企業(yè)品牌管理的論文(匯總8篇)

客觀評價寫一篇完美的總結(jié)需要首先梳理出要總結(jié)的內(nèi)容和要表達的中心思想。總結(jié)是一個不斷提高的過程，只有不斷嘗試和實踐，才能寫出更好的總結(jié)。

企業(yè)品牌管理的論文篇一

不同行業(yè)、不同實力的企業(yè)，其品牌管理各具特色，既有“寶潔”式的全方位多層次的品牌管理，也有“沃爾瑪”式的有限品牌管理，不同的品牌管理模式主要可以歸納為兩種，即品牌戰(zhàn)略管理 和品牌戰(zhàn)術管理。

品牌戰(zhàn)略管理，即將品牌管理上升到企業(yè)戰(zhàn)略的高度，企業(yè)將品牌作為核心競爭力 來打造，品牌處于企業(yè)各經(jīng)營要素的核心。企業(yè)通過長期不懈的品牌建設，使品牌資產(chǎn)不斷積累，品牌通過本身的附加值，使企業(yè)持續(xù)獲取盈利的能力。例如，可口可樂、耐克、寶潔、寶馬等公司都是通過品牌戰(zhàn)略管理，使企業(yè)所向披靡、攻無不勝。特別是耐克公司，自己在全球未興建一家工廠，完全通過品牌經(jīng)營，獲取巨大成功。

品牌戰(zhàn)術管理，即將品牌管理作為企業(yè)營銷的一種手段，只構(gòu)成企業(yè)的一般競爭力，企業(yè)核心競爭力源自于產(chǎn)品、質(zhì)量、服務等因素，品牌戰(zhàn)術管理作為企業(yè)參與競爭的要素之一，往往只起到品牌視覺形象樹立、廣告宣傳等有限作用。例如，工業(yè)用品企業(yè)、超市、銀行、餐廳等往往實施品牌戰(zhàn)術管理。

兩種品牌管理模式并無優(yōu)劣之分，重要的'是企業(yè)應該選擇適宜自己的管理模式，并結(jié)合自身特點，形成自身品牌管理風格。

企業(yè)選擇適宜自己的管理模式，首先應該了解它們的區(qū)別。品牌戰(zhàn)略管理同品牌戰(zhàn)術管理在組織地位、管理深度、管理作用、適用行業(yè)等方面都有許多不同之處，主要表現(xiàn)在：

1、組織地位

品牌戰(zhàn)略管理模式下，品牌負責人(公司總經(jīng)理、副總或有“小總經(jīng)理”之稱的品牌經(jīng)理)組織、協(xié)調(diào)研發(fā)、生產(chǎn)、市場、銷售、財務等各部門工作，品牌負責人在公司內(nèi)部，是消費者的代言人;在外部市場，則是公司內(nèi)外營銷力量的代言人。品牌戰(zhàn)術管理模式下，品牌經(jīng)理往往設在市場部中，與研發(fā)、銷售等部門并列。

2、管理深度

品牌戰(zhàn)略管理是企業(yè)管理的核心，是全方位多層次的管理，企業(yè)的研發(fā)、生產(chǎn)、銷售、物流、財務等各項工作緊緊圍繞品牌戰(zhàn)略展開，品牌負責人往往擁有產(chǎn)品開發(fā)制造權、市場費用支配權、產(chǎn)品價格制定權，把握品牌發(fā)展的大方向。而品牌戰(zhàn)術管理只是企業(yè)管理的組成部分之一，不能主導研發(fā)、生產(chǎn)、銷售等部門的工作，管理內(nèi)容也僅限于品牌形象設計、廣告宣傳等。

3、管理作用

品牌戰(zhàn)略管理 形成企業(yè) 的核心競爭力 ，構(gòu)成企業(yè)唯一的競爭優(yōu)勢，品牌是企業(yè)賴以生存的生命線，品牌戰(zhàn)略管理起到長久、深遠、全局的作用。而品牌戰(zhàn)術管理只構(gòu)成企業(yè)的一般競爭力，企業(yè)核心競爭力源自于產(chǎn)品、質(zhì)量、服務、技術等其它因素，品牌戰(zhàn)術管理只起到短期、淺層次、局部的作用。

4、適用行業(yè)

品牌戰(zhàn)略管理適用于食品飲料等快速消費品、家電汽車等耐用消費品、體現(xiàn)身份的奢侈品等行業(yè)。而品牌戰(zhàn)術管理適用行業(yè)很廣，幾乎涵蓋上述行業(yè)以外的所有行業(yè)。

可見，品牌戰(zhàn)略管理是企業(yè)管理的核心，構(gòu)成企業(yè)的核心競爭力，成為企業(yè)生存發(fā)展的基石，對企業(yè)的發(fā)展起到力挽狂瀾的決定性作用。而品牌戰(zhàn)術管理是企業(yè)達成營銷目標的一種手段，只構(gòu)成企業(yè)的一般競爭力，對企業(yè)的發(fā)展起到錦上添花的作用。

品牌戰(zhàn)略管理同品牌戰(zhàn)術管理有不同的特點，自然也適用不同的行業(yè)。結(jié)自身情況，選擇合適的品牌管理 方式，是企業(yè)經(jīng)營的關鍵。

(一)品牌戰(zhàn)略管理適用的行業(yè)

1、食品、飲料、酒、藥品、保健品、洗滌用品等快速消費品行業(yè)

消費者在選擇食品、飲料、酒、藥品、保健品、洗滌用品等大眾消費品時，會考慮到質(zhì)量、安全、品味等因素，特別是質(zhì)量安全事關人健康的大事，是消費者購買時首先考慮的因素。品牌正是質(zhì)量的承諾、信譽的體現(xiàn)，寧愿多花點錢，用起來放心。所以，在食品、飲料、酒、藥品、保健品、洗滌用品等快速消費品市場 ，品牌威力巨大，20%的知名品牌占領著近80%的市場，特別是嬰兒食品，知名品牌幾乎將100%的市場壟斷!所以在這些行業(yè)，品牌建設關乎企業(yè)的命運，企業(yè)實施品牌戰(zhàn)略管理是企業(yè)生存發(fā)展的唯一途徑。

2、家用電器、汽車等耐用消費品行業(yè)

家用電器、汽車等耐用消費品是消費者家庭的大額支出，所以消費者在購買決策時特別謹慎，會考慮到安全可靠、售后服務、價格款式、時尚品味等多種因素，而品牌恰恰負載著這些信息，影響著消費者的購買決策。99%的消費者在購買這些產(chǎn)品都會考慮品牌因素，沒有品牌的產(chǎn)品也很快被淘汰，難有生存的空間，例如，在國美電器，除了日立、松下、海爾、長虹、康佳等名牌，根本看不到雜牌的蹤影。所以家用電器、汽車等耐用消費品行業(yè)必須實施品牌戰(zhàn)略管理，別無它途。

3、體現(xiàn)身份地位的產(chǎn)品行業(yè)

隨著人們生活品質(zhì)的提高，消費者選用某一產(chǎn)品不再僅是滿足物質(zhì)使用的需求，更希望藉此體現(xiàn)自己的地位、身份、品味、情趣。品牌恰恰把產(chǎn)品從冰冷的物質(zhì)世界，帶到了一個豐富多彩的精神世界。人們之所以愿付更多的錢去開奔馳汽車、穿皮爾.卡丹西裝、戴勞力士手表、用派克筆，是因為這些品牌蘊含著“成功、地位、品味”等內(nèi)涵，所以，體現(xiàn)身份地位的產(chǎn)品，品牌至關重要。

(二)品牌戰(zhàn)術管理適用的行業(yè)

1、文化、娛樂、金融以及交通、水、電等行業(yè)

這些行業(yè)的核心競爭力 是價格和服務，品牌形象的樹立是果，而不是因，品牌管理 處于從屬地位。所以這些行業(yè)的企業(yè) 管理重心應是提高服務質(zhì)量，降低成本，建立在業(yè)界的影響，適用品牌戰(zhàn)術管理。

2、工業(yè)用品、原材料行業(yè)

大量的工業(yè)用品、原材料，如鋼鐵、煤炭、石油、天然氣、木材、機械設備等等，其消費群體不是普通大眾，而是企業(yè)團體單位。團體購買主要考慮產(chǎn)品的性能價格，品牌并不是購買考慮的決定因素。

3、餐飲、零售批發(fā)行業(yè)

餐飲業(yè)吸引顧客的主要因素是菜肴口味、就餐環(huán)境、價格水準、服務質(zhì)量等，品牌不是核心競爭要素。例如北京的“羅杰斯”西餐廳更名后，并沒有影響它的經(jīng)營。

零售批發(fā)業(yè)的核心競爭力在于周到的服務、低成本采購等，品牌的影響力較弱，例如，沃爾瑪、家樂福的廣告宣傳費用占營業(yè)收入不到1%。

4、一些低價值的消費品行業(yè)

例如信紙、牙簽、襪子、毛巾、圓珠筆等日常消費品，產(chǎn)品價值較低，消費者往往只關注其產(chǎn)品使用性能，品牌作用不大，所以這些行業(yè)的企業(yè)更適用品牌戰(zhàn)術管理。

但是，例外的是，如果企業(yè)將某些低價值產(chǎn)品高價定位、成為身份的象征，則也可使用品牌戰(zhàn)略管理 ，例如皮爾·卡丹襪子、派克圓珠筆等。

5、學校、醫(yī)院、政府、城市等非贏利組織

這些組織雖然是非贏利機構(gòu)，但也需要樹立品牌形象，對外宣傳，但品牌并非核心要素，適用品牌戰(zhàn)術管理。

總之，品牌固然是企業(yè)參與市場競爭的利器，但也并非包治百病的良藥，生搬硬套，東施效顰往往會適得其反。企業(yè)進行品牌管理，一定要結(jié)合企業(yè)的行業(yè)、自身情況，準確定位，科學管理。

企業(yè)品牌管理的論文篇二

績效管理是對績效實現(xiàn)過程各要素的管理，是基于企業(yè)戰(zhàn)略基礎之上的一種管理活動，績效管理是通過對企業(yè)戰(zhàn)略的建立、目標分解、業(yè)績評價，并將績效成績用于企業(yè)日常管理活動中，以激勵員工業(yè)績持續(xù)改進并最終實現(xiàn)組織戰(zhàn)略以及目標的一種正式管理活動。

對于大多數(shù)企業(yè)來講，績效管理的首要任務是業(yè)績評價，當然，除此之外可能還包含有其他目標。一個設計科學合理的績效管理系統(tǒng)應該和企業(yè)其他管理系統(tǒng)的關聯(lián)性很好，既有助于實現(xiàn)組織的目標和提高員工的業(yè)績，又能夠?qū)崿F(xiàn)業(yè)績評價。

隨著近年來績效管理逐漸被國內(nèi)企業(yè)所重視，很多企業(yè)想通過良好的績效管理來提升公司的整體業(yè)績，但在實施的過程中，經(jīng)常會出現(xiàn)如“雷聲大，雨點小”、“各部門的考核者樂于充當好好先生”、“因公正性問題，大多數(shù)員工對于考核的結(jié)果都心懷不滿”等等問題，而產(chǎn)生問題的最直接的原因，往往在于這些企業(yè)在績效管理問題上走進了誤區(qū)。

誤區(qū)（一）：把績效管理片面理解成績效考評。

1．對企業(yè)而言，重要的是績效管理以推動團隊和個人做出有利于目標達成的行為，從而形成組織目標所預期的利益和產(chǎn)出。而不應是簡單片面的績效考評，只在每年年終時刻由部門主管和人力資源部門對員工（下屬）做出簡略感性的評估和判斷。

2．產(chǎn)生的問題：

（1）員工處于被動的角色，思想上抵觸績效考評工作，不利于員工績效的改善；

（2）主管不愿對員工做績效考評，或是考評結(jié)果不敢公布，使考評工作流于形式；

（3）影響主管與員工的關系，雙方關系成為考核與被考核、監(jiān)督與被監(jiān)督的關系；

（4）容易造成主管與員工的沖突，對考核的標準、考核制度與考評方法存在諸多爭議；

3．解決方向：

應正確理解企業(yè)績效管理工作的內(nèi)涵，通過管理顧問的介入輔助以使得績效管理工作伴隨運行于管理活動的整個過程，尤其要注重主管與員工間的有效溝通，以及強調(diào)主管對員工績效的提高負有主要責任的運作理念。

來源：組織人事報。

企業(yè)品牌管理的論文篇三

引導語：企業(yè)品牌管理就是建立、維護、鞏固品牌的全過程。通過品牌管理有效監(jiān)管控制品牌與消費者之間的關系。下面是小編為你帶來的企業(yè)品牌管理含義，希望對大家有所幫助。

第一單元 品牌管理的基礎 第一課 什么是品牌和品牌管理 1、為什么要關注品牌? 品牌是有價值的資產(chǎn)，如果品牌管理得當，那么它們就能夠提供有保證的、源源不斷的預期收入。聯(lián)合國工業(yè)計劃署的一項調(diào)查顯示，名牌在所有產(chǎn)品品牌中所占數(shù)量不足3%，但所占市場份額卻在40%以上，銷售額占50%以上。在經(jīng)濟一體化加劇的21世紀，各跨國公司間的競爭也更多地表現(xiàn)為品牌的競爭。一、品牌的定義 品牌是一種名稱、術語、標記、符號或圖案，或它們的結(jié)合，用以識別某個消費者或某消費群的產(chǎn)品或服務，并使之與競爭對手的產(chǎn)品和服務相區(qū)別。一個成功的品牌是可辨認的，它能以某種方式增加自身的意義，使賣方或用戶察覺到相關的、獨特的、可持續(xù)的附加價值，這些附加價值最可能滿足他們的需要。 首先，該定義強調(diào)"成功的品牌"。開發(fā)一個成功的品牌需要時間和金錢，這實際上是一項投資，如果管理得當，將產(chǎn)生豐厚的利潤。但如果對自己的品牌投資采取短視態(tài)度，因為沒有很快取得回報就削減投資或改變品牌戰(zhàn)略，就很難建立起成功的品牌。 其次，該定義強調(diào)品牌的"可辨認"。品牌的功能之一就是使人迅速認知。品牌是有效的認知工具，以及差別化的工具。但是注意，品牌區(qū)別于"商標"。商標是一個名稱、標識或象征，用來區(qū)分一個企業(yè)的產(chǎn)品和服務與其他企業(yè)的不同。它可以由詞語(例如"聯(lián)合利華")、字母(例如"p&g")、數(shù)字(例如"no.5")、象征物(例如麥當勞的`金色拱門)或形狀(例如toblerone巧克力的金字塔形狀)組成。品牌不同于商標的地方在于它提供了功能性和情感性的價值。 第三，定義提及"相關價值"。即為了使產(chǎn)品或服務從簡單的商品轉(zhuǎn)向品牌商品，需要竭力提高商品的價值，使得核心提供品增值。第四，定義中另一個關鍵詞是"持續(xù)的"。以產(chǎn)品為基礎的品牌需要保持先進的技術，以服務為基礎的品牌必須始終保持優(yōu)秀的交付過程。維持品牌的功能性價值是一項艱巨的任務。 品牌的多面性 品牌是一個多面性的概念。理解品牌性質(zhì)的一個很好工具是"品牌冰山"。露出來的15%用來區(qū)分公司所提供產(chǎn)品或服務的名稱或標語，水下的85%則是不變的質(zhì)量水平的保證。第一，經(jīng)常被談及的是品牌的可見部分(名稱或標語)，而非組織內(nèi)部不可見的價值附加過程，但正是該過程使品牌擁有競爭優(yōu)勢。第二，品牌的競爭優(yōu)勢不僅圍繞市場營銷，而且包括了其他公司內(nèi)部因素，包括公司員工、研發(fā)能力、客戶服務、物流等等。

星巴克咖啡在全球各大城市流行開來，不僅僅由于它嚴格要求最優(yōu)秀的咖啡品質(zhì)，而且建立起信任和開展社區(qū)活動的價值觀。這就產(chǎn)生了ceo霍德華·舒爾茨所描述的"第三個場所"，即一個在工作與家庭之外的場所，它被很多人認為是生活中重要的聚會場所。這個案例給我們什么啟示? 案例啟示:從案例中可以看到，除了提供高品質(zhì)的產(chǎn)品，一個成功的品牌還必須提供一種獨特的價值。

品牌管理的基本步驟包括: 步驟一:了解產(chǎn)業(yè)環(huán)境，確認自己的優(yōu)勢和劣勢，確定核心競爭力所在的環(huán)節(jié); 步驟二:形成企業(yè)的長期發(fā)展目標及可操作的價值觀(企業(yè)文化); 步驟三:建立完整的企業(yè)識別系統(tǒng)，并形成維護管理系統(tǒng); 步驟四:確立品牌與消費者的關系，進行品牌定位; 步驟五:確立品牌策略及品牌識別; 步驟六:明確品牌責任歸屬，建立品牌結(jié)構(gòu)，組織運作管理; 步驟七:整合營銷傳播計劃并執(zhí)行，確保品牌與消費者的每一個接觸點都能傳達有效信息; 步驟八:直接接觸消費者，持續(xù)記錄，建立品牌檔案，進行品牌跟蹤與診斷; 步驟九:建立評估系統(tǒng)，跟蹤品牌資產(chǎn)，進行品牌評估; 步驟十:保持一致地投資品牌，不輕易改變。

部門內(nèi)部可設立戰(zhàn)略性品牌管理部門或?qū)T負責企業(yè)品牌體系的規(guī)劃，其主要職責包括:制定品牌管理的戰(zhàn)略性文件，規(guī)定品牌管理與識別運用的一致性策略方面的最高原則;建立母品牌的核心價值及定位，并使之適應公司文化及發(fā)展需要;定義品牌架構(gòu)與溝通組織的整體關系，并規(guī)劃整個品牌系統(tǒng)，使公司每一個品牌都有明確的角色;品牌延伸、提升等方面戰(zhàn)略性問題的解決;品牌檢驗、品牌資產(chǎn)評估、品牌傳播的戰(zhàn)略性控制等。

1、 業(yè)主或公司經(jīng)理負責制 業(yè)主或公司經(jīng)理負責制，是指品牌的決策活動乃至很多組織活動，全由業(yè)主或公司高層領導承擔，只有那種低層次的具體活動，才授權下屬去執(zhí)行的一種高度集權的品牌管理制度。業(yè)主或公司經(jīng)理負責制最大的優(yōu)點是:決策迅速，協(xié)調(diào)能力強，同時可具備企業(yè)家精神。一般適用于產(chǎn)品和品牌種類比較少而且規(guī)模不大的企業(yè)。對于擁有多個品牌的大、中型企業(yè)來說，采用這種管理體制從長遠看不利于品牌的發(fā)展。 2、 職能管理制 職能管理制，是指在公司統(tǒng)一領導協(xié)調(diào)下，品牌管理職能主要由公司各職能部門分擔，各職能部門在各自的權責范圍內(nèi)行使權利、承擔義務的品牌管理制度。職能管理制的主要優(yōu)點是:由專業(yè)管理人員負責對品牌的管理，提高了管理水平。突出的矛盾在于:職能部門間如何有效溝通與協(xié)調(diào);公司擁有多個品牌時，尤其是擁有多個相似品牌或產(chǎn)品時，應當由誰對每個品牌的發(fā)展負主要責任。 3、 品牌經(jīng)理制 品牌經(jīng)理制度由寶潔公司首創(chuàng)。其基本原則是:讓品牌經(jīng)理像管理公司一樣來管理品牌。品牌經(jīng)理不僅要關心新產(chǎn)品的開發(fā)、生產(chǎn)和銷售，而且還要關心產(chǎn)品和產(chǎn)品線的發(fā)展，以期利用品牌知名度求得最大的經(jīng)濟效益。 品牌經(jīng)理的主要職責是:制定產(chǎn)品開發(fā)計劃并組織實施;確定產(chǎn)品經(jīng)營和競爭戰(zhàn)略;編制年度營銷計劃，進行營銷預測;與廣告代理商和經(jīng)銷代理商一起研究促銷方案;激勵推銷人員和經(jīng)銷商對該品牌產(chǎn)品的支持;不斷收集有關該品牌產(chǎn)品的資訊，改進產(chǎn)品，以適應不斷變化的市場需求。其他職能部門圍繞該系統(tǒng)開展工作。 對于擁有多個品牌的公司，品牌經(jīng)理制是比較有效的方式，保證了各個品牌之間的協(xié)調(diào)發(fā)展，以及品牌經(jīng)營、管理的一致性和延續(xù)性。但品牌經(jīng)理制還需要進一步發(fā)展、完善，其主要問題是:品牌經(jīng)理職責的對稱，品牌經(jīng)理制與公司現(xiàn)行管理模式的融合。

品牌的生命周期的定義 品牌生命周期指的是品牌具有與其所代表的核心產(chǎn)品近似的市場生命周期。品牌生命周期有廣義和狹義之分。 1、 廣義的品牌生命周期 廣義的品牌生命周期包括品牌法定生命周期和品牌市場生命周期。前者是指品牌按照法律規(guī)定的程序注冊后受法律保護的有效使用期;后者是指新品牌從隨產(chǎn)品或企業(yè)進入市場到該品牌退出市場的整個過程。 2、 狹義的品牌生命周期 狹義的品牌生命周期特指品牌市場生命周期。包括:導入期、認知期、知名期、維護和完善期、衰退期。 a導入期 品牌導入期的營銷策略:這一階段應以戰(zhàn)術性營銷策略為主，戰(zhàn)略性營銷策略為輔。在品牌導入期，提高品牌認知度依賴于所依附的產(chǎn)品。企業(yè)最終目的是要通過傳播、維護和完善品牌形象和目標企業(yè)形象創(chuàng)建名牌，不僅僅是提高"認知度"，還提高"知名度"。 b認知期 品牌認知期的營銷策略:這一階段仍需要加強各種營銷傳播活動，戰(zhàn)術性與戰(zhàn)略性策略并重。通過戰(zhàn)術性營銷策略加強目標受眾已有的記憶和印象，擴大認知度;另一方面，通過提高戰(zhàn)略性營銷策略的力度和比重，把目標受眾對產(chǎn)品的認知度升華到認同和信賴。此外，還要善用口碑，加快品牌傳播，提高傳播效率。 c知名期\維護和完善期 品牌知名期、維護和完善期的營銷策略:在品牌的生命周期中，知名期與維護和完善期很難在實踐中區(qū)分。在這兩個階段，企業(yè)應從戰(zhàn)略高度出發(fā)，以企業(yè)形象為中心，通過傳播、維護和完善良好的品牌形象，不斷提高和維護目標受眾對品牌的忠誠度。d衰退期 品牌衰退期的營銷策略:品牌進入衰退期最直接的表現(xiàn)是:其所代表的產(chǎn)品市場占有率、銷售額、銷售利潤等出現(xiàn)較大幅度的持續(xù)下降。對此，企業(yè)應進行深入調(diào)查，分析導致品牌衰退的原因，并決定是否放棄該品牌。

企業(yè)品牌管理的論文篇四

五糧液的情況中是目前我國眾多企業(yè)的一個縮影，他們不注重品牌規(guī)劃和管理，不考慮品牌的承載能力，而僅僅基于生產(chǎn)、渠道方面的資源優(yōu)化考慮，在企業(yè)發(fā)展壯大的同時，由于品牌規(guī)劃和管理不到位，造成品牌核心價值的嚴重缺失、品牌虛脫、斷鏈，為品牌發(fā)展留下隱患。

現(xiàn)象：在短短的幾年時間里，五糧液通過品牌買斷經(jīng)營，炮制出了火爆酒、老作坊、國玉春、送福液、六百歲、五糧春、五糧醇、五福液、金六福、六和醇、鐵哥們、干一杯、四海春、京酒、瀏陽河等百余個品牌；這些品牌定位重復，賣點五花八門，品牌形象混亂不堪，多為中低檔的牌子。這些產(chǎn)品與五糧液中國白酒旗艦的品牌形象格格不入，破壞了五糧液長期積淀的品牌資產(chǎn)。演變至今，五糧液也有所警醒，也在收縮戰(zhàn)線，提出1+9+8工程，就是將重點放在共18個品牌上，后來1+9+8基礎上又提出了三個打造，其主題就是要打造一個世界性的知名品牌，打造一批全國性品牌（九個），打造一批區(qū)域性品牌（八個），在“三個打造”這個漫長的過程中，那些業(yè)績不佳的品牌將會被新的品牌代管。這種“認錢不認人”的方式，使得經(jīng)銷商只會利用五糧液的品牌資源盡快賺錢獲利，而不會去盡心打造品牌。純粹以銷量來定品牌的生死，暴露了五糧液整體品牌戰(zhàn)略規(guī)劃的缺失，更暴露了品牌管理理念的落后！拿錢就貼牌的營銷模式讓五糧液迅速發(fā)揮了規(guī)模效應，構(gòu)筑起了遍布全國的五糧液酒業(yè)大市場版圖，但是也透支了品牌核心價值，埋下極大的市場隱患。

2、短視――概念炒作，熱鬧瞬間。

中國的家電品牌似乎很有創(chuàng)新能力，不斷創(chuàng)造概念與熱點，實則是撿了芝麻丟了西瓜，不同的概念之間缺乏有機的聯(lián)系，沒有反映共同的品牌識別，所以每一個不同概念與熱點的宣傳并沒有持續(xù)一致地傳達出品牌核心價值的精髓。這樣的概念炒作，看上去熱鬧一時，也能在瞬間創(chuàng)造較好的銷售業(yè)績乃至銷售奇跡，但幾年下來，卻發(fā)現(xiàn)品牌的整體價值并未上升，如何為消費者帶來實實在在的利益，而不是搞所謂的概念營銷是中國企業(yè)需要面對的課題。

3、自吹――廣告制勝，知名就行。

在保健品、酒類、鞋類、藥品、化妝品……，絕大多數(shù)的企業(yè)還停留在傳統(tǒng)的廣告致勝的觀念中，紛紛不惜重金大打廣告，以`為每天喊“今天過節(jié)不收禮，收禮就收xxx”，孰不知，越來越理性的消費者面對這種自賣自夸的廣告不會提高品牌認可度，也不會留下品牌資產(chǎn)，秦池的悲劇不能一演再演。

4、早亡――只注重商業(yè)操作，過早夭折。

不少公司迫于銷售壓力，通常采用大力度促銷來為銷售業(yè)績開路，什么節(jié)假日促銷、事件促銷、主題促銷等不亦樂乎。對于品牌而言，這種急功近利的做法短期可以促進銷量，但對品牌的建設卻有百害而無一利。

商務通前任高管的一番話令人深?。骸吧虅胀ā痹?jīng)那么火爆，我們都以為是品牌經(jīng)營的成功，后來我們才意識到只是一次產(chǎn)品商務操作策劃的成功，并不是真正的品牌經(jīng)營！

5、腿軟――支撐無力，組織空虛。

由于沒有建立起公司內(nèi)部專門的品牌管理組織，品牌戰(zhàn)略和品牌管理力不從心。

6、體弱――管理缺失，后勁不足。

缺乏品牌經(jīng)營的管理能力，是國內(nèi)企業(yè)的一個通病，前面敘述過小護士的失敗的案例就是一個明顯的例子。不少企業(yè)的成功往往限于一兩個產(chǎn)品，一旦多元化發(fā)展，就會自亂陣腳，發(fā)展乏力以致衰退。

brandsources新近公布的一份名為《品牌淘汰dd中國家電市場競爭報告預測》顯示，1995年，國內(nèi)的家電品牌有200多個，2000年留存數(shù)量只有20多個，5年間品牌數(shù)量銳減90%，如按這樣的淘汰速度測算，2005年，家電品牌數(shù)量基本上只有兩到三家。

7、空心――有名無實缺乏內(nèi)涵。

品牌空心化的主要表現(xiàn)是品牌單純的符號化，喜歡空洞的概念炒作，品牌沒有個性化的實際內(nèi)涵。這類現(xiàn)象在中國家電行業(yè)尤其突出，停留在廣告表面差。還有一些白酒，質(zhì)量一般，硬是通過所謂文化造勢賣高價，品牌缺乏實質(zhì)內(nèi)涵，所以“白酒一年喝倒一個牌子”！

8、衰老――創(chuàng)新不足走向老化。

當企業(yè)品牌在市場競爭中的知名度、美譽度下降，以及銷量、市場占有率降低的失落的現(xiàn)象出現(xiàn)時，品牌就已經(jīng)老化了。記得我們當時還年輕的時候，耳熟能詳?shù)钠放朴泻芏?，到現(xiàn)在還能記得很多，但是真正現(xiàn)在還存活在市場上面的真是鳳毛麟角，記得最清楚的是孔府家，在當年“孔府家，叫人想家”紅遍了大江南北，近年來，卻沒什么動靜了。提起孔府家，人人都知道，但人們就是不買。

9、盲目――結(jié)構(gòu)混亂自亂陣腳。

目前，品牌收購、多品牌運作已經(jīng)成為一股熱潮。許多企業(yè)不管自己適不適合在某領域發(fā)展，只要是有利可圖就謀劃大舉進軍，根本不考慮采用何種品牌架構(gòu)，盲目的發(fā)展，導致自身結(jié)構(gòu)混亂，理不清頭緒，一旦某牌倒下，旗下多系品牌遭殃。華潤在啤酒、商超、地產(chǎn)等領域的全線出擊，品牌結(jié)構(gòu)沒有精心規(guī)劃，沒有處理各個品牌之間的關系，造成了品牌之間各自困擾。

10、替罪――危機關頭無力回天。

突發(fā)事件的發(fā)生引起市場環(huán)境的改變，消費者消費習慣的改變，當消費環(huán)境發(fā)生改變的時候，許多產(chǎn)品就顯得很脆弱，他們跟不上環(huán)境發(fā)生的改變，只能以一些其他不正當手段或者是其他方式來維持企業(yè)生存，產(chǎn)品的銷售，在與人們生活息息相關的產(chǎn)業(yè)里，最容易產(chǎn)生強烈的影響。的“非典”和今年的劣質(zhì)奶粉事件，一個天災一個人禍，許多企業(yè)被牽連其中。例如一家叫做大頭娃娃的乳品企業(yè)，因為品牌命名一夜間從一個旺銷產(chǎn)品變成無人問津的替罪羊。

11、陷阱――隨意延伸自甘墜落。

某個品牌產(chǎn)品一旦在市場上取得了成功，企業(yè)就拼命隨意借助該品牌進行各種延伸，以為這個牌子是萬能的，做什么都可以借他來賺錢，根本不考慮是否適合做這個，是否會對品牌產(chǎn)生負面影響。其實品牌延伸大多是陷阱，三菱汽車的性能大家都很清楚，越野車產(chǎn)銷量都很好，后來借助三菱的品牌效應進軍金融，開辦三菱銀行，最終以失敗告終。娃哈哈也曾經(jīng)將品牌用于感冒液，破壞了在孩子心目中的形象，最后娃哈哈平安感冒液以失敗而告終。

企業(yè)品牌管理的論文篇五

品牌不簡單是品名或知名度，品牌是消費者對產(chǎn)品的全部體驗，也是企業(yè)與競爭者爭奪消費者的手段。下面是小編為大家?guī)淼年P于品牌時代企業(yè)如何做好品牌管理的知識，歡迎閱讀。

品牌不簡單是品名或知名度，品牌是消費者對產(chǎn)品的全部體驗，也是企業(yè)與競爭者爭奪消費者的手段。從企業(yè)角度看，品牌是一個企業(yè)經(jīng)營活動的綜合表現(xiàn)，既是企業(yè)進入市場的通行證和消費者之間的橋梁，又是企業(yè)定位市場的依托。從消費者角度看，品牌是消費者購買產(chǎn)品和服務的依據(jù)、體現(xiàn)身份和個性的工具，也是滿足更高需求的手段。

大家都熟知，一個經(jīng)營成功的品牌，其市場無形價值是巨大的，2015年中國最有價值品牌研究發(fā)布會共發(fā)布了43個品牌的價值，海爾以786億元的品牌價值位居第一，緊隨其后的是聯(lián)想，價值658億元。

優(yōu)秀的品牌不僅在外能夠?qū)ζ髽I(yè)管理起到促進作用，升華外在整體形象，而且對企業(yè)內(nèi)外部管理也非常有幫助。

品牌受眾不僅分享了企業(yè)的產(chǎn)品，同時分享了企業(yè)的商業(yè)模式和思想，帶來品牌消費者的便利和消費習慣的改變。

品牌將企業(yè)內(nèi)外人群連結(jié)在一起，品牌上的所有資源均可共享，這是品牌獨有的功能，品牌超越了時間和空間的限制，同一公司的員工可以通過為某一品牌共同工作，即使不見面，也可以把產(chǎn)品生產(chǎn)出來。

品牌使得企業(yè)的決策者可以在很短時間內(nèi)處理公司的事情，提高商業(yè)效率，這個效率是無強勢品牌企業(yè)無法比擬的'。

企業(yè)員工可以通過品牌方便地了解企業(yè)文化和特征，有利于企業(yè)確定目標市場，有針對性的實施營銷策略。而且品牌傳播的廣度和力度，使知名品牌更加知名，有效提升品牌的影響力。

品牌使很多企業(yè)快速走出了國門，本土產(chǎn)品國際化、國際品牌本土化的進程加快，這種品牌競爭精神，使不同市場之間交叉融合。

一家企業(yè)只有一個品牌，是很少見的，但一定要有一個主導品牌。對于主打品牌，要舉全司之力“重拳出擊”，以期能在短期內(nèi)一飛沖天，真正成為全國性或國際性的大品牌，可以為企業(yè)帶來“一好百好”的“馬太效應”。像溫州的奧康集團，旗下鞋類品牌主打奧康，帶動子品牌康龍、美麗佳人、紅火鳥等二線品牌;紅蜻蜓除主打紅蜻蜓皮鞋品牌外，也做皮具、服裝，并推出運動品牌捷路等;而康奈則是長期“一牌獨大”，男鞋、女鞋、運動休閑鞋，每種鞋又細分為幾大系列，并把品牌延伸至服裝、皮具、內(nèi)衣等行業(yè)。

細細觀察，這些企業(yè)有一個共同點：都有一個響當當?shù)摹叭苄汀钡闹е放?。企業(yè)在有了一個領軍品牌之后，又陸續(xù)推出一些子品牌，涉及不同的產(chǎn)業(yè)，做出不同的定位，滿足不同的消費群。但在品牌的經(jīng)營中，對子品牌的重視程度，明顯要弱于支柱品牌。這就是品牌管理中“強干弱枝”戰(zhàn)略，以“干”帶“枝”，形成企業(yè)品牌家族“樹大根深、枝繁葉茂”的繁榮景象。

企業(yè)形象是商品形象和文化的主要載體和重要體現(xiàn)。良好的企業(yè)形象更容易為企業(yè)贏得客戶的信賴和合作，容易獲得社會的支持。品牌對消費者而言是一種溝通關系，品牌管理的目標是通過研究明確目標消費者的需求所在，依據(jù)總體戰(zhàn)略規(guī)劃，通過廣告宣傳、公關活動等推廣手段，實現(xiàn)目標消費者對品牌的深度了解，在消費者的心目中建立品牌地位，促進品牌忠誠。

優(yōu)美、個性的名字，易于識別，易于編織品牌故事，從而使得品牌形象鮮明，讓人記憶深刻。例如，美國的“esprit”，來自法語，其意義是：才氣、精神、生機;很好地體現(xiàn)了其寄托的品牌文化，無需大量地闡述，無需大量的夸捧。來自法國的“guess”女裝，意義是：猜;非常的形象、生動、有趣且耐人尋味。國內(nèi)“七匹狼”“septwoves”命名起點是一部電影，“七匹狼”巧借其名，并且深入地進行文化挖掘，很智慧地將狼的勇敢、自強、執(zhí)著等特點與其男士休閑服裝聯(lián)系起來，并聘請響徹全國的流行歌曲《狼》的作者、也是演唱者齊秦做形象演繹，相得益彰。

從成熟品牌的發(fā)展過程來看，企業(yè)對品牌管理經(jīng)歷了創(chuàng)立品牌——經(jīng)營品牌——買賣品牌的三步曲。我們不妨借鑒這個經(jīng)驗，實行品牌的資本經(jīng)營。到底是運用資本經(jīng)營去收購、兼并別人的品牌，還是將自己的品牌運用資本經(jīng)營轉(zhuǎn)讓、有償使用、特許經(jīng)營，這要從企業(yè)的具體情況來確定。這里要強調(diào)的是，要有資本經(jīng)營的理念，懂得買一個好的有市場的商品品牌，就等于買到了一個好的市場。時下，這種品牌資本運作經(jīng)營，在國際上已司空見慣，在國內(nèi)也已屢見不鮮。

企業(yè)品牌管理的論文篇六

引導語：品牌管理是對所擁有的品牌及其相應資源進行有效的分析、規(guī)劃、執(zhí)行、監(jiān)管，以維護品牌與關系利益人的健康關系，促進品牌持續(xù)增值、實現(xiàn)品牌戰(zhàn)略目標的的過程。下面是小編為你帶來的中國企業(yè)需要提升多品牌管理能力，希望對你有所幫助。

品牌管理是對所擁有的品牌及其相應資源進行有效的分析、規(guī)劃、執(zhí)行、監(jiān)管，以維護品牌與關系利益人的健康關系，促進品牌持續(xù)增值、實現(xiàn)品牌戰(zhàn)略目標的的過程。廣義而言，在品牌基因形成后，參與品牌創(chuàng)建的一切工作，如品牌戰(zhàn)略、品牌營銷等都屬品牌管理。提升多品牌管理能力，如今已經(jīng)成為中國企業(yè)塑造消費者品牌認知，塑造自身品牌形象的必由之路。

百事可樂的純果樂果汁中原本并不含果肉，但為了滿足健康意識日益提高的客戶群體，公司特地在果汁中添加了果肉;可口可樂則推出綠茶檸檬味雪碧。另外，兩家公司都推出了一系列針對中國市場的新品牌，滿足消費者對茶飲、草本飲料及其他非碳酸飲料的需求，而非僅僅關注純果汁飲料。百事可樂和可口可樂這兩家軟飲巨頭正在通過豐富的產(chǎn)品組合來吸引位于類似價格區(qū)間的各類中國消費者，這是因為中國消費者的需求正在進一步出現(xiàn)垂直和水平分化。低級別城市的市場開發(fā)和價值挖掘?qū)е铝诵枨蟮拇怪狈只?水平分化則是由于中國消費者變得更為敏銳而挑剔，因而將追求更豐富多樣的產(chǎn)品和服務。

當前的市場高度分散，沒有任何一個產(chǎn)品或品牌能夠滿足所有客戶的需求。大型企業(yè)若想擴大市場覆蓋范圍或進一步滲透關鍵領域，就需要建立多品牌組合。多元化的組合能提升戰(zhàn)略靈活性：選擇合適的品牌，進入新的市場，擴大在欠發(fā)達市場的份額，并在競爭激烈的市場中應對挑戰(zhàn)。另外，組合的整體延伸能夠有效抵御競爭對手的產(chǎn)品，甚至能成為潛在對手進入市場的壁壘。

中國本土市場日益成熟，隨著價格區(qū)間和產(chǎn)品品類的增多，需求將日益分化。企業(yè)需要根據(jù)不同的細分市場制定合適的價值主張，有時甚至要使用不同的品牌。企業(yè)需要豐富自身的品牌組合，品牌管理和建設工作也將日益復雜，成本也越來越高。

有效的多品牌管理戰(zhàn)略需對多個獨立品牌開展并行管理，關鍵在于，找到適當?shù)钠放平M合，并在此基礎上建立相應的架構(gòu)。營銷理論家大衛(wèi)·艾克(david aaker)曾推出了一個品牌關系圖來闡釋可供選擇的各種戰(zhàn)略方案，包括統(tǒng)一品牌戰(zhàn)略、品牌組合戰(zhàn)略、子品牌戰(zhàn)略，以及背書品牌戰(zhàn)略。下面我結(jié)合實例來論述這四個戰(zhàn)略，以幫助企業(yè)確定組合中品牌的最優(yōu)關系。

統(tǒng)一品牌戰(zhàn)略，即用一個主品牌覆蓋組合中所有的產(chǎn)品和服務。主品牌通常是公司品牌(如ibm或?qū)汃R)，可在主品牌后面添加相關內(nèi)容以進行差異化(如ibm咨詢或?qū)汃Rz4)。完善的公司品牌能促進客戶對品牌的認知和了解，迅速獲得客戶信任，提高新品牌的知名度和品質(zhì)認知度。共享品牌能夠大幅減少成本，尤其在營銷和傳播領域，同時在銷售、經(jīng)銷和客戶服務方面也有所體現(xiàn)。然而，品牌延伸至多個類別和/或價格區(qū)間可能引發(fā)品牌稀釋的風險，因此需對品牌延伸的風險和收益進行權衡。每次在公司品牌傘中引入一個新品類，都可能促使消費者對整個品牌進行重新定義。如果某個產(chǎn)品或服務出現(xiàn)質(zhì)量問題或信譽危機，都可能會損害整個企業(yè)組合的形象。

品牌組合戰(zhàn)略，即品牌資產(chǎn)分散于各個品牌當中。消費者很少看到母公司的品牌，主要的產(chǎn)品或服務都擁有自己的獨立品牌。采取這一品牌策略的典范是寶潔和聯(lián)合利華，這兩家公司早已通過多元化跳出了原先的清潔產(chǎn)品領域，并推出了大量家居產(chǎn)品品牌：如寶潔擁有金霸王電池，而聯(lián)合利華則擁有400個品牌，其中包括和路雪與bertolli等眾多食品品牌。該戰(zhàn)略能夠更好地管理潛在的品類或渠道沖突，并提高靈活性，把握不斷變化的市場機遇。它還能夠加強對系統(tǒng)風險(如經(jīng)濟衰退、股市低迷)和特質(zhì)風險(如組合中其他品牌遭遇信用危機的風險)的防范。每個品牌都能自由選擇身份和個性，以及獨特的設計、價值、定位和傳播模式，從而提升對目標客戶的吸引力。不過，相比統(tǒng)一品牌戰(zhàn)略，品牌組合戰(zhàn)略的營銷、傳播和運營效率要低得多，很可能缺乏規(guī)模效應，存在預算分化問題，而且組合中的部分品牌也許會缺乏足夠的營銷支持。

子品牌戰(zhàn)略，即公司品牌仍然占據(jù)主要地位，但同時推出各品類、細分或業(yè)務部門的一系列子品牌。通常每個子品牌都獨具特色。iphone、ipad和imac等蘋果產(chǎn)品便是典型的例證，這些子品牌的知名度很高，同時又與母品牌“蘋果”關系密切。子品牌戰(zhàn)略具有統(tǒng)一品牌戰(zhàn)略在供應方面的優(yōu)勢，但也很可能因為新產(chǎn)品的上市而稀釋母品牌，或由于某個子品牌的公關問題而影響整個組合。

背書品牌戰(zhàn)略和子品牌戰(zhàn)略類似，但試圖提升下屬品牌的地位，同時略微削弱公司傘品牌的影響力。例如，萬豪國際酒店集團旗下?lián)碛腥f豪萬怡酒店(courtyard by marriot)和萬豪(fairfield inn)等眾多差異化的`連鎖酒店。類似地，軟件公司intuit將其程序命名為quicken by intuit和turbo tax by intuit。背書戰(zhàn)略利用公司品牌的信譽，同時降低子品牌可能對母品牌或組合中其他品牌帶來的風險。然而，結(jié)果可能不盡如人意：盡管差異化的品牌能夠提升需求，但卻可能降低成本效率。另外，母品牌與子品牌保持距離而產(chǎn)生的保護作用有時是有限的。

其實在進行品牌治理時，有多個治理模式可供選擇。隨著多品牌組合戰(zhàn)略的普及，一些企業(yè)采用了松散的“自由市場”策略，使旗下的各品牌完全獨立。不過，大部分企業(yè)仍然在一定程度上采用整合管理或品牌戰(zhàn)略。

時尚巨頭gucci是采用“自由市場”戰(zhàn)略的典范。它旗下的所有品牌都完全獨立運營，自行選擇市場渠道供應戰(zhàn)略和定位等。在如此高價值、高利潤率的行業(yè)，成本效益并非其主要考慮因素。gucci認為，旗下的每個品牌都具備足夠高的知名度，與其采用顯赫的母品牌進行統(tǒng)一管理，還不如單獨管理。它還打算忍受旗下品牌之間的相互競爭。

然而，大部分企業(yè)傾向于采取整合品牌策略，即相關品牌保留各自的獨特身份，但共享營銷資源。例如，聯(lián)合利華通過一個團隊來協(xié)調(diào)其化妝品/個人護理品牌(包括艾科、多芬、旁氏等)的營銷活動，以確保價值鏈各環(huán)節(jié)的戰(zhàn)略執(zhí)行。通過分享各品類的經(jīng)驗及各品牌的消費者洞察，企業(yè)可以大幅降低成本，并產(chǎn)生額外價值。

另一些企業(yè)則采用整合管理戰(zhàn)略：各個品牌團隊享有高度自治，可自行選擇產(chǎn)品理念，并調(diào)整供應鏈等，但由公司進行集中監(jiān)管，協(xié)調(diào)不同品牌間的相對定位。這是汽車業(yè)的常用模式，其品牌和模式高度差異化，但企業(yè)應留心內(nèi)部競爭的風險。例如，大眾汽車目前管理著多家汽車制造商，包括奢侈(布加迪、賓利)和大眾(西亞特、斯柯達)市場。這種治理模式在金融服務業(yè)中也很常見。

中國企業(yè)已經(jīng)開始了卓有成效的品牌管理。中國領先的化妝品企業(yè)上海家化成功地在個人護理品市場的各領域進行了垂直延伸：其低端品牌美加凈和六神主要面向大眾市場，多數(shù)產(chǎn)品的價格都遠遠低于5美元;中端品牌佰草集則秉承中醫(yī)原理，意在吸引本土及國外消費者。目前，上海家化也在拓展高端市場，旗下的雙妹品牌在2010年后推出了定價在20美元至200美元的一系列產(chǎn)品，試圖挑戰(zhàn)雅詩蘭黛等國際領先品牌。

在選擇最佳的多品牌戰(zhàn)略時，公司必須考慮旗下品牌的優(yōu)勢及其相互關系，并加以充分利用。另外，還應留心品牌間可能出現(xiàn)的正面(削減成本或品牌整合的其他協(xié)同效應)及負面影響(內(nèi)部競爭或負面的公關事件)。如果公司整體品牌強于子品牌，則須評估品牌稀釋的風險。同時，還應考慮市場的發(fā)展情況：預測各品類的發(fā)展趨勢非常關鍵，包括總體市場規(guī)模和市場價值的增加等。企業(yè)必須找到最具增值機會的領域，產(chǎn)品喜好的變化，以及新進入者及新技術的潛在影響。市場的競爭格局也很關鍵：如主要企業(yè)的數(shù)量及其市場份額、進入壁壘、穩(wěn)定性或波動性、擴散或整合趨勢等。此類分析能幫助企業(yè)找到特定渠道及價格區(qū)段內(nèi)的機遇，并準確評估實現(xiàn)各個機遇的重要性。

過去，品牌理念源自成功的產(chǎn)品。但如今，品牌正變得愈發(fā)重要，現(xiàn)在往往是由品牌驅(qū)動新產(chǎn)品而非相反。品牌方案應與整體組合戰(zhàn)略保持一致。企業(yè)必須決定實現(xiàn)市場覆蓋廣度和/或細分領域深度所需的品牌數(shù)量。它們選擇的品牌模式應使各品牌的盈利能力最大化，并建立治理架構(gòu)，從而確保品牌戰(zhàn)略的成功執(zhí)行。

企業(yè)品牌管理的論文篇七

作者：陸定光中國企業(yè)家雜志。

“品牌策略”及“品牌管理”在20世紀八十年代初中期曾經(jīng)是西方市場營銷學者及企業(yè)管理人員重點研究的課題，其后，品牌研究突然沉寂下來十多年，至九十年代末，歐美的市場營銷管理學者對品牌策略及品牌與顧客購買行為的興趣重燃，其中主要原因包括：

a、產(chǎn)品科技擴散速度驚人，很多新技術剛剛面世即被眾多企業(yè)掌控，大家生產(chǎn)基本雷同的產(chǎn)品，使基于產(chǎn)品功能或特點的產(chǎn)品差異化策略難以持久地推行。

b、不管在西方或發(fā)展中國家，愈來愈多的.企業(yè)掌握基本的管理及貿(mào)易管理方法，它們生產(chǎn)的產(chǎn)品及服務的質(zhì)量基本過關。同樣，企業(yè)發(fā)展單純以質(zhì)量、支持產(chǎn)品差異策略的有效性日漸削減。

于是，利用品牌及差異化策略逐漸成為企業(yè)發(fā)展的趨勢，加上“全球市場營銷策略”的帶動，品牌作為有效的競爭手段成為二十一世紀初市場營銷管理活動的重要特色。

隨著中國加入wto，各國企業(yè)確定中國是一個真正的、具有巨大發(fā)展?jié)摿Φ氖袌觯旒娂娬{(diào)整其中國市場策略，加速滲透市場。此外，為確保長期的競爭優(yōu)勢，這兩年在中國市場建立品牌的投資大幅上升。

當然，國際不少企業(yè)亦了解品牌乃是競爭優(yōu)勢的來源之一。事實上，從九十年代初開始，國際企業(yè)開始在品牌建設上加大投資力度。隨著品牌價值評估、標王、品牌排名競爭的白熱化，以至近日某些國內(nèi)企業(yè)領導和策劃人高呼中國市場已進入品牌戰(zhàn)國時代等一波又一波的浪潮，讓不少人感到不談品牌的企業(yè)便是不好的、管理落后的企業(yè)；不關注品牌的營銷人員便是低水平的市場銷售管理人員。

照筆者的觀察，我毫不客氣地回答“否”！

國內(nèi)很多企業(yè)領導人及市場營銷人員，在品牌第一策略及管理上，犯了很多基本錯誤。其中兩大重點的錯誤包括：

一、落后的品牌。

[1][2][3][4]。

企業(yè)品牌管理的論文篇八

摘要：通過對錦湖輪胎危機事件個案的分析，搜索在危機爆發(fā)后媒體的報道，分析危機事件在萌芽期、爆發(fā)期、持續(xù)期和恢復期各自呈現(xiàn)的狀態(tài)。分析中發(fā)現(xiàn)，危機管理是品牌公關活動中至關重要的一個環(huán)節(jié)，雖然危機事件的發(fā)生發(fā)展有其特定的規(guī)律，但是不同的危機主體卻又要面對不同的問題，存在著不同的危機管理模式。

在品牌形象傳播過程中，公關活動無疑對于品牌形象的構(gòu)建起著至關重要的作用。除了日常的品牌維護與策略性的宣傳外，企業(yè)更應該未雨綢繆，防患于未然，避免品牌危機的出現(xiàn)。但是，每一次個體的偶然都昭示著整體的必然，在任何一個市場之中，伴隨著“財富-分配”邏輯的，必然是“風險-分配”邏輯――財富創(chuàng)造的力量越是旺盛，風險之火亦隨之越是熾烈[1]。風險不可怕，可怕的是危機出現(xiàn)后沒有相應的管理機制去應對，這樣很可能會使千辛萬苦樹立的品牌形象毀于一旦。

一、事件回顧。

央視315晚會上，錦湖輪胎被揭露在輪胎制造過程中存在違規(guī)生產(chǎn)的嚴重問題。為了保證輪胎品質(zhì)，錦湖輪胎制定了嚴格的作業(yè)標準，然而，在制造過程中，卻大量添加返煉膠。至此，錦湖輪胎事件引起了社會的廣泛關注。3月21日下午17時，錦湖輪胎全球總裁金宗鎬、中國區(qū)總裁李漢燮通過央視《消費主張》欄目，面對鏡頭正式向廣大消費者發(fā)布道歉聲明并宣布召回所有違規(guī)產(chǎn)品[2]。

錦湖輪胎是由韓國八大集團之一的錦湖韓亞集團在中國投資興建的大型專業(yè)輪胎生產(chǎn)企業(yè)，經(jīng)過十余年的發(fā)展，錦湖輪胎已經(jīng)成長為中國最大的輪胎制造企業(yè)之一，為推動中國輪胎產(chǎn)業(yè)的蓬勃發(fā)展作出了巨大的貢獻。

錦湖輪胎擁有完備的生產(chǎn)線，產(chǎn)品覆蓋了轎車輪胎、商用車輪胎、越野車輪胎、載重車輪胎等多個類別。面對競爭日趨白熱化的中國輪胎市場，錦湖不斷以高品質(zhì)的產(chǎn)品搶占市場，如今，錦湖已成功與重慶福特、一汽大眾、上海通用、北京現(xiàn)代、東風神龍等多個知名汽車制造企業(yè)形成穩(wěn)定的合作關系，并配套它們的多款主力暢銷車型。目前，錦湖在中國的配套車型已達三十余款，目前配套的汽車數(shù)量已突破數(shù)百萬。錦湖同樣專注于產(chǎn)品研發(fā)，多年來致力于開發(fā)適合中國路況的輪胎產(chǎn)品。公司投資3600萬美金，在天津建設研發(fā)中心，并配備世界先進的設備[3]。

在品牌危機發(fā)生后，不論是傳統(tǒng)媒體還是網(wǎng)絡媒體都給予了極大的關注，這次好比汽車領域的“三聚氰胺”事件再次引起了輿論的一片嘩然。下圖可以很清晰地展示在危機事件的進程中，媒體與危機主體的反應，以幫助我們更好地理清事件發(fā)生過程。

錦湖輪胎事件的全面爆發(fā)本就始于權威媒體，在央視將其輪胎添加返煉膠的造假新聞爆出后，其他各大媒體紛紛開始將矛頭指向錦湖公司，質(zhì)疑其行為。并對其后期所發(fā)表的道歉及召回細則等步步跟進，而在此之前，包括《人民*報》在內(nèi)的`主流媒體對于錦湖輪胎的報道都是以正面宣傳為主。比如在此之前的203月2日，人民網(wǎng)對于錦湖輪胎的報道還是《錦湖輪胎品質(zhì)成就市場――記中國輪胎市場領軍人物》為主調(diào)的贊揚報道，自315晚會曝光后，媒體的筆調(diào)一轉(zhuǎn)，開始全部指責錦湖公司。

媒體所關注的焦點，同時也是受眾所關心與注意的。根據(jù)麥克姆斯和肖提出的議程設置理論來看，大眾傳媒往往不能決定人們對某一事件或意見的具體看法，但可以通過提供信息和安排相關的議題來有效地左右人們關注某些事實和他們的意見及他們議論的先后順序。該理論強調(diào)，受眾會因媒介提供議程而改變對事物重要性的認識，對媒介認為重要的事件首先采取行動。此理論告訴我們，大眾媒體所重點關注的，也是受眾所重點關注的[4]。對一個企業(yè)來說，最為重要的莫過于消費者，媒體的動態(tài)報道理應成為危機主體所時時關注的，只有了解了民意，才能更加積極地采取危機應對策略，化危為機。

然而，錦湖公司明顯沒有注意到事態(tài)的嚴重性，乃至都已發(fā)表了召回申明，仍然由于其召回細則不明，被指愚弄消費者，加速了危機的演進。

二、危機管理。

奧格威曾在其《品牌形象論》中提出：“最終決定品牌市場地位的是品牌總體上的性格，而不是產(chǎn)品間微不足道的差異。”肯特，沃泰姆在其所著的《形象經(jīng)濟》中也指出：“今天幾乎所有類型的產(chǎn)品都依靠品牌形象，而不是靠功能效用與消費者建立聯(lián)系?！币虼?，在當今市場上，品牌形象就是傳播塑造的結(jié)果。品牌形象需要管理，更需要未雨綢繆。形象管理其中一個較為重要的環(huán)節(jié)理應是危機管理。隨著新經(jīng)濟的到來、互聯(lián)網(wǎng)的飛速發(fā)展和企業(yè)經(jīng)營范圍與市場的擴大，任何品牌主都無法避免隨時有可能發(fā)生的危機事件。當企業(yè)與公眾發(fā)生沖突，或發(fā)生突發(fā)事件，使得公眾輿論反應強烈的時候，如果處理不當，最直接與最明顯的損失便是品牌形象的受損，此時，良好的危機公關機制可以幫助品牌度過難關。

奧古斯丁認為，危機的發(fā)生是難以完全避免的，但危機之中也孕育著機會，而危機管理的關鍵就是抓住這些機會來反敗為勝。

(一)對危機主體的質(zhì)疑。

疑惑2：將通過經(jīng)銷商在內(nèi)的所有網(wǎng)絡，對有質(zhì)量問題的錦湖輪胎進行快速處理。

“快速處理”，也是含糊其辭。錦湖公司并沒有說得十分明白，是全部替換，還是賠償和修理呢?事實上，錦湖輪胎所涉及的問題，正如報道所講的那樣，并不僅僅是生產(chǎn)流程一個環(huán)節(jié)，其消費者熱線、公司售后服務電話以及媒體部門的電話在多日來都處于斷線、無人接聽的狀態(tài)。這些問題也需要錦湖輪胎企業(yè)來認真面對。疑惑3：召回的流程只是錦湖輪胎自說自話，欠缺一個相對公平的標準。

道歉聲明說，在確定天津廠沒有按照內(nèi)部標準生產(chǎn)的產(chǎn)品范圍后，申請召回。這意味著違規(guī)批次是錦湖輪胎自己說了算，此舉很容易招致以下質(zhì)疑：其一，錦湖輪胎會不會自己劃一個違規(guī)批次范圍，從而降低召回所帶來的經(jīng)濟損失;其二，倘若被央視曝光的天津廠內(nèi)部生產(chǎn)標準有問題，那有什么理由讓公眾相信其長春、南京工廠的產(chǎn)品一定沒有問題?很顯然，一個沒有提及召回產(chǎn)品數(shù)量、召回具體時間和步驟的道歉，難讓公眾信服。

(二)召回對策。

危機事件中的品牌管理需要一個貫穿整個公司的戰(zhàn)略，對于錦湖公司的召回來講，應該考慮到一次召回對所有相關商業(yè)職能的影響。產(chǎn)品召回，無疑成了錦湖公司解決這次危機事件的關鍵環(huán)節(jié)，在產(chǎn)品的不同召回階段所要尋求的結(jié)果也是不同的。

其相關的商業(yè)職能方面，各個階段要達到不同的效果。在產(chǎn)品召回之前――為召回做好準備，期間――要具備完善的召回管理，之后――所有的利益方必須認可召回的成功[7]。針對錦湖公司的危機事件，分析得出有效的處理產(chǎn)品召回應該遵循以下對策：

1設立一個產(chǎn)品召回反應小組來處理可能的產(chǎn)品召回情況，確定恰當?shù)姆磻?，監(jiān)督其執(zhí)行，并為產(chǎn)品召回工作打上一個圓滿的句號。

2建立并維護好溝通渠道。溝通的職能是在召回發(fā)生時使所有牽涉到的部門都能及時得到通知，并且可以通過積極宣傳產(chǎn)品召回的解決方案，達到正面反饋的目的。

3舉行模擬召回演習，以檢驗物流和信息系統(tǒng)的實際表現(xiàn)。物流和信息系統(tǒng)是一次順利的召回行動的物質(zhì)支柱。

(三)外部因素。

當然，若要反思錦湖輪胎何來道歉不誠懇召回不明確的姿態(tài)，標準的落后以及輪胎召回制度的欠缺難逃其責。眼下，汽車輪胎的質(zhì)量標準沿襲的仍是十幾年前的舊標準，面對輪胎行業(yè)大量使用返煉膠由來已久的“潛規(guī)則”，這個標準早就該更新。遺憾的是，我們只是片面追求汽車消費的增長，卻忽視了質(zhì)量監(jiān)管。而且，從目前的事態(tài)來看，錦湖輪胎的召回僅是企業(yè)的行為，并沒有來自監(jiān)管部門的強行要求。這實際上也在拷問我國汽車輪胎召回制度。盡管10月，工信部制定的《輪胎產(chǎn)業(yè)政策》明確規(guī)定要建立輪胎召回制度，但至今未見實質(zhì)性政策的出臺，間接上給了錦湖輪胎“鉆空子”的可能。所以，有媒體認為錦湖輪胎的品牌危機其實也是填補了國內(nèi)相關制度的空白。

剔除掉制度監(jiān)管不嚴的外部因素，單從錦湖公司來看，它已經(jīng)錯失了最佳的危機公關時機。若要化解危機，重新管理其品牌，只能在召回環(huán)節(jié)多下功夫。

在品牌的危機管理中，其一，速度是“占領高地”的先決條件。速度通常是決定危機能否消除甚至轉(zhuǎn)化為機遇的關鍵，對危機認識不足或反應速度遲緩，都有造成品牌危機上升到企業(yè)危機的可能。一般說，要盡一切可能將危機扼殺在搖籃之中，避免危機擴散[8]。在錦湖輪胎這個危機事件中，其在315晚會前就已經(jīng)出現(xiàn)了關于輪胎質(zhì)量問題的投訴，但未予正視。在315晚會這樣的平臺公布錦湖輪胎的輪胎質(zhì)量問題后，錦湖輪胎第一反應是報道“不準確”，此舉顯然是不明智的，最好的公關就是在事件塵埃乍起的時候就控制住，防止蔓延。

另外，涉及到產(chǎn)品召回問題，就要承擔起屬于自己的責任，在道歉與召回環(huán)節(jié)多下功夫。央視315晚會曝光錦湖輪胎后，企業(yè)堅稱報道“不準確”，后又被媒體曝出其他的問題，錦湖都給予否認。后來雖然承認了產(chǎn)品質(zhì)量有問題，但又在召回細則上玩手段，從一開始就沒有樹立起一個大企業(yè)敢于承擔的氣魄。

再次，企業(yè)要充分地認識到品牌的建立遠非為企業(yè)創(chuàng)造知名度或?qū)︻櫩统兄Z那么簡單，而是一種建立企業(yè)靈魂并在企業(yè)內(nèi)外都富有感染力地向所有伙伴傳播，以便使顧客真正地獲得品牌所承諾的所有價值的過程[9]。在危機事件出現(xiàn)后，危機主體應該及時真誠地與各關系利益人溝通。錦湖在媒體口誅筆伐下仍然頑抗到底的形象加劇了消費者的反感，所謂的召回聲明中對召回具體時間、具體步驟并沒有提及，同時對媒體的道歉遠勝過對消費者的道歉等一系列表現(xiàn)都缺乏誠意，也同樣為消費者所詬病。

品牌的管理并非說說那么簡單，而是一套戰(zhàn)略決策。危機事件中的品牌管理更是如此，所以，企業(yè)主不管在任何時候都不能放松對于危機事件的管理。未雨綢繆、防患未然才是企業(yè)危機管理的最高境界。

參考文獻。

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[2]胡百精，《中國危機管理報告》，中國人民大學出版社208月第一版。

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[4]舒詠平，鐵翠香，《品牌危機的網(wǎng)上擴散與消弭――以迪的“莎朗斯通事件門”為例》。

[5]烏爾里希貝克，《風險社會》，南京，譯林出版社，。

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[7]魏杰《論企業(yè)危機》[j]，中外企業(yè)家，2004，(9)。

[8]菲利普科特勒美，弗沃德德，《b2b品牌管理》，上海人民出版社，1月第一版。

[9]王培火，《科學品牌發(fā)展觀》，人民出版社，3月第一版。

[10]奧古斯丁等，《危機管理》，中國人民大學出版社，11月第一版。