)特的優(yōu)勢，借以吸引人才。家族企業(yè)往往有著鮮明的價值觀和穩(wěn)固的組織文化，領(lǐng)導(dǎo)者也極富魅力，可能會吸引許多未來的員工。家族企業(yè)還可以像看待公司總體業(yè)績一樣，以長遠(yuǎn)的眼光看待員工表現(xiàn)。這種視野可以讓員工更自由地發(fā)揮企業(yè)家精神，對自己承擔(dān)的公司業(yè)績領(lǐng)域更負(fù)責(zé)任。這些都有助于吸引和留住頂尖人才。

組建世界級的hr團(tuán)隊(duì)。家族企業(yè)應(yīng)當(dāng)為人力資源部門雇用最好的領(lǐng)導(dǎo)者和員工。雖然所有公司都應(yīng)當(dāng)重視hr團(tuán)隊(duì)，但擁有一位能干的hr領(lǐng)導(dǎo)者對于家族企業(yè)而言尤為重要。這樣有助于確保其他領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)識到人才管理流程的重要性，并持續(xù)關(guān)注人才問題。組建世界級hr團(tuán)隊(duì)，跟啟用最好的ceo同等重要。

家族企業(yè)的協(xié)議書如何寫篇十一

摘要：我國家族企業(yè)集中于私營企業(yè)，已成為我國經(jīng)濟(jì)社會發(fā)展的一支重要力量，對促進(jìn)經(jīng)濟(jì)發(fā)展起著越來越重要的作用。但在經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展的今天仍面臨嚴(yán)峻的形勢和難得的機(jī)遇，家族企業(yè)應(yīng)迎接挑戰(zhàn)，抓住機(jī)遇深化改革企業(yè)內(nèi)部的管理機(jī)制，以促進(jìn)家族企業(yè)健康、可持續(xù)發(fā)展。本文通過對制約我國家族企業(yè)發(fā)展因素的分析，借鑒國內(nèi)外先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)，創(chuàng)新管理思路，提出解決家族企業(yè)管理的新舉措，希望對實(shí)踐有一定幫助。

關(guān)鍵詞：家族企業(yè)制約因素創(chuàng)新。

1概述。

家族企業(yè)是種范圍廣、種類多、應(yīng)用廣泛的企業(yè)組織形式，在現(xiàn)代企業(yè)制度較成熟的美國，90%以上的企業(yè)仍屬家族企業(yè)。據(jù)首份《中國家族企業(yè)發(fā)展報(bào)告》中通過對我國家族企業(yè)的生存現(xiàn)狀及成長歷程進(jìn)行全景分析的基礎(chǔ)上，提出我國家族企業(yè)已成為經(jīng)濟(jì)社會發(fā)展的一支重要力量，對促進(jìn)經(jīng)濟(jì)社會發(fā)展起著重大的作用。

隨家族企業(yè)發(fā)展，完全理性化的管理在家族企業(yè)發(fā)展中面臨壓力，在一定程度上阻礙了家族企業(yè)的發(fā)展。制約家族企業(yè)發(fā)展的因素如下：

2.1信任危機(jī)。

一見鐘情、互相猜疑、不歡而散，被稱為國內(nèi)職業(yè)經(jīng)理人的三步曲，話雖尖刻卻是真實(shí)寫照。家族企業(yè)的天然封閉特性、排外性，使企業(yè)與經(jīng)理人間產(chǎn)生信任危機(jī)，職業(yè)經(jīng)理人缺乏適宜的內(nèi)外部有利環(huán)境，在執(zhí)行力上受到很大阻力，從而影響企業(yè)發(fā)展。

2.2集權(quán)化管理。

家族企業(yè)一般實(shí)行家族制管理，創(chuàng)業(yè)之初，資金投入多是自籌和親戚幫忙，權(quán)利集中于一個人，家族成員多是集所有者、經(jīng)營者、勞動者、分配者等多種身份為一體。因企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)權(quán)不明確，埋下產(chǎn)權(quán)不清的隱患，特別是企業(yè)傳承問題上矛盾更突出。即使有的企業(yè)實(shí)行現(xiàn)代企業(yè)管理機(jī)制，但因總經(jīng)理仍是家族成員，所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)沒有分離。集權(quán)化管理阻礙了家族企業(yè)產(chǎn)權(quán)的制度化、明晰化，影響企業(yè)做大做強(qiáng)。

2.3規(guī)章制度不明確，執(zhí)行力度差。

家族企業(yè)想通過非正式傳統(tǒng)家族倫理道德的自發(fā)作用來規(guī)范、配置資源和協(xié)調(diào)各種關(guān)系對適應(yīng)新時期企業(yè)發(fā)展有差距，企業(yè)理性管理規(guī)章制度不完善，執(zhí)行力度差。面對犯錯的“自己人”和“外人”采取不同的處理方式，阻礙企業(yè)內(nèi)部公平競爭，極大挫傷員工的工作積極性。使企業(yè)的規(guī)章制度對“自己人”形同虛設(shè)，造成優(yōu)秀人才流失，影響企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

2.4員工素質(zhì)低，缺乏人才培訓(xùn)計(jì)劃。

隨企業(yè)對員工的思維、技能素質(zhì)等方面的高要求，與供需出現(xiàn)偏差，缺乏人才培訓(xùn)計(jì)劃時，勢必對企業(yè)未來發(fā)展缺少正確的預(yù)測。惜于資金等方面因素未定期對員工進(jìn)行高效有針對性的定期培訓(xùn)學(xué)習(xí)，使員工難以適應(yīng)企業(yè)在現(xiàn)代市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展的要求。

2.5企業(yè)凝聚力、文化氛圍差。

改革開放初期的創(chuàng)業(yè)者文化素質(zhì)偏低，未受過良好教育，對企業(yè)文化的認(rèn)識模糊膚淺。但經(jīng)歷成功創(chuàng)業(yè)的“家長們”是獨(dú)攬大權(quán)，在經(jīng)營管理中表現(xiàn)出家長作風(fēng)和個人主義色彩，實(shí)行的是“創(chuàng)業(yè)領(lǐng)袖”的價值理念，與現(xiàn)代企業(yè)文化相距甚遠(yuǎn)。因家族成員過多的感情因素，企業(yè)文化缺乏凝聚力，文化氛圍有待加強(qiáng)。

家族企業(yè)要想在激烈的競爭中處于有利地位，就要適時調(diào)整戰(zhàn)略目標(biāo)，創(chuàng)新家族企業(yè)管理模式。

戰(zhàn)略管理是經(jīng)營管理的延伸和發(fā)展，是企業(yè)高層管理者對企業(yè)內(nèi)外條件進(jìn)行綜合分析后確定的企業(yè)未來發(fā)展方針、戰(zhàn)略方案，并實(shí)施方案的過程。戰(zhàn)略管理創(chuàng)新是企業(yè)管理創(chuàng)新的重要內(nèi)容，家族企業(yè)能及時發(fā)現(xiàn)家族制的局限性，通過改革不斷創(chuàng)造適應(yīng)企業(yè)發(fā)展管理模式。

在向國際化、規(guī)范化、集團(tuán)化方向發(fā)展的過程中，必須引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人，推行職業(yè)化管理，將所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)適度分離，并建立相應(yīng)的經(jīng)理人激勵和約束機(jī)制。職業(yè)經(jīng)理人要擁有扎實(shí)的專業(yè)知識，豐富的管理經(jīng)驗(yàn)，忠誠的敬業(yè)精神，讓人信服的職業(yè)操守。要為經(jīng)理人創(chuàng)造良好的工作環(huán)境，認(rèn)同其所處社會地位的重要性。通過薪金、獎金、股票期權(quán)等方式激勵其工作積極性，將其個人與企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展相聯(lián)系。若其侵犯出資人權(quán)益，必將受到行業(yè)內(nèi)個人誠信拷問，經(jīng)濟(jì)約束，法律制裁等。

3.2創(chuàng)新機(jī)制改革，明確產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)。

產(chǎn)權(quán)的稀釋是產(chǎn)權(quán)的社會化和多元化，實(shí)現(xiàn)家族企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的必然途徑。稀釋自己家族所占股份，是需要勇氣和智慧，需要制度變革和創(chuàng)新，所有權(quán)讓渡是產(chǎn)權(quán)社會化的主要措施。

家族管理層要及時更新先進(jìn)的科學(xué)管理經(jīng)營理念。適當(dāng)放松股權(quán)控制，讓出少數(shù)股權(quán)，把握國家政策，加大產(chǎn)權(quán)制度的改革力度，借助社會融資力量。注重產(chǎn)品的專業(yè)化發(fā)展和企業(yè)品牌創(chuàng)建，參加慈善募捐等活動，培育企業(yè)良好形象，使企業(yè)所有權(quán)、管理權(quán)、受益權(quán)都社會化，使企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度改革加快進(jìn)程，決策民主化。

完善的企業(yè)管理制度是通過組織結(jié)構(gòu)調(diào)整使家族企業(yè)從“人治”走向“法制”實(shí)現(xiàn)管理上的創(chuàng)新。傳統(tǒng)家族企業(yè)的管理與現(xiàn)代市場經(jīng)濟(jì)體系具有矛盾，家族企業(yè)管理結(jié)構(gòu)依據(jù)倫理規(guī)范、個人間情感和血緣關(guān)系，易形成“家長”的實(shí)際管理素質(zhì)與現(xiàn)代管理者角色需求的矛盾。而現(xiàn)代市場經(jīng)濟(jì)體系是建立在商業(yè)原則的基礎(chǔ)上，其組織行為依據(jù)市場原則維系企業(yè)生存和發(fā)展。因此，家族企業(yè)要在現(xiàn)代公司法人管理結(jié)構(gòu)的前提下，結(jié)合實(shí)際引進(jìn)現(xiàn)代企業(yè)管理制度，建立規(guī)范的法人管理結(jié)構(gòu)，加強(qiáng)執(zhí)行力。

把建成現(xiàn)代企業(yè)管理制度作為努力方向，找好仲裁者將企業(yè)管理的繼承問題，交給一個即非家族成員也不是企業(yè)一員的外來者來解決，以此避免管理層在繼承問題上遇到不必要的分歧。

3.4創(chuàng)新人才培訓(xùn)計(jì)劃。

通過創(chuàng)新人才培訓(xùn)計(jì)劃，通過實(shí)行優(yōu)先認(rèn)股制度和贈予企業(yè)股票期權(quán)等激勵措施讓外人享有主人感。應(yīng)打破內(nèi)外有別、任人唯親的家族用人機(jī)制，創(chuàng)造公平競爭的環(huán)境引進(jìn)、提拔優(yōu)秀人才。通過外部引入與內(nèi)部提拔相結(jié)合，逐步建立起企業(yè)的人才儲備庫和領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，最終形成以非家族成員為主的科層體系。員工素質(zhì)的高低直接影響科技轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力的速度，通過“傳幫帶”充分利用企業(yè)內(nèi)部人力資源，通過定期培訓(xùn)提高在崗人員技能素質(zhì)，通過制定長遠(yuǎn)的人才培訓(xùn)計(jì)劃，充分挖掘內(nèi)外部人才，為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展打下良好的基礎(chǔ)。

企業(yè)文化是形成管理方法的理念，是導(dǎo)致行為方式的動因，是人際關(guān)系所反映的處世哲學(xué)，是敬業(yè)精神、服務(wù)態(tài)度。企業(yè)文化具有自主性、穩(wěn)定性和不可復(fù)制性，它是一種柔性管理，現(xiàn)階段提倡“以人為本”、“利益共享”的理念，強(qiáng)調(diào)企業(yè)和諧發(fā)展。企業(yè)文化的形成是長期的、緩慢的。企業(yè)家是企業(yè)文化的主要締造者，其價值觀、管理風(fēng)格、行為規(guī)范、文化的價值取決定企業(yè)文化的成型與培育，對企業(yè)文化傳承與發(fā)展有導(dǎo)向作用。改變家長文化，決策上專權(quán)獨(dú)斷，制度上嚴(yán)格、僵硬，對員工較多采用人性化管理，挖掘其內(nèi)在潛能提高工作積極性、主動性。將個人利益與企業(yè)發(fā)展息息相關(guān)，優(yōu)秀的企業(yè)文化不因領(lǐng)導(dǎo)人的更換而消失。

4結(jié)論。

我國家族企業(yè)已意識到企業(yè)的發(fā)展要從思想上和行動上與時俱進(jìn)、開拓創(chuàng)新，學(xué)習(xí)國內(nèi)外先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn)為己所用，努力與世界經(jīng)濟(jì)接軌，結(jié)合本企業(yè)實(shí)際處理好企業(yè)內(nèi)外部矛盾，以促進(jìn)家族企業(yè)健康、可持續(xù)的和諧發(fā)展。

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