2023年員工績效管理畢業(yè)論文通用(精選8篇)

總結(jié)是對過去時(shí)光的回顧，是對經(jīng)歷的提煉與總結(jié)。如何挑選一份合適的謝禮來表達(dá)感激之情？總結(jié)范文的內(nèi)容既有對成績的總結(jié)，也有對經(jīng)驗(yàn)的總結(jié)，可以幫助我們更好地了解自己的長處和不足。

員工績效管理畢業(yè)論文通用篇一

績效（performance），也稱為業(yè)績、效績、成效等，反映的是人們從事某一種活動(dòng)所產(chǎn)生的成績和成果，我們通常所說的企業(yè)績效，指的就是企業(yè)管理活動(dòng)的效果和效率。后者是為前者服務(wù)的。企業(yè)的績效包含著兩層意思，一個(gè)是組織績效，就是組織最終運(yùn)營管理的成果；一個(gè)是個(gè)人績效，就是個(gè)人是否按照規(guī)則去做事。

組織績效和個(gè)人績效之間并不是孤立的，兩者之間的關(guān)系如圖5-1：

圖5-1績效矩陣。

個(gè)人績效是由員工個(gè)人的職業(yè)化行為所決定的，主要考察的是員工達(dá)到目標(biāo)的行為是否達(dá)到職業(yè)化的標(biāo)準(zhǔn)、是否在按照職業(yè)化工作程序做正確的事情。個(gè)人素質(zhì)是決定個(gè)人職業(yè)化行為的主要因素。團(tuán)體績效主要是由團(tuán)隊(duì)合作的程度所決定的，團(tuán)隊(duì)建設(shè)、跨團(tuán)隊(duì)跨職能合作、知識(shí)經(jīng)驗(yàn)共享、學(xué)習(xí)型組織的建立等團(tuán)隊(duì)“素質(zhì)”是團(tuán)隊(duì)高績效的決定因素。企業(yè)文化和共同愿景，則將個(gè)人、團(tuán)隊(duì)和組織的績效有機(jī)地結(jié)合在一起，最終實(shí)現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)。

績效管理本身代表著一種觀念和思想，代表著對于企業(yè)績效相關(guān)問題的系統(tǒng)思考。績效管理的根本目的是為了持續(xù)改善組織和個(gè)人的績效，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。為改善企業(yè)績效而進(jìn)行的管理活動(dòng)，都可以納入績效管理的范疇之內(nèi)。應(yīng)該說，績效管理作為一種管理思想，滲透在企業(yè)管理的整個(gè)過程之中，涉及企業(yè)文化、戰(zhàn)略和計(jì)劃、組織、人力資源、領(lǐng)導(dǎo)、激勵(lì)、統(tǒng)計(jì)與控制等各個(gè)方面。比如流程再造、全面質(zhì)量管理、目標(biāo)管理等等，都可以納入到績效管理的范疇之中。

績效管理作為一種管理思想，主旨有兩個(gè)：系統(tǒng)思考和持續(xù)改進(jìn)。它強(qiáng)調(diào)動(dòng)態(tài)和變化、強(qiáng)調(diào)對企業(yè)或者組織全面和系統(tǒng)的理解、強(qiáng)調(diào)學(xué)習(xí)性、強(qiáng)調(diào)不斷的自我超越。孤立地、片面地、靜止地看待績效管理，很容易使績效管理掉入機(jī)械、僵化的陷阱。

目前的績效管理中，因?yàn)槔斫獾钠婧途窒?，存在著這樣那樣的問題，主要有以下一些方面。

現(xiàn)在很多企業(yè)中存在著一種普遍現(xiàn)象：各個(gè)部門的績效目標(biāo)完成情況不錯(cuò)，但是公司整體績效卻不好。這些企業(yè)通常的做法是：年末由各個(gè)部門提出部門下一年度的目標(biāo)，報(bào)公司審核，審核通過后就依次簽訂部門責(zé)任書。各部門更多考慮的是本部門的設(shè)想、能力甚至是利益，很少去關(guān)注公司的戰(zhàn)略和整體的經(jīng)營績效以及公司發(fā)展對部門提出的新要求。公司審核時(shí)，也只是就部門的工作討論部門的目標(biāo)。部門努力工作的結(jié)果，可能對于企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)價(jià)值不大甚至沒有價(jià)值。

2。績效管理僅僅成了人力資源部門的責(zé)任。

這是關(guān)于績效管理所存在的最普遍的問題之一。當(dāng)人力資源部門組織業(yè)務(wù)部門進(jìn)行績效考核時(shí)，總會(huì)遇到很大的障礙，業(yè)務(wù)主管往往會(huì)強(qiáng)調(diào)業(yè)務(wù)工作的重要和復(fù)雜，認(rèn)為績效考核工作是不產(chǎn)生增值的行為，浪費(fèi)業(yè)務(wù)部門的時(shí)間、分散業(yè)務(wù)部門的精力。在進(jìn)行考核時(shí)，業(yè)務(wù)主管往往根據(jù)自己對下屬的印象，進(jìn)行評價(jià)，簡單快捷地完成這項(xiàng)“任務(wù)”，給人力資源部門交差了事。而這樣的績效評價(jià)，是不可能準(zhǔn)確反應(yīng)員工的實(shí)際績效的，最終只能使績效考核工作遇到員工更大的抵觸?？冃Ч芾韺?shí)踐中，各級管理者責(zé)任缺位、人力資源部門定位不清成為導(dǎo)致這一問題的根本原因。

3。績效指標(biāo)設(shè)置過于繁瑣或單一兩種現(xiàn)象并存。

結(jié)果是績效指標(biāo)一再地修改，仍然無法滿足要求。人力資源部應(yīng)該為企業(yè)內(nèi)不同工作性質(zhì)的員工提供不同的人力資源產(chǎn)品，包括考核指標(biāo)，這樣才可能真正適應(yīng)企業(yè)績效管理的要求。

4。過分關(guān)注企業(yè)短期績效而忽視長期績效。

很多企業(yè)在進(jìn)行績效考核時(shí)，完全用財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行考核。而采用單一的財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行績效評價(jià)，過于強(qiáng)調(diào)短期利益，勢必會(huì)引發(fā)公司經(jīng)營管理者和員工的短視，這樣的企業(yè)不可能走向未來。

5?？冃Э己私Y(jié)果僅僅服務(wù)于獎(jiǎng)金分配。

這種做法使得員工只有根據(jù)獎(jiǎng)金數(shù)額的變化，方能模糊地判斷上級對于自己本月工作的評價(jià)，好在哪里、不好在哪里都無從知曉，繼續(xù)發(fā)揚(yáng)或者改進(jìn)更不可能談起。假如獎(jiǎng)金數(shù)額沒有發(fā)生變化，員工可能更不知道自己應(yīng)該在哪些問題上注意改進(jìn)。績效考核應(yīng)用于物質(zhì)激勵(lì)，僅僅是績效管理的一個(gè)部門，更重要的是要進(jìn)行經(jīng)營檢討，尋找運(yùn)營管理中存在的“短板”并予以改進(jìn)，最終促進(jìn)組織和個(gè)人績效的提高。

6。溝通不足造成績效管理遭遇抵觸。

績效考評因?yàn)樯婕皟r(jià)值評價(jià)，直接影響企業(yè)的價(jià)值分配，所以成了一個(gè)公認(rèn)的敏感問題。很多管理者正是因?yàn)榭冃Э己说拿舾?，對評價(jià)方式和評價(jià)結(jié)果不予公開，對于溝通的作用和意義缺乏足夠和清醒的認(rèn)識(shí)。

許多企業(yè)投入了較多的資源進(jìn)行績效考核的嘗試，很多管理者認(rèn)為公平的評價(jià)員工的貢獻(xiàn)，為員工薪酬的發(fā)放提供基礎(chǔ)信息，激勵(lì)業(yè)績優(yōu)秀的員工、督促業(yè)績低下的員工是進(jìn)行績效考核的主要目的。當(dāng)然上述觀點(diǎn)并沒有錯(cuò)誤，但是績效考核就是績效管理，績效考核的作用就是為薪酬發(fā)放提供依據(jù)這種認(rèn)識(shí)還是片面的，績效管理不僅能促進(jìn)組織和個(gè)人績效提升、而且促進(jìn)管理和業(yè)務(wù)流程優(yōu)化、最終保證組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

績效管理通過設(shè)定科學(xué)合理的組織和個(gè)人績效目標(biāo)為組織和個(gè)人指出了努力方向；管理者通過績效輔導(dǎo)實(shí)施及時(shí)發(fā)現(xiàn)下屬工作中存在的問題，給下屬提供必要的工作輔導(dǎo)和資源支持，下屬通過工作態(tài)度以及工作方法的改進(jìn)，保證績效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；在績效考核評價(jià)環(huán)節(jié)，對組織或個(gè)人的階段工作進(jìn)行客觀公正的評價(jià)，明確組織和個(gè)人對企業(yè)的貢獻(xiàn)，激勵(lì)高績效的組織和個(gè)人繼續(xù)努力提升績效，督促低績效的組織和個(gè)人找出差距改善績效；在績效反饋面談階段，通過考核者和被考核者面對面的交流溝通，幫助被考核者分析工作中的長處和不足，鼓勵(lì)下屬揚(yáng)長避短，對績效水平較差的組織和個(gè)人，考核者應(yīng)幫助被考核者制定詳細(xì)的績效改善計(jì)劃和措施，同時(shí)在績效反饋階段，考核者應(yīng)和被考核者就下一階段工作提出新的績效目標(biāo)，在企業(yè)正常運(yùn)營情況下，新的目標(biāo)應(yīng)超出前一階段目標(biāo)，激勵(lì)組織和個(gè)人進(jìn)一步提升績效。

企業(yè)管理涉及對人和事的管理，對人的管理主要是約束激勵(lì)問題，對事的管理就是流程問題，所謂流程，就是一件事情或者一個(gè)業(yè)務(wù)如何運(yùn)作，涉及到因何而做、由誰來做、到哪里去做、做完了交給誰的問題。上述四個(gè)方面都會(huì)對產(chǎn)出結(jié)果有很大的影響，極大的影響著組織的效率。

在績效管理過程中，各級管理者都會(huì)從公司整體或本部門角度出發(fā)，盡量提高事情處理的效率，會(huì)在上述四個(gè)方面不斷進(jìn)行調(diào)整，使組織運(yùn)行效率逐漸提高，一方面提升了組織的績效，另一方面逐步優(yōu)化了管理和業(yè)務(wù)流程。

3。績效管理保證組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

一個(gè)成熟的企業(yè)一般有比較清晰的發(fā)展戰(zhàn)略，已經(jīng)制定出企業(yè)發(fā)展的遠(yuǎn)期及近期目標(biāo)，在此基礎(chǔ)上根據(jù)企業(yè)外部經(jīng)營環(huán)境的變化以及企業(yè)內(nèi)部條件制定出年度經(jīng)營計(jì)劃及投資計(jì)劃，這也就是企業(yè)整體的年度經(jīng)營目標(biāo)。企業(yè)管理者將公司的年度經(jīng)營目標(biāo)向各個(gè)部門分解就成為部門的年度業(yè)績目標(biāo)，各個(gè)部門向每個(gè)崗位分解核心指標(biāo)就成為每個(gè)崗位的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)。當(dāng)然，年度經(jīng)營目標(biāo)的制定過程中要有各級管理人員的參與，讓各級管理人員以及基層員工充分發(fā)表自己的看法和意見，這種做法一方面保證了公司目標(biāo)可以層層向下分解，不會(huì)遇到太大的阻力，同時(shí)也使目標(biāo)的完成有了群眾基礎(chǔ)，大家認(rèn)為是可行的，才會(huì)努力克服困難，最終促使組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

員工績效管理畢業(yè)論文通用篇二

績效管理是一種具有戰(zhàn)略意義的管理方法，指為達(dá)到某個(gè)目標(biāo)對企業(yè)資源進(jìn)行規(guī)劃、組織和使用，并實(shí)現(xiàn)顧客期望的過程，有效的績效管理的核心是一系列管理活動(dòng)的連續(xù)不斷的循環(huán)過程，通過建立“績效計(jì)劃——績效實(shí)施——績效考核——績效面談與反饋——績效結(jié)果的應(yīng)用”的管理循環(huán)，將以往偏重考核的單一模式發(fā)展成為考核、反饋和發(fā)展員工工作績效的系統(tǒng)模式。

1.績效管理花費(fèi)時(shí)間。有些企業(yè)不愿在績效管理上花費(fèi)時(shí)間，認(rèn)為績效管理就是“事后”討論，目的是抓住那些犯過的錯(cuò)誤和績效低下的問題。這實(shí)際上不是績效管理的核心。它不是以反光鏡的形式來找你的不足，它是為了防止問題發(fā)生，找出通向成功的障礙，以免日后付出更大的代價(jià)。

2.績效管理得罪人。管理者之所以說績效管理有困難，是因?yàn)樗麄兒ε聠T工反擊，從而將這個(gè)過程搞得很尷尬。出現(xiàn)這種情況的原因是管理者僅僅局限于評判員工，責(zé)備員工，發(fā)現(xiàn)問題而不能正確分析問題，不能勇于共同承擔(dān)責(zé)任，而應(yīng)該和員工相互合作，鼓勵(lì)員工自我評價(jià)以及相互交流雙方對績效的看法。達(dá)到解決問題，共同進(jìn)步的目的。

3.績效管理就是考評。績效管理是一個(gè)外延比較寬泛的概念，績效考評只是績效管理的一個(gè)環(huán)節(jié)。不能簡單的將績效管理理解為績效考評，也不能將績效管理看作是一件孤立的工作，認(rèn)為與員工發(fā)展、績效改進(jìn)、組織目標(biāo)、薪酬管理等工作沒有聯(lián)系。

4.績效管理僅僅是管理部門的事?？冃Э己藗?cè)重于對各部門、崗位人員業(yè)務(wù)指標(biāo)完成情況進(jìn)行檢查，被考核單位疲于應(yīng)付檢查，考核部門只是簡單地將考核與獎(jiǎng)金掛勾，員工被動(dòng)考核，不能發(fā)揮主觀以動(dòng)性作用。

1.績效目標(biāo)制定。首先確定組織的績效目標(biāo)，重點(diǎn)確定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)(kpi)，重點(diǎn)工作任務(wù)和監(jiān)控類指標(biāo)。

其次將組織的目標(biāo)明確歸屬到各部門，各部門目標(biāo)再明確的劃分到各崗位，如此設(shè)定個(gè)人的績效指標(biāo)。主要確定崗位關(guān)鍵指標(biāo)、主要工作任務(wù)、履職指標(biāo)、能力提升指標(biāo)等。

2.加強(qiáng)有效溝通，統(tǒng)一績效管理目標(biāo)。績效管理缺乏上下溝通，達(dá)不成共識(shí)，即使任務(wù)分解得再清楚，由于缺乏對方案本身充分理解，并不能根據(jù)實(shí)際況部應(yīng)變，目標(biāo)也難以達(dá)成。

加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)橫向協(xié)調(diào)與溝通。讓每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員在理解公司的經(jīng)營目標(biāo)，以及公司的經(jīng)營狀況的基礎(chǔ)上，在實(shí)踐中將自我目標(biāo)與公司遠(yuǎn)景發(fā)展規(guī)劃協(xié)調(diào)一致，有明確的方向感，促進(jìn)管理者與員工達(dá)成一致目標(biāo)，讓主管對工作有明確的了解，以便后期執(zhí)行階段的監(jiān)督、控制與協(xié)調(diào)。

3.評估方法的創(chuàng)新?？冃гu價(jià)階段，管理者不僅要對員工的績效進(jìn)行公正的評價(jià)，尤其是評估者還要科學(xué)地搭配績效評估方法，運(yùn)用合理的績效評估標(biāo)準(zhǔn)和方法，根據(jù)取長補(bǔ)短的原則，評估者需要做的是根據(jù)不同類型的工作崗位匹配不同的績效評估方法。

量化評估指標(biāo)的方法創(chuàng)新。企業(yè)在績效評估時(shí)都會(huì)遇到評估指標(biāo)權(quán)重如何確定的問題?？捎^測的指標(biāo)常常具有相互沖突的多維特性，過于強(qiáng)調(diào)某一方面特性可能會(huì)產(chǎn)生不適當(dāng)?shù)募?lì)作用，可觀測的指標(biāo)不僅為經(jīng)營者的決策行為所影響，還受到許多非經(jīng)營者所控因素的影響，因此在進(jìn)行權(quán)重設(shè)置的時(shí)候要綜合考慮不同的企業(yè)在同一指標(biāo)下的權(quán)重問題，先對指標(biāo)進(jìn)行專家打分，然后將其放在典型行業(yè)以統(tǒng)計(jì)檢驗(yàn)其準(zhǔn)確性，再將其作為行業(yè)指標(biāo)權(quán)重運(yùn)用于相同或相近的行業(yè)，避免指標(biāo)權(quán)重確定行為一刀切。

4.績效管理的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制。企業(yè)僅依靠評估并不能在員工當(dāng)中起到很好的激勵(lì)作用，應(yīng)該配備相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制，通過對員工業(yè)務(wù)知識(shí)、技能和綜合素質(zhì)進(jìn)行的績效評估，在員工職務(wù)晉升上給予照顧，根據(jù)評價(jià)結(jié)果而給予薪酬激勵(lì)，對整個(gè)企業(yè)貢獻(xiàn)突出的員工獎(jiǎng)勵(lì)，以激勵(lì)他們繼續(xù)努力，同時(shí)激勵(lì)其它員工為企業(yè)發(fā)展做出更大的貢獻(xiàn)。這樣企業(yè)首先承認(rèn)員工所具備的潛在能力，使員工清楚的看到達(dá)到公司的目標(biāo)業(yè)績能獲得的報(bào)酬，無形中起了一個(gè)推動(dòng)作用。

5.重視績效面談。對考核結(jié)果必須展開面談，這是考核結(jié)果出來后極其重要的一個(gè)環(huán)節(jié)。因?yàn)榭己藛T工本身并不是目的，只有雙方通過全方位的溝通，對考核結(jié)果有了一致的認(rèn)識(shí)，并對改進(jìn)目標(biāo)與方向達(dá)成共識(shí)，員工接受了考核結(jié)果，并準(zhǔn)備朝著改進(jìn)目標(biāo)去努力，考核才真正有效。當(dāng)然，如何做好績效面談需要管理者具備一定的管理水平和面談技巧。

員工績效管理畢業(yè)論文通用篇三

調(diào)整績效思維：人窮就是心窮，企業(yè)落后首先是思維落后，要是一個(gè)企業(yè)連思維都不愿調(diào)整改變時(shí)，唯一的結(jié)局就是關(guān)門大吉了。所以，多與專業(yè)人士溝通交流，多在外接受一些培訓(xùn)，多接受專業(yè)人士的建議就是最好的思維提升途徑。

樹立績效目標(biāo)：目標(biāo)有經(jīng)營目標(biāo)、市場目標(biāo)和管理目標(biāo)之分，也有期限之別，缺乏目標(biāo)的企業(yè)永遠(yuǎn)是小企業(yè)，沒有方向的人一輩子可能也到不了彼岸，目標(biāo)就是績效的基礎(chǔ)。所以，企業(yè)必須根據(jù)運(yùn)營現(xiàn)狀，制定自己的績效目標(biāo)。

列舉改善內(nèi)容：小企業(yè)幾乎處處都需要改善，但是一口又吃不出胖子。所以，企業(yè)必須羅列出內(nèi)部“最急于改善”的問題，按照abc法則分類并做成改善計(jì)劃，然后再化為績效任務(wù)，一步步去改善。

分解績效指標(biāo)：指標(biāo)是考核評估的標(biāo)準(zhǔn)，任何事不是在做就行了，而是需要“做到一定程度”，做過了浪費(fèi)資源，半途而廢還不如不做?！扒〉胶锰帯辈攀强冃У淖詈媒Y(jié)局。

實(shí)施績效培訓(xùn)：培訓(xùn)是一切管理改善方案實(shí)施推行的最有效手段，所以，系統(tǒng)化的績效培訓(xùn)必不可少，更需要有措施保證培訓(xùn)效果，促使培訓(xùn)順利消化和轉(zhuǎn)化。

創(chuàng)新績效模式：常規(guī)的績效模式都是扣分制，但小企業(yè)的績效不妨“反其道而行之”，先不扣分也不扣錢，而統(tǒng)一實(shí)施績效獎(jiǎng)勵(lì)，每月統(tǒng)一發(fā)布績效目標(biāo)，月底統(tǒng)一考核，根據(jù)績效得分實(shí)施獎(jiǎng)勵(lì)，引導(dǎo)下屬自我改善和提升。

績效總結(jié)與改善：績效提升就是一個(gè)“矮子爬樓梯”的過程，績效考核只是績效的一部分，考核之后必須及時(shí)總結(jié)，將總結(jié)出來的問題列入下月的績效計(jì)劃持續(xù)加以改善，這才是績效的終極目的。

謝謝觀賞。

員工績效管理畢業(yè)論文通用篇四

績效考核通常也稱為業(yè)績考評或“考績”，是針對企業(yè)中每個(gè)職工所承擔(dān)的工作，應(yīng)用各種科學(xué)的定性和定量的方法，對職工行為的實(shí)際效果及其對企業(yè)的貢獻(xiàn)或價(jià)值進(jìn)行考核和評價(jià)。小編整理的相關(guān)內(nèi)容，供參考！

1、 績效考核本身是一種績效控制的手段，通過對員工工作業(yè)績的評定與認(rèn)可，從而激勵(lì)員工工作，使員工體驗(yàn)到工作成就感，增強(qiáng)斗志；同時(shí)績效考核也是懲戒的依據(jù)之一，有效地懲戒也是提高工作效率和工作質(zhì)量的有效手段。

2、 績效考核和薪資管理也有密切聯(lián)系，考核結(jié)果將直接影響員工的報(bào)酬，目前很多企業(yè)都在實(shí)行績效工資，就是可以通過績效考核手段來進(jìn)行。

3、 績效考核結(jié)果可以作為員工升遷、淘汰的重要標(biāo)準(zhǔn)。

4、 績效考核也是企業(yè)管理決策的重要參考。通過考核結(jié)果可以發(fā)現(xiàn)員工的長處與不足，從而對企業(yè)培訓(xùn)工作提供方向。同時(shí)，考核結(jié)果也可以提供給企業(yè)中其他職能部門作為決策的參考。

企業(yè)實(shí)行績效考核，要公平、嚴(yán)格、客觀的考評員工，可以采用直接主管考評、間接主管調(diào)整的方式，考評結(jié)果和評語一定要反饋給被考評人，考評分?jǐn)?shù)有差別，并配合獎(jiǎng)懲措施，才能達(dá)到好的效果；企業(yè)采用傳統(tǒng)的考核方式，實(shí)行起來會(huì)遇到很多困難，ciss跨網(wǎng)通的績效考核系統(tǒng)，是一個(gè)很靈活的考核工具，可以根據(jù)企業(yè)績效考核制度，進(jìn)行靈活設(shè)置，幫助企業(yè)將績效考核制度真正執(zhí)行下去。

1.、 嚴(yán)格遵守考核分?jǐn)?shù)保密特性

2、 自動(dòng)生成考核結(jié)果

3、 系統(tǒng)功能靈活

考核關(guān)系可以靈活設(shè)定，迎合目前市場上多種考核手段，如360度考核、目標(biāo)考核等，可以完全將這些管理理念在考核系統(tǒng)中得以體現(xiàn)，從而使考核結(jié)果更加專業(yè)化。

4、 統(tǒng)計(jì)考核結(jié)果更加便捷，方便管理人員隨時(shí)查看

績效管理的思想上，著力于更新員工對現(xiàn)代人力資源管理的理念，改變傳統(tǒng)的思維模式和行為方式，加強(qiáng)責(zé)任意識(shí)，塑造職業(yè)行為，努力為員工提供一個(gè)公平的績效管理平臺(tái)，讓員工通過考評，改進(jìn)績效，營造一個(gè)激勵(lì)員工奮發(fā)向上的外部環(huán)境，鼓勵(lì)員工規(guī)劃好自身的職業(yè)生涯，實(shí)現(xiàn)個(gè)人的自我發(fā)展。

績效考核的標(biāo)準(zhǔn)上，針對所考核對象的工作性質(zhì)客觀設(shè)計(jì)考核內(nèi)容，全面地對考核對象的德、能、勤、績四個(gè)方面進(jìn)行考核，并從工作態(tài)度、工作能力和工作績效三個(gè)方面進(jìn)行了指標(biāo)量化，以百分制形式由考核者進(jìn)行考核評分。同時(shí)，還根據(jù)各層次崗位要求和職能不同的特點(diǎn)分別設(shè)計(jì)了考核要素，突出考核重點(diǎn)。如對中層管理人員在表率性、組織領(lǐng)導(dǎo)力和創(chuàng)新能力等方面提出比一般管理者更高的考核要求，使考核更符合客觀實(shí)際。

在績效考核的方式上，采用全方位評估的考核方式，由績效評估小組（占30%）、部門領(lǐng)導(dǎo)（占30%）、部門同事（占20%）和車間（占20%）共同考核評分，使與被考核者發(fā)生工作聯(lián)系的對象均參與對其績效的評價(jià)，從不同角度對員工的工作情況進(jìn)行全方位的考核，比較客觀全面地反映出被考核者的工作績效，體現(xiàn)了考核的公正性。

在績效考核的內(nèi)容上，引入了注重工作團(tuán)隊(duì)合作精神的考核指標(biāo)，在考核中，采用車間對被考核部門的評分為該部門所有人員該項(xiàng)目得分的辦法，不僅對員工個(gè)人的績效進(jìn)行了考核，同時(shí)也對員工所置身其中的工作團(tuán)隊(duì)績效進(jìn)行了考核，使員工績效與團(tuán)隊(duì)績效之間有機(jī)結(jié)合，確保員工的思想及行為與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)一致，對營造良好的團(tuán)隊(duì)精神產(chǎn)生了積極的影響。

績效考核結(jié)果的使用上，將結(jié)果與員工的晉升及獎(jiǎng)懲結(jié)合起來，使考核成為員工晉升、調(diào)配崗位及確定收入的主要依據(jù)。方案規(guī)定，如連續(xù)三次評為優(yōu)秀員工或連續(xù)四次評為良好員工，晉升一級使用；連續(xù)三次評為基本稱職員工，降一級使用；連續(xù)兩次評為不合格員工，解除其勞動(dòng)合同，規(guī)范了對員工職務(wù)升降的管理。

績效考核的時(shí)間上，采用了每半年考核一次的辦法，通過縮短考核時(shí)段，能夠及時(shí)掌握員工表現(xiàn)，發(fā)現(xiàn)和解決工作中出現(xiàn)的問題，為新形勢下開展企業(yè)員工的績效管理提供了新的嘗試。

在績效考核比例設(shè)置上，方案打破了原來對優(yōu)秀或良好等級比例的限制，規(guī)定只要符合標(biāo)準(zhǔn)均可被評為優(yōu)秀或良好的等級。如在2006年底考核中，財(cái)務(wù)部8人中有7人被評為良好，在2007年年中考核中辦公室8人中有6人被評為良好，較為客觀地反映了員工的績效情況，有效地激勵(lì)了員工。

績效管理的一體化上，重視雙向溝通及考核結(jié)果的分析和處理，促進(jìn)員工自我成長。考核方案要求部門和個(gè)人根據(jù)評估結(jié)果分別制定出未來半年的績效改進(jìn)計(jì)劃，公司領(lǐng)導(dǎo)和部門領(lǐng)導(dǎo)也及時(shí)與分管部門和員工進(jìn)行績效面談，了解情況，分析研究，對未來工作提出希望，使員工了解公司對其工作的評價(jià)，明確改進(jìn)的'方向。

（一）部分員工在思想上對現(xiàn)代績效管理認(rèn)識(shí)不足，尚未能完全從傳統(tǒng)的觀念中轉(zhuǎn)變過來?？冃Ч芾硎乾F(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的核心，現(xiàn)代企業(yè)的員工績效管理與傳統(tǒng)企業(yè)的人事管理在對象、范圍、重點(diǎn)和方式上均有較大的差異。在實(shí)際工作中，個(gè)別員工對現(xiàn)代企業(yè)績效管理的實(shí)質(zhì)和重點(diǎn)未能完全理解，對其認(rèn)識(shí)仍未上升到現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的高度，存在一定的恐懼感和抵觸感。個(gè)別員工認(rèn)為考核體系的評價(jià)不夠公正，不能真實(shí)反映員工實(shí)際的工作績效狀況，對個(gè)人認(rèn)為本應(yīng)是"超期望值"的評價(jià)卻僅僅得到"達(dá)期望值"或"未達(dá)期望值"的評價(jià)表示不滿，從而產(chǎn)生受挫感和抵觸感。

（二）考核指標(biāo)量化較為困難。由于部門或員工崗位職責(zé)之間的不可比性，在考核指標(biāo)設(shè)置中難以完全涵蓋各個(gè)層級和各個(gè)崗位的要求，因而在指標(biāo)設(shè)置上要將全部指標(biāo)均量化較為困難，目前只能針對同一性質(zhì)和層次的崗位設(shè)定一致的考核指標(biāo)，這在一定程度上制約了績效考核的客觀性。

（三）考核容易受到個(gè)人主觀因素的影響。在考核工作中，由于考核者對績效考核的技能尚未完全掌握，特別是由于平日被各種瑣碎的事務(wù)所困擾，忽視了對績效的記錄，考評無以為據(jù)，只能求助于印象或個(gè)人述職報(bào)告。印象的形成是由多種因素所決定的，也受到考評者自身因素的影響，具有很大的不確定性；述職報(bào)告亦未能全面反映員工的真實(shí)情況。這時(shí)考核往往會(huì)受人際關(guān)系和情感因素的影響，使之失去客觀衡量尺度，使評選先進(jìn)變成了評人緣，甚至在不同意見中搞平衡，影響了考核結(jié)果的公正性。

員工績效管理畢業(yè)論文通用篇五

隨著經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展和市場全球化趨勢的日益突出，國內(nèi)企業(yè)面臨更為激烈的市場競爭，以前那些僅靠企業(yè)老板正確的思想與方法決策，抓住市場機(jī)會(huì)而獲利和發(fā)展的做法，如今已不再適用，現(xiàn)在企業(yè)間的競爭是核心能力的競爭，要提升核心競爭力，在市場競爭中求得生存與發(fā)展，就必須向企業(yè)內(nèi)部管理要效益。績效管理正是通過提高員工績效，從而增強(qiáng)企業(yè)效益、實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的管理方法。

績效管理是管理者通過一定的方法和制度確保企業(yè)的績效成果能夠與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致，并促進(jìn)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的過程，是管理者與員工之間在目標(biāo)與如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)上所達(dá)成共識(shí)的過程，通過“目標(biāo)制定、過程輔導(dǎo)、業(yè)績評價(jià)、反饋改進(jìn)”的不斷循環(huán)，促進(jìn)員工取得優(yōu)異績效并成功達(dá)到目標(biāo)。整個(gè)過程的核心是溝通，高層管理者需要溝通來傳達(dá)組織規(guī)劃和目標(biāo)設(shè)定等信息;中低層管理者需要溝通發(fā)揮承上啟下的作用，一方面宣貫企業(yè)的目標(biāo)計(jì)劃，一方面了解員工績效并給予指導(dǎo);員工需要溝通來發(fā)現(xiàn)不足并得到幫助，從而提高績效。因此，績效管理需要全員參與。

1.將績效評價(jià)等同績效管理。

績效評價(jià)只是績效管理的一個(gè)環(huán)節(jié)，只是對績效管理的前期工作的總結(jié)和評價(jià)。如果只把員工釘在績效評價(jià)上面，忽略輔導(dǎo)、改進(jìn)等其他溝通和反饋過程，結(jié)果員工得不到應(yīng)用的指導(dǎo)和改進(jìn)意見，績效和能力都無從提高，如同學(xué)生僅關(guān)注測試結(jié)果而忽視平時(shí)學(xué)習(xí)和知識(shí)提高一樣荒謬。不僅如此，缺乏溝通和共識(shí)的績效管理必然會(huì)造成員工和管理者之間認(rèn)識(shí)的分歧。員工反對，進(jìn)而產(chǎn)生抵觸情緒，管理者難以管理，無形之間給雙方帶來壓力，從而遠(yuǎn)遠(yuǎn)偏離實(shí)施績效管理的初衷，甚至有越做越糟的可能?？冃Ч芾頉]有真正得到實(shí)施，實(shí)際上從源頭上就產(chǎn)生了錯(cuò)誤的認(rèn)識(shí)。

一提到績效管理，有些管理者總認(rèn)為這只是人力資源管理部門的事，這也是績效管理得不到有效實(shí)施的一個(gè)非常重要的原因?？冃Ч芾硎侨肆Y源管理的一部分，但人力資源管理部門在績效管理實(shí)施中主要扮演方案的設(shè)計(jì)者、流程/程序的制定者、工作表格的提供者和咨詢顧問的角色。至于是否推行、用多大力度推行則更多取決于高層領(lǐng)導(dǎo)的意愿;推行過程中具體實(shí)施是否公平公正、是否堅(jiān)持有效溝通、能否給予有效的指導(dǎo)和改進(jìn)等，又取決于中層管理者;員工能否理解并接受目標(biāo)計(jì)劃、考評結(jié)果以及管理者的意見和建議，也有一定影響。因此，績效管理需要全員全過程參與。

3.績效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)不當(dāng)。

設(shè)計(jì)考核指標(biāo)時(shí)，一方面存在為了省事，力求能適用于所有不同工種、不同崗位的“萬金油”指標(biāo)，導(dǎo)致考核指標(biāo)過于粗放，僅片面關(guān)注某些工種或崗位的某一環(huán)節(jié)，從而使得考核指標(biāo)缺乏可操作性和適用性。另一方面也存在片面強(qiáng)調(diào)考核目標(biāo)的全面性，費(fèi)盡心機(jī)尋求一切工作中可能涉及的指標(biāo)，導(dǎo)致考核指標(biāo)分得太細(xì)，失去考核重點(diǎn)，從而使得考核指標(biāo)不能突出工作重點(diǎn)，達(dá)不到體現(xiàn)業(yè)績、改進(jìn)工作的目的。

4.重形式，輕實(shí)質(zhì)。

不少管理者本末倒置，過分追求管理形式，反而忽視了重要的管理過程?？傁朐噲D找到一個(gè)完美的方案，通過他們解決一切問題，因此，績效管理方法改了又改，績效表格設(shè)計(jì)了一個(gè)又一個(gè)，結(jié)果花費(fèi)了大量的時(shí)間和精力，卻終不得其法。頻繁的調(diào)整反而增加了員工對績效管理體系的不信任感，以及體系本身的不穩(wěn)定性，而到真正的實(shí)施過程時(shí)，卻輕描淡寫，走馬觀花。

1.設(shè)定指標(biāo)，建立體系。

開展績效管理之前，應(yīng)充分準(zhǔn)備，進(jìn)行規(guī)劃和方案設(shè)計(jì)，明確指導(dǎo)思想，確定流程和方法，設(shè)定有效的考評指標(biāo)和周期，規(guī)定考評結(jié)果如何運(yùn)用等等，建立規(guī)范系統(tǒng)的體系，使績效管理的執(zhí)行有切實(shí)的依據(jù)和基礎(chǔ)。

這個(gè)環(huán)節(jié)的重點(diǎn)與難點(diǎn)是考評指標(biāo)的設(shè)定。設(shè)定前最好成立專門委員會(huì)，編寫崗位分析說明書，明確各崗位的責(zé)、權(quán)、利及隸屬關(guān)系等，然后再結(jié)合企業(yè)目標(biāo)計(jì)劃、生產(chǎn)特點(diǎn)等因素設(shè)定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)。崗位職責(zé)不同，設(shè)計(jì)的考核指標(biāo)也應(yīng)各異，切忌面面俱到，從而導(dǎo)致員工把握不住工作的重點(diǎn)與關(guān)鍵。

當(dāng)然，無需所有涉及指標(biāo)都一一列出，因此，在列出重點(diǎn)指標(biāo)后，再設(shè)“安全生產(chǎn)”指標(biāo)囊括其他未單獨(dú)列出而與安全生產(chǎn)有關(guān)的工作，從而既突出重點(diǎn)，又兼顧了有責(zé)任卻無從評價(jià)的空白。此外，還可根據(jù)企業(yè)管理需要增加相應(yīng)指標(biāo)，如為提高員工的職業(yè)素質(zhì)，加強(qiáng)培訓(xùn)，可增加培訓(xùn)考核指標(biāo)等等。

發(fā)電廠有其特殊性，有些工作雖然重要，但在短期內(nèi)卻不能體現(xiàn)，比如設(shè)備運(yùn)行狀態(tài)分析和發(fā)現(xiàn)缺陷，正常情況下設(shè)備是安全運(yùn)行，沒有隱患和缺陷的，而一旦產(chǎn)生不能及時(shí)發(fā)現(xiàn)，進(jìn)而引發(fā)事故時(shí)，將給企業(yè)帶來嚴(yán)重的損失。因此，需要員工時(shí)刻關(guān)注設(shè)備運(yùn)行狀況，進(jìn)行狀態(tài)分析，以便隱患和缺陷能盡早發(fā)現(xiàn)，及時(shí)處理，從而把事故消滅在萌芽狀態(tài)，確保安全生產(chǎn)。為此，需設(shè)定“發(fā)現(xiàn)缺陷次數(shù)”、“設(shè)備運(yùn)行分析次數(shù)”等指標(biāo)激勵(lì)員工。但這些特殊情況畢竟少有發(fā)生，如果每月考核肯定不合理，因此，又設(shè)有年度考核。為保持考核的延續(xù)性，年度考核指標(biāo)是在月考核指標(biāo)的基礎(chǔ)上增加短期內(nèi)不能體現(xiàn)結(jié)果的重要指標(biāo)。

2.實(shí)施前組織動(dòng)員和培訓(xùn)。

實(shí)施前廣泛組織動(dòng)員和培訓(xùn)，讓廣大員工明白績效管理的目的、意義、作用和方法等，他們才樂意接受，并積極參與和推動(dòng)，這個(gè)工作在某種意義上來說，重要性甚至超過方案設(shè)計(jì)本身。尤其各級管理者，他們才是績效管理實(shí)施的主體，起著橋梁的作用，上對企業(yè)的績效管理體系負(fù)責(zé)，下對下屬員工的績效提高負(fù)責(zé)，在整個(gè)過程中兼任“教練”和“裁判”角色。如果他們不能轉(zhuǎn)變觀念，不能很好地理解和執(zhí)行，其教練的輔導(dǎo)作用無從發(fā)揮，員工得不到應(yīng)有的幫助，績效改進(jìn)和提高無從實(shí)現(xiàn)。而且，在“裁判”過程中，如果“誤判”，輕則給員工造成利益損失，影響員工對企業(yè)的整體認(rèn)同感，重則造成不公正的管理作風(fēng)，給企業(yè)以后的管理埋下隱患。如此以來，再好的績效體系，再好的績效政策都只能是水中花，鏡中月。

3.全過程溝通輔導(dǎo)。

溝通是績效管理的核心，貫穿于績效方案設(shè)計(jì)、目標(biāo)制定、過程輔導(dǎo)、考核結(jié)果運(yùn)用的全過程?？冃Х桨钢贫ㄇ靶枰c員工溝通收集大量的信息。制定員工個(gè)人績效計(jì)劃時(shí)，管理者與員工充分溝通，計(jì)劃才不會(huì)脫離實(shí)際，員工才樂于接受，才有完成的動(dòng)力，否則，只能紙上談兵?？冃в?jì)劃設(shè)定后，管理者的主要工作就是輔導(dǎo)溝通，關(guān)注員工工作態(tài)度、工作進(jìn)展及遇到的困難等情況，提供必要的指導(dǎo)與支持，實(shí)現(xiàn)預(yù)期的績效目標(biāo)，同時(shí)，也為接下來的績效考評提供了考評依據(jù)，考核結(jié)果也會(huì)客觀公正。最后是考評結(jié)束后的反饋溝通，肯定成績，分析問題，尋找原因，以期在今后的工作中得到改進(jìn)，從而達(dá)到提高員工工作績效，推動(dòng)企業(yè)健康、快速發(fā)展的目的。

值得強(qiáng)調(diào)的是，溝通有正面溝通和負(fù)面溝通。員工表現(xiàn)優(yōu)秀時(shí)及時(shí)給予表揚(yáng)和鼓勵(lì)，以擴(kuò)大正面行為所帶來的積極影響，強(qiáng)化員工的積極表現(xiàn)。員工表現(xiàn)不佳，沒有完成工作時(shí)，也應(yīng)及時(shí)真誠地予以指出，以提醒員工需要改正和調(diào)整。

當(dāng)然，溝通不是件容易的事情，需要注意溝通技巧和方法，溝通前做好準(zhǔn)備，溝通時(shí)選擇合適的時(shí)機(jī)和場合，采取有效的方式，盡量避免員工表達(dá)意見的機(jī)會(huì)少;肯定少，批評多;說服員工接受考核多，真正解決問題少;不顧員工感受;對抗和沖突等不良現(xiàn)象發(fā)生。

4.持續(xù)改進(jìn)完善。

績效管理體系的建立不可能一蹴而就，隨著實(shí)施環(huán)境的不斷變化，執(zhí)行過程中都會(huì)出現(xiàn)不同的問題。因此，績效考評結(jié)束之后，需要定期做績效管理診斷，進(jìn)行有效分析，找出問題和不足，提出改進(jìn)辦法。只有持續(xù)地改進(jìn)和提高，績效管理才能真正發(fā)揮其作用，才能持續(xù)不斷地推動(dòng)企業(yè)管理向高水平、高效率方向發(fā)展。否則，就像人得了小病“諱疾忌醫(yī)”，最終危及生命。

比如，某發(fā)電廠利用績效得分在全廠范圍內(nèi)分配績效工資，執(zhí)行一段時(shí)間后，發(fā)現(xiàn)由于不同部門管理者考核尺度把握不一，使得績效得分差距較大，從而導(dǎo)致員工收入差距較大，與實(shí)際業(yè)績差距不符。員工因此憤憤不平，部門管理者只有紛紛抬高各自員工的評分，結(jié)果部門間相互攀比，使得考核不但無法體現(xiàn)員工實(shí)際業(yè)績，而且增加了部門間的矛盾，不利于工作的協(xié)調(diào)開展。經(jīng)分析，調(diào)整為先按照統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)將績效工資劃分各部門，然后在部門總額不變的基礎(chǔ)上，利用員工績效得分進(jìn)行分配的方式。如此以來，即便部門間員工得分差距增大，也不會(huì)因此加大收入差距，而部門內(nèi)員工間的收入差距仍然存在，從而既體現(xiàn)“多勞多得”的分配原則，又合理避免了部門間因主觀原因造成的差距。

總之，績效管理作為人力資源管理的核心內(nèi)容，要想充分利用其功能、發(fā)揮其效能，必須從前期的準(zhǔn)備、制度的建立，到有效地實(shí)施，從目標(biāo)的制定、過程的輔導(dǎo)，到結(jié)果的運(yùn)用，環(huán)環(huán)相扣，節(jié)節(jié)入手，有效地將績效管理過程中目標(biāo)制定、過程輔導(dǎo)、績效評估、結(jié)果應(yīng)用四個(gè)階段緊密結(jié)合起來，加強(qiáng)過程的輔導(dǎo)與溝通，逐步形成促進(jìn)員工良好作業(yè)、激勵(lì)管理者與員工共創(chuàng)佳績的績效管理模式。

員工績效管理畢業(yè)論文通用篇六

每個(gè)企業(yè)給員工做績效考核管理，都有其績效管理的目的，根據(jù)企業(yè)的需求，規(guī)范員工更有效地工作，每個(gè)企業(yè)都有員工績效管理制度，怎么制定呢?下文是小編整理的相關(guān)內(nèi)容，歡迎閱讀參考!

為貫徹執(zhí)行威奧特信通科技有限公司的各項(xiàng)管理規(guī)章制度，加強(qiáng)管理，增強(qiáng)以客戶為中心、全員的市場意識(shí)，培育績效導(dǎo)向的企業(yè)文化，體現(xiàn)厚德、學(xué)習(xí)、速度、效率的新經(jīng)濟(jì)之時(shí)代特征，建立和完善團(tuán)隊(duì)精神，建立和完善激勵(lì)和約束并存、形成利益共同體的運(yùn)行機(jī)制，體現(xiàn)“以人為本，發(fā)現(xiàn)、任用、留住關(guān)鍵人才”的人力資源戰(zhàn)略，進(jìn)一步提高全員素質(zhì)、服務(wù)質(zhì)量和工作效率，真正做到獎(jiǎng)勤罰懶、獎(jiǎng)優(yōu)罰劣，提高全員的工作積極性和主動(dòng)性，人力資源部結(jié)合公司實(shí)際情況，特制定威奧特信通科技有限公司員工績效考核制度。

1、績效考核的最終目的是提高全員工作效率，發(fā)現(xiàn)、培養(yǎng)、使用人才，創(chuàng)建精英團(tuán)隊(duì)，更好地服務(wù)于客戶，以達(dá)到公司的經(jīng)營目標(biāo)和發(fā)展目標(biāo)，提高客戶滿意度、全員的滿意度和成就感，公司和全體同仁同舟共濟(jì)、榮辱與共、利益共享、共同發(fā)展。

2、考核的結(jié)果主要用于工作反饋、薪資管理、崗位調(diào)整、晉級和工作改進(jìn)。

3、績效考核分月度績效考核和年度績效考核。

客觀性：績效考核要客觀的反映員工的實(shí)際情況，考核必須以考核項(xiàng)目、員工崗位職責(zé)、工作事實(shí)及日常工作紀(jì)錄為依據(jù)，只對該員工本人工作情況進(jìn)行客觀評價(jià)，對事不對人，保證考核評價(jià)結(jié)果客觀、公正、合理，避免由于光環(huán)效應(yīng)、新近性、偏見等帶來的誤差。

公平性：考核者必須公正無私，嚴(yán)禁營私舞弊，對于同一崗位的員工使用相同的績效考核標(biāo)準(zhǔn)。

公開性：全體成員知道自己的詳細(xì)績效考核結(jié)果。

考核標(biāo)準(zhǔn)：以“員工績效考核標(biāo)準(zhǔn)表”為標(biāo)準(zhǔn)。

考核依據(jù)：崗位職責(zé)書、任務(wù)目標(biāo)下達(dá)書、工作質(zhì)量要求、員工考核表和客戶滿意調(diào)查表。

考核內(nèi)容分五部分，并對具體內(nèi)容確定核準(zhǔn)，說明考核辦法。

工作業(yè)績：根據(jù)崗位職責(zé)中描述的工作內(nèi)容，對工作計(jì)劃的制定落實(shí)，工作任務(wù)完成情況，工作效率的高低，上下級之間溝通匯報(bào)的及時(shí)性、準(zhǔn)確性、真實(shí)性、全面性進(jìn)行考核。

工作態(tài)度和行為：對在工作中的服從領(lǐng)導(dǎo)，團(tuán)結(jié)協(xié)作，組織紀(jì)律，學(xué)習(xí)、培訓(xùn)，盡職盡責(zé)，吃苦耐勞方面等進(jìn)行考核。

客戶服務(wù)滿意度：分外部客戶和內(nèi)部客戶。

外部客戶：主要考核對象為技術(shù)工程部和技術(shù)支持部。對工作中所涉及的服務(wù)質(zhì)量進(jìn)行考核，并由反饋信息確定滿意度，由市場部負(fù)責(zé)收集和調(diào)查。

內(nèi)部客戶：主要考核對為財(cái)務(wù)部、企劃部、市場部、商務(wù)部、綜合辦公室、技術(shù)工程部、技術(shù)開發(fā)部、技術(shù)支持部。對工作中的相互配合，相互協(xié)作，信息溝通，成本控制進(jìn)行考核，由人力資源部進(jìn)行收集和調(diào)查。

組織管理能力

管理能力主要對象為工程業(yè)務(wù)區(qū)經(jīng)理、市場大區(qū)經(jīng)理、工程項(xiàng)目經(jīng)理、部門經(jīng)理、副總經(jīng)理、總經(jīng)理。對資源信息共享與溝通，組織與協(xié)調(diào)，工作計(jì)劃、規(guī)章制度和會(huì)議決議的落實(shí)、發(fā)現(xiàn)人才和使用人才等方面進(jìn)行考核，由直接領(lǐng)導(dǎo)和管理者進(jìn)行考核。

扣分原則

為在工作中避免重大失誤，建立必要的監(jiān)督管理機(jī)制，對在工作中造成責(zé)任事故者，在培訓(xùn)中考試不及格者，在檢查復(fù)檢中不負(fù)責(zé)任者進(jìn)行必要的處罰。

對于上述所扣罰分?jǐn)?shù)將在總分中扣除。

具體內(nèi)容和分?jǐn)?shù)見績效考核表。

2.考核對象

根據(jù)崗位不同，考核對象分三類，每一類對象的考核項(xiàng)目不同，涉及的分?jǐn)?shù)亦不同。

內(nèi)、外部客戶相關(guān)人員：技術(shù)工程部和技術(shù)支持部的經(jīng)理以下人員，考核項(xiàng)目為：工作業(yè)績，滿分45分;工作態(tài)度和行為，滿分18分;客戶服務(wù)滿意度，滿分22分;共計(jì)85分。

內(nèi)部客戶相關(guān)人員：財(cái)務(wù)部、企劃部、市場部、商務(wù)部、綜合辦、工程技術(shù)部、技術(shù)開發(fā)部、經(jīng)理以下人員?？己隧?xiàng)目為：工作業(yè)績，滿分45分;工作態(tài)度和行為，滿分18分;內(nèi)部客戶滿意度，滿分6分;成本控制，滿分6分;共計(jì)75分。

c.管理人員：工程業(yè)務(wù)區(qū)經(jīng)理、工程項(xiàng)目經(jīng)理、team負(fù)責(zé)人、市場大區(qū)經(jīng)理、部門經(jīng)理、副總經(jīng)理、總經(jīng)理?？己隧?xiàng)目為：工作業(yè)績，滿分45分;工作態(tài)度和行為，滿分18分;外部客戶滿意度，滿分10分;內(nèi)部客戶滿意度，滿分6分;成本控制，滿分6分;管理能力，滿分20分;共計(jì)105分。

3.考核標(biāo)準(zhǔn)

根據(jù)崗位職務(wù)，確定考核標(biāo)準(zhǔn)，具體標(biāo)準(zhǔn)見員工績效考核標(biāo)準(zhǔn)表。

根據(jù)考核結(jié)果的不同，考核成績分：杰出(outstanding)，較好(verygood)，合格(good)，需要改進(jìn)(improvementneeded)，不做評價(jià)(notrated)。詳細(xì)內(nèi)容見得分和考評對照表。

考核成績=(直接上級考評分?jǐn)?shù)*60%+管理者考評分?jǐn)?shù)*40%)

-扣減分?jǐn)?shù)

每月22~25日之間，員工將月度工作總結(jié)和月度工作計(jì)劃、客戶滿意度調(diào)查結(jié)果交人力資源部。每月25~28日，完成管理者考評，考評的總成績由直接上級和管理者考評兩部分構(gòu)成，直接上級考評占考評成績的60%，管理者考評占考評成績的40%，管理者考評由公司高層匯同相關(guān)部門經(jīng)理共同做出，以上結(jié)果，按分?jǐn)?shù)填寫在員工考核表上，交人力資源部。

次月1~5日，直接上級和被考評者進(jìn)行管理溝通，提出績效改善建議和指導(dǎo)，對有異議的結(jié)果交高層領(lǐng)導(dǎo)審核。

如果有異議，可填寫考核申述表，向隔級領(lǐng)導(dǎo)提出申述申請;有關(guān)人員在接到考核申述后，必須在次日作出復(fù)核意見，交人力資源部修改備案。

具體申訴形式：見考核申述表。

年度績效考核：

每一財(cái)政年度終了，由人力資源部提供績效考核表，被考核人填寫全年工作總結(jié)和自我評價(jià)，上交直接上級。

直接上級根據(jù)被考核人的工作表現(xiàn)、業(yè)績及人力資源部提供的年度考勤資料、獎(jiǎng)懲資料，填寫上級評價(jià)，并簽署晉級、降級或原級建議，匯總至人力資源部。

人力資源部綜合績效考核成績，擬制員工定級方案，上報(bào)總經(jīng)理批準(zhǔn)。

績效考核結(jié)束時(shí)，考核負(fù)責(zé)人必須與該員工單獨(dú)進(jìn)行管理溝通。

績效考核結(jié)果只限考核負(fù)責(zé)人、被考核人、人力資源負(fù)責(zé)人、(副)總經(jīng)理。

績效考核結(jié)果及考核文件交由人力資源部存檔。

任何人不得將績效考核結(jié)果告訴無關(guān)人員。

公司的績效考核工作由人力資源部統(tǒng)一負(fù)責(zé);考核負(fù)責(zé)人在第一次開展考核工作前要參加績效考核培訓(xùn)(由人力資源部組織)。

2、《員工手冊》中的獎(jiǎng)罰條例和規(guī)定，作為公司日常運(yùn)行規(guī)范和管理辦法依然有效。

3、本制度自公布之日起試行。

擬制：

審核：

批準(zhǔn)：

員工績效管理畢業(yè)論文通用篇七

績效考核管理是制度的重要組成部分，是人事行政的重要內(nèi)容，是培養(yǎng)、發(fā)現(xiàn)和選拔優(yōu)秀人才的重要途徑。然而，在具體的實(shí)施過程中，績效管理往往只做到了績效考核，而忽視了對績效管理全過程的把握。因此，在考核時(shí)將一些固定的表格發(fā)給各部門人員，在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)填完表格后交回行政部。那么，這些表格中輕描淡寫的評語，成為考核工作的完畢?？己私Y(jié)果與激勵(lì)起不到必然聯(lián)系，激勵(lì)作用不能及時(shí)發(fā)揮，影響著激勵(lì)效果的減弱。

目前，運(yùn)用的績效考核辦法，在績效表格中，不能充分體現(xiàn)指標(biāo)的量化，對人員的考核缺乏科學(xué)的考評指標(biāo)，經(jīng)分析現(xiàn)存在如下因素：

1、上級、同級、下級對其考核采用相同的維度。上級、同級、下級工作關(guān)系不同，各方面對其了解的情況也不同，用相同的維度進(jìn)行考評必然得不出真實(shí)評價(jià)。

2、考核中，上級、同級、下級在考核過程中占有相同的權(quán)重分值。各類人員在工作關(guān)系中重要性及影響大小不同，相同的權(quán)重導(dǎo)致忽視了重要的評價(jià)因素。

3、現(xiàn)有的評價(jià)指標(biāo)單一，這樣的指標(biāo)體系容易導(dǎo)致對公司長遠(yuǎn)發(fā)展考慮不足。缺乏科學(xué)的考評指標(biāo)，無法正確引導(dǎo)被評人向公司所需要的方向發(fā)展。

4、不同的部門相同的考核標(biāo)準(zhǔn)，沒有特性?，F(xiàn)行的`考評體系，無法體現(xiàn)各崗位的工作內(nèi)容，起不到考核的應(yīng)有作用。

5、考核過程流于形式，激勵(lì)和指導(dǎo)作用不大?？己私Y(jié)果在實(shí)際操作中，對大多數(shù)被考核者都采用"趨中"定級?？荚u內(nèi)容普遍一致，缺乏個(gè)性，內(nèi)容雷同。

6、考核的監(jiān)督機(jī)制仍不完善。缺乏專業(yè)的考核組織，并且缺少相關(guān)監(jiān)督機(jī)制。

因此，深化考核制度改革，對發(fā)揮考核的激勵(lì)作用，營造和開創(chuàng) "人才輩出、人盡其才"的新局面具有非常緊迫的現(xiàn)實(shí)意義。根據(jù)公司的實(shí)際狀況，結(jié)合多種考核方法的分析，績效考核管理建議在以下幾個(gè)方面改進(jìn)：

1、改進(jìn)考核內(nèi)容，量化考核指標(biāo)。

考核內(nèi)容應(yīng)根據(jù)不同部門、不同崗位和實(shí)際工作的具體內(nèi)容，設(shè)定不同的考核指標(biāo)，注重量化、個(gè)性化，使考核標(biāo)準(zhǔn)的導(dǎo)向定位能真正起到激勵(lì)和指導(dǎo)的作用，改變原有考核制度過于死板、無量化指標(biāo)的問題。

2、采用kpi考核辦法，細(xì)化考核指標(biāo)。

kpi是key performance lndicators的英文簡寫，稱關(guān)鍵績效指標(biāo)。是目前通用的企業(yè)經(jīng)營績效成果測量和戰(zhàn)略目標(biāo)管理的工具。kpi是指標(biāo)，不是目標(biāo)，但能借此確定目標(biāo)或行為標(biāo)準(zhǔn)。

考核實(shí)質(zhì)是引導(dǎo)員工的注意力方向，將員工的精力從無關(guān)緊要的瑣事中解脫出來，從而更加關(guān)注公司整體業(yè)績指標(biāo)、部門重要工作領(lǐng)域及個(gè)人關(guān)鍵工作任務(wù)。主要用來檢測管理中存在的關(guān)鍵問題，并能夠快速找到問題的癥結(jié)所在，不至于被過多的旁枝末節(jié)所纏繞。

3、抽取關(guān)鍵指標(biāo)。

指標(biāo)抽取是個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)，應(yīng)重點(diǎn)考慮以下幾點(diǎn)：

(1)指標(biāo)應(yīng)涵蓋考核對象的主要工作領(lǐng)域，能反映考核對象工作質(zhì)量的高低。

(2)指標(biāo)應(yīng)為考核對象所能控制。

(3)考核者應(yīng)能夠獲取證明指標(biāo)實(shí)現(xiàn)情況的客觀數(shù)據(jù)，不輕易選取需要考核者進(jìn)行主觀判斷的指標(biāo)。

(4)指標(biāo)數(shù)量不宜過多，非關(guān)鍵指標(biāo)無需納入到績效考核中。

考核不同于日常管理，更不能取代日常管理，績效考核檢測的是常規(guī)工作事項(xiàng)的完成情況，而難以預(yù)測的異常情況，則需要日常管理予以及時(shí)解決。

4、關(guān)鍵指標(biāo)操作流程

關(guān)鍵指標(biāo)是通過把影響80%工作的20%關(guān)鍵行為進(jìn)行量化，變成可操作性的目標(biāo)，從而提高績效考核的效率。

關(guān)鍵指標(biāo)考核法的操作流程，如圖所示。

5、按不同部門和不同崗位，操作考核關(guān)鍵指標(biāo)的量化。(例表樣式)

根據(jù)部門關(guān)鍵指標(biāo)、業(yè)務(wù)流程以及各崗位的職位說明書，對部門目標(biāo)進(jìn)行分解。根據(jù)崗位職責(zé)對個(gè)人關(guān)鍵指標(biāo)進(jìn)行修正與補(bǔ)充，建立企業(yè)目標(biāo)、流程、職能與職位相統(tǒng)一的關(guān)鍵指標(biāo)體系。

例如：行政部關(guān)鍵績效考核指標(biāo)(表1)

序號kpi指標(biāo)考核周期指標(biāo)定義/公式資料來源

1部門人事、行政工作計(jì)劃按時(shí)完成率月/季/年度

行政部

3文書記錄起

草差錯(cuò)次數(shù)月/季/年度發(fā)生影響文書記錄質(zhì)量的嚴(yán)重錯(cuò)誤次數(shù)行政部

4印鑒違規(guī)

使用次數(shù)月/季/年度沒有按照制度規(guī)定使用印鑒的次數(shù)行政部

5文件傳遞及時(shí)性月/季/年度考核期內(nèi)沒有及時(shí)傳遞文件的次數(shù)行政部

6會(huì)議準(zhǔn)備

的充分性月/季/年度因會(huì)議準(zhǔn)備不足而造成會(huì)議

延誤或會(huì)議中斷的次數(shù)行政部

7檔案資料

歸檔及時(shí)率月/季/年度

行政部

例如：行政總監(jiān)績效考核指標(biāo)量化表(表2)

指標(biāo)維度kpi指標(biāo)權(quán)重績效目標(biāo)值考核得分

制度執(zhí)行率10%考核期內(nèi)制度執(zhí)行率達(dá)到____%

人事、行政工作計(jì)劃完成率10%考核期內(nèi)人事、行政工作計(jì)劃完成率達(dá)到100%

檔案資料

歸檔及時(shí)率月/季/年度

辦公用品費(fèi)用控制5%考核期內(nèi)辦公用品費(fèi)用控制在預(yù)算范圍之內(nèi)

行政成本控制10%考核期內(nèi)企業(yè)行政成本控制在預(yù)算之內(nèi)

后勤工作計(jì)劃完成率10%考核期內(nèi)后勤工作計(jì)劃完成率達(dá)到100%

行政辦公設(shè)備完好率5%考核期內(nèi)達(dá)到____%

客戶

類內(nèi)部員工滿意率5%考核期內(nèi)內(nèi)部員工滿意率達(dá)到____%

后勤投訴次數(shù)10%考核期內(nèi)后勤投訴次數(shù)不得高于____次

學(xué)習(xí)發(fā)展類培訓(xùn)計(jì)劃完成率5%考核期內(nèi)培訓(xùn)計(jì)劃完成率達(dá)到100%

核心員工保有率5%考核期內(nèi)核心員工保有率達(dá)到____%

本次考核總得分

考核

指標(biāo)

說明行政辦公設(shè)備完好率

行政辦公設(shè)備完好率= ×100%

(或其它)

被考核人考核人復(fù)核人

簽字： ? ? ? ?日期：簽字： ? ? ? ?日期：簽字： ? ? ? ?日期：

例如：采購部關(guān)鍵績效考核指標(biāo)(表3)

序號kpi指標(biāo)考核周期指標(biāo)定義/公式資料來源

1采購計(jì)劃完成率季/年度

采購/倉儲(chǔ)部

2采購訂單

按時(shí)完成率季/年度

采購/倉儲(chǔ)部

3成本降低

目標(biāo)達(dá)成率季/年度

財(cái)務(wù)部

4訂貨差錯(cuò)率季/年度

生產(chǎn)/質(zhì)檢

5采購資金節(jié)約率季/年度

財(cái)務(wù)部

6采購質(zhì)量合格率季/年度

生產(chǎn)部

7供應(yīng)商履約率季/年度

例如：采購主管績效考核指標(biāo)量化表(表4)

序號kpi指標(biāo)權(quán)重績效目標(biāo)值考核

得分

1采購計(jì)劃完成率20%考核期內(nèi)采購計(jì)劃完成率達(dá)到 ? ?%以上

2采購成本降低

目標(biāo)達(dá)成率15%考核期內(nèi)采購成本降低目標(biāo)達(dá)成率達(dá)到 ? ?%

3采購部門管

理費(fèi)用控制10%考核期內(nèi)控制在預(yù)算范圍之內(nèi)

4采購及時(shí)率10%考核期內(nèi)采購及時(shí)率達(dá)到 ? ?%以上

5采購質(zhì)量合格率10%考核期內(nèi)采購質(zhì)量合格率達(dá)到100%

6采購計(jì)劃

編制及時(shí)率10%考核期內(nèi)采購計(jì)劃編制及時(shí)率達(dá)到 ? ?%

7供應(yīng)商開發(fā)

計(jì)劃完成率10%考核期內(nèi)供應(yīng)商開發(fā)計(jì)劃完成率在 ? ?%以上

8供應(yīng)商履約率5%考核期內(nèi)供應(yīng)商履約率達(dá)到 ? ?%

9供應(yīng)商滿意率5%考核期內(nèi)供應(yīng)商滿意率在 ? ?%以上

10員工管理5%部門員工績效考核平均得分在 ? ?分以上

本次考核總得分

考核

指標(biāo)

說明1.采購及時(shí)率

采購及時(shí)率=

2.采購計(jì)劃編制及時(shí)率

采購計(jì)劃編制及時(shí)率=

被考核人考核人復(fù)核人

簽字： ? ? ? ?日期：簽字： ? ? ? ?日期：簽字： ? ? ? ?日期：

6、正確處理公司考核、部門考核與崗位考核之間的關(guān)系，提升企業(yè)整體績效水平。

為使員工融入到團(tuán)隊(duì)當(dāng)中，關(guān)注所在部門的業(yè)績以及公司整體業(yè)績的實(shí)現(xiàn)程度上。在綜合考核成績的計(jì)算上，員工考核分?jǐn)?shù)以部門/項(xiàng)目考核成績?yōu)橹?、個(gè)人成績?yōu)檩o，部門領(lǐng)導(dǎo)的考核成績以公司業(yè)績?yōu)橹?、部門業(yè)績?yōu)檩o。這樣，才能體現(xiàn)出一個(gè)充滿戰(zhàn)斗力的團(tuán)隊(duì)，而不是個(gè)人明星。應(yīng)加強(qiáng)制度建設(shè)和管理，明確責(zé)任，獎(jiǎng)懲措施，做到考核有法可依，增強(qiáng)權(quán)威性和強(qiáng)制性。

總 裁 辦

2014年11月24日。

注：查看本文相關(guān)詳情請搜索進(jìn)入安徽人事資料網(wǎng)然后站內(nèi)搜索員工績效管理辦法。

員工績效管理畢業(yè)論文通用篇八

作為人力資源管理的一項(xiàng)重要職能，績效管理在我國企業(yè)經(jīng)營管理實(shí)踐中得到了普遍重視和廣泛應(yīng)用。同時(shí)，績效考核在實(shí)際操作中暴露出了許多問題，大大降低了績效考核的有效性。根據(jù)本文對武漢、長沙等地的200多家企業(yè)的調(diào)查顯示，有82%的人力資源經(jīng)理認(rèn)為自己企業(yè)的績效考核在很大程度上流于形式，起不到應(yīng)有的作用。本文以某特大型石化企業(yè)為例，就國有企業(yè)績效管理中的常見問題進(jìn)行分析，并就如何走出績效管理窘境進(jìn)行了對策性思考。

績效管理的核心是促進(jìn)企業(yè)獲利能力的提高及綜合實(shí)力的增強(qiáng)。campbell等人認(rèn)為績效不是活動(dòng)的結(jié)果，而是活動(dòng)本身，對組織進(jìn)行績效管理的目的是為了實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。事實(shí)上績效管理它是人員任用的依據(jù)，是決定人員調(diào)配和職務(wù)升降的依據(jù)，是進(jìn)行人員培訓(xùn)的依據(jù)，是確定勞動(dòng)報(bào)酬的依據(jù)，是對員工進(jìn)行激勵(lì)的手段，也是平等競爭的前提。只有將績效考核發(fā)揮到最大的功效，人盡其才，事盡其功，經(jīng)濟(jì)才能持續(xù)發(fā)展，國有企業(yè)才能立于不敗之林。

國有企業(yè)作為國民經(jīng)濟(jì)的重要支柱，是全面建設(shè)小康社會(huì)的重要力量；建立國有企業(yè)績效管理制度，是國有資產(chǎn)管理體制改革的一項(xiàng)重要?jiǎng)?chuàng)新，也是國有企業(yè)作為市場主體接受出資人監(jiān)管的一項(xiàng)重要舉措?？冃Ч芾砼c考核將成為未來中國企業(yè)培育世界級競爭力最為重要的管理方法體系，也是引導(dǎo)中國企業(yè)從粗放型發(fā)展轉(zhuǎn)向精益化發(fā)展的重要手段和工具。

國有企業(yè)如何增強(qiáng)企業(yè)的競爭優(yōu)勢、如何留住優(yōu)秀人才成為當(dāng)今一大難題。績效管理作為一種有效的企業(yè)管理手段，也越來越得到企業(yè)管理層的關(guān)注，很多企業(yè)已經(jīng)建立績效管理制度，并利用了績效考核結(jié)果?？冃Э己说膶?shí)施結(jié)束了國有企業(yè)“有任命沒有明確任期，有職務(wù)沒有嚴(yán)格考核，薪酬同業(yè)績不掛鉤”的歷史，初步建立起了自上而下的“考核層層落實(shí)、責(zé)任層層傳遞、激勵(lì)層層連接”的國有資產(chǎn)保值增值責(zé)任體系，增強(qiáng)了企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值和資產(chǎn)回報(bào)意識(shí)；形成了“重業(yè)績、講回報(bào)、強(qiáng)激勵(lì)、硬約束”的激勵(lì)約束機(jī)制，將業(yè)績考核與獎(jiǎng)懲掛鉤，初步解決了過去國有企業(yè)負(fù)責(zé)人自定薪酬、薪酬與業(yè)績脫節(jié)、薪酬增長過快和薪酬只能升不能降等問題；有效提升了國有企業(yè)的`管理水平，促進(jìn)了經(jīng)濟(jì)增長質(zhì)量的提高和經(jīng)濟(jì)增長方式的轉(zhuǎn)變，增強(qiáng)了國有企業(yè)的內(nèi)在動(dòng)力，加快了企業(yè)經(jīng)營效益的增長。

從目前國有企業(yè)績效管理水平來看，建立規(guī)范化、制度化的國有企業(yè)經(jīng)營績效管理體系還需要深入與不斷探索，許多企業(yè)的績效考核形同虛設(shè)，流于形式，績效考核的作用沒有真正發(fā)揮出來。當(dāng)前多數(shù)國有企業(yè)績效考核實(shí)行中存在困難，績效考核與發(fā)展戰(zhàn)略脫節(jié)，績效考核時(shí)間僵化，各級管理者和職工的參與度不夠，考核缺乏量化，明確的工作績效評價(jià)指標(biāo)，考核指標(biāo)脫離崗位職責(zé)、工作任務(wù)、績效考核不現(xiàn)實(shí)，未形成有效的反饋機(jī)制等，使得企業(yè)考核達(dá)不到預(yù)期的目標(biāo)，甚至還導(dǎo)致人才流失。

長期以來受傳統(tǒng)管理體制和思想的影響，國有企業(yè)的績效管理意識(shí)淡薄，考核方式落后，考核過程流于形式，考核結(jié)果的應(yīng)用單一，績效考核僅僅停留在簡單評估的層面，還沒有真正上升到“績效管理”的高度。隨著近年來國有企業(yè)體制改革轟轟烈烈的展開，國有企業(yè)正在經(jīng)歷一場理念與制度的全面更新，bl公司作為國有特大型石化企業(yè)，在推行績效管理過程中遭遇的困境，具有典型的代表性。

通過在bl公司調(diào)研時(shí)發(fā)現(xiàn)，超過一半的員工認(rèn)為“考核的作用在于提供獎(jiǎng)金分配的依據(jù)”。這種認(rèn)識(shí)直接導(dǎo)致“績效考核成了薪酬制度的補(bǔ)充”，從而使績效管理誤入歧途。此外，國有企業(yè)長期以來執(zhí)行“扣獎(jiǎng)”制度，只要不違反各項(xiàng)紀(jì)律或規(guī)定，員工就可按其所在崗級拿到相應(yīng)獎(jiǎng)金。顯然這樣的考核形同虛設(shè)，獎(jiǎng)金額度不能體現(xiàn)績效貢獻(xiàn)的多少。通過績效考核就是要打破這種隱性的“平均主義”，績效優(yōu)者多得，績效劣者少得，真正實(shí)現(xiàn)酬顯其績。

2、考核對象局限于個(gè)人。

想，忽視對團(tuán)隊(duì)與部門績效的責(zé)任感，最終削弱整個(gè)部門的凝聚力和戰(zhàn)斗力。特別是當(dāng)個(gè)人績效與部門績效產(chǎn)生沖突的情況下，員工很難做出正確選擇。這樣不僅增加了部門內(nèi)、部門間的矛盾，而且也與現(xiàn)代管理所提倡的團(tuán)隊(duì)合作精神不符。

為此，企業(yè)應(yīng)該充分重視在公司與員工績效管理中起到承上啟下關(guān)鍵作用的部門績效管理，綜合運(yùn)用平衡記分卡與目標(biāo)管理等方法，在戰(zhàn)略指引下建立公司級、部門級指標(biāo)庫，科學(xué)構(gòu)建公司—部門—個(gè)人的三級考核體系，并將部門、個(gè)人配合滿意度納入考核指標(biāo)體系，努力實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)績效與個(gè)人績效的共同提升。

3、考核內(nèi)容與企業(yè)戰(zhàn)略脫節(jié)，考核指標(biāo)設(shè)計(jì)缺乏科學(xué)性。

考核指標(biāo)的設(shè)定不夠科學(xué)合理，主要表現(xiàn)在：處室軟指標(biāo)太多，不好考核；不同工種和部門之間沒有可比性；指標(biāo)以外的工作太多，也很重要，難以考核，有些指標(biāo)與目標(biāo)關(guān)系不大，設(shè)計(jì)不合理；被考核者討價(jià)還價(jià)，有意壓低績效指標(biāo)等。

bl公司的績效考核也是從“德、能、勤、績”四個(gè)方面，由評價(jià)委員按照評分標(biāo)準(zhǔn)對員工進(jìn)行打分并綜合排序，從而最終確定員工的績效等級。這樣的考核指標(biāo)與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略完全脫節(jié)，考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)難以體現(xiàn)企業(yè)發(fā)展要求。同時(shí)由于個(gè)別績效指標(biāo)難以真正區(qū)分績效優(yōu)劣層次，評價(jià)者極易在衡量員工績效表現(xiàn)的過程中產(chǎn)生從眾心理或者不自覺的夾雜其他因素，從而影響績效考核的公信力。

4、考核執(zhí)行難、考核結(jié)果的應(yīng)用不到位。

具體表現(xiàn)為績效基礎(chǔ)數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確，考核者和考核方法不易確定；績效考核中的主觀誤差，如打分中間化傾向，考核周期不確定，考核執(zhí)行不嚴(yán)格，執(zhí)行時(shí)有些員工不愿配合，甚至反感；在結(jié)果運(yùn)用上無明顯激勵(lì)，導(dǎo)致績效好的與一般的拉不開距離；考核結(jié)果很難與薪酬合理掛鉤等。

績效管理是一項(xiàng)需要企業(yè)全體員工共同參與的管理活動(dòng)，它與員工的切身利益息息相關(guān)。在績效管理方案制定與實(shí)施過程中，企業(yè)應(yīng)充分考慮到員工當(dāng)前的思想狀況及承受能力，積極開展宣傳培訓(xùn)工作，幫助員工排除思想障礙，使其明確績效管理不是為了硬性將員工分出等級，獎(jiǎng)優(yōu)罰劣，而是旨在通過正確的指導(dǎo)，強(qiáng)化員工已有的正確行為，克服低效行為并不斷改進(jìn)，為日后績效管理體系持續(xù)、健康、有效的運(yùn)行奠定基礎(chǔ)。

為了保證公司績效管理制度的有效執(zhí)行，應(yīng)成立績效管理專門機(jī)構(gòu)，其主要職能是負(fù)責(zé)公司績效管理體系的建立、評審與完善；監(jiān)督、維護(hù)績效管理體系的公平與公正。機(jī)構(gòu)可設(shè)最高領(lǐng)導(dǎo)小組和常務(wù)辦公室。通過將企業(yè)高層全部納入最高領(lǐng)導(dǎo)小組，使各位領(lǐng)導(dǎo)都能夠親自參與到績效管理中，從而取得高層領(lǐng)導(dǎo)的高度重視和支持。常務(wù)辦公室則是績效管理的職能服務(wù)部門，負(fù)責(zé)公司日常考核的組織、技術(shù)支持和指導(dǎo)等事務(wù)。

1、建立公示制度。

公示制度是讓員工了解考核結(jié)果的最有效手段，員工通過正常渠道了解到考核結(jié)果，才可能正確地發(fā)表自己的看法，進(jìn)而參與到考核過程當(dāng)中。員工的積極參與是績效管理制度公平、公正實(shí)施的重要保障。將考核結(jié)果進(jìn)行公示，一方面可以接受群眾的監(jiān)督，增加評選透明度；另一方面能激發(fā)優(yōu)秀者的榮譽(yù)感，滿足其獲得尊重的需求，也為其他員工樹立學(xué)習(xí)的榜樣和努力的目標(biāo)。

2、建立績效考核申訴制度。

在實(shí)際的考評工作中，總會(huì)因?yàn)楦鞣N各樣的原因出現(xiàn)一些不公正、非客觀的考核結(jié)果，或者被考核人對考核結(jié)果有不同意見和看法。企業(yè)應(yīng)有暢通的渠道，讓員工申訴，這樣企業(yè)既能掌握員工思想，對確有偏差的考核進(jìn)行補(bǔ)救，又能及時(shí)將可能出現(xiàn)的問題消滅在萌芽狀態(tài)，徹底解決員工的不滿與問題?？冃Э己说膶?dǎo)向性是通過績效考核指標(biāo)來實(shí)現(xiàn)的，要使績效考核體現(xiàn)戰(zhàn)略導(dǎo)向，就必須通過戰(zhàn)略導(dǎo)向的績效考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)來實(shí)現(xiàn)。

績效考核指標(biāo)的設(shè)置必須科學(xué)，是指績效指標(biāo)應(yīng)該遵循smart原則：明確具體，不能模棱兩可；指標(biāo)應(yīng)該可以測量，同時(shí)盡可能量化；設(shè)置的指標(biāo)員工應(yīng)該可以達(dá)到，指標(biāo)的設(shè)置應(yīng)該與員工的職責(zé)相匹配，不能設(shè)置過高或過低；指標(biāo)應(yīng)該具有相關(guān)性，與員工的主要職責(zé)相關(guān)，而不應(yīng)把重點(diǎn)放在與員工職責(zé)關(guān)系不大的指標(biāo)上；指標(biāo)應(yīng)該有時(shí)效性，應(yīng)該根據(jù)員工職責(zé)的變化不斷進(jìn)行調(diào)整。

此外，企業(yè)績效考核指標(biāo)的制定，還要注意以下幾點(diǎn)。首先，應(yīng)當(dāng)遵守20/80原則：即抓住能夠體現(xiàn)企業(yè)80%的目標(biāo)的20%的指標(biāo)，否則，有可能會(huì)因小失大；其次，考核指標(biāo)的壓力要適中，標(biāo)準(zhǔn)不能定得過高或過低，應(yīng)是大多數(shù)人經(jīng)過努力可以達(dá)到的；再次，考核指標(biāo)應(yīng)有一定的穩(wěn)定性，一般一經(jīng)制訂，其基本框架不應(yīng)再有變化，以保證考核標(biāo)準(zhǔn)的權(quán)威性。

不可少的環(huán)節(jié)。績效管理的各個(gè)環(huán)節(jié)，從績效指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)的制定，考核結(jié)果的反饋到績效改進(jìn)，都需要通過良好的溝通來實(shí)現(xiàn)。如果不給員工反映自己想法或意見的機(jī)會(huì)，很可能導(dǎo)致員工在考核結(jié)果不理想時(shí)產(chǎn)生不滿，所以必須建立雙向的溝通機(jī)制。企業(yè)應(yīng)當(dāng)以制度化的形式將其規(guī)范下來，并通過不定期抽查、績效改進(jìn)對照等方式對溝通效果做出檢查，確?？冃Х答伵c績效改進(jìn)落到實(shí)處，從而真正實(shí)現(xiàn)績效管理的作用。

只有通過不斷實(shí)踐、探索與完善，真正建立起一套科學(xué)合理又具操作性的績效管理體系，才能提高企業(yè)競爭力，使其在激烈的市場競爭中立于不敗之地。建立先進(jìn)的人力資源管理體系是必然選擇?？冃Ч芾硎瞧髽I(yè)突破經(jīng)營瓶頸、提高經(jīng)濟(jì)效益最強(qiáng)有力的手段。雖然不同行業(yè)、不同企業(yè)的績效管理實(shí)踐都各不相同，但最終目的都是為了最大限度的激發(fā)員工工作熱情與潛能，實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)。

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