2023年企業(yè)員工專項激勵方案范文(通用13篇)

面對困難和挑戰(zhàn)時，方案可以幫助我們更好地解決問題。方案的制定應(yīng)該充分考慮資源的利用和配置。【第一部分】方案是一種詳細的解決問題的計劃或設(shè)計，它包含目標、步驟和實施方法等要素，可以指導(dǎo)我們達成預(yù)期結(jié)果。一個好的方案可以提高工作效率和質(zhì)量，解決困難和挑戰(zhàn)?，F(xiàn)在是時候制定一個實施方案了。我們需要一個創(chuàng)新的解決方案來解決問題。為了達成目標，我們需要一個周密的方案。在開始之前，我們需要先制定一個詳細的方案。在制定方案之前，我們需要調(diào)查和分析問題。在實施方案之前，我們需要進行充分的準備和訓(xùn)練。方案的成功與否關(guān)鍵取決于執(zhí)行的質(zhì)量。一個好的方案可以幫助我們更好地組織和管理工作。制定一個合理的方案可以提高工作效率和成果。

企業(yè)員工專項激勵方案篇一

1、店里兩個月總業(yè)績工作額：

保底業(yè)績：60萬目標業(yè)績：80萬超標業(yè)績：100萬。

累計兩個月內(nèi)總業(yè)績pk，店與店之間pk,店內(nèi)每個員工都要參加，店pk時根據(jù)不同職位的員工向公司預(yù)付pk金額。兩家店如果都完成保底業(yè)績，公司pk金額退還一半。如果有一方未完成保底業(yè)績并將pk的全部金額給到達成業(yè)績的店。如果雙方都完成保底業(yè)績以上，凡是贏了的店可得到輸了店的一半pk金費。

店長預(yù)付：300。

顧問主管和技術(shù)主管各預(yù)付:200。

美容顧問預(yù)付：100。

美容師和行政等人員各50。

輸了的店在員工大會上，店長給贏了的店送獎杯。給贏了的店長鞠躬，也可以讓輸了店的全體員工做體力處罰。

2、a店顧問與b店顧問pk,業(yè)績指標根據(jù)顧問能力的設(shè)定。

a顧問與b顧問pk。

保底業(yè)績：12萬。

目標業(yè)績：16萬。

超標業(yè)績：20萬。

如果兩個顧問都未完成保底業(yè)績，雙方都要給公司100元，如果完成目標業(yè)績公司獎勵100元，如果完成超標業(yè)績公司獎勵200元。如果兩人pk時。輸了的顧問在員工大會上給贏了的顧問送鮮花。并給贏了顧問鞠躬。

1、每個店或顧問個人，店長個人都可以押壓保底、目標、超標業(yè)績，店里的押寶金額全店人員平攤。顧問，店長自己單獨壓。店里押寶金額分為：1000，1500，2000顧問或店主押寶金額分為：

200元，300元，500元。將壓寶的錢交到公司，如果輸了錢就充公。如果壓目標或超標沒有達成，在保底完成的基礎(chǔ)上可以將壓寶的錢退還。如果完成所壓的工作返還押寶的錢，同時還給予補償錢。

2、店內(nèi)全體員工一起壓寶工作返獎金。

a.保底工作：壓1000元，還500元。

b.目標工作：壓1500元，還1000元。

c.超標工作：壓2000元，還2000元。

3、顧問與店長分別押寶返獎金：

a.保底工作：壓200元，返100元。

b.目標工作：壓300元，返200元。

c.超標工作：壓500元，返500元。

保底工作：完成5人做檢測，每一個獎50元，共獎金250元。

目標工作：完成10人做檢測，每一個獎100元，共獎金1000元。

超標工作：完成15人做檢測，每一個獎300元，共獎金4500元。

a組五人:。

b組五人：

保底工作：25人檢測。

目標工作：50人檢測。

超標工作：100人檢測。

每個小組由主管帶一個組，與另外一個組pk。如果小組沒有完成保底工作，要向另外一組捐款200元。同時由輸了一方的組長給贏了一方的組長獻鮮花和送獎杯。如果贏了的小組達到目標工作公司額外獎勵小組100元。如達到超標工作公司獎勵200元。

1、每個小組可以押壓保底、目標、超標業(yè)績，壓寶金額分別為200元，300元，500元。將壓寶的錢交到公司，如果輸了錢就充公。如果壓目標或超標沒有達成，在保底完成的基礎(chǔ)上可以將壓寶的錢退還。如果完成所壓的工作返還押寶的錢，同時還給予補償錢。

2、壓寶工作返獎金。

a.保底工作：壓200元，還100元。

b.目標工作：壓300元，還300元。

c.超標工作：壓500元，還600元。

企業(yè)員工專項激勵方案篇二

1、2011年集團薪酬管理工作中，對集團和分院的員工薪酬制度進行了大力改。

革，員工的薪酬水平大部分都有所提升；

2、集團和有些分院員工凝聚力較低，人心渙散情況較嚴重3、集團及各分院經(jīng)營目標達標率較低，中、高層管理人員流動快。二、目的：

根據(jù)集團上市規(guī)劃，公司必須具有穩(wěn)定的中高層管理團隊、良好的經(jīng)營業(yè)績和優(yōu)秀的企業(yè)文化，為了改善目前公司現(xiàn)狀，逐步具備公司上市的要求，必須運用系統(tǒng)、有效的激勵機制，充分地激發(fā)員工的工作積極性和潛力，建立起一支激情高昂、充滿活力、穩(wěn)定高效的公司團隊，為成功上市奠定人力基礎(chǔ)。三、理論指導(dǎo)思想：

（一）激勵理念。

1、人的行為受兩大動力體系的驅(qū)動。一是自我動力，二是超我動力。這兩大動力的平衡關(guān)系，決定了人的行為方向。組織中對人的管理，就是想辦法將兩大動力維持在較高的水平并共同指向組織目標。

2、“自我動力”的啟動，主要靠個人利益的吸引。具體方式就是提供三個激勵：報酬激勵、成就激勵、機會激勵。

3、“超我動力”的啟動，主要靠組織目標、事業(yè)理想、企業(yè)精神、核心理念與價值觀。

（二）激勵體系與激勵作用。

1、組織激勵體系。

2、激勵作用。

（三）把激勵作為公司企業(yè)文化建設(shè)的一個內(nèi)容長期堅持下去。企業(yè)文化與員工激勵的關(guān)系如下圖所示：

（1）中秋節(jié)和春節(jié)分別為員工發(fā)放100元過節(jié)費（成本600×100×2=120000元）。

（2）為員工上五險，如有條件爭取上“一金”。

（3）培訓(xùn):季度培訓(xùn)需求分析，并根據(jù)培訓(xùn)需求調(diào)查每月制定培訓(xùn)計劃。將培訓(xùn)作為員工的一項福利，作為公司的企業(yè)文化來發(fā)展，通過培訓(xùn)來建立學習型企業(yè)。

1)上司對下屬適當放權(quán)，提高員工的責任感；增強每個員工工作的挑戰(zhàn)性。

2)研究證明，即使你只是讓員工有權(quán)力調(diào)整辦公室燈光明暗度，這種小權(quán)力都會讓他們更有工作動力。企業(yè)員工渴望能夠在工作中自由地展示他們的才華，發(fā)揮其聰明才智，這意味著領(lǐng)導(dǎo)不應(yīng)告訴員工去做什么，而是在員工“迷途”時給予支持和指導(dǎo)。

3)這項工作在確定崗位說明書時與各部門協(xié)商進行。

（2）分院業(yè)績競賽。

1)每季度對直營分院在本季度的業(yè)績和利潤達標率進行排名，并逐一表揚前兩名的分院的管理團隊。

2)公司在公告欄上設(shè)立“業(yè)績競賽”專欄，張貼每季度五大直營分院的競賽結(jié)果，只公布前2名。用數(shù)據(jù)顯示成績和貢獻，能更有可比性和說服力地激勵員工的進取心。

（3）目標任務(wù)溝通。

1)在項目、任務(wù)實施的過程中，各級主管領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)當為員工出色完成工作提供信息。

2)這些信息包括公司的整體目標任務(wù)，需要專業(yè)部門完成的工作及員工個人必須著重解決的具體問題。

3)公司每月的經(jīng)營分析會，總經(jīng)理與各部門經(jīng)理溝通公司當月的整體目標任務(wù)（討論是否符合實際情況），以及需要各部門完成的工作。

4)各部門每月經(jīng)營分析會的第二天與本部門員工溝通本部門當月的工作任務(wù)以及員工個人必須著重解決的具體問題。

（4）表揚和獎勵員工。

1)當員工出色完成工作或業(yè)績時，直屬上司當面表示祝賀。這種祝賀要及時，要說得具體。

2)如果不能親自表示祝賀，經(jīng)理應(yīng)該寫張便條，贊揚員工的良好表現(xiàn)。書面形式的祝賀能使員工看得見經(jīng)理的賞識，那份“美滋滋的感受”更會持久一些。

3)每個季度，公司要開開激勵大會鼓舞士氣。激勵會不必隆重，只要及時讓團隊知道他們的工作相當出色就行了。

4)經(jīng)理還應(yīng)該公開表彰員工，引起更多員工的關(guān)注和贊許。

有些經(jīng)理喜歡私下稱贊、公開批評。事實上恰恰相反，只有公開稱贊、私下批評。才更能激勵員工。

對于表現(xiàn)不佳的員工，有時候主管必須做的是幫助他們建立信心，給予他們較小、較容易的任務(wù)，讓他們嘗到成功的滋味，并給予他們正面的回饋。之后再給予他們較重要的任務(wù)，以逐漸引導(dǎo)出好的表現(xiàn)。

5)只重結(jié)果，不重過程。

管理者在對員工進行鼓勵時，應(yīng)該鼓勵其工作成果，而不是工作過程。有些員工工作很辛苦，管理者可以表揚他的這種精神，但并不能作為其他員工學習的榜樣。否則，其他員工就可能會將原本簡單的工作復(fù)雜化，甚至做一些表面文章，來顯示自己辛苦，獲取表揚。從公司角度而言，公司更需要那些在工作中肯動腦子的員工，所以，公司應(yīng)該鼓勵員工用最簡單的方法來達到自己的工作目標?？傊?，工作成果對公司才是真正有用的。

（5）將績效評估和員工發(fā)展緊密結(jié)合將工作態(tài)度、表現(xiàn)和績效與個人薪資、晉升掛鉤，成正比關(guān)系。

3、機會激勵。

（1）人力資源部與各部門協(xié)商制定崗位說明書時，人力資源部和各部門經(jīng)理根據(jù)員工的工作技能，把員工安排到相應(yīng)的崗位，一是做好公司員工隊伍建設(shè)，培養(yǎng)后備干部；二來也是對員工職業(yè)生涯的規(guī)劃。

（2）員工職業(yè)生涯規(guī)劃管理這一激勵措施是基于組織與員工共同成長、共同發(fā)展和共存共榮的觀念的，是人本管理思想的最佳實現(xiàn)方式。它具有深層次的激勵效應(yīng)。

（3）商學院制定和實施培訓(xùn)計劃，增加員工學習的機會。

（二）構(gòu)造“理念共享、愿景共建”的超我激勵機制。

1、賦予員工工作崇高的使命。

（1）公司結(jié)合企業(yè)文化建設(shè)，用企業(yè)使命塑造員工崇高的使命感，形成潛藏于員工內(nèi)心的強大內(nèi)驅(qū)力，并把這種文化內(nèi)驅(qū)力指向企業(yè)目標。

（2）例如，當一個以清理污水維生的員工，認為他的工作是“拯救日益污染的環(huán)境”時，他的工作士氣便會提高許多。缺乏這種使命感，即使再高薪的工作，可能也只是另一份忙碌的工作。

（1）現(xiàn)在提倡轉(zhuǎn)自由人為社會人，轉(zhuǎn)經(jīng)濟人為企業(yè)人，那么對于員工來講，

企業(yè)就成為他們的依靠、是他們生活的重心，因此企業(yè)的發(fā)展前景就極為重要了，就好像是隊伍最前面的旗幟，起到定方向、激勵和領(lǐng)導(dǎo)的作用。

（2）如果企業(yè)的發(fā)展目標很清晰，每個階段的發(fā)展步驟很有計劃，而且這些都很明確很清晰地告訴員工，讓員工堅信他們的選擇是對的，他們所在的企業(yè)是會成功的，企業(yè)的成功會帶來他們個人的成功。如此，員工才會勇往直前，因為他們堅信只要奮斗，前途是光明的，而且是可以實現(xiàn)的。

（三）構(gòu)造公司內(nèi)部人文環(huán)境。

1、關(guān)懷激勵。

（1）了解是關(guān)懷的前提，作為一名部門主管，對下屬員工要做到“六個了解”即員工的姓名、籍貫、家庭經(jīng)歷、特長、個性、表現(xiàn)；此外，還要對其他一些情況心中有數(shù)，即工作情況有數(shù)、身體情況有數(shù)、學習情況有數(shù)、興趣特長有數(shù)、社會關(guān)系有數(shù)。

（2）部門主管要了解員工的實際困難與個人需求，設(shè)法滿足。這會大大調(diào)動員工的積極性。

（3）員工過生日，公司要表示祝賀，如有條件最好每月搞一次生日party。

（4）員工家里有突發(fā)災(zāi)難，公司要表示慰問，人力資源部要到場，并送去公司慰問及幫助。

2、團結(jié)協(xié)作氛圍激勵。

公司內(nèi)部鼓勵團結(jié)、協(xié)作、勤奮、自律、創(chuàng)新，人人為實現(xiàn)公司愿景而努力奮斗，讓“背后捅刀子”、“辦公室的政治紛爭”等不良行為消失！

3、領(lǐng)導(dǎo)行為激勵。

（1）一個好的領(lǐng)導(dǎo)行為能給員工帶來信心和力量，激勵員工朝著既定的目標前進。

（2）而激勵效應(yīng)更多的來自非權(quán)力性因素。包括領(lǐng)導(dǎo)者的品德、學識、經(jīng)歷、技能等方面，而嚴于律己、率先垂范、以身作則等，是產(chǎn)生影響力和激勵效應(yīng)的主要方面。

4、集體榮譽激勵。

（1）公司每年通過績效考核，都要評選一個優(yōu)秀部門和一個優(yōu)秀分院，授予“年度優(yōu)秀部門（分院）稱號”。

（2）公司要在辦公區(qū)設(shè)立專欄，對年度優(yōu)秀部門（分院）的業(yè)績和（部分）員工進行介紹，同時要張貼員工的照片。

（3）通過給予集體榮譽，培養(yǎng)集體意識，從而產(chǎn)生自豪感和光榮感，形成自覺維護集體榮譽的力量。

5、年終激勵。

每年年終，公司都要召開一次年終激勵大會，總裁都要親自給每一位員工送一本精美包裝的、有意義的書，書上有總裁的親筆祝福和簽名。

6、外出游覽。

每年公司要組織優(yōu)秀團隊或優(yōu)秀員工外出旅游，以增強員工的團結(jié)協(xié)作精神。

（四）把員工視為“伙伴”

1、公司致力于建立與員工的伙伴關(guān)系，以將xxx所有員工團結(jié)起來，將整體。

利益置于個人利益之上，共同推動xxx向前發(fā)展。

2、“員工是伙伴”這一政策具體分為二個計劃：

（1）利潤分享計劃。

1)員工工資每年在xxx工作滿一年的員工都有資格分享公司當年的利潤。

2)每年年末每位員工應(yīng)分享的利潤。

=（本人當年績效考核的得分/100）×應(yīng)分得的利潤。

3)應(yīng)分得的利潤以年終獎的形式發(fā)放。

（2）經(jīng)營管理人員持股計劃。

1)在目前公司還沒有上市的情況下，根據(jù)管理的2:8原則，可以讓公司關(guān)。

鍵的20%的員工分享一部分股份。

2)等公司上市后，所有員工都可以通過工資扣除或其他方式，以低于市價。

15%的價格購買公司股票。

企業(yè)員工專項激勵方案篇三

**公司核心員工長期激勵建議方案 現(xiàn)代企業(yè)的激勵體系中，除了最基本的工資、獎金和福利這些短期激勵要素以外，如何對員工尤其是企業(yè)的核心員工實施長期激勵是企業(yè)越來越重視的一個問題。本報告就是針對**公司未來發(fā)展，圍繞如何吸引外部人才，留住內(nèi)部人才而提出的核心員工中長期激勵方案。

長期激勵計劃是現(xiàn)代企業(yè)全面薪酬的重要組成部分，如圖1所示。在此報告中，我們只對核心員工的長期激勵方式給出建議方案，其他關(guān)于基本工資與福利、獎金等內(nèi)容會在其他專門方案中闡述。

圖1：全面薪酬結(jié)構(gòu)

本激勵方案只針對**公司的核心員工，通常核心員工的范圍主要指：

（1） 企業(yè)的高層管理者；

（2） 在企業(yè)中掌握核心技術(shù)或具有專有技術(shù)特長的人；

（3） 可替代性差的員工，離職會對企業(yè)產(chǎn)生較大影響。

**公司目前適于針對核心員工采取激勵的方式，激勵對象的確定必須有相應(yīng)的標準（建議）：

（1） 員工所在崗位屬于關(guān)鍵崗位，即崗位評價分值

業(yè)績條件或考核條件的員工可不受此條件限制；

（2） 為**

但公司高層和急需人才可不受此條件

限制；

（3） 業(yè)績條件：

（4） 考核條件：

且連續(xù)兩年綜合考核為優(yōu)的；

（5）

為避免削弱激勵效果，加強激勵的針對性，享受激勵政策的核心員

工數(shù)量不超過公司員工總數(shù)的

長期激勵方式主要有：

（1）企業(yè)年金；

（2）股票期權(quán)。

現(xiàn)代企業(yè)管理是以人為中心的管理，一個組織內(nèi)部的效率取決于員工特別是核心員工的努力水平，企業(yè)管理實踐的需求、知識經(jīng)濟時代的發(fā)展客觀上要求建設(shè)有效的企業(yè)激勵機制。

一、建立激勵機制的基本原則

(一)精神激勵與物質(zhì)激勵相結(jié)合的原則

從經(jīng)濟學角度上來分析，單純的物質(zhì)激勵的效益要遠低于精神激勵。這是因為金錢的邊際效用是遵從遞減規(guī)律的。精神激勵，主要是滿足人的尊重、成就、自我實現(xiàn)等高水平的需要，是一種主導(dǎo)的、持久的激勵形式，具有持續(xù)的內(nèi)驅(qū)動力作用。

(二)正激勵與負激勵相結(jié)合的原則

根據(jù)美國心理學家斯金納的強化理論，可把激勵(即強化)劃分為正激勵和負激勵。所謂正激勵(正強化)就是對員工的符合組織目標的期望行為進行獎勵，以使得這種行為更多地出現(xiàn)。所謂負激勵(負強化)就是對員工違背組織目標的期望行為進行懲罰，以使得這種行為不再發(fā)生。顯然正激勵與負激勵都是必要的且有效的，但鑒于負激勵具有一定的消極作用，容易產(chǎn)生挫折心理和挫折行為，應(yīng)該慎用。因此，筆者認為領(lǐng)導(dǎo)者在激勵時應(yīng)該把正激勵與負激勵巧妙地結(jié)合起來，堅持以正激勵為主，負激勵為輔。

(三)按需要激勵原則

建立激勵機制的起點是滿足員工個人的需要。經(jīng)心理學家研究表明:人們的行為動機是由其優(yōu)勢需要所支配、決定的。運用到管理上，就是要求企業(yè)建立激勵機制時要考慮員工不同層次的需要，并為每一層次的需要設(shè)計相應(yīng)的激勵措施。在激勵上并不存在一勞永逸的解決方法，更沒有放之四海而皆準的法寶，因而企業(yè)的激勵方式應(yīng)該因時而變，因人而異，更有針對性，才能更具成效，才能提高職工積極性、創(chuàng)造性，才能吸引人才、留住人才，實現(xiàn)企業(yè)長遠發(fā)展的目的。因此，建立激勵機制首先就是要考慮員工的需求，特別是員工的優(yōu)勢需要。

(四)個人目標與組織目標相結(jié)合的原則

建立激勵機制的長遠目標是使組織的行為目標與員工的行為目標更趨一致。建立激勵機

制必須與企業(yè)的長遠發(fā)展緊密相聯(lián)，能夠激發(fā)員工的工作熱情和創(chuàng)造性，提高工作效率，以推動組織目標的完成的同時，組織給予相應(yīng)的回報，以便幫助其實現(xiàn)自己的目標。

(五)效率與公平的原則

效率優(yōu)先，兼顧公平是任何經(jīng)濟體制下的分配制度首先應(yīng)遵循的原則。缺少兩個要素中任何一個因素的激勵機制都不是一個很好的機制。

二、不同生態(tài)位層次核心員工的激勵機制設(shè)計

對企業(yè)核心員工的有效激勵措施不可能是千篇一律的，必須針對不同層次的核心員工制定合理的激勵機制。

第一類核心員工是低生態(tài)位的基層核心員工。他們因為有著高超的專業(yè)技能以及較強的個人能力而成為基層員工中不可或缺的人物，基層核心員工主要是那些有著高學歷、深厚專業(yè)知識的年輕員工。他們在企業(yè)中工作的時間不長，因而處于基層，但他們有很大的發(fā)展?jié)摿?，有理想、有抱負，是企業(yè)準備重點培養(yǎng)的未來棟梁。所以他們在近期內(nèi)結(jié)婚、買房、撫養(yǎng)子女的需求最為迫切，對金錢的渴望程度較高?？梢?，他們的需求還處于最基礎(chǔ)的生存需求層次上。

第二類核心員工是中生態(tài)位的中層核心員工。他們由于突出的技能和能力而上升到了企業(yè)中層崗位上，如:財務(wù)主管、部門經(jīng)理等。這類員工已經(jīng)在企業(yè)工作了較長時間，年富力強，雖然仍然有經(jīng)濟壓力，但是與基層核心員工相比，他們的生活質(zhì)量已經(jīng)大為改善，于是開始享受生活，因此，中層核心員工的需求層次已經(jīng)超越了基本的生理生存需求，應(yīng)處于中間的安全需求和社會需求層次上。

第三類核心員工就是高生態(tài)位的高層核心員工。這類核心員工的職位、事業(yè)都達到了頂峰狀態(tài)。他們占據(jù)企業(yè)金字塔等級的最高層，他們衣食無憂，他們還有著廣闊的社會圈子，經(jīng)常是眾星捧月、高朋滿座。對于企業(yè)的高層核心員工來說，其需求處于尊重和自我實現(xiàn)的最高需求層次上。

三、激勵對策

(一)報酬激勵

1.薪酬。薪酬管理是現(xiàn)代人力資源管理的重要組成部分，在經(jīng)濟快速發(fā)展的今天，薪酬激勵仍然是一種十分重要的激勵方式。薪酬給核心員工提供了物質(zhì)生活保障，是核心員工生存和發(fā)展的前提，也代表了企業(yè)對核心員工工作成績與能力的認可，也代表了社會對該員工的人力資本的衡量，也是顯示其社會地位高低的重要標志。所以薪酬激勵是一種非常復(fù)雜的激勵，它既屬于物質(zhì)激勵范疇，能基本滿足核心員工的生理需要，但它不單是物質(zhì)激勵，它又暗含著成就的激勵、地位的激勵等精神方面的`激勵，能在一定程度上滿足員工的成就感。

了吸引并留住優(yōu)秀員工。它體現(xiàn)企業(yè)對員工生活的關(guān)心，增強員工對企業(yè)的認同感，增加員工對企業(yè)忠誠度，有助于員工同企業(yè)結(jié)成利益共同體。福利可分為強制性福利、菜單式福利和特殊性福利。

(二)精神激勵

在激勵核心員工方面，薪酬體系固然重要，但它并非萬能。對核心員工起長期激勵作用的是社交、受人尊重和自我實現(xiàn)的需要，他們非?？粗刂車说恼J可和尊重，以及自己能否實現(xiàn)更大的成就，能否充分發(fā)揮自己的才能，所以為了得到令人滿意的激勵效果，就應(yīng)該更多地采用精神激勵的方法，在較高層次上調(diào)動核心員工的工作積極性，其激勵深度大，維持時間長。我們可以從下幾個方面來實施企業(yè)核心員工的精神激勵。

1.目標激勵。斯金納的強化理論強調(diào)激勵員工首先要設(shè)立一個明確的、鼓舞人心而又切實可行的目標，只有目標明確且具體可行時才能進行衡量和采取適當?shù)膹娀胧?。同時還要將目標進行分解，分成許多小目標，且完成每個小目標都及時給予強化，這樣不僅有利于目標的實現(xiàn)，而且通過不斷的激勵可以增強信心。

從核心員工個人的角度來看，當員工明確了行動目標，并把自己的行動與目標不斷加以對比，明白自己前進的速度并不斷縮小達到目標的距離時，他行動的積極性就能持續(xù)。人的努力水平在一定程度上取決于目標對他的吸引力，取決于目標能夠在多大程度上滿足員工的需要。所以需要對核心員工個體制定一個科學合理的目標，目標不能太高，也不能太低，跳起來能摸著可視為最為合適。在使用目標激勵過程中，必須使核心員工清楚地認識到這樣一個道理:要實現(xiàn)個體的目標，就需將組織目標與個體目標結(jié)合起來，這樣個體目標才有可能實現(xiàn)，才能夠充分地激發(fā)每一個核心員工為企業(yè)的整體目標而奮斗，激發(fā)他們的潛能。

2.工作激勵。核心員工更關(guān)心的是自我發(fā)展、工作自主和工作成就等方面的需要，這些需要其實都可以歸結(jié)到工作中去，是其重要的激勵因素。如果核心員工能夠從工作本身感到趣味、意義、責任、發(fā)展及成就，則工作本身就會成為激勵員工最主要的動力源。企業(yè)中的激勵性工作設(shè)計具體表現(xiàn)在:工作擴大化、工作豐富化、以及工作輪換等，這些工作方法對于提高員工的工作滿意度，提高工作績效起著積極的作用。

3.尊重無價。首先，要信任核心員工。信任是尊重的基礎(chǔ)，是與核心員工建立良好關(guān)系的重要保證。常言道“用人不疑，疑人不用”，可是習慣相信自己，放心不下他人，經(jīng)常干擾下屬的工作，往往是管理者的通病。其次，要理解核心員工。“士為知己者死”，可見理解獲得的回報是多么的豐厚。而實際上真正做到理解并非容易，關(guān)鍵之處就是管理者要學會換位思考，只有真正從核心員工的角度思考問題，才能真正地理解員工，才能明白他們真正的主導(dǎo)需要是什么以及需要的合理性。最后，核心員工參與管理?，F(xiàn)代人力資源管理的研究和實踐經(jīng)驗表明，核心員工都有參與管理、當家作主的要求和愿望，因此創(chuàng)造和提供一切機會讓員工參與管理是調(diào)動他們積極性的有效方法。

四、激勵核心員工時應(yīng)注意的問題

可過多也不可過少，強度不可過大也不可過小，否則，都起不到激勵效果。

五、評估激勵對策并反饋信息

在對核心員工進行激勵后，應(yīng)考察激勵成本與核心員工在這種激勵下的努力程度和績效，并于激勵前的努力程度和績效加以對比，及時反饋對比信息，從中吸取經(jīng)驗和教訓(xùn)，并建立激勵檔案，為以后優(yōu)化激勵措施提供借鑒，通過這些措施，企業(yè)能夠在對核心員工的激勵中做到有的放矢，充分調(diào)動每個核心員工的工作熱情。

綜上所述，激勵貴在有效激勵，無論是物質(zhì)激勵還是精神激勵，關(guān)鍵是對企業(yè)核心員工量身定制，以核心員工為導(dǎo)向，“沒有萬能的激勵制度，只有合適的激勵制度”。所以，不同的地域，不同的行業(yè)，不同的企業(yè)應(yīng)采用適合自己的有效激勵機制模式。

企業(yè)員工專項激勵方案篇四

管理在一定程度上就是用一定的文化塑造人，企業(yè)文化能很大程度地影響和推動人力資源管理，只有當企業(yè)文化能夠真正融入每個員工個人的價值觀時，他們才能把企業(yè)的目標當成自己的奮斗目標。一個企業(yè)的文化，尤其是鮮明的企業(yè)文化，會強烈影響一個企業(yè)對員工的根本看法，并影響該企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)風格、領(lǐng)導(dǎo)方式、組織結(jié)構(gòu)及其關(guān)系、企業(yè)控制職能的應(yīng)用方式，注重企業(yè)文化的建設(shè)，可以使員工具有共同的價值觀念，對企業(yè)產(chǎn)生認同感。通過企業(yè)文化可以引導(dǎo)、調(diào)控和凝聚員工的積極性、創(chuàng)造性，使人性、人的價值、人的自我實現(xiàn)和全面發(fā)展在企業(yè)管理中真正得到高度體現(xiàn)，這是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展不竭的力量源泉。

建立企業(yè)文化應(yīng)從如下方面著手：一是培養(yǎng)具有個性特色的企業(yè)精神，尤其是企業(yè)家精神。企業(yè)精神是企業(yè)文化的靈魂，是企業(yè)發(fā)展的凝聚劑和催化劑，對廣大員工有導(dǎo)向、凝聚和激勵的作用。二是建立新型的企業(yè)價值觀。企業(yè)價值觀是企業(yè)文化的核心，不同的價值觀會導(dǎo)致不同的經(jīng)營理念，而采取不同的管理模式，也直接支配和影響企業(yè)的行為。三是實施科教興企的戰(zhàn)略。企業(yè)文化實質(zhì)是經(jīng)濟文化，科教興企有利于員工文化素質(zhì)的提高，有利于企業(yè)形成良好的科技文化氛圍。四是構(gòu)建管理文化。企業(yè)文化本身是一種高超的管理方式，企業(yè)管理應(yīng)把自覺素質(zhì)、人的精神、群體共識放在管理諸要素的首位，通過文化環(huán)境的感染、誘導(dǎo)和約束等方式去激發(fā)員工的內(nèi)在潛力。

除此之外，激勵方式還應(yīng)因人而異。因為人的層次不同、生活水平不同，需要自然也不一樣。因此，對于不同人員的激勵應(yīng)有所差別，這樣才能實現(xiàn)各取所需，達到提高職工積極性、創(chuàng)造性，吸引人才、留住人才，及企業(yè)長遠發(fā)展的目的。

企業(yè)要根據(jù)不同的類型和特點制定激勵機制，而且在制定激勵機制時，一定要考慮到個體差異。例如女性員工相對而言對報酬更為看重，而男性則更注重企業(yè)和自身的發(fā)展。在年齡方面也有差異，一般20～30歲之間的員工自主意識比較強，對工作條件等各方面要求的比較高，因此“跳槽”現(xiàn)象較為嚴重，而31～45歲之間的員工則因為家庭等原因比較安于現(xiàn)狀，相對而言比較穩(wěn)定。在文化方面，有較高學歷的人與一般職工的需求相差很大。一般更注重自我價值的實現(xiàn)，既有物質(zhì)利益方面的，也看重精神方面的滿足，例如工作環(huán)境、工作興趣、工作條件等，這是因為他們在基本需求能夠得到保障的基礎(chǔ)上而追求精神層次的滿足，一般來說，高學歷人才的需求偏重于能晉升、有挑戰(zhàn)性的工作、長遠的發(fā)展等精神方面的追求。

以新浪網(wǎng)為例，其員工中有80%～90%是大學畢業(yè)，這類高智力員工的顯著特點是，除了追求經(jīng)濟利益外，還追求精神上的滿足，尤其是尊重需要的滿足。企業(yè)把“以人為本”的理念落實到了各項具體工作中，切實體現(xiàn)出對員工保持不變的尊重，才能贏得員工對企業(yè)的忠誠。而學歷相對較低的一般職工則偏重于物質(zhì)方面的鼓勵或短期的利益，更注重的是基本需求的滿足。在職務(wù)方面，管理人員和一般員工之間的需求也有不同，因此，企業(yè)在制定激勵機制時一定要考慮到企業(yè)的特點和員工的個體差異，這樣才能收到最大的激勵效力。

獎勵固然是為了激發(fā)積極性，懲罰是對錯誤的糾正，最終目的也是為了達到激發(fā)管理人員的積極性的目的。為了使激勵機制貫穿于管理工作的始終，具有有效性、持續(xù)性和穩(wěn)定性，必須嚴格地實行獎懲制度，做到獎勤罰懶，獎優(yōu)罰劣。獎懲制度的立足點是要發(fā)揮和激發(fā)管理人員的積極性，兩種手段，性質(zhì)不同，但效果是一樣的。獎勵是對人們良好行為和成果的認可和肯定，促使員工將這種行為保持和增強，加快人的自我發(fā)展和完善，為企業(yè)創(chuàng)造更大效益。而懲罰則是對員工的不良或不正確行為的一種否定，懲罰可以使員工改弦更張，不重蹈覆轍，并通過警戒受罰者而教育其他員工，起到約束和限制的作用。所以獎懲必須兼?zhèn)?，二者效?yīng)互補，相輔相成，不可偏廢。只獎不懲，就降低了獎勵的價值，影響激勵的效果，這是有些企業(yè)激勵機制的一個誤區(qū)。

激勵的方式多種多樣，關(guān)鍵是要采用適合本企業(yè)情況和特色的方式，選擇有效的激勵理論，并分析員工的基本需求，多方兼顧，確定激勵因素，對癥下藥，制定出科學合理的激勵方案，這樣綜合運用不同種類的激勵方式，就一定可以激發(fā)出員工的積極性和創(chuàng)造性，使企業(yè)得到進一步的發(fā)展。

薪酬是對企業(yè)當前管理的有效工具，員工薪酬的提高，能對員工產(chǎn)生很強的激勵效應(yīng)，是卓有成效的激勵手段之一，也是目前我國企業(yè)內(nèi)部使用的最為普遍的一種激勵模式。薪酬收入是員工工作業(yè)績的顯示器，它反映了員工的專業(yè)水平和工作能力，表明了員工在企業(yè)組織中的相對地位和作用。企業(yè)根據(jù)自身的實力和實際條件，應(yīng)制定一套有自己特色的靈活的薪酬制度，一般可以采取“底薪+獎金”的模式：“底薪”可以與企業(yè)原有的薪酬制度統(tǒng)一，基本上差距不大，而“獎金”可以針對不同工作性質(zhì)和處于企業(yè)組織不同層次、不同崗位的人才，企業(yè)應(yīng)采取不同的評價標準和方式來評價人才的績效和確定“獎金”的數(shù)額，以保證公平和效率的原則，薪酬激勵比起其他激勵方式應(yīng)具有很強的靈活性和針對性，也應(yīng)具有更加明顯的差異性。

但是員工的薪酬需要拉開檔次又不能相差太懸殊。寶雞峽工程局在制定薪酬結(jié)構(gòu)時，充分發(fā)揮薪酬的職能，摒棄原來的等級薪酬、年限薪酬或固定薪酬，實行差別薪酬與獎勵薪酬相結(jié)合的浮動薪酬結(jié)構(gòu)，職工薪酬視年終效益而定，與職工績效掛鉤，最大程度上發(fā)揮了薪酬的激勵作用，是值得中小型企業(yè)效仿和推廣的薪酬設(shè)計。

根據(jù)馬斯洛的需求層次理論，人不但有物質(zhì)的需求，也有精神上的需求。因此，創(chuàng)造恰當?shù)姆俏镔|(zhì)的條件，也是激勵人才的一種重要的手段，而職位和晉升就是使員工在工作中得到滿足的一種行之有效的方法。根據(jù)人才自身的素質(zhì)與經(jīng)驗，結(jié)合企業(yè)內(nèi)部的實際情況，依照企業(yè)的目標策略，給人才設(shè)置挑戰(zhàn)性的工作或職位，使其能夠在工作中得到發(fā)展的空間，不但滿足了人才自我滿足、自我實現(xiàn)的需要，同時，也使得人才在工作中得到了鍛煉，反過來也有利于企業(yè)的發(fā)展。

企業(yè)應(yīng)引入職位激勵機制，建立能者上、庸者下，以人為本、用人唯才的用人制度，對工作中成績突出的員工應(yīng)從重獎勵、從快提拔，為優(yōu)秀員工開辟“快車道”，做到人盡其才、才盡其用。這樣就可以使提升的職工產(chǎn)生強烈的成就感和責任感，為其他職工樹立更遠大的進取目標，更使各部門、各階層產(chǎn)生危機感，從而激發(fā)全體員工的積極性和創(chuàng)造性。寶雞峽工程局在一些部門，嘗試由副職主持部門工作，并享受正職待遇、項目經(jīng)理無條件競爭等方法，大膽啟用年輕人才，鍛煉培養(yǎng)后備管理人員，做到了人盡其才，才盡其用。

物質(zhì)形式的激勵可以提高員工的工作責任感。事實上人類不但有物質(zhì)上的需要，更有精神方面的需要，在實踐中，不少企業(yè)在使用物質(zhì)激勵的過程中，耗費不少，而預(yù)期的目的并未達到，職工的積極性不高，反倒貽誤了企業(yè)發(fā)展的契機。因此企業(yè)單用物質(zhì)激勵不一定能起作用，必須把物質(zhì)激勵和精神激勵結(jié)合起來，才能真正地調(diào)動廣大員工的積極性。現(xiàn)在榮譽激勵的方式在企業(yè)中采用的比較普遍，這是一種比較有效的方法。例如美國ibm公司有一個“百分之百俱樂部”，當公司員工完成他的年度任務(wù)，他就被批準為“百分之百俱樂部”成員，他和他的家人被邀請參加隆重的集會。結(jié)果，公司的雇員都將獲得“百分之百俱樂部”會員資格作為第一目標，以獲得那份光榮。這一激勵措施有效地利用了員工的榮譽需求，取得了良好的激勵效果。

從心理學家馬斯洛的“需求層次理論”我們知道，當勞動者的收入水平達到一定程度時，需要的層次會隨之提高。教育是最大的福利，隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，在物質(zhì)利益基本滿足，要面對重組改制、下崗分流的今天，與物質(zhì)獎勵相比，大家更愿意選擇參加一定量培訓(xùn)的形式來作為應(yīng)得的獎勵，提高自身的含金量，以求在未來的競爭中占有一席之地。如今，不但人們對培訓(xùn)的重視程度日益提高，企業(yè)也逐漸認識到，為績效優(yōu)良的成員或團隊提供進修和培訓(xùn)的機會，是一種有效的激勵方式，并被員工和企業(yè)普遍接受。

培訓(xùn)是一種隱性獎勵，是物質(zhì)激勵和精神激勵的有機結(jié)合，可以說，培訓(xùn)已成為最大的獎勵。通過進修或培訓(xùn)，績效優(yōu)良的成員和團隊可以學習到新的觀念與技能，同時企業(yè)也可因此獲得更大的利益，因為成員能力的提升會反映在企業(yè)的業(yè)績增長上。基于此，一方面企業(yè)要將培訓(xùn)本身作為現(xiàn)代企業(yè)中激勵職工積極向上的一種必要手段。給員工“充電”的機會，會使他們感覺企業(yè)對自己的發(fā)展是很重視的，在企業(yè)中參加培訓(xùn)的人往往都希望盡早將所學的知識、技能運用到實際工作中去，企業(yè)如能為他們提供施展才能的條件和環(huán)境，使他們能發(fā)揮所長，則是對他們最大的激勵。

調(diào)查顯示，員工更在意自身價值的實現(xiàn)，并不滿足于被動地完成一般性事務(wù)，而是盡力追求適合自身的有挑戰(zhàn)性的工作。工作激勵，就是盡量把員工放在他所適合的位置上，并在可能的條件下輪換一下工作，以增加員工的新奇感，從而賦予工作以更大的挑戰(zhàn)性，培養(yǎng)員工對工作的熱情和積極性，這也是提高專業(yè)人員的工作滿意程度，充分發(fā)揮作用的重要方法。日本著名企業(yè)家稻山嘉寬在回答“工作的報酬是什么”時指出“工作的報酬就是工作本身”，可見工作激勵在激發(fā)員工的積極性方面發(fā)揮著重要的作用。

參與激勵，目的就是讓員工對企業(yè)形成歸屬感、認同感和團隊感，使員工發(fā)揮積極性，具有“主人翁”精神，全身心投入到工作中。著名的霍桑實驗證明，人是“社會人”，是復(fù)雜的社會關(guān)系的成員，因此，要調(diào)動工人的積極性，還必須從社會、心理方面去努力。以前的管理認為生產(chǎn)效率主要受工作方法和工作條件的制約；霍桑實驗證明了工作效率主要取決于職工的積極性，取決于職工的家庭和社會生活及組織中人與人的關(guān)系。以前的管理把物質(zhì)刺激作為唯一的激勵手段，而霍桑實驗發(fā)現(xiàn)工人所要滿足的需要中，金錢只是其中的一部分，大部分的需要是感情上的慰藉、安全感和歸屬感。因此新型的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)能提高職工的滿足感，善于傾聽職工的意見，使正式團體的經(jīng)濟需要與非正式團體的社會需要取得平衡。

管理是科學，更是一門藝術(shù)，人力資源管理是管理人的藝術(shù)，是運用科學的手段，靈活的制度調(diào)動人的情感和積極性的藝術(shù)，無論什么樣的企業(yè)要發(fā)展都離不開人的創(chuàng)造力和積極性。因此企業(yè)一定要重視對員工的激勵，根據(jù)實際情況，綜合運用多種激勵機制，把激勵的手段和目的結(jié)合起來，堅持公正、公平、公開的原則，改變思維模式，順應(yīng)競爭態(tài)勢，靈活善變，真正建立起適應(yīng)企業(yè)特色、時代特點和員工需求的開放的多樣的激勵體系，使企業(yè)在激烈的市場競爭中立于不敗之地。

企業(yè)員工專項激勵方案篇五

1，為規(guī)范推銷員的推銷行為，激勵推銷員工作熱情，特制定本辦法。

1，推銷員應(yīng)具有良好的綜合素質(zhì)，富有進取心、有服務(wù)精神、肯吃苦、業(yè)務(wù)知識豐富、掌握推銷技藝、身體健康。錄用推銷員另行制定標準。

2，推銷員的工作主要是開拓新客戶、留住老客戶、促成成交、收集分析和傳遞市場信息。具體可分為推銷人員的和營銷主管分派的任務(wù)。

3，公司推銷員須經(jīng)培訓(xùn)或考試合人格后才予上崗。

1，公司鼓勵銷售人員事先提出營銷計劃。該計劃包括所負責地區(qū)或產(chǎn)品銷售目標，增加現(xiàn)實銷售量的設(shè)想，開拓新市場的設(shè)想，擬安排訪問次數(shù)、時間分配和訪問路線，預(yù)期銷售成果和乘車費用等要項。

2，經(jīng)營銷主管或地區(qū)經(jīng)理審核同意后，銷售人員按銷售計劃執(zhí)行。

3，營銷部門制定部門營銷額經(jīng)分解下達到各銷售人員每月任務(wù)內(nèi)，并成為主要考核依據(jù)。

1，推銷員一般自主進行活動。公司制定詳細推銷規(guī)程，且予以培訓(xùn)。推銷員按該推銷規(guī)程執(zhí)行。

2，對每次訪問的管戶，均應(yīng)填寫“業(yè)務(wù)推銷追蹤記錄卡”上交主管，按《推銷追蹤與協(xié)調(diào)管理辦法》獲得主管和同事的后援支持。

3，推銷員須以敬業(yè)精神采取各種努力和推銷技巧促成交易。

4，推銷員上門推銷須帶足產(chǎn)品樣品或樣本、名片、背景材料等。

5，擬簽訂的應(yīng)以國家頒布的`標準合同文本或本公司文本為準。

6，洽談合同的各條款時，授權(quán)范圍內(nèi)的推銷員自行決定;如有疑問和在授權(quán)范圍外的，及進請示主管或有關(guān)部門。

7，在各級主管按權(quán)限審核批準、簽章后生效，對大宗、重要銷售合同須律師審閱和工商部門簽證。

8，推銷員負責合同履約、產(chǎn)品發(fā)送、驗收及理賠，重點在催促貨款收。

9，推銷員每月定期提交各類推銷總結(jié)報告、業(yè)績費用報告，并作為工作考核的依據(jù).

1，公司制定銷售價格方針和具體定價標準，并可印刷對外公開的報價單。

2，公司制定各種促銷條件和情況的優(yōu)惠、折扣標準，以及明確每位銷售人員的折扣權(quán)限。

3，客戶報價或還價低于定價標準，或超越銷售人員的折扣權(quán)限，報經(jīng)主管批準后可以成交。

4，公司內(nèi)部報價單和折扣標準為公司機密商業(yè)情報，謹訪泄密。

5，推銷人員如發(fā)現(xiàn)經(jīng)銷商不執(zhí)行公司價格政策、擅自提價或降價的，應(yīng)予以制止并報公司主管處理。

1，公司對營銷人員實行底薪加業(yè)務(wù)提成的薪資制度。

2，對營銷人員外出的各類差旅費、住宿費、交際宴請費、交通費、補貼、津貼等，如按公司財務(wù)制度報銷的，業(yè)務(wù)提成比例為銷售額的%;以上費用由營銷人員自理的，業(yè)務(wù)提成比例為銷售額的%(或采用分段比例辦法)。

3，除以上第二十三條情況外，營銷人員享有與其他員工同樣的福利待遇。

4，公司對營銷人員的考核指標有：銷售計劃(數(shù)量)完成率、銷售額增長率、銷售價格保持率、銷售毛利潤率、銷售費用率、欠款回收率、訪問成功率、顧客意見發(fā)生率、新顧客開發(fā)率、老顧客保持率。

5，營銷部對營銷人員每月進行業(yè)績考核，對連續(xù)個月未能完成銷售定額者，調(diào)離營銷崗位另行任用或辭退。

6，營銷人員的銷售額外負擔，不應(yīng)按銷售合同名義銷售額計算，而應(yīng)以開具發(fā)票的已實現(xiàn)銷售實績計算，且減除以舊換新或退貨價值。

7，業(yè)務(wù)提成獎金在按期收到貨款之月的次月支薪日發(fā)放。

有關(guān)提成比例的換算規(guī)則為：

1，報價折扣。在報價的100%~90%，每降低1%哲扣，提成比例降低%。

2，延期哲扣員工激勵方案模板員工激勵方案模板。在延期的10~90天內(nèi)，每延期10天，提成比例降低。

3，低于報價的90%成交或延期3個月以上的，不再核發(fā)業(yè)務(wù)獎金。

4，營銷人員適用于一般員工的獎勵與處罰條例，對業(yè)績突出者予以晉升、核發(fā)一次性年終獎等;以業(yè)績不良的降級，尤其是不能收回貨款、形成呆壞帳、被詐騙造成公司損失的，應(yīng)付連帶賠償責任。

1，本辦法由營銷部解釋執(zhí)行，由總經(jīng)理批準頒行。

企業(yè)員工專項激勵方案篇六

1、拾到客人手機1部，獎勵20元。

2、拾到客人現(xiàn)金主動上交或退還，給予獎勵，拾到200元以下獎勵10元；200元以上1000元以下獎勵20元；1000元以上2000元以下獎勵40元；2000元以上獎勵60元。

1、提出合理化建議被公司采納者獎勵50元。

2、為公司提出合理化建議且在一定時期內(nèi)使企業(yè)增加利潤，將利潤的10%給予獎勵。

1、主動舉報壞人壞事者獎勵50元。

2、員工對公司做出不利事情，敢于舉報者獎勵50元。

每月30日或31日為員工舉辦1次生日宴會，由公司為員工訂做集體蛋糕，酒店領(lǐng)導(dǎo)和員工一起過生日。

根據(jù)各部門月考核結(jié)果，評出優(yōu)秀部門。

評定條件：

a．二級優(yōu)秀部門：連續(xù)三個月部門考核等級為a級的。

b．一級優(yōu)秀部門：連續(xù)四個月部門考核等級為a級的。

c．特級優(yōu)秀部門：連續(xù)五個月以上部門考核等級為a級的。

二級優(yōu)秀部門月獎金300元，頒發(fā)榮譽證書。

一級優(yōu)秀部門月獎金500元，頒發(fā)榮譽證書。

特級優(yōu)秀部門月獎金800元，頒發(fā)榮譽證書。

部門獎金分配比例：部門主管占獎金比例的50%，其余50%由部門內(nèi)人員均分。

根據(jù)各管理人員和其他人員（服務(wù)員除外）月考核結(jié)果，評出優(yōu)秀管理員和。

優(yōu)秀員工。

評定條件：

a．三級優(yōu)秀管理員或三級優(yōu)秀員工：連續(xù)三個月考核等級為b（含b）級以上的。

b．二級優(yōu)秀管理員或二級優(yōu)秀員工：連續(xù)四個月考核等級為b（含b）級以上的。

c．一級優(yōu)秀管理員或一級優(yōu)秀員工：連續(xù)五個月以上考核等級為b（含b）級以上的。

三級優(yōu)秀管理員（三級優(yōu)秀員工）漲工資200元，頒發(fā)榮譽證書。

二級優(yōu)秀管理員（二級優(yōu)秀員工）漲工資300元，頒發(fā)榮譽證書。

一級優(yōu)秀管理員（一級優(yōu)秀員工）漲工資400元，頒發(fā)榮譽證書。

根據(jù)服務(wù)員月考核結(jié)果，評定出二星、三星、四星、五星級。

評定條件：

a．二星服務(wù)員：連續(xù)2個月考核等級在b（含b）級以上的，2個月內(nèi)沒有請假，勞動紀律2個月扣分不超過5分，物品管理2個月扣分不超過5分，日常區(qū)域衛(wèi)生檢查2個月內(nèi)扣分不超過15分，零投訴。

b．三星服務(wù)員：連續(xù)3個月考核等級在b（含b）級以上的，綜合平均得分在85分以上，3個月內(nèi)沒有請假，勞動紀律2個月扣分不超過6分，物品管理3個月扣分不超過4分，日常區(qū)域衛(wèi)生檢查2個月內(nèi)扣分不超過12分，零投訴。

c．四星服務(wù)員：連續(xù)4個月考核等級在b（含b）級以上的，綜合平均得分在90分以上，4個月內(nèi)沒有請假，勞動紀律4個月扣分不超過6分，物品管理4個月扣分不超過3分，日常區(qū)域衛(wèi)生檢查4個月內(nèi)扣分不超過9分，零投訴，能夠獨立并熟練并完成服務(wù)工作。

d．五星服務(wù)員：連續(xù)5個月考核等級在b（含b）級以上的，綜合平均得分在95分以上，5個月內(nèi)沒有請假，勞動紀律5個月扣分不超過5分，物品管理5個月扣分不超過2分，日常區(qū)域衛(wèi)生檢查5個月內(nèi)扣分不超過6分，零投訴，能夠獨立并熟練并完成服務(wù)工作，同時對新員工有工作指導(dǎo)。

二星級服務(wù)員基礎(chǔ)工資增加20元/月頒發(fā)榮譽證書。

三星級服務(wù)員基礎(chǔ)工資增加40元/月頒發(fā)榮譽證書。

四星級服務(wù)員基礎(chǔ)工資增加60元/月頒發(fā)榮譽證書佩帶胸卡。

五星級服務(wù)員基礎(chǔ)工資增加100元/月頒發(fā)榮譽證書佩帶胸卡。

餐廳如何進行員工激勵？

首先說物質(zhì)類的激勵方法。第一種方法是“目標激勵”，就是找一個振奮人心、切實可行的奮斗目標，讓全體員工共同努力，可以起到鼓舞和激勵的作用。所謂目標激勵，就是把大、中、小、不論遠、中、近的目標結(jié)合起來，使員工在工作中每時每刻都把自己的行動與這些目標緊密聯(lián)系，目標激勵的主要過程有設(shè)置目標，實施目標，檢查目標。

第二種物質(zhì)類激勵方法是“獎勵激勵”，這個很好理解，就是對員工的某種行為給予肯定和獎賞，使這種行為得以鞏固和發(fā)展。當然，獎勵要物資與精神相結(jié)合，方式要不斷創(chuàng)新，新穎刺激和變化刺激的作用是比較大的，重復(fù)多次的刺激，作用就會衰減，獎勵過于頻繁，刺激作用就會減少。比如說有個老板經(jīng)常給員工發(fā)錢，那員工只會覺得老板“人傻錢多”，而不會覺得這是一種殊榮了。

第三種物質(zhì)獎勵方法，就是“數(shù)據(jù)激勵”，這種方法隨著互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展在當今已經(jīng)比較普遍，用數(shù)據(jù)顯示成績和貢獻，能更有可比性和說服力地激勵員工的進取心。對能夠定量顯示的各種指標，都要盡可能地進行定量考核，并定期公布考核結(jié)果，這樣可使員工明確差距，迎頭趕上，比較通用的方法是使用天財商龍、雙子星、微餐謀app等大牌餐飲軟件來實現(xiàn)，其中微餐謀app是唯一一款可以將餐廳經(jīng)營詳細數(shù)據(jù)同步到手機的軟件，頗受好評。

再來說說精神的獎勵方法。第一個方法是“榜樣激勵”，就是通過具有典型性的人物和事例，營造典型示范效應(yīng)，讓員工明白餐廳提倡或反對什么思想、作風和行為，鼓舞員工學先進、幫后進。這要求老板要善于及時發(fā)現(xiàn)典型、總結(jié)典型、運用典型，要傾注更多的精力。

第二種是“集體榮譽激勵”。通過給予集體榮譽，培養(yǎng)集體意識，從而產(chǎn)生自豪感和光榮感，形成一種自覺維護集體榮譽的力量。各種管理和獎勵制度，要有利于集體意識的形成，形成競爭合力，帶領(lǐng)團隊進行拓展訓(xùn)練或者參加比賽等，是培養(yǎng)集體榮譽的好方法。

第三種方法是“支持激勵”。支持激勵就是作為一個老板，要“接地氣”，善于支持員工的創(chuàng)造性建議，并給予員工一定的信任、責任與職能，進行一定程度上的“放權(quán)”，把員工蘊藏的聰明才智挖掘出來，使得餐廳內(nèi)部充滿活力。

第四種方法“關(guān)懷激勵”。如果一個老板，了解自己所有員工的姓名、籍貫、出身、家庭、經(jīng)歷、特長、個性、表現(xiàn)，那么這一定是一個很好的老板；如果一個老板對員工的工作情況、身體情況、學習情況、經(jīng)濟狀況、住房條件、家庭成員、興趣愛好、社會交往等等都十分了解，那么這個老板一定是一個成功的老板。

還有就是“領(lǐng)導(dǎo)行為激勵”。我們有句古話叫“上梁不正下梁歪”，要想自己的餐廳保持一個良好的精神風貌，作為老板首先要以身作則。同時作為老板自己的品德、學識、經(jīng)歷、技能等方面，也是提升個人魅力的重要指標。而嚴于律己、以身作則等則是產(chǎn)生影響力和激勵效應(yīng)的主要方式。

企業(yè)員工專項激勵方案篇七

業(yè)務(wù)員是公司的生命，為充分調(diào)動公司業(yè)務(wù)人員的積極性，根據(jù)股東會精神，特制定本條例，具體如下：

四、本著少花錢能辦事的原則，對業(yè)務(wù)所需的香煙由業(yè)務(wù)員個人負責：

對于業(yè)務(wù)招待所需費用，應(yīng)事先填寫招待申請表，注明用途并由公司經(jīng)理批準。報銷時，原始憑證必須有經(jīng)理、經(jīng)辦人兩人以上簽字并附清單，經(jīng)財務(wù)部門核準后給予報銷。當月發(fā)生的業(yè)務(wù)費用當月必須結(jié)清。

公司每月評出一名金牌業(yè)務(wù)員。公司除在月會上表彰金牌業(yè)務(wù)員、請金牌業(yè)務(wù)員給其它業(yè)務(wù)員講業(yè)務(wù)心得外，金牌業(yè)務(wù)員可直接享受升一級待遇(即：如業(yè)務(wù)員當時為業(yè)務(wù)主管，被評為金牌業(yè)務(wù)員后，次月可業(yè)務(wù)經(jīng)理待遇。金牌業(yè)務(wù)員不受本條例第三條第6點限制)。當年累計三個月被評為金牌業(yè)務(wù)員的業(yè)務(wù)員，年終公司還將另外發(fā)以獎金做鼓勵。

1，敬業(yè)愛崗，對本職工作有強烈的責任心。

2，自身業(yè)務(wù)能力強，并能熱心幫助其它業(yè)務(wù)員提高業(yè)務(wù)能力。

3，認真遵守公司制定的各項制度，維護公司形象。

1，公司對兼職業(yè)務(wù)員采取無底薪、無定額、無差旅補貼、高提成的管理制度。

2，業(yè)務(wù)提成計算方法：業(yè)務(wù)項目凈利潤率低于40%的業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)員提成為總業(yè)務(wù)額的10%;業(yè)務(wù)項目凈利潤率大于60%的業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)員提成額為總業(yè)務(wù)額的15%。業(yè)務(wù)項目凈利潤率在40%-60%之間的業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)員提成額為總業(yè)務(wù)額的12%(業(yè)務(wù)提成在業(yè)務(wù)款收進，項目開始產(chǎn)生賬面利潤后按比例兌現(xiàn))。

企業(yè)員工專項激勵方案篇八

引導(dǎo)語：激勵是對員工潛能的開發(fā)，它完全不同于自然資源和資本資源的開發(fā)，無法用精確的計算來進行預(yù)測、計劃和控制。那么應(yīng)該激勵員工怎么設(shè)計呢?下面是小編為你帶來的企業(yè)員工激勵方案設(shè)計步驟，希望對你有所幫助。

一、員工的基本需要

激勵來源于需要。作為企業(yè)的經(jīng)營者首先應(yīng)該了解員工除了薪酬和福利待遇等最基本的需要之外還存在著如安全的需要、歸屬的需要、社會的需要、自我價值實現(xiàn)的需要等多方面的需求。物質(zhì)需要僅僅是員工基本需要的一個方面。實際上員工的需要是多種多樣的，不同的人有不同的需要，員工共同的需要就是企業(yè)的需要。人們有了需求才會有動力，當然員工的需求必須是他經(jīng)過努力后才能達到的，這樣才能起到激勵的作用。因此，建立合理有效的激勵機制，就必須根據(jù)員工的需要對激勵的目標和方法進行具體的研究，采取多方面的激勵途徑和方法與之相適應(yīng)，在“以人為本”的員工管理模式基礎(chǔ)上建立企業(yè)的激勵機制。

二、激勵的基本方式

一般來說，根據(jù)需求的不同，可將激勵分為四大類;成就激勵、能力激勵、環(huán)境激勵和物質(zhì)激勵。

(一)成就激勵

近代著名管理學家麥克利蘭明確的將人在基本需求(生理一安全)之上的部分分為社會交往——權(quán)力欲望——成就欲望等三個不同的層次。在人的需求層次中，成就需要是人的一個相對較多的需求層次。成就激勵的基本出發(fā)點是隨著社會的發(fā)展、人們的生活水平逐漸提，越來越多的人在選擇工作時不僅僅是為了生存，更多的是為了獲得一種成就感，從實際意義上來說，成就激勵是員工激勵中一類非常重要的內(nèi)容企業(yè)員工激勵方案設(shè)計企業(yè)員工激勵方案設(shè)計。成就激勵依據(jù)它作用的不同，又可分為組織激勵、榜樣激勵、榮譽激勵、績效激勵、目標激勵和理想激勵六個方面。

(二)能力激勵

在滿足人的需求時，不可能每一個層次的需求都全部得到滿足，只要滿足其部分需要，作為人的個體就會轉(zhuǎn)向追求其他方面的需要。因此，企業(yè)經(jīng)營者要通過培訓(xùn)激勵和工作內(nèi)容激勵等手段不斷提升員工的個人能力，從而在進一步以激勵的方式滿足員工希望生活更加美好的新的需求的同時滿足企業(yè)發(fā)展的需要。比如，培訓(xùn)激勵是對青年員工較有成效的一種激勵方式，通過培訓(xùn)，可以提高員工實際目標的能力，為其承擔更大的責任、更高挑戰(zhàn)性的工作以及提升到更重要的崗位創(chuàng)造條件。目前，在許多大公司中，培訓(xùn)已成為一種正式獎勵，以及激勵員工通過不斷的提高自身能力提高和改進工作品質(zhì)的一種方式。又如，工作內(nèi)容激勵。企業(yè)經(jīng)營應(yīng)采取靈活的派工方式，讓員工干其最喜歡的工作或由員工自主選擇自己的工作，通過這種方式安排的工作，不僅可以大大提高工作效率，而且會產(chǎn)生很好的激勵作用，但這種方式需要經(jīng)營者必須了解員工的工作興趣和各自的特長，并具備良好的工作掌握能力，只有這樣才能保證工作內(nèi)容激勵能夠發(fā)揮應(yīng)有的作用。

(三)環(huán)境激勵

倡導(dǎo)以人為本的激勵機制必須多方了解員工的需要，包括員工對工作環(huán)境的需求。環(huán)境包括企業(yè)文化環(huán)境和客觀工作環(huán)境兩個范疇。滿足員工的環(huán)境方面的需求，一是政策環(huán)境與企業(yè)文化激勵。公司的政策環(huán)境與企業(yè)文化息息相關(guān)，企業(yè)應(yīng)力求建立一種重視人力資源，把職工當作“社會人”、“決策人”甚至是“自己人”，最大限度地發(fā)揮員工的潛力，調(diào)動他們的'積極性、主動性和創(chuàng)造性的文化氛圍，并在這樣的企業(yè)文化的大環(huán)境下確立本企業(yè)的政策環(huán)境。二是客觀環(huán)境激勵。員工的客觀環(huán)境是指員工的工作環(huán)境、辦公設(shè)備、環(huán)境衛(wèi)生等方面。為員工創(chuàng)造一個優(yōu)美、安靜和舒適的客觀環(huán)境能大大地提高員工的工作效率。

(四)物質(zhì)激勵

物質(zhì)激勵是最普通的和最為人熟知的一種激勵方式，它主要包括薪酬、福利待遇等方面，是一種基本的激勵手段。物質(zhì)激勵決定著員工基本需要的滿足程度，并進而影響到其社會地位、社會交往、自我實現(xiàn)等高層次需要的滿足。因此，企業(yè)經(jīng)營者應(yīng)在以人為本的激勵機制中針對物質(zhì)激勵進行重點的研究企業(yè)員工激勵方案設(shè)計員工激勵以往傳統(tǒng)的簡單漲工資、發(fā)獎金的方式由于不能明晰激勵理論中的激勵和保證作用，因而成效并不顯著，很多企業(yè)已經(jīng)摒棄了這些作法，取而代之以嶄新的體現(xiàn)以人為本的管理思想的激勵方式。如：現(xiàn)金期權(quán)制的激勵，這種激勵方式是以科學合理的考核指標為基礎(chǔ)，承諾經(jīng)營者在指標達成后給以一定方式的現(xiàn)金獎勵，但獎勵是分期或延期兌現(xiàn)。這種激勵方式往往和年薪制或者風險抵押等相結(jié)合，采用“傳統(tǒng)支薪制+支付方式創(chuàng)新”的模式，使以往的短期激勵變成長期激勵，不僅可以使員工長期保持良好的工作熱情，而且可以避免工作中的短期行為。員工持股制的方式可以使全體員工共同成為企業(yè)的所有者并參與企業(yè)的經(jīng)營、管理和利潤分配，具有典型的合作經(jīng)濟的性質(zhì)。這種激勵方式由于滿足了員工的多方面的需求，因此可以產(chǎn)生巨大的激勵作用。

其他的針對企業(yè)經(jīng)營者的激勵方式還有利潤分享制、經(jīng)營者持股、年薪制等。

三、建立有效的激勵機制要注意解決的幾個問題

(一)物質(zhì)激勵要和精神激勵相結(jié)合

物質(zhì)激勵是通過物質(zhì)刺激的手段，鼓勵職工工作。它的主要表現(xiàn)形式有正激勵和負激勵，如發(fā)放工資、獎金、津貼、福利等為正激勵，罰款等為負激勵。物質(zhì)需要作為人類的第一需要，是人們從事一切社會活動的基本動因。所以，物質(zhì)激勵作為激勵的主要模式，也是目前我國企業(yè)內(nèi)部使用得非常普遍的一種激勵方式。隨著我國改革開放的深入發(fā)展和市場經(jīng)濟的逐步確立，“金錢是萬能的”思想在相當一部分人的頭腦中滋長起來，有些企業(yè)經(jīng)營者也一味地認為只有獎金發(fā)足了才能調(diào)動職工的積極性。但在實踐中，不少單位在使用物質(zhì)激勵的過程中，耗費多，預(yù)期目的卻并未達到，職工的積極性不高，反倒貽誤了組織發(fā)展的契機。尤其是一些企業(yè)在物質(zhì)激勵中為了避免矛盾實行不偏不倚的原則，這種平均主義的分配方法非常不利于培養(yǎng)員工的創(chuàng)新精神，平均等于無激勵，極大地抹殺了員工的積極性。而且目前中國還有相當一部分企業(yè)沒有力量在物質(zhì)激勵上大做文章。我們都知道人類除了有物質(zhì)上的需要外還有精神方面的需要，因此企業(yè)必須把物質(zhì)激勵和精神激勵結(jié)合起來才能真正地調(diào)動廣大員工的積極性企業(yè)員工激勵方案設(shè)計企業(yè)員工激勵方案設(shè)計。

(二)建立多跑道、多層次激勵機制

激勵機制是一個開放的系統(tǒng)，要隨著時代、環(huán)境、市場形式的變化而不斷變化。以聯(lián)想集團為例，聯(lián)想多層次激勵機制的實施是創(chuàng)造奇跡的一個秘方。這表現(xiàn)在他們在不同時期有不同的激勵機制。公司對80年代第一代聯(lián)想人主要注重培養(yǎng)他們的集體主義精神和物質(zhì)生活基本滿足。進入90年代以后，根據(jù)新一代的聯(lián)想人對物質(zhì)要求更為強烈、并有很強的自我意識的特點聯(lián)想制定了新的、合理的、有效的激勵方案，那就是多一點空間、多一點辦法，根據(jù)高科技企業(yè)發(fā)展的特點激勵多條跑道。例如讓有突出業(yè)績的業(yè)務(wù)人員和銷售人員的工資、獎金遠遠高于他們的上司，使他們能安心現(xiàn)有的工作，不再認為只有做官才能體現(xiàn)價值從而煞費苦心往領(lǐng)導(dǎo)崗位上發(fā)展。因為做一名成功的設(shè)計員和銷售員一樣可以體現(xiàn)出自己的價值，這樣他們就會把所有的精力和才華都投入到最適合自己的工作中去，進而創(chuàng)造出最大的工作效益和業(yè)績。聯(lián)想集團始終認為只激勵一條跑道一定會擁擠不堪，一定要激勵多條跑道，這樣才能使員工真正安心在自己的崗位上工作。

(三)充分考慮員工的個體差異，實行差別激勵的原則

總之，無論什么樣的企業(yè)要發(fā)展都離不開人的創(chuàng)造力和積極性，因此企業(yè)一定要重視對員工的激勵，根據(jù)實際情況，多方分析研究，采取多項措施和方法，綜合運用多種激勵機制，把激勵的手段和目的結(jié)合起來，改變思維模式，真正建立起適合企業(yè)特點、時代特點和員工需求的開放的激勵體系，使企業(yè)在激烈的市場競爭中立于不敗之地。

構(gòu)建現(xiàn)代企業(yè)激勵機制的一些思考激勵對于調(diào)動企業(yè)全體員工的積極性起著關(guān)鍵的作用，如何建立一個適應(yīng)企業(yè)實際情況的激勵機制顯得格外重要。我們從一些實際常見的企業(yè)激勵問題分析出發(fā)，來思考一下什么是可行的激勵機制。

(一)確定以經(jīng)濟利益為核心的激勵機制，但高薪是否為強勁的激勵措施?

現(xiàn)代企業(yè)中有很多人有一種錯誤的認識，象員工的激勵問題，認為只要給他們汽車，房子，高薪等物質(zhì)利益，就能留住員工，激勵員工，其他的一切問題也都好解決。但情況并不是這樣。

高薪并不是有效的激勵措施

顯而易見的問題，一個員工在企業(yè)中取得工資的多少和怎么取得是完全不同的兩碼事。企業(yè)老總給員工無論多少工資，并不能保證此員工一定賣力地為他效勞，即使他出于感恩也許會賣命地給你干。讓我設(shè)想一下兩種工資機制。一種是給員工固定工資，但沒有獎金;另一種是沒有固定工資，但依據(jù)員工業(yè)績，從利潤中提成。設(shè)想一下，不說兩個工資機制下員工的個人收入，但從員工的工作態(tài)度上，兩者肯定有所差別。

從員工角度來說，他更愿意從事一種有固定收入的工作，因此他更偏好于到設(shè)置第一種工資機制的單位工作;但從企業(yè)角度看，第二種工資機制更利于激勵員工。因此，在設(shè)計企業(yè)激勵機制時，要明確拿多少和怎么拿的區(qū)別。

低薪也是篩選員工有效的機制

新設(shè)公司和比較成熟的大公司之間的激勵機制應(yīng)有所不同。對于一個新設(shè)公司來說，資金實力不強，現(xiàn)金流量一般而言比較緊張，而且新設(shè)公司較難從金融機構(gòu)貸到資金。因此，新設(shè)公司應(yīng)當減少在現(xiàn)金方面的支出企業(yè)員工激勵方案設(shè)計企業(yè)員工激勵方案設(shè)計。高薪對新設(shè)公司而言不太可行。

對于一個新設(shè)公司，招聘員工時要挑取有創(chuàng)新進去能力和一定冒險精神事業(yè)心強的人，并且低薪將那些只圖物質(zhì)利益的人拒之門外，擺在新設(shè)公司面前較重要的問題是如何將短期激勵和長期激勵較好地結(jié)合起來，穩(wěn)定員工隊伍。這本身有利于保持整個隊伍的士氣。

應(yīng)設(shè)計實際可行的薪酬方案

企業(yè)內(nèi)部不同的員工，其個人偏好也有所不同。對于公司自己認為應(yīng)當培養(yǎng)核心員工的人可以考慮采用職位、股權(quán)而非獎金來激勵。對于一般員工，收入方面的獎勵可達到其努力工作的目標。而對于不同年齡的員工，也應(yīng)采用不同的激勵方式。一個較大年齡的員工來應(yīng)聘，他不可能奔著事業(yè)來的，對于這樣的員工，薪酬而非股權(quán)才是更合適的激勵。而且，對于他們而言，追求穩(wěn)定性是該年齡層次的特點，另外，工資構(gòu)成上，固定工資要占較大的比例，獎金比例適當?shù)亟档鸵恍└鼮閷嵱谩?/p>

而對于大學畢業(yè)生來說，提供一個讓其充分發(fā)揮才能和潛力的環(huán)境以及職位上的激勵更為有效。對于這樣的人，工資的構(gòu)成中固定工資比例小一些，而獎金比例應(yīng)高一些，不失為一種更好的措施。

(二)激勵也需技巧，克服激勵過程中常遇見的問題

企業(yè)老總們都想通過自己的激勵措施來調(diào)動員工的積極性來為他們工作，但實際的激勵效果卻不那么明顯。他們往往單憑經(jīng)驗或感覺行事，常常步入無效激勵的胡同。

問題之二：物質(zhì)激勵與精神激勵有失偏重，形式單一現(xiàn)實中，一些企業(yè)老總并不總是考慮員工的內(nèi)心需要，即馬斯洛的高級需要。在激勵時不分層次，不分形象，不分時期，都給予物質(zhì)激勵，形式單一，造成激勵的邊際效應(yīng)逐年遞減。造成企業(yè)費事費財，激勵效果也不盡如人意。因此，在激勵時必須將物質(zhì)激勵與精神激勵進行有機的結(jié)合，必須在形式上多樣化，這樣才能保證實現(xiàn)激勵效應(yīng)的最大化。在激勵前，一定要搞清楚員工最需要什么，而且想方設(shè)法滿足他，并且形式靈活，才能有利于激勵效果。

問題之三：輪流坐莊搞平衡，挫傷了先進員工的工作積極性企業(yè)激勵過程中往往難以做到拿真正標準來衡量，評先評優(yōu)輪流坐莊，今年你當，明年我當，年年如此，年年走過場，先進不再帶頭，后進保持著落后，激勵成為可有可無的工具。

問題之四：缺乏考核依據(jù)，激勵成為無源之水一些企業(yè)管理制度不健全，沒有工作標準，難以對員工進行合理的業(yè)績考核。企業(yè)效益好時，領(lǐng)導(dǎo)一拍腦袋，就發(fā)獎金，多少研究一下就敲定。大多的企業(yè)比較流行的做法是，“當官”的多拿一些，員工少拿一些。獎金成了“大鍋飯”，發(fā)了白發(fā)。激勵下屬應(yīng)當有依據(jù)，這個依據(jù)就是對工作業(yè)績的考核。企業(yè)應(yīng)當根據(jù)實際情況建立起激勵機制，要讓員工明確工作目標，并且清楚實現(xiàn)目標后能得到什么回報，這才能調(diào)動大家積極性，促進企業(yè)的發(fā)展。

企業(yè)員工專項激勵方案篇九

針對本公司目前員工流動量大，員工工作效率低下，員工心態(tài)不穩(wěn)等問題。特制定本激勵方案。本方案本著精神激勵為主，適度配合物質(zhì)激勵的原則。

由人事及生產(chǎn)廠長共同確定各崗位的崗位職責，明確告知員工應(yīng)從事的工作以及由生產(chǎn)廠長與員工一起結(jié)合員工目前的工作效率制每月生產(chǎn)目標（注：應(yīng)是一個可以達到的目標）對于達到目標的員工給予口頭表揚及言語鼓勵。對與達不到目標的員工應(yīng)適度安慰并給予幫助，比方說培訓(xùn)等，幫助員工達到工作目標。

效果分析：

1屬員工自我激勵，完成目標的員工會增加自豪感從而增加工作熱情。

2完不成目標的員工在被安慰的情況下會更加努力工作。

對于某些不涉及公司原則的問題決定時（如購買飲水機放幾樓或公司考勤1天需打幾次卡之類的問題）以及制定生產(chǎn)方面某些規(guī)定時，可挑選1～2名員工參與討論，聽取員工意見。

效果分析：

1、員工感覺自己受公司重視可增強工作積極性。

2、便于了解第一線員工的思想。

3、可表明公司制度是在了解員工想法以后制定的體現(xiàn)公平及人本思想。

公司可分季度評選優(yōu)秀員工，具體評選方法可根據(jù)員工工作績效、工作態(tài)度、出勤情況等。從員工中挑選出2～3名表現(xiàn)良好的員工，發(fā)給溥澤皮工藝飾品優(yōu)秀員工獎狀及給予一定的物質(zhì)獎勵。（以3名為列獎勵可為1等獎50元人民幣、2等獎30元人民幣、3等獎20元人民幣，獎勵以工資的形式發(fā)放）但要注意評選的公平性，否則會起反效果。

效果分析：

1、榮譽激勵及物質(zhì)激勵結(jié)合的方式可提升員工積極性。

2、為評上優(yōu)秀員工可在員工中間形成競爭，提升工作積極性。

3、被評上優(yōu)秀員工的人穩(wěn)定性會增強。

每位員工生日時，由公司總經(jīng)理簽發(fā)員工生日賀卡，表達對員工的祝福。（一定要總經(jīng)理親自簽發(fā)，否則效果不明顯）。

效果分析：

1、員工感覺受公司重視。

2、總經(jīng)理鼓勵會增強員工工作熱情。

對于員工工資可制定工齡工資，在本公司每工作滿半年的員工每月可給予25元的工齡工資。每滿一年的員工給予每月給予50元的工齡工資，依此類推工齡工資200元封頂。

效果分析：工齡工資便于員工長期在公司工作，以及以及防止培訓(xùn)出來的熟練工跳槽。

制定人本的企業(yè)文化。通過培訓(xùn)的形式告知員工工作是為自己的，有能力的員工公司會為其提供廣闊的發(fā)展空間以及相對應(yīng)的薪酬。公司看重的不是學歷、性別等其他因數(shù)。任何人只要肯努力在公司都有發(fā)展的機會。把公司的目標和員工的目標相結(jié)合。

效果分析：不同與其他還沒有企業(yè)文化激勵的企業(yè)，會是一種比較特別的方式。

目前還無法執(zhí)行，待績效考核體系建立以后再予以執(zhí)行。

對于連續(xù)兩個月達不到公司最低計件標準的員工，結(jié)合其平時工作表現(xiàn)（包括考勤、工作態(tài)度等）給予轉(zhuǎn)崗或辭退處理。

1、反向激勵使員工知道不努力就要被淘汰。

2、對于工作效率很低下的員工是一種激勵。

3、可結(jié)合目標激勵一起執(zhí)行。

企業(yè)員工專項激勵方案篇十

為充分調(diào)動公司全體員工的工作積極性、創(chuàng)造性，發(fā)揮每一位員工的智慧和才能，塑造高效率、高績效、高目標的優(yōu)秀團隊，建設(shè)適應(yīng)公司發(fā)展需要的優(yōu)秀人力資源隊伍，提高公司可持續(xù)發(fā)展的核心競爭力，加強員工與公司領(lǐng)導(dǎo)之間的溝通，特制定本制度。

第二條 適用范圍

本制度適用于公司全體員工

第二章 激勵措施

第一條 每日進行一次5到10分鐘的廣播操

公司將推行每日下午上班前進行一次5到10分鐘的廣播操，全員能夠跟著音樂節(jié)拍進行，前期會在各部門挑選一些人員共同學習，以后作為領(lǐng)操人員，我們希望以此方式活躍一下工作氛圍。

第四條 “月度優(yōu)秀員工獎”和“月度進步員工獎”

1、 月度優(yōu)秀員工獎：各部門每個月根據(jù)部門員工的工作績效情況、

工作態(tài)度、出勤率、月度績效考核結(jié)果等推薦/評選1至多名

月度表現(xiàn)優(yōu)異的員工，作為部門月度優(yōu)秀員工。

例表格給各部門，各部門請在每個月的5號前，提交候選名單表格給人力資源部，人力資源部將集中在每月的8日對上月各部門的“優(yōu)秀員工和進步員工”進行表彰，我們將給每人贈送一個小的禮品并照相，然后在公告欄進行張貼表彰。

第二條 月度員工生日祝福、生日賀卡的發(fā)放和生日蛋糕的購買

公司將一如既往給每個月過生日的員工訂制大的蛋糕，并派發(fā)由董事長簽名的生日祝福賀卡，公司的廣播系統(tǒng)安裝好后，部門員工之間能夠相互送出祝福。

第三條 每月一次的部門員工代表和公司高層之間的座談會

第四條 從工作環(huán)境中體會到樂趣和成就感

每月人力資源部征求各部門員工意見，以“創(chuàng)新”主題，組織一次文化沙龍，員工之間相互交流，各抒己見，探討想法，大家能夠提前準備好需要討論的課件。我們希望通過此種方式，讓我們的員工發(fā)揮自己的主動性、發(fā)揮自己的聰明才智，增強同事之間的情感溝通，在學習中得到快樂。

第五條 定期\不定期的團隊小活動日常小范圍的團隊活動，將能夠使我們在工作之余，身心得到短暫的放松，也能夠感受到公司這個大家庭的溫暖。

2、 每2個月，公司高層和中層領(lǐng)導(dǎo)小聚一次或共同進行學習、拓展活動等，以加強溝通，相互勉力，共同為公司未來的發(fā)展獻計獻策。

3、 每3個月，全體員工利用周末時間，組織一次深圳范圍內(nèi)的小

型戶外活動或比賽。

第六條 人力資源部將不定期的組織員工培訓(xùn)

公司以年輕人居多，大多渴望成長，公司將以人力資源部為主導(dǎo)，其它部門大力配合，不定期的對員工進行素質(zhì)、技能等各方面的培訓(xùn)，實行內(nèi)部導(dǎo)師制，以優(yōu)秀的管理人員為主，作為員工工作與生活的引導(dǎo)人 。（每月不少于一次的員工培訓(xùn)。）

工齡補貼，每滿一年，每月補100元，從2015年1月1日起往后推算。

（備注：以上第九條，在公司修改后的“薪酬體系”方案正式實施后，開始執(zhí)行）

第八條 企業(yè)文化的激勵企業(yè)文化一般包括4個層面即物質(zhì)層、行為層、制度層、核心層。

1、 在物質(zhì)層（表象的），我們將盡快完成公司員工工作牌、工作

牌吊繩、工作服、名片、車輛等vi設(shè)計工作，并付諸實施

我們這種企業(yè)是需要不斷創(chuàng)新的，所以我們鼓勵創(chuàng)新，鼓勵員工多多思考，不論是在影視創(chuàng)作、方案策劃設(shè)計，還是技術(shù)研發(fā)、工藝流程等方面，只要你是創(chuàng)新的并且經(jīng)過驗證能帶來工作績效提高的，各部門負責人請積極上報到人力資源部，我們將對員工進行通報表揚，號召全員學習，并給予一定的物質(zhì)鼓勵。也許我們并不缺乏創(chuàng)新的精神和創(chuàng)新的案例，但卻少了一雙善于發(fā)現(xiàn)的眼睛，所以我們要行動起來，關(guān)注我們身邊的每一個人。

第十條 績效激勵

公司隨后將導(dǎo)入績效考核機制，具體的激勵方案，各員工屆時請參閱公司“績效考核方案和薪酬體系方案”

第三章 附則

本制度經(jīng)總經(jīng)理、董事長審核后于2011年12月1日正式執(zhí)行（不包括第九條），此制度的解釋權(quán)、修改權(quán)歸人力資源部、總經(jīng)理辦公室！

xx有限公司

二o一四年十一月

擬定： 審核： 核準：

第一部分 實施激勵的意義

員工是企業(yè)一切活動的核心，企業(yè)的發(fā)展離不開員工才能的發(fā)揮，而激勵是員工努力工作的動力源泉。于是，如何對員工實施恰當?shù)募畋愠蔀槠髽I(yè)關(guān)注的首要問題。

正是因為深知激勵的巨大作用，眾多世界知名企業(yè)在管理中紛紛把激勵作為“點金石”，如美國聯(lián)合航空公司、通用電氣公司、沃爾瑪?shù)却蠊境晒Φ谋澈鬅o不有獨特的激勵術(shù)在發(fā)揮著巨大的作用，創(chuàng)造著高效率和高利潤。

第二部分 制定激勵方案的指導(dǎo)思想

一、理論分析

1、人的行為受兩大動力體系的驅(qū)動。一是自我動力，二是超我動力。這兩大動力的平衡關(guān)系，決定了人的行為方向。組織中對人的管理，就是想辦法將兩大動力維持在較高的水平并共同指向組織目標。

2、“自我動力”的啟動，主要靠個人利益的吸引。具體方式就是提供三個激勵：報酬激勵、成就激勵、機會激勵。

3、“超我動力”的啟動，主要靠組織目標、事業(yè)理想、企業(yè)精神、核心理念與價值觀。

4、公司員工因為受到的教育程度較高，因此，其自我和超我強度要高于一般員工。針對知識員工的激勵策略必須適應(yīng)這種較高的自我與超我動力。

二、激勵體系與激勵作用

1、激勵體系

2、激勵作用

三、把激勵作為公司企業(yè)文化建設(shè)的一個內(nèi)容長期堅持下去。企業(yè)文化與員工激勵的關(guān)系如下圖所示：

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第三部分 激勵措施

一、建立報酬激勵、成就激勵、機會激勵三位一體的自我激勵機制

（一）完善福利

1、為員工上三險。

2、為辛苦工作一年的員工提供5天帶薪休假，不夠一年的滿一個季度提供1天帶薪休假。

3、2004年每一個季度為員工發(fā)放一次衛(wèi)生洗滌用品（洗衣粉、香皂、洗發(fā)水）。每名員工的衛(wèi)生洗滌用品年度預(yù)算為200元人民幣，以70名員工計算，年預(yù)算為1.4萬元。

4、五一、十一和元旦分別為員工發(fā)放200元過節(jié)費（成本70×200×3=42000元）。

5、培訓(xùn)

季度培訓(xùn)需求分析，并根據(jù)培訓(xùn)需求調(diào)查每月制定培訓(xùn)計劃。將培訓(xùn)作為員工的一項福利，作為公司的企業(yè)文化來發(fā)展，通過培訓(xùn)來建立學習型企業(yè)。

（三）成就激勵制度

1、授權(quán)

（1）上司對下屬適當放權(quán)，提高員工的責任感；增強每個員工工作的挑戰(zhàn)性。

作動力。企業(yè)員工渴望能夠在工作中自由地展示他們的才華，發(fā)揮其聰明才智，這意味著領(lǐng)導(dǎo)不應(yīng)告訴員工去做什么，而是在員工“迷途”時給予支持和指導(dǎo)。

（3）這項工作在確定崗位說明書時與各部門協(xié)商進行。

2、業(yè)績競賽

（1）2004年銷售、軟件開發(fā)和系統(tǒng)集成三大業(yè)務(wù)部門每季度對部門員工在本季度的表現(xiàn)用數(shù)據(jù)顯示成績和貢獻，進行排名，并逐一表揚優(yōu)秀員工。

（2）銷售部門比當季度實現(xiàn)的銷售額；軟件開發(fā)部比當季度開發(fā)或測試任務(wù)的完成情況；系統(tǒng)集成部比當季度每個員工實施的客戶數(shù)量和質(zhì)量。

（3）公司在server1上設(shè)立“業(yè)績競賽”專欄，張貼每季度三大業(yè)務(wù)部門的競賽結(jié)果，只公布各部門優(yōu)秀的前5名。

（4）各部門內(nèi)部公布全體員工排名，并幫助排名靠后員工分析原因。

（5）用數(shù)據(jù)顯示成績和貢獻，能更有可比性和說服力地激勵員工的進取心。

3、目標任務(wù)溝通

（1）在項目、任務(wù)實施的過程中，經(jīng)理應(yīng)當為員工出色完成工作提供信息。

（2）這些信息包括公司的整體目標任務(wù)，需要專業(yè)部門完成的工作及員工個人必須著重解決的具體問題。

（3）公司每周召開一次辦公會，每月第一周周一召開辦公會，運營總監(jiān)與各部門經(jīng)理溝通公司當月的整體目標任務(wù)，以及需要各部門完成的工作。

（4）各部門每月第一周周二與本部門員工溝通本部門當月的工作任務(wù)以及員工個人必須著重解決的具體問題。

4、群策群力

做實際工作的員工是這項工作的專家。所以，經(jīng)理必須聽取員工的意見，邀請他們參與制定與工作相關(guān)的決策。坦誠交流不僅使員工感到他們是參與經(jīng)營的一分子，還能讓他們明了經(jīng)營策略。如果這種坦誠交流和雙向信息共享變成經(jīng)營過程中不可缺少的一部分，激勵作用更明顯。

5、表揚員工

（1）當員工出色完成工作時，經(jīng)理當面表示祝賀。這種祝賀要及時，要說得具體。

工看得見經(jīng)理的賞識，那份“美滋滋的感受”更會持久一些。

的工作相當出色就行了。

（4）經(jīng)理還應(yīng)該公開表彰員工，引起更多員工的關(guān)注和贊許。

有些經(jīng)理喜歡私下稱贊、公開批評。事實上恰恰相反，只有公開稱贊、私下批評。才更能激勵員工。

對于表現(xiàn)不佳的員工，有時候主管必須做的是幫助他們建立信心，給予他們較小、較容易的任務(wù)，讓他們嘗到成功的滋味，并給予他們正面的回饋。之后再給予他們較重要的任務(wù)，以逐漸引導(dǎo)出好的表現(xiàn)。

（5）只重結(jié)果，不重過程。

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管理者在對員工進行鼓勵時，應(yīng)該鼓勵其工作成果，而不是工作過程。有些員工工作很辛苦，管理者可以表揚他的這種精神，但并不能作為其他員工學習的榜樣。否則，其他員工就可能會將原本簡單的工作復(fù)雜化，甚至做一些表面文章，來顯示自己辛苦，獲取表揚。從公司角度而言，公司更需要那些在工作中肯動腦子的員工，所以，公司應(yīng)該鼓勵員工用最簡單的方法來達到自己的工作目標?？傊ぷ鞒晒麑静攀钦嬲杏玫摹?/p>

（6）企管顧問史密斯(gregory smith)于《ceo refesher》雜志指出，每名員工再小的好表現(xiàn)，若能得到認可，都能產(chǎn)生激勵的作用。拍拍員工的肩膀，寫張簡短感謝紙條，這類非正式的小小表彰，比公司一年一度召開盛大的模范員工表揚大會，效果可能更好。

6、將績效評估和員工發(fā)展緊密結(jié)合

將工作態(tài)度、表現(xiàn)和績效與個人薪資、晉升掛鉤，成正比關(guān)系。

（四）機會激勵

1、3月31日前人力資源部與各部門協(xié)商崗位說明書時，人力資源部和各部門經(jīng)理根據(jù)員工的工作技能，把員工安排到相應(yīng)的崗位，一是做好公司員工隊伍建設(shè)，培養(yǎng)后備干部；二來也是對員工職業(yè)生涯的規(guī)劃。

2、員工職業(yè)生涯規(guī)劃管理這一激勵措施是基于組織與員工共同成長、共同發(fā)展和共存共榮的觀念的，是人本管理思想的最佳實現(xiàn)方式。它具有深層次的激勵效應(yīng)。

3、人力資源部制定和實施培訓(xùn)計劃，增加員工學習的機會。

二、構(gòu)造“理念共享、愿景共建”的超我激勵機制

1、知識員工較強的超我動力使他們具有更強的社會化動機。

2、賦予員工工作崇高的使命

（1）公司結(jié)合企業(yè)文化建設(shè)，用企業(yè)使命塑造員工崇高的使命感，形成潛藏于員工內(nèi)心的強大內(nèi)驅(qū)力，并把這種文化內(nèi)驅(qū)力指向企業(yè)目標。

（2）例如，當一個以清理污水維生的員工，認為他的工作是“拯救日益污染的環(huán)境”時，他的工作士氣便會提高許多。缺乏這種使命感，即使再高薪的工作，可能也只是另一份忙碌的工作。

3、用企業(yè)愿景激勵員工

（1）現(xiàn)在提倡轉(zhuǎn)自由人為社會人，轉(zhuǎn)經(jīng)濟人為企業(yè)人，那么對于員工來講，企業(yè)就成為他們的依靠、是他們生活的重心，因此企業(yè)的發(fā)展前景就極為重要了，就好像是隊伍最前面的旗幟，起到定方向、激勵和領(lǐng)導(dǎo)的作用。

（2）如果企業(yè)的發(fā)展目標很清晰，每個階段的發(fā)展步驟很有計劃，而且這些都很明確很清晰地告訴員工，讓員工堅信他們的選擇是對的，他們所在的企業(yè)是會成功的，企業(yè)的成功會帶來他們個人的成功。如此，員工才會勇往直前，因為他們堅信只要奮斗，前途是光明的，而且是可以實現(xiàn)的。

4、構(gòu)造超我激勵機制的一個有力武器就是公司內(nèi)刊。

（1）從2季度開始，人力資源部負責建設(shè)公司內(nèi)刊，在各部門建立通訊員隊伍。

（2）稿酬為：每字5分，每張照片10元。

（3）內(nèi)刊每季度出版一次，為網(wǎng)頁形式。

三、構(gòu)造公司內(nèi)部人文環(huán)境

（一）關(guān)懷激勵。

1、了解是關(guān)懷的前提，作為一名部門經(jīng)理，對下屬員工要做到“八個了解”即員工的姓名、籍貫、出身、家庭、經(jīng)歷、特長、個性、表現(xiàn)；此外，還要對其他一些情況心中有數(shù)，即工作情況有數(shù)、身體情況有數(shù)、學習情況有數(shù)、住房情況有數(shù)、家庭狀況有數(shù)、興趣特長有數(shù)、社會關(guān)系有數(shù)。

2、部門經(jīng)理要了解員工的實際困難與個人需求，設(shè)法滿足。這會大大調(diào)動員工的積極性。

3、員工過生日，公司要表示祝賀！出差在外的員工人力資源部要打電話表示慰問。

4、員工家里有紅白喜事，公司要表示慰問，人力資源部要到場，并送人民幣200元。

（二）團結(jié)協(xié)作氛圍激勵

公司內(nèi)部鼓勵團結(jié)、協(xié)作、勤奮、自律、創(chuàng)新，人人為實現(xiàn)公司愿景而努力奮斗，讓“背后捅刀子”、“辦公室的政治紛爭”等不良行為去死吧！

（三）領(lǐng)導(dǎo)行為激勵。

1、一個好的領(lǐng)導(dǎo)行為能給員工帶來信心和力量，激勵員工朝著既定的目標前進。

律己、率先垂范、以身作則等，是產(chǎn)生影響力和激勵效應(yīng)的主要方面。

（四）集體榮譽激勵

1、公司每年通過績效考核，都要評選兩個優(yōu)秀部門，授予“年度優(yōu)秀部門稱號”。

2、公司要在辦公區(qū)設(shè)立專欄，對年度優(yōu)秀部門的業(yè)績和員工進行介紹，同時要張貼員工的照片。

3、通過給予集體榮譽，培養(yǎng)集體意識，從而產(chǎn)生自豪感和光榮感，形成自覺維護集體榮譽的力量。

4、評選兩個優(yōu)秀部門，一是讓優(yōu)秀部門之間有競爭；二來也能在公司內(nèi)營造典型示范效應(yīng)，使其他部門向優(yōu)秀部門看齊。

（五）年終激勵

每年年終，公司總裁都要親自給每一位員工送一本精美包裝的、有意義的書，書上有總裁的親筆祝福和簽名。

（六）外出游覽

每年春季和秋季，公司要組織兩次外出旅游，以增強員工的團結(jié)協(xié)作精神。

四、把員工視為“合伙人”

（一）公司致力于建立與員工的合伙關(guān)系，以將愛生誼聯(lián)所有員工團結(jié)起來，將整體利益置于個人利益之上，共同推動愛生誼聯(lián)向前發(fā)展。

（二）“員工是合伙人”這一政策具體分為二個計劃：

1、利潤分享計劃

（1）員工工資每年在愛生誼聯(lián)工作滿一年的員工都有資格分享公司當年的利潤。

（2）每年年末每位員工應(yīng)分享的利潤

= （本人當年績效考核的得分/100）×應(yīng)分得的利潤

（3）應(yīng)分得的利潤以年終獎的形式發(fā)放。

2、雇員持股計劃

一部分股份。

股票。

企業(yè)員工專項激勵方案篇十一

為加強公司員工遵紀守法的主動性、自覺性，規(guī)范員工行為，提高員工素質(zhì)，維護公司正常生產(chǎn)、經(jīng)營、管理秩序，保障公司各項的貫徹執(zhí)行，特制定本制度。

2、范圍。

適用于公司全體人員。

3、獎懲原則。

有功必獎，有過必罰，制度面前，人人平等。

4、獎懲種類。

4.1.獎勵種類。

公司設(shè)立如下獎勵項目：

4.1.1.精神獎勵。

(1)表揚(口頭或書面表揚);。

(2)嘉獎(獎狀、獎品);。

(3)記小功;。

(4)記大功。

4.1.2.物質(zhì)獎勵。

(1)一次性獎金;。

(2)晉級;。

(3)其他(旅游、培訓(xùn)機會、住房等)。4.2.處罰種類。

公司設(shè)立如下懲罰項目：

4.2.1.精神懲罰。

(1)警告(口頭或書面警告);。

(2)通報批評;。

(3)記過;。

(4)辭退;。

(5)開除。

4.2.2.物質(zhì)懲罰。

(1)一次性罰款;。

(2)降級;。

4.3.獎懲輕重。

5.1.獎勵內(nèi)容。

5.1.1.獎勵范圍。

對有以下表現(xiàn)者之一的'員工均給予獎勵：

(5)在公司、社會見義勇為，與各種違法違紀、不良現(xiàn)象斗爭有顯著成績;。

(6)對突發(fā)事件、事故妥善處理者;。

企業(yè)員工專項激勵方案篇十二

引導(dǎo)語：人力資源是現(xiàn)代企業(yè)的戰(zhàn)略性資源，也是企業(yè)發(fā)展的最關(guān)鍵的因素，而激勵開發(fā)是人力資源的重要手段。下面是小編為你帶來的企業(yè)員工激勵機制全套方案，希望對你有所幫助。

企業(yè)實行激勵機制的最根本的目的是正確地誘導(dǎo)員工的工作動機，使他們在實現(xiàn)組織目標的同時實現(xiàn)自身的需要，增加其滿意度，從而使他們的積極性和創(chuàng)造性保持和發(fā)揚到最佳狀態(tài)。建立一套科學有效的激勵機制直接關(guān)系企業(yè)的生存和發(fā)展。在企業(yè)激勵機制的創(chuàng)建中，不能忽視人的需要的作用，只有建立以人為本的激勵機制，才能使其在企業(yè)的生存和發(fā)展中發(fā)揮巨大的作用。

激勵來源于需要。作為企業(yè)的經(jīng)營者首先應(yīng)該了解員工除了薪酬和福利待遇等最基本的需要之外還存在著如安全的需要、歸屬的需要、社會的需要、自我價值實現(xiàn)的需要等多方面的需求。物質(zhì)需要僅僅是員工基本需要的一個方面。實際上員工的需要是多種多樣的，不同的人有不同的需要，員工共同的需要就是企業(yè)的需要。人們有了需求才會有動力，當然員工的需求必須是他經(jīng)過努力后才能達到的，這樣才能起到激勵的作用。因此，建立合理有效的激勵機制，就必須根據(jù)員工的需要對激勵的目標和方法進行具體的研究，采取多方面的激勵途徑和方法與之相適應(yīng)，在“以人為本”的員工管理模式基礎(chǔ)上建立企業(yè)的激勵機制。

一般來說，根據(jù)需求的不同，可將激勵分為四大類;成就激勵、能力激勵、環(huán)境激勵和物質(zhì)激勵。

近代著名管理學家麥克利蘭明確的將人在基本需求(生理一安全)之上的部分分為社會交往——權(quán)力欲望——成就欲望等三個不同的層次。在人的需求層次中，成就需要是人的一個相對較多的需求層次。成就激勵的基本出發(fā)點是隨著社會的發(fā)展、人們的生活水平逐漸提高，越來越多的人在選擇工作時不僅僅是為了生存，更多的是為了獲得一種成就感，從實際意義上來說，成就激勵是員工激勵中一類非常重要的內(nèi)容。成就激勵依據(jù)它作用的不同，又可分為組織激勵、榜樣激勵、榮譽激勵、績效激勵、目標激勵和理想激勵六個方面。

在滿足人的需求時，不可能每一個層次的需求都全部得到滿足，只要滿足其部分需要，作為人的個體就會轉(zhuǎn)向追求其他方面的需要。因此，企業(yè)經(jīng)營者要通過培訓(xùn)激勵和工作內(nèi)容激勵等手段不斷提升員工的個人能力，從而在進一步以激勵的方式滿足員工希望生活更加美好的新的需求的同時滿足企業(yè)發(fā)展的需要。比如，培訓(xùn)激勵是對青年員工較有成效的一種激勵方式，通過培訓(xùn)，可以提高員工實際目標的能力，為其承擔更大的責任、更高挑戰(zhàn)性的工作以及提升到更重要的崗位創(chuàng)造條件。目前，在許多大公司中，培訓(xùn)已成為一種正式獎勵，以及激勵員工通過不斷的提高自身能力提高和改進工作品質(zhì)的一種方式。又如，工作內(nèi)容激勵。企業(yè)經(jīng)營應(yīng)采取靈活的派工方式，讓員工干其最喜歡的工作或由員工自主選擇自己的工作，通過這種方式安排的工作，不僅可以大大提高工作效率，而且會產(chǎn)生很好的激勵作用，但這種方式需要經(jīng)營者必須了解員工的工作興趣和各自的特長，并具備良好的工作掌握能力，只有這樣才能保證工作內(nèi)容激勵能夠發(fā)揮應(yīng)有的作用。

倡導(dǎo)以人本的激勵機制必須多方了解員工的需要，包括員工對工作環(huán)境的需求。環(huán)境包括企業(yè)文化環(huán)境和客觀工作環(huán)境兩個范疇。滿足員工的環(huán)境方面的需求，一是政策環(huán)境與企業(yè)文化激勵。公司的政策環(huán)境與企業(yè)文化息息相關(guān)，企業(yè)應(yīng)力求建立一種重視人力資源，把職工當作“社會人”、“決策人”甚至是“自己人”，最大限度地發(fā)揮員工的潛力，調(diào)動他們的積極性、主動性和創(chuàng)造性的文化氛圍，并在這樣的企業(yè)文化的大環(huán)境下確立本企業(yè)的政策環(huán)境。二是客觀環(huán)境激勵。員工的客觀環(huán)境是指員工的工作環(huán)境、辦公設(shè)備、環(huán)境衛(wèi)生等方面。為員工創(chuàng)造一個優(yōu)美、安靜和舒適的客觀環(huán)境能大大地提高員工的工作效率。

效并不顯著，很多企業(yè)已經(jīng)摒棄了這些作法，取而代之以嶄新的體現(xiàn)以人為本的管理思想的激勵方式。如：現(xiàn)金期權(quán)制的激勵，這種激勵方式是以科學合理的考核指標為基礎(chǔ)，承諾經(jīng)營者在指標達成后給以一定方式的現(xiàn)金獎勵，但獎勵是分期或延期兌現(xiàn)。這種激勵方式往往和年薪制或者風險抵押等相結(jié)合，采用“傳統(tǒng)支薪制+支付方式創(chuàng)新”的模式，使以往的短期激勵變成長期激勵，不僅可以使員工長期保持良好的工作熱情，而且可以避免工作中的短期行為。員工持股制的方式可以使全體員工共同成為企業(yè)的所有者并參與企業(yè)的經(jīng)營、管理和利潤分配，具有典型的合作經(jīng)濟的性質(zhì)。這種激勵方式由于滿足了員工的多方面的需求，因此可以產(chǎn)生巨大的激勵作用。

其他的針對企業(yè)經(jīng)營者的激勵方式還有利潤分享制、經(jīng)營者持股、年薪制等。

物質(zhì)激勵是通過物質(zhì)刺激的手段，鼓勵職工工作。它的主要表現(xiàn)形式有正激勵和負激勵，如發(fā)放工資、獎金、津貼、福利等為正激勵，罰款等為負激勵。物質(zhì)需要作為人類的第一需要，是人們從事一切社會活動的基本動因。所以，物質(zhì)激勵作為激勵的主要模式，也是目前我國企業(yè)內(nèi)部使用得非常普遍的一種激勵方式。隨著我國改革開放的深入發(fā)展和市場經(jīng)濟的逐步確立，“金錢是萬能的”思想在相當一部分人的頭腦中滋長起來，有些企業(yè)經(jīng)營者也一味地認為只有獎金發(fā)足了才能調(diào)動職工的積極性。但在實踐中，不少單位在使用物質(zhì)激勵的過程中，耗費多，預(yù)期目的卻并未達到，職工的積極性不高，反倒貽誤了組織發(fā)展的契機。尤其是一些企業(yè)在物質(zhì)激勵中為了避免矛盾實行不偏不倚的原則，這種平均主義的分配方法非常不利于培養(yǎng)員工的創(chuàng)新精神，平均等于無激勵，極大地抹殺了員工的積極性。而且目前中國還有相當一部分企業(yè)沒有力量在物質(zhì)激勵上大做文章。我們都知道人類除了有物質(zhì)上的需要外還有精神方面的需要，因此企業(yè)必須把物質(zhì)激勵和精神激勵結(jié)合起來才能真正地調(diào)動廣大員工的積極性。

培養(yǎng)他們的集體主義精神和物質(zhì)生活基本滿足。進入90年代以后，根據(jù)新一代的聯(lián)想人對物質(zhì)要求更為強烈、并有很強的自我意識的特點聯(lián)想制定了新的、合理的、有效的激勵方案，那就是多一點空間、多一點辦法，根據(jù)高科技企業(yè)發(fā)展的特點激勵多條跑道。例如讓有突出業(yè)績的業(yè)務(wù)人員和銷售人員的工資、獎金遠遠高于他們的上司，使他們能安心現(xiàn)有的工作，不再認為只有做官才能體現(xiàn)價值從而煞費苦心往領(lǐng)導(dǎo)崗位上發(fā)展。因為做一名成功的設(shè)計員和銷售員一樣可以體現(xiàn)出自己的價值，這樣他們就會把所有的精力和才華都投入到最適合自己的工作中去，進而創(chuàng)造出最大的工作效益和業(yè)績。聯(lián)想集團始終認為只激勵一條跑道一定會擁擠不堪，一定要激勵多條跑道，這樣才能使員工真正安心在自己的崗位上工作。

激勵的目的是為了提高員工工作的積極性。美國心理學家赫茲伯格經(jīng)過對11家企業(yè)的調(diào)查認為影響工作積極性的主要因素也就是激勵因素有：工作成就、工作成績得到認可、工作本身具有挑戰(zhàn)性、責任感、個人得到發(fā)展、成長和提升幾個方面。這些因素對于不同企業(yè)所產(chǎn)生影響的排序是不同的。對于國外企業(yè)影響工作積極性的主要因素排序為成就、認可、工作吸引力、責任、發(fā)展、福利報酬。國有企業(yè)影響工作積極性的主要因素排序為公平與發(fā)展、認可、工作條件、報酬、人際關(guān)系、領(lǐng)導(dǎo)作風、基本需求;中外合資企業(yè)影響工作積極性的主要因素排序為成就與認可、企業(yè)發(fā)展、工作激勵、人際關(guān)系、基本需求、自主。由此可見，企業(yè)要根據(jù)不同的類型和特點制定激勵制度，在制定激勵機制時一定要考慮到個體差異。如女性員工相對而言對報酬更為看重，而男性則更注重企業(yè)和自身的發(fā)展;在年齡方面，一般20-30歲之間的員工自主意識比較強，對工作條件等各方面要求的比較高，因此“跳槽”現(xiàn)象較為嚴重，而31—45歲之間的員工則因為家庭等原因比較安于現(xiàn)狀，相對而言比較穩(wěn)定;在文化方面，有較高學歷的人一般更注重自我價值的實現(xiàn)，除物質(zhì)利益外更看重精神方面的滿足，例如工作環(huán)境，工作興趣、工作條件等，這是因為他們在基本需求能夠得到保障的基礎(chǔ)上進而追求精神層次的需要，而學歷相對較低的人則首要注重的是基本需求的滿足;在職務(wù)方面，管理人員和一般員工之間的需求也有不同，因此企業(yè)在制定激勵機制時一定要考慮到企業(yè)的特點和員工的個體差異，這樣才能收到最大的激勵效力。

總之，無論什么樣的企業(yè)要發(fā)展都離不開人的創(chuàng)造力和積極性，因此企業(yè)一定要重視對員工的激勵，根據(jù)實際情況，多方分析研究，采取多項措施和方法，綜合運用多種激勵機制，把激勵的手段和目的結(jié)合起來，改變思維模式，真正建立起適合企業(yè)特點、時代特點和員工需求的開放的激勵體系，使企業(yè)在激烈的市場競爭中立于不敗之地。

構(gòu)建現(xiàn)代企業(yè)激勵機制的一些思考激勵對于調(diào)動企業(yè)全體員工的積極性起著關(guān)鍵的作用，如何建立一個適應(yīng)企業(yè)實際情況的激勵機制顯得格外重要。我們從一些實際常見的企業(yè)激勵問題分析出發(fā)，來思考一下什么是可行的激勵機制。

(一)確定以經(jīng)濟利益為核心的激勵機制，但高薪是否為強勁的激勵措施? 現(xiàn)代企業(yè)中有很多人有一種錯誤的認識，象員工的激勵問題，認為只要給他們汽車，房子，高薪等物質(zhì)利益，就能留住員工，激勵員工，其他的一切問題也都好解決。但情況并不是這樣。

顯而易見的問題，一個員工在企業(yè)中取得工資的多少和怎么取得是完全不同的兩碼事。企業(yè)老總給員工無論多少工資，并不能保證此員工一定賣力地為他效勞，即使他出于感恩也許會賣命地給你干。讓我設(shè)想一下兩種工資機制。一種是給員工固定工資，但沒有獎金;另一種是沒有固定工資，但依據(jù)員工業(yè)績，從利潤中提成。設(shè)想一下，不說兩個工資機制下員工的個人收入，但從員工的工作態(tài)度上，兩者肯定有所差別。

從員工角度來說，他更愿意從事一種有固定收入的工作，因此他更偏好于到設(shè)置第一種工資機制的單位工作;但從企業(yè)角度看，第二種工資機制更利于激勵員工。因此，在設(shè)計企業(yè)激勵機制時，要明確拿多少和怎么拿的區(qū)別。

新設(shè)公司和比較成熟的大公司之間的激勵機制應(yīng)有所不同。對于一個新設(shè)公司來說，資金實力不強，現(xiàn)金流量一般而言比較緊張，而且新設(shè)公司較難從金融機構(gòu)貸到資金。因此，新設(shè)公司應(yīng)當減少在現(xiàn)金方面的支出。高薪對新設(shè)公司而言不太可行。

對于一個新設(shè)公司，招聘員工時要挑取有創(chuàng)新進去能力和一定冒險精神事業(yè)

心強的人，并且低薪將那些只圖物質(zhì)利益的人拒之門外，擺在新設(shè)公司面前較重要的問題是如何將短期激勵和長期激勵較好地結(jié)合起來，穩(wěn)定員工隊伍。這本身有利于保持整個隊伍的士氣。

企業(yè)內(nèi)部不同的員工，其個人偏好也有所不同。對于公司自己認為應(yīng)當培養(yǎng)核心員工的人可以考慮采用職位、股權(quán)而非獎金來激勵。對于一般員工，收入方面的獎勵可達到其努力工作的目標。而對于不同年齡的員工，也應(yīng)采用不同的激勵方式。一個較大年齡的員工來應(yīng)聘，他不可能奔著事業(yè)來的，對于這樣的員工，薪酬而非股權(quán)才是更合適的激勵。而且，對于他們而言，追求穩(wěn)定性是該年齡層次的特點，另外，工資構(gòu)成上，固定工資要占較大的比例，獎金比例適當?shù)亟档鸵恍└鼮閷嵱谩?/p>

而對于大學畢業(yè)生來說，提供一個讓其充分發(fā)揮才能和潛力的環(huán)境以及職位上的激勵更為有效。對于這樣的人，工資的構(gòu)成中固定工資比例小一些，而獎金比例應(yīng)高一些，不失為一種更好的措施。

企業(yè)老總們都想通過自己的激勵措施來調(diào)動員工的積極性來為他們工作，但實際的激勵效果卻不那么明顯。他們往往單憑經(jīng)驗或感覺行事，常常步入無效激勵的胡同。

問題之一：士氣低落才激勵 很多管理者都認為激勵上常規(guī)性的工作，無須花太多的精力。其結(jié)果呢，至到公司內(nèi)部人員頻繁跳槽，才認識到激勵的重要性，但已為時過晚。激勵應(yīng)保持連貫性，才能有效調(diào)動員工積極性，留住人才。 問題之二：物質(zhì)激勵與精神激勵有失偏重，形式單一 現(xiàn)實中，一些企業(yè)老總并不總是考慮員工的內(nèi)心需要，即馬斯洛的高級需要。在激勵時不分層次，不分形象，不分時期，都給予物質(zhì)激勵，形式單一，造成激勵的邊際效應(yīng)逐年遞減。造成企業(yè)費事費財，激勵效果也不盡如人意。因此，在激勵時必須將物質(zhì)激勵與精神激勵進行有機的結(jié)合，必須在形式上多樣化，這樣才能保證實現(xiàn)激勵效應(yīng)的最大化。在激勵前，一定要搞清楚員工最需要什么，而且想方設(shè)法滿足他，并且 形式靈活，才能有利于激勵效果。

問題之三：輪流坐莊搞平衡，挫傷了先進員工的工作積極性 企業(yè)激勵過程

中往往難以做到拿真正標準來衡量，評先評優(yōu)輪流坐莊，今年你當，明年我當，年年如此，年年走過場，先進不再帶頭，后進保持著落后，激勵成為可有可無的工具。

問題之四：缺乏考核依據(jù)，激勵成為無源之水 一些企業(yè)管理制度不健全，沒有工作標準，難以對員工進行合理的業(yè)績考核。企業(yè)效益好時，領(lǐng)導(dǎo)一拍腦袋，就發(fā)獎金，多少研究一下就敲定。大多的企業(yè)比較流行的做法是，“當官”的多拿一些，員工少拿一些。獎金成了“大鍋飯”，發(fā)了白發(fā)。激勵下屬應(yīng)當有依據(jù)，這個依據(jù)就是對工作業(yè)績的考核。企業(yè)應(yīng)當根據(jù)實際情況建立起激勵機制，要讓員工明確工作目標，并且清楚實現(xiàn)目標后能得到什么回報，這才能調(diào)動大家積極性，促進企業(yè)的發(fā)展。

人力資源作為企業(yè)最重要的資源，在激勵人才過程中，企業(yè)應(yīng)把“以人為本”的理念落實到各項具體工作中，切實體現(xiàn)出對員工保持不變的尊重，才能贏得員工對企業(yè)的忠誠。

知識經(jīng)濟的發(fā)展要求企業(yè)員工具有靈活性，創(chuàng)造性，積極性。因此，人力資本的管理必須樹立“以人為本”和“人高于一切”的價值觀。這種價值觀認為員工是公司最為重要的資產(chǎn)，他們值得信賴，應(yīng)當受到尊重，能參與與工作有關(guān)的決策，會因為受到鼓勵而不斷成長，以及希望實現(xiàn)他們自己的最大潛力。

溝通是一種很好的激勵。企業(yè)在決策過程中，要建立起上下暢通的言路，使領(lǐng)導(dǎo)和員工之間的能夠就一些分歧進行溝通，對那些關(guān)系員工利益的事情進行協(xié)調(diào)，能夠調(diào)動員工的積極性。

他們擔任項目經(jīng)理、公關(guān)部長等職務(wù)。如果讓一個人干一種與其個性不匹配的工作，工作績效可想而知的。

人的需求包括生理需求、安全需求、社交需求，尊重需求和自我實現(xiàn)需求等若干層次。當一種需求得到滿足之后，員工就會轉(zhuǎn)向其他需求。由于每個員工的需求各不相同，對某個人有效的激勵措施可能對其他人就沒有效果。管理者應(yīng)當針對員工的差異對他們進行個別化的激勵。比如說，有些員工偏好于工資，而有些員工偏好于休假。有針對性的激勵容易使員工覺得自己享有地位和受到尊重。

員工工作中難免將自己的報酬與其他人比較，如果員工感到不公平，會造成其失望，不再努力工作甚至跳槽的可能。管理者在設(shè)計薪酬時，員工的經(jīng)驗、能力、努力程度等應(yīng)當在薪水中獲得公平的評價。只有公平的激勵機制才能激發(fā)員工的工作熱情。

(5)為每個員工設(shè)定具體而適當?shù)哪繕?，對完成目標的員工進行獎勵

有證據(jù)證明，為員工設(shè)定一個明確的工作目標，通常會使員工創(chuàng)造出更高績效。目標會使員工產(chǎn)生壓力，從而激勵他們更加努力工作。另外，對完成既定目標的員工進行獎勵，以強化他的進步行為。

總而言之，激勵對一個組織的生存和發(fā)展有著非常重要的作用，而激勵機制的建立和完善對現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展更為重要。面對著激烈的國內(nèi)外經(jīng)濟競爭和我國現(xiàn)代企業(yè)本身固有的勞動者積極性不高、生產(chǎn)率低下等情況。現(xiàn)代企業(yè)要想在激烈的競爭中立于不敗之地并保持著對人才恒久的吸引力，一個有效可行的激勵機制的建立顯得格外關(guān)鍵。

具體來說，當員工的需要被滿足時，員工就能夠被激勵，就會有工作的積極性;而員工的需要不能得到滿足時，他就不會被激勵，也就沒有工作積極性。

那么，什么是需要呢?從管理論知識角度，我們可以給'需要'下這樣一個定義：需要是個體由于某種重要東西的缺乏或被剝奪而產(chǎn)生的內(nèi)心緊張狀態(tài)。

要靠給予、獎勵，也要靠懲罰。

需要是員工努力工作的源泉，作為管理者只有深刻理解、把握員工的需要，才有可能踏上激勵員工的正軌，才有可以激發(fā)出員工努力工作的熱情。

首先了解員工的需要，了解員工的需要是一切激勵措施的前提。不同類型的員工，其主導(dǎo)性的需要是不同的。管理者在實踐中應(yīng)該根據(jù)不同層次的需要，采取相應(yīng)的組織措施，以引導(dǎo)和控制人的行為，使之與公司、部門的或社會的需要相一致。

其次，重視員工的需要也體現(xiàn)了'人本主義'的管理思想。部門應(yīng)該把了解員工需要作為一項重要的工作來進行，幷且采取一些科學的調(diào)查手段，不能僅僅限于談心、觀察等經(jīng)驗性手段。

在工作中知道部門對我有什么期望;擁有把工作做好所必需的工作環(huán)境(包括工具和設(shè)備等);在工作中有機會做最擅長的事;在過去的一星期里，我出色的工作表現(xiàn)得到了承認和表揚;在工作中上司把我當作一個有用的人來關(guān)心;在工作中有人常常鼓勵我向前發(fā)展;在工作中我的意見和想法一定有人聽取;部門的工作目標讓我感到本職工作的重要性;我的同事們也在致力于做好本職工作;我在工作中經(jīng)常會有一個最好的'朋友;在過去的六個月里，有人跟我談?wù)撨^我的進步;在過去一年的中，我學到了很多東西，在技術(shù)和個性等方面也取得了長足的進步等等。

給員工創(chuàng)造一個良好的工作環(huán)境，讓員工滿意，無疑會激發(fā)員工的工作熱情，充分發(fā)揮其自身才能，使某部門的績效改善與提升，從而給公司帶來切實的效益。

要利用處罰措施進行約束。

員工工作階段與部門激勵方式

從理論上講，激勵過程是從個人需要出發(fā)的。例如：管理人員有較高的權(quán)利需求和希望得到晉升的需求;而普通員工則具有較強的工作認同需求，得到物質(zhì)待遇的需求，得到提升的需求等。所以激勵往往與個體的愿望以及在特定的工作條件下實現(xiàn)這些愿望的方式密切相關(guān)。某部門的員工們之間，由于存在著年齡、學歷、工作經(jīng)歷、成長背景、性格特點等一系列差異，在該部門特定的工作環(huán)境條件下，部門內(nèi)各成員間必將出現(xiàn)較大的個體愿望的。

回顧管理學界的激勵理論，它們都在傳遞著一個重要信息：要有效激勵員工沒有簡單的方法，也沒有一個措施能夠確保一定激勵有效。這是因為激勵是一個復(fù)雜的系統(tǒng)過程。

它取決于：人與人之間的大相徑庭的不同追求的需要;內(nèi)在激勵因素與外在激勵因素混合組成中，各自占多少份額才是最有效的;由于每個人的經(jīng)歷和對獎勵的預(yù)期水平的不同，對獎勵的期望水平也不同;在組織文化產(chǎn)生影響的社會背景下，部門管理者與員工們之間造成了名目繁多的、難以預(yù)料的、難以控制的激勵力量。

對絕大多數(shù)企業(yè)的員工來說，理想的工作安排可能是人們對工作感興趣的原因，但如果良好的監(jiān)督和恰當?shù)幕竟べY或薪水等等方面無所不包的話，將肯定帶來有效的工作績效，獲得員工的滿意。然而，實現(xiàn)這樣一種令人滿意的結(jié)果是不太可能的，特別是一旦金錢刺激不恰當，將更不可能獲得這種效果。

當然，我們首先應(yīng)該清楚地認識到，金錢刺激的短期效果是激勵員工工作的最基本要素，即工資和獎金，這也應(yīng)該是報酬體系中的基礎(chǔ)。

據(jù)了解，一些企業(yè)其勞動結(jié)果的衡量可以直接體現(xiàn)在每個員工的計件上，這也是我們通常所采用的計件工資制，效果當然是明顯的，多勞多得。專家分析，適合采用“按結(jié)果支付報酬”方案的企業(yè)有四個條件：

· 能夠?qū)ぷ骷右院饬?，并且能夠?qū)⑺鼈冎苯臃峙浣o個人或小組;在實踐中，這指的是高度重復(fù)性的手工工作，就像在大規(guī)模產(chǎn)品制造中所采用的。

· 工作步驟基本是由工人本身控制，而不是由機器或者他們所使用的程序控制。

· 管理層有能力維持一種穩(wěn)定的工作流程。

· 任務(wù)并不受手段、材料和設(shè)備等頻繁變動的影響。

采用激勵方案的建議以及這些方案短期所能帶來的收益，似乎可以解決問題，但事實是現(xiàn)階段許多企業(yè)的員工已不限于獲得這種短期的利益，還需要長期的利益保障。這就是我們常提到的期權(quán)制，以分紅權(quán)、股權(quán)的形式增加企業(yè)的凝聚力。

最典型的案例莫過于聯(lián)想集團在1985年所實施的分紅權(quán)。聯(lián)想拿出35%的股份按比例分配給初創(chuàng)人員及其它員工，有效地激勵了員工士氣，也增加了企業(yè)凝聚力，使之不斷發(fā)展并成為我國電子百強之首。與聯(lián)想同期的四通公司，則由于分紅權(quán)問題遲遲得不到解決而幾盡四分五裂。

另外需要注意的問題是激勵方案對報酬支付結(jié)構(gòu)造成的扭曲效果。不管什么原因，如果某一群體的刺激性收入增加了，都會帶來員工之間報酬的相對調(diào)整。有時候，這種報酬相對性的重視程度會非常大，導(dǎo)致某些人在報酬上產(chǎn)生不平衡心理，并導(dǎo)致對這種變革的抵制。在隨后要對激勵方案所作的任何調(diào)整上，也會產(chǎn)生爭議。

對恰當?shù)膱蟪曛Ц栋才沤o予認真考慮是非常重要的，因為適用長期激勵效果的企業(yè)大部分是技術(shù)含量較高的企業(yè)或是優(yōu)秀的現(xiàn)代企業(yè)，不當?shù)陌才艑o企業(yè)帶來危險。如1995年由尼克·李森引起的高達8.6億英鎊的損失，導(dǎo)致了巴林銀行的倒閉，其原因正是對利潤和獎金無節(jié)制的、不顧一切的發(fā)放。事實上，同只是對員工付以基本工資或薪水而需要投入的管理精力相比，如果采用長期激勵方案，這些方案會要求大量的、甚至是更多的管理精力，才能實現(xiàn)業(yè)績目標。

因此，適當?shù)拈L期激勵效果是企業(yè)應(yīng)該考慮的以增加企業(yè)凝聚力的重要手段。

企業(yè)員工專項激勵方案篇十三

任課教師：

作業(yè)題目： 如何對企業(yè)員工進行激勵

姓 名： 陳華雄

學 號： 專 業(yè)： 計算機科學與技術(shù) 教學中心： 聯(lián)系電話：

華南理工大學網(wǎng)絡(luò)教育學院

如何對企業(yè)員工進行激勵

姓名：陳華雄 學號：201515553013030

摘 要：市場競爭的核心是人才競爭?？茖W有效的員工激勵機制將為企業(yè)建立優(yōu)質(zhì)的人才體系，為人才的成長構(gòu)建良好的發(fā)展平臺，這些將為企業(yè)發(fā)展起到?jīng)Q定性的作用。如今面對國際化的人才競爭，各企業(yè)要留住自己的人才，必須有國際化的人才激勵思維，打破常規(guī)，啟用好的激勵機制，這樣不僅可以留住人才，而且可以吸引外來人才。

關(guān) 鍵 詞：激勵; 企業(yè)員工; 人才;有效; 競爭

經(jīng)濟全球化的競爭，使得國家之間、企業(yè)之間的競爭聚焦于人才，面對日益激烈的人才競爭，開發(fā)人力資源必然成為企業(yè)未來發(fā)展的戰(zhàn)略必經(jīng)之路。員工激勵不僅是人力資源管理的一個重要內(nèi)容也是企業(yè)人才發(fā)展戰(zhàn)略的重要組成部分。管理者應(yīng)該在公司中實施有效的激勵政策，來提高員工工作的積極性，從而提高整個企業(yè)的效率。

市場競爭的核心是人才競爭?？茖W有效的員工激勵機制將為企業(yè)建立優(yōu)質(zhì)的人才體系，為人才的成長構(gòu)建良好的發(fā)展平臺，這些將為企業(yè)發(fā)展起到?jīng)Q定性的作用。如今面對國際化的人才競爭，各企業(yè)要留住自己的人才，必須有國際化的人才激勵思維，打破常規(guī)，啟用好的激勵機制，這樣不僅可以留住人才，而且可以吸引外來人才。

激勵就是通過滿足員工的需要而使其努力工作，從而實現(xiàn)組織目標的過程。管理工作中十分重要的一部分是對人的管理，人力資源管理主要是通過激勵來實現(xiàn)的。怎樣運用有效的方法和手段最大限度地激發(fā)下屬的積極性、主動性和創(chuàng)造性，以保證組織目標的實現(xiàn)，已成為今天人力資源管理中主要的課題。

一、激勵的方式：

1、 薪酬激勵：這是許多企業(yè)不愿意直接面對的問題，但也是企業(yè)不得直接面對的問題。曾經(jīng)有人力資源經(jīng)理用“志愿軍”和“雇傭軍”來形容企業(yè)的員工。

什么是“志愿軍”呢？“志愿軍”的來源于抗美援朝，當初中國表示不是跟美國宣戰(zhàn)，是人民志愿支持朝鮮，當初的口號是“抗美援朝，保家衛(wèi)國”。但實質(zhì)是中國現(xiàn)役部隊整建制地參戰(zhàn)。因而從“志愿軍”的來源看來，真正的“志愿軍”是不存在的。

那么“雇傭軍”呢？“雇傭軍”是不顧國家和民族利益和一切后果而受雇于任何國家或民族并為之作戰(zhàn)的職業(yè)士兵。按中國人有一句古語可以形容“有奶便是娘”。誰給的錢多，我就給誰賣命。

因而從以上定義可以看出，企業(yè)全指望高薪聘請能找到忠心耿耿的員工可能是不大的。如果企業(yè)的員工全部都是“雇傭軍”只能適應(yīng)階段性的工作，要長遠發(fā)展，是不可能的。但如果企業(yè)全部是“志愿軍”呢？前面剛剛說過，純粹的“志愿軍”是沒有的。而且有一句話叫做“養(yǎng)兵千日，用兵一日”，你是需要把他養(yǎng)在那里，需要的時候才用，養(yǎng)和用都是需要成本的。

因而，企業(yè)在薪酬管理上，需要做到的就是“雇傭軍”和“志愿軍”相結(jié)合，薪酬和穩(wěn)定性相結(jié)合，企業(yè)人力資源才最具有戰(zhàn)斗力！

a) 固定薪酬。這是員工賴以生存、學習發(fā)展、養(yǎng)家糊口的需要。當然不同的生活標準，需要不同，不同層次的員工需要也不同。企業(yè)在設(shè)定這個標準的時候，一般參照幾個因素：同行業(yè)標準；當?shù)亟?jīng)濟生活水準；崗位情況；相應(yīng)崗位的人力資源情況；當然還有一個最關(guān)鍵的參照因素：就是企業(yè)效益。

b) 浮動部分。浮動部分是以員工進行激勵和獎懲的?？墒窃S多企業(yè)在設(shè)定這一部分的時候，隨意性很大，而且很不科學。因為企業(yè)將固定薪酬設(shè)置很低，而將浮動部分設(shè)置虛高，無形之中降低員工薪酬，這是很不可取的。企業(yè)這樣子的操作顯的特別“小器”。浮動部分可以分許多小項，但許多企業(yè)把這些小項都算在員工的工資標準里面，個人覺得，這其實算不得浮動薪資。

d) 其他：采暖費、生日津貼、結(jié)婚祝福等等。只要你能想的到，不花多少錢，可以讓員工覺得自豪一下，都可以。

2、 非薪酬的激勵，非薪酬的激勵手段特別多，可是許多企業(yè)沒有用，或許有的企業(yè)認為其原始，或許有的企業(yè)認為不屑使用，因為其本來就有很高的薪酬優(yōu)勢。但企業(yè)忽略了一點，人（企業(yè)的員工）是具有各種不同的需求，而非薪酬的激勵可以使員工在其他方面的需求獲得滿足。

a) 晉升。晉升是一種非常強的有效激勵手段。因為人都有被認可被重用的需求的，一個人在一個企業(yè)同樣的崗位工作5年或是10年，對于一個具有一定學歷、一定能力的員工來說，那是不可想象的。晉升的目的是為了調(diào)動全體員工的工作積極性和主動性，讓員工有主動學習和積極向上的欲望，因而晉升的機制必須是公正、公平、公開的，并必須有規(guī)范的員工晉升、晉級工作程序的sop。

各方面的需求。

b) 尊稱。對于在某個崗位表現(xiàn)優(yōu)秀的工作給予工程師或是大師或是其他方面的尊稱，相信這與他拿到1萬元的獎勵同等高興。

c) 放榮譽假。比如某個營銷人員在簽一個大客戶之后，給其一段時間的帶薪假期；再比如某個技術(shù)項目獲得突破后給項目組相關(guān)人員給予相應(yīng)的榮譽假期。并公開宣傳這是因為工作出色的“榮譽假”。

d) 給予培訓(xùn)機會。這個對于年輕、具有一定知識、期望在行業(yè)/企業(yè)有所發(fā)展的員工來說，尤為重要。許多企業(yè)對于人才只用不育，知識是有時效的，尤其是現(xiàn)代社會，知識日新月異，公司企業(yè)對于員工只用不育的話，就會導(dǎo)致全部都是“雇傭軍”，有可能導(dǎo)致人力資源脫節(jié)。

e) 適當授權(quán)。授權(quán)在管理方面很重要！可是許多企業(yè)不懂得授權(quán)，也不懂得適當授權(quán)，權(quán)力什么時機授，授權(quán)的方法。人都有權(quán)力的欲望，可是許多主管都不懂授權(quán)，什么事情都親力親為。要知道，人的精力是有限的，而且個人的力量也是微不足道的，只有團隊的力量，才能創(chuàng)造出最大的價值。

f) 榮譽稱號。這些東西許多領(lǐng)導(dǎo)都認為是虛的?？蓸s譽稱號能滿足人的虛榮心和榮譽感，能在公司看到自己的工作被認可，價值得到體現(xiàn)。

g) 讓他的家人知道他在公司受到重視。人很在意這種感覺，如果一個員工在公司沒有滿足感，回到家就會唉聲嘆氣，家人可能就會告訴他：既然工作這么不開心，你就換一個單位吧?；蚴钦f：既然這樣，你就拿多少錢，干多少活?？梢韵胂螅@個后果將有多少嚴重！

的歸屬意識不會強到哪里去。

i) 溝通。對于一段時間內(nèi)或是重點項目表現(xiàn)突出的員工，公司領(lǐng)導(dǎo)共同就餐、專日交流、大會公開表揚、寄感謝信到家等等。

j) 參與管理。對于能力和條件都適合的員工給予參與某個項目、某項工作的機會，如果可能，給予他決策的權(quán)力，在某些時候比物質(zhì)激勵更為有效。

k) 更有挑戰(zhàn)性的工作。每一個成功的人都希望不斷超越，這樣會讓他在工作中找到成就感。

l) 良好的工作氛圍。有的人認為這不是激勵手段，這是企業(yè)文化。不同的企業(yè)，有不同的文化理念?？墒窃谝粋€輕松、愉快、積極、激情的團隊工作，能更大激發(fā)員工工作熱情，這也是一種激勵。

m) 尊重。企業(yè)和企業(yè)的管理者必須學會尊重自己的員工，尊重比物質(zhì)激勵更為重要，一個不懂得尊重人、尊重員工的企業(yè)，員工流失率是可想而知的。

一個小故事：在美國，一個頗有名望的富商在散步時，遇到一個瘦弱的擺地反攤賣舊書的年輕人，他縮著身子在寒風中啃著發(fā)霉的面包。富商憐憫地將8美元塞到年輕人的手中，頭也不回地走了。沒走多遠，富商忽又返回，從地攤上撿了兩本舊書，并說：“對不起，我忘了取書。其實，您和我一樣也是商人！”兩年后，富商邀參加一個慈善募捐會，一位年輕書商緊握著他的手，感激地說：“我一直以為我這一生只有擺攤批乞討的命運，直到你親口對我說，我和你一樣都是商人，這才使我樹立了自尊和自信，從而創(chuàng)造了今天的業(yè)績”不難想象，沒有那一句尊重鼓勵的話，這位富商當初即使給年輕人再多錢，年輕人也斷不會出現(xiàn)人生的巨變，這就是尊重的力量！

和遠期的事情，如果時間拖的越長，近因效應(yīng)就越明顯。所以到了年終，總經(jīng)理可能對所要獎勵或是表揚的人和事跡有印象，因為有記錄，可是時間長了，在激勵時已經(jīng)沒有了激情，而受激勵的員工因為時間太多，自己都有些淡忘了，再提起來，也只是淡然一笑，已沒有當時的喜悅和幸福感！因此，企業(yè)要做到及時激勵，這是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)必須學會的一件事情。古人有云“賞不逾時”、“罰不遷列”，是什么意思呢？就是獎賞不能錯過時機，懲罰不能等到士兵離開隊伍的行列后再去執(zhí)行，激勵只有及時才能使人們迅速看到做好事的利益或是做壞事的惡果，“賞一勸百，罰一警眾”，產(chǎn)生震撼和轟動效應(yīng)，才能賞立信、罰立威。如ibm有名的“金香蕉”獎，就是及時激勵的成功案例。

三、適度激勵。激勵與員工的功或是說所創(chuàng)造的價值應(yīng)該是對等的。獎大于功或小于功，罰大于過或小于過都是不可取的，只有適度，才能最大限度地發(fā)揮激勵的作用和效應(yīng)。凡事都有一個度，掌握不好度，就有可能出現(xiàn)過猶不及或火候不到的結(jié)果。激勵適度原則主要應(yīng)注意以下六點：一是不能無功而賞，無罪而罰；二是不能功大而小賞，罪大而小罰；三是不能功小而大賞，罪小而大罰；四是激勵的數(shù)量不宜太多，也不宜在少；五是不能賞罪罰功；六是激勵適度還得具體情況具體分析，不可機械的進行賞罰。

四、公開激勵。有的公司對員工進行賞罰之后其他員工不知道，或是不清楚。而被賞/罰員工自己也就無足輕重，這樣的激勵是不具效果的，而且會導(dǎo)致員工的不滿意。

五、激勵的頻度。激勵的頻度受許多因素的制約，這些客觀因素包括工作的內(nèi)容與性質(zhì)、任務(wù)目標的明確程度、勞動條件和人事環(huán)境等。譬如：對于工作復(fù)雜性強、較長時期才能見成果的工作，激勵的頻度應(yīng)該低；短期可見成果的工作，激勵的頻度應(yīng)該高。對于各方面素質(zhì)都比較差的工作人員，激勵的頻度應(yīng)該比較高；對于各方面素質(zhì)都比較高的工作人員，激勵的頻度應(yīng)該降低。在工作條件和環(huán)境較差的部門，激勵的頻度應(yīng)該增高；反之，可以適當降低激勵的頻度。

六、激勵

些是個性的。如果是團隊激勵盡量選擇有共性的激勵方式，而個人激勵則需要有針對性地選擇激勵方式，使激勵更有效！

1 目的

及時對正確的事情、優(yōu)秀的員工進行正面反饋，樹立積極向上的文化導(dǎo)向和氛圍。

2 范圍

本方案適用于sms bj全體員工

3 具體流程

定義：小紅花獎勵是指及時的正面反饋獎勵。獎勵要基于事實，針對事件進行認可。

3.1 授權(quán)范圍及時限：

工廠領(lǐng)導(dǎo)小組成員每月每人發(fā)2個小紅花。

其他經(jīng)理主管按照管理人數(shù)發(fā)放小紅花數(shù)目，總計每個月30個小紅花。

小紅花有效時間是自頒發(fā)3個月內(nèi)有效，3個月內(nèi)可以累計。

每個自然年度統(tǒng)計后對在年內(nèi)獲得小紅花最多的前三名將設(shè)立額外獎勵，并公開表彰。

另外，對于制造部，每個月可發(fā)給30個小紅旗，用于部門級別的及時獎勵，leo負責小紅旗的分配 工作，小紅旗的獎品將隨小紅花獎品一起發(fā)放。

3.2 發(fā)放方法：

發(fā)放人在確認事實后，在小紅花背面寫下認可的理由并簽字和日期，然后發(fā)給當事人即可。

每月由rebecca打印并按照3.1將小紅花發(fā)放給相關(guān)人員。

發(fā)放人發(fā)完小紅花后，要及時將何時、何事、發(fā)給誰等相關(guān)簡短信息告之rebecca。

3.3 認可范圍：

在公司倡導(dǎo)文化內(nèi)，員工的創(chuàng)造性工作、忠于職守、勇于創(chuàng)新、主動積極協(xié)調(diào)部門間工作、誠實正直、積極反映建議、見義勇為、 勇于維護公司制度和財產(chǎn)、維護公司利益、幫助同事、積極參與公司的活動、協(xié)助配合其他部門工作等范圍。

3.4 其他說明：

鼓勵經(jīng)理主管對自己和其他部門員工進行正面認可，尤其是對配合支持部門員工進行正面反饋。小紅花可以轉(zhuǎn)讓，但必須是持有者本人簽名。

3.5 獎項設(shè)置：

每月一次兌獎機會，100%有獎品。一共設(shè)有3級獎品。依據(jù)累計小紅花的個數(shù)可得到不同級別獎品。一個小紅花可兌現(xiàn)1級獎品，兩個小紅花可兌一個2級獎品或兩個1級獎品, 三個小紅花可兌現(xiàn)1個3級獎品或3個1級獎品或1個2級+1個1級獎品。具體兌獎獎品設(shè)置和兌獎時間由行政部每月發(fā)布。兌獎后留簽字以便年度統(tǒng)計。小紅旗不累計，一個小紅旗兌換一個小紅旗獎品。

（北京）有限公司 工廠領(lǐng)導(dǎo)小組

伴隨著市場經(jīng)濟的快速發(fā)展，我們發(fā)現(xiàn)，企業(yè)要想保持穩(wěn)定、高速、長足發(fā)展，有效的員工激勵機制至關(guān)重要，已成為企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵因素。合理有效的激勵機制可以減少員工“出工不出力”的懈怠現(xiàn)象，可以解決企業(yè)人才的外流現(xiàn)象，能夠充分調(diào)動企業(yè)員工的主觀能動性、工作積極性，有力促進企業(yè)的持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展。

1 企業(yè)激勵機制普遍存在的問題

1.1 激勵作用不明顯 目前，部分國有企業(yè)由于受工作性質(zhì)、環(huán)境與歷史習慣的影響，建立的激勵機制作用不明顯。雖已建立成相關(guān)激勵制度，但制度不可行、不執(zhí)行，還停留在人治的層面上，還停留在最高管理者的`好惡決定一切的層面上，無法從根本上讓員工認識到自身肩負與企業(yè)同呼吸、共命運的歷史使命，導(dǎo)致員工僅以薪酬為工作標準，出工不出力。部分私營企業(yè)主不愿用股權(quán)補償勞動者對企業(yè)的貢獻，同樣不可避免地影響激勵機制的有效作用。

1.2 精神激勵不明顯 在市場經(jīng)濟大潮中，部分企業(yè)過于重視經(jīng)

濟手段，片面追求高物質(zhì)利益的強刺激作用，導(dǎo)致一些員工缺乏企業(yè)主人翁責任感，無同舟共濟的團隊意識、無榮辱共享的企業(yè)歸屬意識，為追求短期個人獲利，不惜做出損害企業(yè)長遠利益的行為，部分優(yōu)秀管理人員、技術(shù)骨干在機會成熟期，無法經(jīng)受受高薪誘惑頻繁跳槽，給企業(yè)的發(fā)展帶來了諸多負面影響。

1.3 激勵不當，產(chǎn)生簡單的雇傭關(guān)系 部分企業(yè)管理者為追求高效益，尤其是部分私營企業(yè)還處于資本原始積累階段，采用泰勒制管理，把員工看成簡單的被雇傭機器，忽視與員工的感情聯(lián)絡(luò)，甚至進行營銷任務(wù)的簡單分派，長期延長員工工作時間、無正當理由拖欠工資，無法保證員工的合法權(quán)益，導(dǎo)致勞資關(guān)系極其緊張，員工工作熱情降低，工作懈怠。

2 有效激勵的關(guān)鍵點

2.1 重視激勵機制的有效性 美國的心理學家詹姆士在對員工工作積極性調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，受到合理激勵的員工，由于思想和情緒處于高度激發(fā)狀態(tài)，其能力可發(fā)揮至80—90%，部分潛能也能被有效發(fā)揮出來，企業(yè)能否建立起完善的激勵機制，將直接影響到其生存與發(fā)展。管理者應(yīng)從了解、挖潛員工需求入手，調(diào)動起大多數(shù)人的積極性。在適當時機可實行差異化、個性化激勵，調(diào)動部分優(yōu)秀員工工作積極性，達到企業(yè)與員工共同發(fā)展進步的高度統(tǒng)一。

活中的禮儀》、彼德斯·惠特曼合著的《追求經(jīng)營臻境》四部書宣告了企業(yè)文化研究的興起。這些研究的一個共同觀點是：“強有力的文化是企業(yè)取得成功的新金科玉律?！边@就要求企業(yè)需要注重長遠規(guī)劃，建立符合企業(yè)長足發(fā)展的、科學的、正確的、獨特的企業(yè)文化，找準社會責任與企業(yè)利潤的切入點，將企業(yè)文化持續(xù)不斷地作為一種價值觀和工作精神牢固深入員工思想，形成強大的凝聚力，指導(dǎo)員工工作行為。同時，管理者與員工之間要緊密溝通、聯(lián)系，倡導(dǎo)員工積極參與企業(yè)管理，使其對企業(yè)有強烈的責任心、事業(yè)感與忠誠感，讓員工認識到自身是企業(yè)不可缺少的一部分，自己是企業(yè)的主人，與企業(yè)榮辱與共。同時，不斷實行榜樣激勵，樹立先進人物，積極倡導(dǎo)員工向優(yōu)秀人物學習，為企業(yè)的長遠發(fā)展提供不竭的動力。

2.3 重視物質(zhì)激勵的高效性 在經(jīng)濟社會，單純的精神激勵已經(jīng)不能勝任完全激勵員工的作用，還需要在很大程度上實行必要的物質(zhì)激勵，物質(zhì)激勵與精神激勵是一種互補關(guān)系，科學合理地配合使用，會共同構(gòu)成企業(yè)組織內(nèi)部真正有效的激勵方式。

首先需要制定科學合理的薪酬管理制度，并根據(jù)企業(yè)不同時期、不同業(yè)務(wù)的發(fā)展范圍和人才市場的變化進行適時調(diào)整。針對處于不同層次員工的不同需求，實行差異化激勵。

不定期開展競賽活動激勵先進； 對于一般管理人員，積極提供晉升機會、提供上層級薪酬待遇，是最有力的激勵手段；對于經(jīng)營者，采用全年經(jīng)營成果與提高年薪或年底分紅相掛鉤等激勵手段。

激勵方法是一個多層次、多角度的立體開放系統(tǒng)，社會環(huán)境、企業(yè)環(huán)境與員工自身也始終在不停地發(fā)生變化，對于激勵機制有效的研究更是一個長期復(fù)雜的課題，還需要在實踐中不斷探索和總結(jié)。在解決實際問題中，應(yīng)綜合考慮多方面因素，合理、交叉使用多種激勵方法，以達到激發(fā)員工工作動力的目的，為企業(yè)創(chuàng)造更大的社會財富與物質(zhì)財富，做到企業(yè)與員工的高效統(tǒng)一、和諧共贏。