最新論戰(zhàn)略成本管理論文怎么寫(大全20篇)

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論戰(zhàn)略成本管理論文怎么寫篇一

近年來，科學(xué)技術(shù)突飛猛進，新興產(chǎn)業(yè)層出不窮，企業(yè)面臨曰益激烈的市場競爭，為了提高自身的競爭實力，確立競爭優(yōu)勢，引入了戰(zhàn)略成本管理的理念。把價值鏈分析作為戰(zhàn)略成本管理的出發(fā)點，對于我國研究和運用戰(zhàn)略成本管理有著非常重要的作用，本文基于價值鏈構(gòu)建了企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的新框架,進而重點分析了企業(yè)內(nèi)外部價值鏈。

一、引言。

世界經(jīng)濟一體化和知識經(jīng)濟時代的來臨，市場瞬息萬變,競爭更加激烈，企業(yè)想要爭奪市場和生存發(fā)展的空間,就應(yīng)該站在戰(zhàn)略的高度,培養(yǎng)長期的競爭優(yōu)勢，以適應(yīng)不斷變化的競爭環(huán)境。也正是由于企業(yè)競爭環(huán)境的急劇變化,推動了管理科學(xué)的迅猛發(fā)展，以強化企業(yè)競爭優(yōu)勢為核心的戰(zhàn)略管理便應(yīng)運而生。戰(zhàn)略管理理論的出現(xiàn)和應(yīng)用需要我們拓寬成本管理的視野,這是因為以標(biāo)準(zhǔn)成本制度、預(yù)算控制和差異分析、責(zé)任成本管理為代表的傳統(tǒng)成本管理理論和方法已經(jīng)不能為戰(zhàn)略管理提供決策所需的成本信息。為了適應(yīng)戰(zhàn)略管理的需要,就必須將戰(zhàn)略管理的思想引人成本管理,對傳統(tǒng)成本管理理論和方法進行戰(zhàn)略意義上的功能擴展，從而形成戰(zhàn)略成本管理理論與方法體系。戰(zhàn)略成本管理注重綜合管理學(xué)、系統(tǒng)學(xué)、運籌學(xué)、經(jīng)濟學(xué)等多學(xué)科知識技能,應(yīng)用先進的管理方法，如:價值鏈分析、戰(zhàn)略成本動因分析、競爭環(huán)境分析等,將成本信息貫穿戰(zhàn)略管理整個循環(huán)過程之中。它要求企業(yè)從長遠(yuǎn)利益出發(fā)，根據(jù)市場需求狀況和企業(yè)的實際經(jīng)營情況，以市場競爭價格為導(dǎo)向，以一定的目標(biāo)利潤為中心，運用量、本、利分析原理,最終將各項指標(biāo)控制在目標(biāo)范圍內(nèi)，在企業(yè)內(nèi)部營造一種有利于成本持續(xù)降低的環(huán)境。

與傳統(tǒng)成本管理相比，把價值鏈分析作為戰(zhàn)略成本管理的出發(fā)點，對戰(zhàn)略成本管理的實施有著非常重要的作用,戰(zhàn)略管理強調(diào)要在開放型、競爭型的市場環(huán)境中既關(guān)注自己，又要去了解對手,既要知道上游供應(yīng)商的情況,又要清楚下游客戶與經(jīng)銷商的情況，并協(xié)調(diào)好他們的關(guān)系,同時更需要對競爭對手的基本狀況進行全面的分析與研究。同時，戰(zhàn)略管理要求對企業(yè)進行全面的分析,進而提供戰(zhàn)略決策的各種方案,作為提供成本信息的成本管理系統(tǒng)也應(yīng)該把對企業(yè)成本產(chǎn)生影響的一些關(guān)鍵因素挖掘出來，并通過對關(guān)鍵因素的分析、加工和處理、為戰(zhàn)略決策的正確性提供信息支持。最終通過戰(zhàn)略的制定與實施來形成企業(yè)的競爭優(yōu)勢，創(chuàng)造出企業(yè)長期的核心競爭力。

二、價值鏈的含義與種類。

價值鏈概念是美國的麥克爾·波特于1985年在其所著的《競爭優(yōu)勢》一書中首先提出的，他認(rèn)為企業(yè)需要認(rèn)識價值活動并理解在既定的價值活動中各種活動之間的關(guān)系,并指出：企業(yè)的每一項生產(chǎn)經(jīng)營活動都是創(chuàng)造價值的活動。企業(yè)的'一切互不相同但又互相關(guān)聯(lián)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，形成了創(chuàng)造價值的動態(tài)過程，這項動態(tài)過程稱為價值鏈（valuechain）。而在20世紀(jì)90年代初由約翰·沙恩克和菲·哥芬達拉加所進行的研究則進一步拓展了價值鏈這一概念，他們認(rèn)為企業(yè)的價值鏈包括價值生產(chǎn)活動的整個過程，而企業(yè)則是價值生產(chǎn)過程的整個系列中的一部分,也就是用戰(zhàn)略的眼光將價值延伸,認(rèn)為它不僅包括企業(yè)內(nèi)部價值鏈,還包括企業(yè)外部價值鏈。公司經(jīng)營管理所要應(yīng)用的價值鏈不僅包括為企業(yè)創(chuàng)造價值的各項緊密聯(lián)系的價值活動，還包括各個價值活動之間聯(lián)系的“節(jié)點”。經(jīng)過了的研究和探討,價值鏈思想已經(jīng)被眾多有先進管理思想的人所接受。

若我們將企業(yè)經(jīng)營活動單位看成全部價值活動中的一個鏈結(jié)，并以一個獨立的企業(yè)為參照物,對價值鏈進行分類,可以將其分為企業(yè)內(nèi)部價值鏈和企業(yè)外部價值鏈兩類。

企業(yè)內(nèi)部價值鏈?zhǔn)侵钙髽I(yè)內(nèi)部為顧客創(chuàng)造價值的主要活動和相關(guān)支持活動。按照現(xiàn)代企業(yè)管理的觀念，企業(yè)就是設(shè)計、采購、生產(chǎn)、營銷等一系列作業(yè)的集合。我們可以將企業(yè)的價值活動劃分為基礎(chǔ)設(shè)施、人力資源管理、技術(shù)開發(fā)、投人物采購、內(nèi)外務(wù)后勤、生產(chǎn)、市場銷售和售后服務(wù)。企業(yè)的多項價值活動是相互依存的，共同為創(chuàng)造價值而發(fā)揮作用。同時,企業(yè)內(nèi)部價值鏈還可以劃分為三個層次：企業(yè)整體的價值鏈、各業(yè)務(wù)單位的價值鏈和業(yè)務(wù)單元內(nèi)部的價值鏈。

(二）企業(yè)外部價值鏈。

企業(yè)外部價值鏈?zhǔn)侵概c企業(yè)具有緊密聯(lián)系的外部行為主體的價值活動。它包括供應(yīng)商價值鏈、客戶價值鏈、行業(yè)價值鏈和競爭對手價值鏈等。一般的價值鏈概念僅將行業(yè)價值鏈和部分對手價值鏈歸為企業(yè)外部價值鏈,在進行價值鏈分析時才將外部價值鏈分為行業(yè)價值鏈（縱向價值鏈）和競爭對手價值鏈（橫向價值鏈）。

因此,總的看來，價值鏈有三個含義：其一，企業(yè)的各項價值活動之間都有密切的聯(lián)系，比如我們常提到的供應(yīng)、生產(chǎn)、銷售三環(huán)節(jié)的緊密協(xié)調(diào)；其二,每項價值活動都能給企業(yè)創(chuàng)造有形或無形的價值；其三，價值鏈不僅包括企業(yè)內(nèi)部的價值活動，還包括企業(yè)與供應(yīng)商、企業(yè)與購買商、企業(yè)與競爭對手之間的聯(lián)系。

我們從以下兩方面加以說明價值鏈分析的內(nèi)容和方法:企業(yè)內(nèi)部價值鏈分析、企業(yè)外部價值鏈分析。

進行企業(yè)內(nèi)部價值分析的前提就是識別企業(yè)的若干價值活動,將企業(yè)分解成獨立的價值活動，每一項價值活動都是企業(yè)為顧客創(chuàng)造價值的“基本單位”，同時也消耗企業(yè)的資源，引發(fā)成本。企業(yè)內(nèi)部各個價值活動之間都是相互影響的,某一價值活動的成本將影響另一個價值活動的成本,因此，進行企業(yè)內(nèi)部價值鏈分析，就是要通過運用具體的方法將作業(yè)進行系統(tǒng)分類,進而消除不增值作業(yè),使企業(yè)內(nèi)部各作業(yè)相互協(xié)調(diào)，配合企業(yè)的競爭戰(zhàn)略提升競爭優(yōu)勢。

企業(yè)內(nèi)部價值鏈分析的基本步驟為:確認(rèn)價值鏈中的單項價值活動——確認(rèn)單項價值活動應(yīng)分?jǐn)偟某杀尽u估單項價值活動的成本與其對顧客滿意度的貢獻——找出企業(yè)內(nèi)部各單元價值鏈之間的聯(lián)系——評估單元價值鏈之間聯(lián)系的協(xié)調(diào)性——采取改進行動。企業(yè)通過這些分析步驟,可以發(fā)現(xiàn)其價值鏈中有哪些價值活動不利于企業(yè)競爭優(yōu)勢的形成。

內(nèi)部價值鏈分析的具體方法有:價值工程和作業(yè)成本管理。

1、價值工程（value-engineering）又稱功能成本分析，就是以最低的總成本，可靠地實現(xiàn)產(chǎn)品或作業(yè)的必要功能所進行的，著重于功能分析的有組織的活動。產(chǎn)品某項功能所能實現(xiàn)的價值是根據(jù)消費者評價所確定的等級進行評價的,企業(yè)在運用價值工程分析時要結(jié)合用戶評價反饋的信息，科學(xué)地確定產(chǎn)品各項功能所應(yīng)采取的功能系數(shù)，并以功能系數(shù)為權(quán)數(shù)給產(chǎn)品打分。價值工程重點被用在產(chǎn)品設(shè)計階段，但本文認(rèn)為價值工程方法的原理完全可以用在企業(yè)內(nèi)部價值鏈分析的每個價值活動中,把每個價值活動為產(chǎn)品價值所作的貢獻與該價值活動所消耗的資源進行比較，發(fā)現(xiàn)不同價值活動的效率和改善其活動效率的方式，以尋求降低成本空間的相關(guān)信息。

2、作業(yè)成本管理。作業(yè)成本管理實際上就是價值鏈分析在企業(yè)內(nèi)部成本管理中的應(yīng)用，它是一種戰(zhàn)術(shù)管理方法，主要是根據(jù)產(chǎn)品消耗作業(yè)、作業(yè)消耗資源的原理,對企業(yè)的每項作業(yè)進行分析。通過考察作業(yè)變動與顧客價值變動的關(guān)系，將作業(yè)劃分為增值作業(yè)和非增值作業(yè)，并將非增值作業(yè)剔除,從而降低不必要成本。

企業(yè)外部價值鏈分析實質(zhì)上更具有戰(zhàn)略意義,是執(zhí)行戰(zhàn)略成本管理的重要工具。外部價值分析的具體方法主要有以下四種：

1、行業(yè)價值鏈分析。任何一個企業(yè)都可以根據(jù)本企業(yè)提供的產(chǎn)品定位出自己所在的行業(yè)。同一個行業(yè)中包含了眾多的企業(yè)，他們從事不同的價值活動，或者同一部分價值活動由眾多的企業(yè)來組織，每個企業(yè)的作業(yè)看似獨立存在，但從戰(zhàn)略的角度看，各個價值活動之間存在著聯(lián)系，它們是相互影響和制約的統(tǒng)一體。因此，在進行行業(yè)價值鏈分析時要確定在行業(yè)中所處的位置，了解企業(yè)的上下游與企業(yè)之間的聯(lián)系，通過比較從事相同價值活動的競爭對手，挖掘自身的成本優(yōu)勢。

2、客戶價值鏈分析?？蛻魧儆谄髽I(yè)的下游企業(yè)，是購買企業(yè)產(chǎn)品的中間商或是最終的消費者。對于直接銷售產(chǎn)品給最終消費者的企業(yè)，可以通過了解消費者使用產(chǎn)品的方式和周期，來降低企業(yè)的銷售和售后服務(wù)成本。如對于使用方法和操作程序復(fù)雜的產(chǎn)品，企業(yè)可以開展上門指導(dǎo)等服務(wù)方式節(jié)約由于用戶操作不當(dāng)引起的維修成本。對于下游客戶是分銷商的企業(yè)，一方面可以通過合理安排交貨時間、數(shù)量和品種，以避免盲目生產(chǎn)造成的庫存積壓成本;另一方面，可以通過與分銷商建立戰(zhàn)略聯(lián)盟或者直接通過整合的方式來避免中間交易成本和銷售費用。

3、競爭對手價值鏈分析。企業(yè)通過對競爭對手的價值鏈分析可以分析了解企業(yè)相對競爭優(yōu)勢和劣勢，幫助企業(yè)有的放矢地建立自己的競爭優(yōu)勢。同時,在分析競爭對手價值鏈的過程中，會發(fā)現(xiàn)同一指標(biāo)的更先進的水平，那么企業(yè)可以此來建立新的標(biāo)桿，并用于衡量和改進自身的活動。但是，對于企業(yè)競爭對手的價值鏈分析存在著無法全面了解其價值鏈的障礙，對此，我們?nèi)钥梢酝ㄟ^多渠道的調(diào)查來掌握對本企業(yè)有價值的信息，比如可以通過分析競爭對手的上下游企業(yè)的相關(guān)信息了解它的原材料成本和銷售活動,也可以通過對其產(chǎn)品的分析大致了解其產(chǎn)品的設(shè)計和生產(chǎn)狀況等。

4、供應(yīng)商價值鏈分析。對供應(yīng)商即上游企業(yè)的價值鏈分析對于企業(yè)避免不必要成本是非常有意義的。企業(yè)可以通過了解供應(yīng)商的生產(chǎn)流程，幫助供應(yīng)商改變原料設(shè)計以更加適合企業(yè)自身的需求，可以節(jié)約企業(yè)對原料的一些初步加工的成本。企業(yè)通過與供應(yīng)商的信息溝通可以協(xié)調(diào)進貨時間和批量甚至包裝和運輸?shù)姆绞?，避免企業(yè)因急用、積壓或解決不適當(dāng)?shù)陌b方式等原因帶來的額外時間、人力和資金成本。企業(yè)還可以與供應(yīng)商建立聯(lián)盟互利或直接實施后向整合來節(jié)約采購成本和降低原料采購風(fēng)險。

傳統(tǒng)成本管理關(guān)注的是企業(yè)內(nèi)部價值鏈的分析，以確定企業(yè)成本耗費的合理性，其分析的范圍始于材料采購，終于產(chǎn)品銷售，且重點在產(chǎn)品制造環(huán)節(jié)，喪失了通過了解企業(yè)的供應(yīng)商和顧客聯(lián)結(jié)關(guān)系來改善企業(yè)自身成本的機會。價值鏈分析則有效地克服了傳統(tǒng)成本分析的弊端，可以從多方面揭示有關(guān)企業(yè)競爭力的成本信息，對制定戰(zhàn)略以消除成本劣勢和創(chuàng)造成本優(yōu)勢有非常重要的作用。

1、通過企業(yè)內(nèi)部價值鏈分析,可以明確企業(yè)有哪些價值活動，處于什么樣的分布狀態(tài)，并比較每個價值活動所耗費的成本與對產(chǎn)品價值的貢獻，確定增值與非增值作業(yè)。

2、通過對行業(yè)價值鏈的分析,不僅可以明確企業(yè)在行業(yè)中所處的位置，還可以根據(jù)該行業(yè)所處的生命周期階段來決定相關(guān)的競爭策略，進而明確成本管理的重點。同時，還可以更加清楚地了解企業(yè)所面臨的眾多供應(yīng)商和客戶。

3、通過對客戶和供應(yīng)商的價值鏈分析，可以利用上下游價值鏈的關(guān)系，建立戰(zhàn)略聯(lián)盟實現(xiàn)雙贏，或者直接尋求整合^方式再造企業(yè)價值鏈。通過該項分析，企業(yè)能獲得相關(guān)決策信息，以考察通過整合方式降低成本的可行性。

4、通過競爭對手的價值鏈分析，可以客觀評價企業(yè)在行業(yè)中的優(yōu)勢和劣勢，借以確定能取得競爭優(yōu)勢的競爭戰(zhàn)略。

論戰(zhàn)略成本管理論文怎么寫篇二

戰(zhàn)略成本管理案例分析的主要目的是幫助企業(yè)建立競爭優(yōu)勢，制定有利于企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的競爭戰(zhàn)略。

戰(zhàn)略定位分析是通過對企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境因素進行分析，并根據(jù)企業(yè)自身的特點和行業(yè)特征選擇最適合自己的競爭戰(zhàn)略，從而建立自身的競爭優(yōu)勢。正確的戰(zhàn)略定位，對企業(yè)的發(fā)展至關(guān)重要。戰(zhàn)略定位的分析方法主要有：pest分析法和swot分析法。

1.2價值鏈分析。

戰(zhàn)略成本管理的價值鏈，不僅僅要關(guān)注企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)銷售環(huán)節(jié)的價值鏈，還需要擴大內(nèi)部價值的范圍，增加對外部價值鏈的關(guān)注。

內(nèi)部價值鏈主要是由作業(yè)構(gòu)成，因此對其分析應(yīng)統(tǒng)一將企業(yè)內(nèi)部價值鏈劃分為各項作業(yè)，并根據(jù)確定的戰(zhàn)略目標(biāo)，將各項作業(yè)按照重要性進行排序，重要性高的作業(yè)投入更多的資金，同時剔除不增值作業(yè)，降低企業(yè)成本，提高經(jīng)營利潤。

外部價值鏈主要是包括行業(yè)價值鏈分析和競爭對手價值鏈分析。行業(yè)價值鏈分析是對企業(yè)外部的縱向價值鏈進行分析，即企業(yè)本身與上下游企業(yè)的關(guān)系，企業(yè)應(yīng)采用什么戰(zhàn)略增強與他們之間的聯(lián)系，達到雙贏。

1.3成本動因分析。

成本動因是指產(chǎn)生成本的根本原因，從源頭控制成本。成本動因分為結(jié)構(gòu)性成本動因、執(zhí)行性成本動因。

結(jié)構(gòu)性成本動因是指那些影響企業(yè)基礎(chǔ)經(jīng)濟結(jié)構(gòu)并決定成本動態(tài)變化趨勢的成本動因，具體包括：企業(yè)經(jīng)營規(guī)模、經(jīng)營范圍、整合程度、技術(shù)、經(jīng)驗以及廠址等。

執(zhí)行性成本動因主要指與企業(yè)執(zhí)行過程相關(guān)的成本因素，具體包括：生產(chǎn)能力的利用率、員工參與、全面質(zhì)量管理以及價值作業(yè)之間的聯(lián)系。

2.1.1有效控制原材料采購成本。a公司手機，其總成本包括固定成本和可變動成本。對于手機制造商而言，原材料對成本的影響是最大的，不同型號、功能的手機相應(yīng)原材料也有較大的差別。通過計算a公司手機原材料中的單位產(chǎn)品成本為999元，以目前的售價本肯定是盈利的，但其原材料占可變動成本的比重為43%，還有人工、研發(fā)等其他費用。因此a公司對于產(chǎn)品成本的'控制不能僅限于生產(chǎn)環(huán)節(jié)，應(yīng)加入對整個生產(chǎn)經(jīng)營過程的管理和控制。

2.1.2成本管理制度有所完善。之前公司采用的成本控制措施相對簡單，近幾年智能手機市場競爭越演越烈，a公司不斷調(diào)整和完善企業(yè)的內(nèi)部成本管理制度，并制定適合企業(yè)本身的成本核算和預(yù)算制度，以保障企業(yè)各項成本、資金耗用的合理性。同時還根據(jù)市場的變化，制定成本預(yù)算制度，對現(xiàn)有資源進行有效的配置，實現(xiàn)效益最大化。

2.1.3成本管理獎罰機制明確。a公司的各個部門均嚴(yán)格根據(jù)戰(zhàn)略成本管理目標(biāo)建立管理措施，并建立績效機制，對成本管理效果明顯的部門及個人，給予獎勵，以提高成本管理的積極性。

2.2.1戰(zhàn)略成本管理觀念陳舊。a公司前身是智能研發(fā)團隊，公司內(nèi)部設(shè)計和研發(fā)人員較多，對戰(zhàn)略成本管理沒有清晰地認(rèn)識，他們主要以研發(fā)為主，而忽略了成本控制。采購人員則是根據(jù)研發(fā)人員的需求對于原材料的采購從不考慮采購物資的性價比，導(dǎo)致部分原材料的成本過高而導(dǎo)致銷售價格與市面上類似產(chǎn)品的價格高出很多。

2.2.2部門之間缺乏有效的溝通。2014年，公司總裁曾表明今后公司的行政管理中心是控制成本，將進一步完善戰(zhàn)略成本管理體系建設(shè)，在不影響產(chǎn)品質(zhì)量的標(biāo)準(zhǔn)下建立最佳的成本計劃。這也逐步表明公司意識到成本管理的重要性，注意到成本控制，如降低人工成本和采購成本。但是部門之間沒有形成有效的溝通，研發(fā)部門沒有與采購部門、生產(chǎn)部門進行有效的溝通，一同去探討戰(zhàn)略成本管理方案的制定。導(dǎo)致成本并不能有實質(zhì)性的降低。

2.2.3成本管理組織不健全。a公司的骨干是研發(fā)部門和銷售部門，公司高層基本也只是重點關(guān)注這兩個部門，對其他部門重視不高。目前財務(wù)部只對日常財務(wù)報表的財務(wù)數(shù)據(jù)的核算負(fù)責(zé)，卻沒有涉及到財務(wù)管理層面，同時財務(wù)部的人員配置情況也相對單一，除了財會專業(yè)人員，也并沒有增加財務(wù)管理等專業(yè)人才，導(dǎo)致財務(wù)部門對戰(zhàn)略成本的實施效果并不明顯。

3.1內(nèi)部優(yōu)勢分析。

銷售價格方面，a公司手機性價比高，對于追求低價位多功能的消費者，有較大的吸引力。人力資源方面，公司擁有大批曾在谷歌、三星、htc等一線手機品牌公司任職的研發(fā)團隊等。生產(chǎn)銷售方面，擁有功能齊全的官方平臺，并與百度、騰訊等多家互聯(lián)網(wǎng)平臺合作，網(wǎng)絡(luò)銷售渠道方便。

3.2內(nèi)部劣勢分析。

產(chǎn)品鏈過于龐大，不利于管理和質(zhì)量控制。a公司手機一直存在性能隱患、售后服務(wù)困難等問題，同時a公司近兩年不斷擴展產(chǎn)業(yè)鏈，生產(chǎn)產(chǎn)品的范圍越來越大，價格也隨著成本的增加而上升，公司違背了初期親民的宣傳口號。

3.3外部機會分析。

近年來，智能手機及互聯(lián)網(wǎng)電視的發(fā)展迅速。同時發(fā)展中國家的智能手機銷量增加值要遠(yuǎn)大于發(fā)達國家的增加值。

同時，國內(nèi)市場主要分高、中、低端智能手機市場，蘋果手機占領(lǐng)高端智能機，三星占中高端手機中大部分份額，而中低端市場中品牌小米、華為、聯(lián)想、oppo等數(shù)十種手機品牌競爭最為激勵。對于a公司而言，中低端手機市場地位比較穩(wěn)固，同時中高端市場存在一定的發(fā)展機會。

3.4外部威脅分析。

近年來，a公司“饑餓營銷”達到的效果已大不如前，因為消費者可供選擇的品牌太多，智能手機更新?lián)Q代快；而在互聯(lián)網(wǎng)電視等其他產(chǎn)品方面，a公司在很多技術(shù)相比同行業(yè)競爭中并不占據(jù)優(yōu)勢，這些都是小米公司需要警惕的威脅。

通過swot分析，公司優(yōu)勢與劣勢同在，機會與威脅共存。智能手機、互聯(lián)網(wǎng)電視，產(chǎn)品更新?lián)Q代較快，在激烈的市場競爭中求新求異成了關(guān)鍵。因此，a公司應(yīng)在努力研發(fā)新產(chǎn)品的同時，加強對成本的管理控制，提高對專利的重視，從根本上降低成本，以差異化戰(zhàn)略為主，輔以價格優(yōu)勢搶占中低端市場；同時，逐漸提高對中高端產(chǎn)品的研發(fā)投入，增加對中高端智能機的開發(fā)設(shè)計，拓展消費者范圍。

4.結(jié)束語。

本文通過對小米公司戰(zhàn)略成本管理的現(xiàn)狀分析，a公司近兩年的成本管理狀況并不理想，公司應(yīng)建立戰(zhàn)略成本管理小組，完善公司上游企業(yè)供應(yīng)鏈并建立供貨商價值鏈評價體系，提高創(chuàng)新能力，降低研發(fā)成本。

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論戰(zhàn)略成本管理論文怎么寫篇三

論戰(zhàn)略成本管理中適時生產(chǎn)系統(tǒng)與價值鏈分析的結(jié)合戰(zhàn)略成本管理（stategiccostmanagement，簡稱scm）是在提高企業(yè)的競爭優(yōu)勢的同時進行的成本管理。它是指管理會計人員提供企業(yè)本身及其競爭對手的分析資料，幫助管理者形成和評價企業(yè)戰(zhàn)略，從而創(chuàng)造競爭優(yōu)勢，以達到企業(yè)有效地適應(yīng)外部持續(xù)變化的環(huán)境的目的。

價值鏈分析(valuachainanalysis)是企業(yè)戰(zhàn)略成本管理系統(tǒng)的重要組成部分，而適時生產(chǎn)系統(tǒng)(just-in-time,jit)是伴隨著新科學(xué)技術(shù)和現(xiàn)代管理思想而產(chǎn)生的新型作業(yè)管理制度。傳統(tǒng)的成本管理只注重生產(chǎn)過程中的產(chǎn)品成本，在現(xiàn)代市場經(jīng)濟條件下，只有從產(chǎn)品設(shè)計到售后服務(wù)全過程實行成本管理，才能使資源得到最佳利用。價值鏈分析與適時生產(chǎn)系統(tǒng)的結(jié)合，將在企業(yè)的戰(zhàn)略成本管理中起重要的作用。

一價值鏈分析的含義。

價值鏈思想認(rèn)為，企業(yè)的價值過程按照經(jīng)濟和技術(shù)的相對獨立性，可以分為既相互獨立又相互聯(lián)系的多個價值活動，這些價值活動形成一個獨特的價值鏈。對制造業(yè)來說，價值鏈的基本活動包括內(nèi)部后勤、外部后勤、市場營銷、服務(wù)；輔助活動包括企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施（企業(yè)運營中各種保證措施的總稱）、人力資源管理、技術(shù)開發(fā)、采購。

價值鏈有三個含義：第一，企業(yè)各項活動之間都有密切聯(lián)系，如原材料供應(yīng)的計劃性、及時性和協(xié)調(diào)性與企業(yè)的生產(chǎn)制造有密切的聯(lián)系；第二，每項活動都能給企業(yè)帶來有形或無形的價值，如售后服務(wù)這項活動，如果企業(yè)密切注意顧客所需或做好售后服務(wù)，就可以提高企業(yè)的信譽，從而帶來無形價值；第三，價值鏈不僅包括企業(yè)內(nèi)容各鏈?zhǔn)交顒?，而且更重要的是，還包括企業(yè)外部活動，如與供應(yīng)商之間的關(guān)系，與顧客之間的關(guān)系。

傳統(tǒng)成本管理著眼于企業(yè)內(nèi)部，把眼光單純地放在生產(chǎn)階段的成本控制上，僅僅從價差、量差、效能差異和人工差異等方面尋找降低成本的方法。而戰(zhàn)略成本管理則從企業(yè)內(nèi)部擴展到企業(yè)外部，重視企業(yè)外部環(huán)境的影響。其中價值鏈分析要求將企業(yè)的價值鏈置于整個行業(yè)的價值系統(tǒng)中，注重企業(yè)與供應(yīng)商和顧客之間的關(guān)系以及企業(yè)內(nèi)部價值鏈中各項活動間的聯(lián)系，改善這兩方面的.聯(lián)系，企業(yè)便可以獲得競爭優(yōu)勢。

二適時生產(chǎn)系統(tǒng)的基本思想。

[1][2][3]。

論戰(zhàn)略成本管理論文怎么寫篇四

成本是多重成本動因共同作用的結(jié)果，沒有一種成本動因會成為企業(yè)成本地位的唯一決定因素。盡管可能某一個成本動因?qū)σ活悆r值活動的成本產(chǎn)生最大影響，但若干個成本動因常常相互作用以決定該項成本。這種相互作用體現(xiàn)為各戰(zhàn)略成本之間相互加強或相互對抗，共同作用于企業(yè)的總體運營成本，其效果體現(xiàn)在企業(yè)總成本的高低。企業(yè)應(yīng)在發(fā)展戰(zhàn)略分析的基礎(chǔ)上，分析各戰(zhàn)略成本動因之間的相互作用，避免相互間的抵觸，充分利用成本動因間相互加強的效果，找出處于主導(dǎo)地位的戰(zhàn)略成本動因，進而對現(xiàn)實系統(tǒng)行為狀態(tài)進行評價和改進，引導(dǎo)企業(yè)戰(zhàn)略成本的態(tài)勢下移，使企業(yè)的成本在既定戰(zhàn)略下持續(xù)降低，獲得持久競爭優(yōu)勢。

3.2戰(zhàn)略成本動因分析與企業(yè)的戰(zhàn)略環(huán)境相結(jié)合。

戰(zhàn)略成本管理要求從企業(yè)長期、整體的內(nèi)外環(huán)境出發(fā)進行成本管理。為此，首先要對戰(zhàn)略環(huán)境做出分析，找出引起成本發(fā)生的有利和不利因素，在此基礎(chǔ)上對各成本動因進行選擇和分析，以做出戰(zhàn)略規(guī)劃。戰(zhàn)略成本動因分析應(yīng)切入到成本形成的內(nèi)因、結(jié)構(gòu)性選擇與執(zhí)行性技術(shù)運用中，其實質(zhì)在于戰(zhàn)略環(huán)境分析和戰(zhàn)略定位下的戰(zhàn)略成本管理功能的具體展開與效用強化。

對企業(yè)的戰(zhàn)略環(huán)境進行了解，也就是對政治環(huán)境、經(jīng)濟環(huán)境、技術(shù)環(huán)境、競爭環(huán)境等做出分析，充分認(rèn)識企業(yè)當(dāng)前面臨的機遇和挑戰(zhàn)，面對的優(yōu)勢和劣勢，可通過戰(zhàn)略成本動因分析對環(huán)境做出正確的判斷。具體來說，首先確定環(huán)境因素中對企業(yè)戰(zhàn)略成本影響較大的因素，其中重要的因素包括政策動因、競爭對手的優(yōu)勢成本動因、自身及對手價值鏈中的動因；然后，對戰(zhàn)略成本有利的因素和不利的因素進行分析評價；最后，與企業(yè)事先要求的環(huán)境條件相比較，分析的環(huán)境條件優(yōu)于或等同于預(yù)期，則接受此環(huán)境。在以后的生產(chǎn)經(jīng)營中，就可以充分發(fā)揮和利用有利的戰(zhàn)略成本動因，控制或降低不利的戰(zhàn)略成本動因的影響。

參考文獻。

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[2]歐陽清，楊雄勝.成本會計學(xué)[m].北京：首都經(jīng)濟貿(mào)易大學(xué)出版社，.

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論戰(zhàn)略成本管理論文怎么寫篇五

戰(zhàn)略成本管理（stategiccostmanagement，簡稱scm）是在提高企業(yè)的競爭優(yōu)勢的同時進行的成本管理。它是指管理會計人員提供企業(yè)本身及其競爭對手的分析資料，幫助管理者形成和評價企業(yè)戰(zhàn)略，從而創(chuàng)造競爭優(yōu)勢，以達到企業(yè)有效地適應(yīng)外部持續(xù)變化的環(huán)境的目的。

價值鏈分析(valuachainanalysis)是企業(yè)戰(zhàn)略成本管理系統(tǒng)的重要組成部分，而適時生產(chǎn)系統(tǒng)(just-in-time,jit)是伴隨著新科學(xué)技術(shù)和現(xiàn)代管理思想而產(chǎn)生的新型作業(yè)管理制度。傳統(tǒng)的成本管理只注重生產(chǎn)過程中的產(chǎn)品成本，在現(xiàn)代市場經(jīng)濟條件下，只有從產(chǎn)品設(shè)計到售后服務(wù)全過程實行成本管理，才能使資源得到最佳利用。價值鏈分析與適時生產(chǎn)系統(tǒng)的結(jié)合，將在企業(yè)的戰(zhàn)略成本管理中起重要的作用。

一價值鏈分析的含義。

價值鏈思想認(rèn)為，企業(yè)的價值過程按照經(jīng)濟和技術(shù)的相對獨立性，可以分為既相互獨立又相互聯(lián)系的多個價值活動，這些價值活動形成一個獨特的價值鏈。對制造業(yè)來說，價值鏈的基本活動包括內(nèi)部后勤、外部后勤、市場營銷、服務(wù)；輔助活動包括企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施（企業(yè)運營中各種保證措施的總稱）、人力資源管理、技術(shù)開發(fā)、采購。

價值鏈有三個含義：第一，企業(yè)各項活動之間都有密切聯(lián)系，如原材料供應(yīng)的計劃性、及時性和協(xié)調(diào)性與企業(yè)的生產(chǎn)制造有密切的聯(lián)系；第二，每項活動都能給企業(yè)帶來有形或無形的價值，如售后服務(wù)這項活動，如果企業(yè)密切注意顧客所需或做好售后服務(wù)，就可以提高企業(yè)的信譽，從而帶來無形價值；第三，價值鏈不僅包括企業(yè)內(nèi)容各鏈?zhǔn)交顒?，而且更重要的是，還包括企業(yè)外部活動，如與供應(yīng)商之間的關(guān)系，與顧客之間的關(guān)系。

傳統(tǒng)成本管理著眼于企業(yè)內(nèi)部，把眼光單純地放在生產(chǎn)階段的成本控制上，僅僅從價差、量差、效能差異和人工差異等方面尋找降低成本的方法。而戰(zhàn)略成本管理則從企業(yè)內(nèi)部擴展到企業(yè)外部，重視企業(yè)外部環(huán)境的影響。其中價值鏈分析要求將企業(yè)的價值鏈置于整個行業(yè)的價值系統(tǒng)中，注重企業(yè)與供應(yīng)商和顧客之間的關(guān)系以及企業(yè)內(nèi)部價值鏈中各項活動間的聯(lián)系，改善這兩方面的聯(lián)系，企業(yè)便可以獲得競爭優(yōu)勢。

二適時生產(chǎn)系統(tǒng)的基本思想。

[1][2][3]。

論戰(zhàn)略成本管理論文怎么寫篇六

鋼鐵企業(yè)生產(chǎn)的最終目的，就是在滿足經(jīng)濟和社會需求的同時，最大限度地獲取利潤。鋼鐵企業(yè)為了追求利潤最大化，通常采用三種方式：一是提高產(chǎn)品售價，增大單位產(chǎn)品的盈利空間。二是擴大生產(chǎn)規(guī)模，實現(xiàn)規(guī)模效益。三是立足內(nèi)部挖潛，降低產(chǎn)品成本。在當(dāng)前鋼鐵市場嚴(yán)重供大于求的情況下，除了少數(shù)壟斷產(chǎn)品外，想通過提高產(chǎn)品售價獲取更多的利潤，是很難被市場接受的。生產(chǎn)規(guī)模的擴大，不但受到生產(chǎn)能力、資金條件、國家產(chǎn)業(yè)政策等因素的制約，更為致命的是市場的容量是有限的，鋼鐵企業(yè)不可能無限制的擴大生產(chǎn)規(guī)模。而產(chǎn)品成本控制是最具有主動性的控制，通過降低產(chǎn)品成本不但能提高產(chǎn)品的盈利能力，而且能大大增強產(chǎn)品在市場上的競爭力，拓展市場空間。但是成本降低的空間是有限的，只有采用科學(xué)的成本管理方法才能以較低成本獲取最大利潤。

一、鋼鐵企業(yè)成本管理現(xiàn)狀的分析。

（一）成本管理范疇過窄。受長期計劃經(jīng)濟觀念的影響，鋼鐵企業(yè)在成本管理中往往只重視生產(chǎn)成本的管理，而忽略供應(yīng)與銷售環(huán)節(jié)的成本管理，對企業(yè)外部的價值鏈更是視而不見，在管理領(lǐng)域上，只限于對產(chǎn)品生產(chǎn)過程的成本進行核算和分析，沒有拓展到技術(shù)領(lǐng)域和流通領(lǐng)域；在管理體系上，偏重于事后管理，忽視了事前的預(yù)測和決策，難以充分發(fā)揮成本管理的預(yù)防性作用。這種成本管理觀念已遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能適應(yīng)市場經(jīng)濟環(huán)境的要求。任何一種產(chǎn)品成本絕不能僅僅理解為制造成本，而是貫穿產(chǎn)品生命周期的全部成本。與此相適應(yīng)，成本管理的內(nèi)涵也應(yīng)由物質(zhì)產(chǎn)品成本擴展到非物質(zhì)產(chǎn)品成本，如人力資源成本、資本成本、服務(wù)成本、產(chǎn)權(quán)成本、環(huán)境成本。

降。因而這種成本管理是一種消極的而不是積極的成本管理。隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，鋼鐵企業(yè)不能再將成本管理簡單地等同于降低成本，而應(yīng)是資源配置的優(yōu)化和投入產(chǎn)出的高效管理。因此，不僅要關(guān)注產(chǎn)品生產(chǎn)成本，而且要關(guān)注其產(chǎn)品在市場上實現(xiàn)的效益。尤其是在科學(xué)技術(shù)高速發(fā)展的今天，單純依靠成本的降低來獲取優(yōu)勢是不可能的，更多的應(yīng)靠技術(shù)的投入，來取得更大的收益，也即現(xiàn)代成本管理中所謂的相對降低成本，從而提高成本效益。

（三）成本核算方法陳舊。據(jù)調(diào)查，鋼鐵企業(yè)成本核算方法使用品種法占57．1％左右，使用分步法占41．5％，其中使用平行結(jié)轉(zhuǎn)法的有22．9％，使用逐步結(jié)轉(zhuǎn)法的有16．8％。當(dāng)前世界生產(chǎn)發(fā)展的趨勢是小批量多品種的生產(chǎn)方式，因為購買者的偏好并非完全相同，購買者完全可以根據(jù)自己的需要要求廠方設(shè)計并生產(chǎn)自己最滿意的商品，廠方也可以高效益保證購買者在短時間內(nèi)取得理想的商品。在這種情況下，一條生產(chǎn)線上可能只有幾個相同甚至是沒有兩個完全一樣的產(chǎn)品。由此可見我國的生產(chǎn)組織還比較粗放，對消費個性重視不夠，相應(yīng)帶來成本核算方法選擇上的簡單化。標(biāo)準(zhǔn)成本、計劃成本和目標(biāo)成本是目前鋼鐵企業(yè)普遍采用的成本管理方法，更為先進的作業(yè)成本法并未得到推廣應(yīng)用。

（四）內(nèi)部成本管理主體的確立失誤。長期以來，人們存在一種認(rèn)識上偏差：成本管理是財務(wù)人員、少數(shù)管理人員的專利，成本、效益應(yīng)由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和財務(wù)部門負(fù)責(zé)，車間、部門、班組和職工只是生產(chǎn)者。導(dǎo)致管成本的'不懂技術(shù)、懂技術(shù)的不懂財務(wù)，廣大職工對哪些成本應(yīng)該控制，怎樣控制等問題無意也無法過問，成本意識淡薄。職工干好干壞一個樣，感受不到市場壓力，控制成本的積極性無法調(diào)動起來，浪費現(xiàn)象嚴(yán)重，成本管理失去諾大的管理群體，就難以真正取得成效。

（五）分工過細(xì)，人力資源浪費嚴(yán)重。鋼鐵企業(yè)內(nèi)部的分工過細(xì)，管理協(xié)調(diào)成本過高，過細(xì)的分工使管理復(fù)雜化，不利于管理效率的提高，這也是管理費用增加的一個原因。由于分工層次及協(xié)作環(huán)節(jié)的增加，信息的傳遞時間延長，不必要的停留環(huán)節(jié)增多，在一定程度上導(dǎo)致信息的損耗和失真，同時造成信息反饋難度增加。

二、鋼鐵企業(yè)成本管理的對策。

22。

冶金財會2007年第3期。

metallurgicalfinancialaccounting。

不是節(jié)省或減少成本支出它是的。“盡可能少的成本付出”

運用成本效益觀念來指導(dǎo)新產(chǎn)品的設(shè)計及老產(chǎn)品的改進工作。如在對市場需求進行調(diào)查分析的基礎(chǔ)上，認(rèn)識到如在產(chǎn)品的原有功能基礎(chǔ)上新增某一功能，會使產(chǎn)品的市場占有率大幅度提高，那么，盡管為實現(xiàn)產(chǎn)品的新增功能會相應(yīng)地增加一部分成本，只要這部分成本的增加能提高企業(yè)產(chǎn)品在市場的競爭力，最終為企業(yè)帶來更大的經(jīng)濟效益，這種成本增加就是符合成本效益觀念的。又比如，推廣合理化建議，雖然要增加一定的費用開支，但能使企業(yè)獲取更好的收益；引進新設(shè)備要增加開支，但因此可節(jié)省設(shè)備維修費用和提高設(shè)備效率，從而提高企業(yè)的綜合效益；為減少廢次品數(shù)量而開發(fā)的檢驗及改進產(chǎn)品質(zhì)量等有關(guān)費用，雖然會使企業(yè)的近期成本有所增加，但企業(yè)的市場競爭能力和生產(chǎn)效益會因此而逐步提高；為充分論證決策備選方案的可行性及先進合理性而發(fā)生的費用開支，可保證決策的正確性，使鋼鐵企業(yè)獲取最大的效益或避免可能發(fā)生的損失。這些支出都是不能不花的，這種成本觀念就是體現(xiàn)了“花錢是為了省錢”的思想，即為了長期的大量的減支，應(yīng)該支出某些看來似乎高昂的費用，這都是成本效益觀念的體現(xiàn)。

（二）樹立成本管理戰(zhàn)略思想。很多鋼鐵企業(yè)在進行成本。

月度的成本管理的考慮時，往往是短期的，僅僅著眼于年度、

費用的管理。隨著市場經(jīng)濟的國際化發(fā)展，市場范圍日益擴大，競爭日益激烈，鋼鐵企業(yè)僅僅注重短期的成本管理，已經(jīng)不能適應(yīng)需要，必須從更大的市場范圍和更長遠(yuǎn)的生存發(fā)展角度來考慮企業(yè)面臨的成本費用管理問題，也就是說必須要有自己的成本戰(zhàn)略。成本戰(zhàn)略是鋼鐵企業(yè)保持低成本地位，以價廉作為重點的戰(zhàn)略，把價廉建筑在低成本的基礎(chǔ)。這種基礎(chǔ)是建立在以盡可能少的成本支出，獲得盡可能多的使用價值，從而為賺取利潤提供盡可能好的基礎(chǔ)之上。成本戰(zhàn)略與經(jīng)營戰(zhàn)略中的市場戰(zhàn)略是密不可分的，為了擴大市場占有率，就必須通過成本優(yōu)勢獲取價格優(yōu)勢。樹立成本戰(zhàn)略觀念，鋼鐵企業(yè)就會從決定企業(yè)生存發(fā)展的角度來看待加強成本管理，降低成本的意義，把成本管理作為一個關(guān)系全局的頭等重要的任務(wù)切實抓緊抓好，使成本管理工作成為企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢的長期工程。

成本管理。

作業(yè)成本法在提供更為精密、真實的成本信息方面功不可沒。作業(yè)成本法是指以作業(yè)為核算對象，通過成本動因來確認(rèn)和計量作業(yè)量，進而以作業(yè)量為基礎(chǔ)分配間接費用的成本計算方法。作業(yè)成本核算是基于傳統(tǒng)成本核算制度下間接費用或間接成本分配不真實而提出來的。在傳統(tǒng)成本核算制度下，間接費用或間接成本的分配標(biāo)準(zhǔn)一般采用直接人工小時或機器臺時，這種分配方式在以前起過積極作用，即在產(chǎn)品品種少或間接費用數(shù)額不大的情況下比較適用，一般不會對產(chǎn)品成本水平產(chǎn)生較大的沖擊。在現(xiàn)代鋼鐵企業(yè)制度下，由于鋼鐵企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)品品種較多，工時或機器臺時在各產(chǎn)品間很難精確界定，又由于間接費用或間接成本較高，分配也難做到合理。在作業(yè)成本制度下，成本歸屬從因果關(guān)系出發(fā)，間接費用或間接本不在各產(chǎn)品間直接分配，而在各作業(yè)項間進行分配，這樣就體現(xiàn)了費用分配的因果性，從而使作業(yè)成本乃至產(chǎn)品成本的計算較為準(zhǔn)確。作業(yè)成本可分為四個層次：1．產(chǎn)品單位成本。即與生產(chǎn)單位產(chǎn)品有關(guān)的直接耗費，包括原材料、直接人工等。該層次的作業(yè)成本與產(chǎn)量成正比例關(guān)系。

即與生產(chǎn)批次和包裝批次有關(guān)的資源耗費，2．生產(chǎn)批次成本。

即與維持作業(yè)生產(chǎn)能力有關(guān)的圍及復(fù)雜程度。4．工廠級成本。

資源耗費，包括折舊、安全檢查成本、保險等。該層次的作業(yè)成本取決于組織規(guī)模和結(jié)構(gòu)。作業(yè)成本法把鋼鐵企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程描述為一個為滿足顧客需要而設(shè)計的一系列作業(yè)的集合。其中，作業(yè)推移的過程也是價值在鋼鐵企業(yè)內(nèi)部逐步積累、轉(zhuǎn)移、直到最后形成轉(zhuǎn)移給顧客的總價值（即最終產(chǎn)品成本）的過程。作業(yè)成本法通過作業(yè)這一中介，將費用發(fā)生與產(chǎn)品成本形成聯(lián)系起來，形象地揭示了成本形成的動態(tài)過程，使成本的概念更為完整、具體。

冶金財會。

2007年第3期。

23。

成本管理。

metallurgicalfinancialaccounting。

調(diào)價因素影響成本核算的處理對策。

在企業(yè)中，材料及能源的價格變動，必然會造成產(chǎn)品成本計算的調(diào)整。那么對產(chǎn)品品種多、成本核算復(fù)雜的大中型企業(yè)來說，盡管通過電算化，已使成本計算過程程序化，但是由于要兼顧成本資料的連貫性及上報數(shù)據(jù)的連續(xù)性等問題，所以選擇適當(dāng)?shù)姆椒?，就顯得至關(guān)重要。

張麗萍。

調(diào)價因素分析也一目了然。但是在實際的操作過程中還需關(guān)注三個問題：一是材料、能源價格變動是否涉及以前結(jié)算的補差問題（影響的范圍因素）；二是產(chǎn)品成本項目中是否需要涉及到的價格變動項目逐個調(diào)整（累計成本計算的方法因素）；三是調(diào)整年初和累計生產(chǎn)費用還是調(diào)整累計完工和期末費用的具體處理意見（調(diào)整的時限因素）。

結(jié)合以上三個問題將實際處理過程歸結(jié)用左面的樹狀圖表示并分析：（圖中所述品種指產(chǎn)品品種、項目指產(chǎn)品成本計算單中的成本項目）。

我們先考慮時限因素，當(dāng)材料或能源價格變動是在年初一季度內(nèi)包括三月份，由于生產(chǎn)量比較容易累計，那么用調(diào)整年初和累計生產(chǎn)成本的方法；如果材料或能源價格變動是在一季度以后，累計生產(chǎn)量的統(tǒng)計工作量較大，所以用調(diào)整累計完工和在產(chǎn)品成本的方法將價差計入當(dāng)期生產(chǎn)。我們再考慮范圍因素，當(dāng)涉及結(jié)算找補差額時，我們應(yīng)該不管價格變動對成本造成的影響大小，都應(yīng)分產(chǎn)品品種同時按成本項目列示逐一將價差乘以數(shù)量得出的金額在調(diào)價當(dāng)期的成本計算單中計入，這樣才能賬賬、賬表相符。采用的方法在樹狀圖中為方法一或方法四，具體選擇參見時限因素的考慮。

最后我們再看看累計成本計算的方法，如果累計完工成本在計算單中是上期累計加本期完工設(shè)置的，那么不管涉不涉及結(jié)算差額均應(yīng)分產(chǎn)品品種和成本項目將調(diào)價價差計入當(dāng)期，以期反映調(diào)整結(jié)果并取得成本計算的連續(xù)性，采用的方法在樹狀圖中為方法二或方法五，具體選擇參見時限因素的考慮；如果累計完工成本在計算單中是累計數(shù)量乘以單價設(shè)置的，那么在不涉及結(jié)算差額的情況下可以采用簡便算法，即可以不分產(chǎn)品品種和成本項目將差額直接做賬務(wù)處理，成本計算單中以前月份表頁鎖定不計算，調(diào)價當(dāng)月反映新價格結(jié)果、累計反映新價格結(jié)果，這樣簡化了調(diào)價工作但成本資料連續(xù)性受到影響，需特別說明調(diào)價原因引起，采用的方法在樹狀圖中為方法三或方法六，具體選擇參見時限因素的考慮。

（作者包鋼集團計財部機械設(shè)備制造公司會計師）。

劃和控制作用，以促進現(xiàn)代成本管理水平的不斷提高。

（四）根據(jù)自身特點選擇成本控制途徑。成本費用控制的內(nèi)容很多，但歸納起來不外乎兩個大類，一是對各項費用支出的控制；二是對各種資源消耗的控制。

對費用支出的控制，必須要抓好以下幾個環(huán)節(jié)：第一，明確費用開支的重點，關(guān)鍵是控制開支金額較大的費用。第二，對非直接生產(chǎn)性開支主要是管理費用等期間費用要嚴(yán)加控制。第三，既要控制支出數(shù)額，又要控制支出時間，時間就是金錢。能夠晚開支的盡量延期和分期。第四，重點控制采購支出。

對各種資源消耗的控制，第一，對物力資源消耗的控制。

物力資源包括原材料、能源等生產(chǎn)要素，其消耗占產(chǎn)品成本的。

一是要制定先70～80％，是鋼鐵企業(yè)制造成本的主要構(gòu)成部分。

進的物資消耗定額。二是要建立完善物資消耗的計量工作。三是要加強物資消耗的統(tǒng)計工作。四是要建立健全物資消耗的獎懲制度。五是要加強質(zhì)量管理，降低質(zhì)量成本。第二，對人力資源消耗的控制。一是要優(yōu)化企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，減人增效。二是要制定先進的勞動定額。三是要改革獎勵制度，建立科學(xué)的利益機制。

（作。

者

攀鋼集團長鋼股份公司財務(wù)部。

部長）。

24。

冶金財會2007年論鋼鐵企業(yè)成本管理第3期。

論戰(zhàn)略成本管理論文怎么寫篇七

近年來，商業(yè)銀行在成本管理等方面面臨著嚴(yán)峻挑戰(zhàn)，因此減少成本，加強成本管理變得極其重要。目前，國內(nèi)對成本管理方面的研究不全面，起步也較晚。相比之下，國外對這方面的研究比較完善，二十世紀(jì)八十年代，羅伯特·卡普蘭與羅賓·庫珀合作，提出了作業(yè)成本制度[1]。九十年代，全面成本管理理論出現(xiàn)，是由恩斯特和楊提出。這個理論結(jié)合了兩種方法，即提高收入與適當(dāng)控制成本，以責(zé)任成本管理為主的成本控制的管理模式[2]。

作業(yè)成本管理是一種利用作業(yè)成本計算提供的信息，改善企業(yè)的戰(zhàn)略決策及經(jīng)營成果的管理方法。尤其是競爭極其激烈的商業(yè)銀行，做好成本管理是銀行價值最大化的關(guān)鍵。本文將簡單介紹以作業(yè)成本法為基礎(chǔ)的作業(yè)成本管理。

（一）研究背景及發(fā)展。

作業(yè)成本管理的概念最早可以追溯到西方的制造業(yè)，自二十世紀(jì)七十年代，西方面臨著巨大變化，制造企業(yè)成本結(jié)構(gòu)也有所轉(zhuǎn)變，從單一的純手工勞動轉(zhuǎn)變成依靠全自動設(shè)備，從大量生產(chǎn)單一的幾種產(chǎn)品轉(zhuǎn)變成少量生產(chǎn)多個產(chǎn)品。為提高顧客的滿意度和考慮到企業(yè)的長遠(yuǎn)利益，企業(yè)不得不放棄傳統(tǒng)成本管理，即以單位水平分配成本，改用成本動因分配成本。

“作業(yè)”這一概念是由埃里克·科勒提出。在1941年，埃里克·科勒針對作業(yè)成本計算發(fā)表了論文。隨后在1971年，喬治·斯托布斯研究作業(yè)成本管理并發(fā)表了著作《作業(yè)成本計算和投入產(chǎn)出會計》，他是歷史上第一為詮釋“作業(yè)”，“作業(yè)成本計算”等相關(guān)概念的人，此后他陸陸續(xù)續(xù)發(fā)表了其他著作使作業(yè)成本法提升到管理方面。1988年，羅伯特·卡普蘭與羅賓·庫珀合作，他們進行了更深層次的分析與探究，使這個理論步入應(yīng)用階段[3]。目前，作業(yè)成本管理由美國、英國等少部分國家迅速擴展到全球，涵蓋領(lǐng)域也從制造業(yè)擴展到各行各業(yè)，例如銀行、醫(yī)療、物流、工程項目等等。

而國內(nèi)的作業(yè)成本管理是從上世紀(jì)八十年代年開始，1995年7月，余緒纓教授在《會計研究》發(fā)表了文章[4]，詳細(xì)介紹了作業(yè)成本法，說明了作業(yè)成本法產(chǎn)生原因及優(yōu)點。這引起了一股對作業(yè)成本法的熱潮，相關(guān)領(lǐng)域?qū)W者也開始研究學(xué)習(xí)作業(yè)成本法。，王平心等人從制造業(yè)開始著手，探索作業(yè)成本法；，練慧敏提出了作業(yè)成本法的應(yīng)用；，張鳳霞與鄭曉春發(fā)明了作業(yè)成本法的八個步驟，并且通過實施八步驟，把作業(yè)成本法提升到作業(yè)成本管理。

（二）比較傳統(tǒng)成本管理與作業(yè)成本管理。

對于傳統(tǒng)成本管理方法，我們不能一口否決它的作用，在計劃經(jīng)濟體制下，產(chǎn)品種類單一，間接成本少等種種原因使傳統(tǒng)成本管理備受歡迎，但隨著全球經(jīng)濟一體化，我國經(jīng)濟飛快的發(fā)展，傳統(tǒng)成本管理方法逐漸顯現(xiàn)出不足之處。

傳統(tǒng)成本管理使用傳統(tǒng)成本計算方法，根據(jù)不同的成本計算對象歸集生產(chǎn)過程中所發(fā)生的費用。再按照費用計入原則，直接計入直接費用，分配計入間接費用，制造費用按標(biāo)準(zhǔn)分配計入對應(yīng)的成本對象當(dāng)中；而作業(yè)成本管理中最常見的是作業(yè)成本計算法，根據(jù)消耗資源的因果關(guān)系進行成本分配：基于作業(yè)活動消耗資源的情況，將資源消耗分派給作業(yè)；再按照成本對象消耗作業(yè)的情況，把作業(yè)成本分派到成本對象[18]。

本文將對傳統(tǒng)成本管理與作業(yè)成本管理的幾個方面進行對比。

傳統(tǒng)成本管理的目標(biāo)是降低成本，而且主要針對直接人工、直接材料、制造費用。作業(yè)成本管理的目標(biāo)也是提高效率、降低成本，但區(qū)別在于作業(yè)成本管理不僅關(guān)注直接成本，同時還關(guān)注間接成本，通過對作業(yè)成本的確認(rèn)、計量核算，將成本管理與企業(yè)戰(zhàn)略結(jié)合起來[5]。

傳統(tǒng)成本管理方法主要是依靠減少支出、降低成本，方法包括成本預(yù)測、計劃、控制成本、核算、分析。傳統(tǒng)成本管理重視直接成本，因此盲目降低成本會對產(chǎn)品產(chǎn)生很大影響。相比之下，作業(yè)成本管理統(tǒng)籌直接與間接成本，不僅僅以節(jié)省為目的，而是減少每個環(huán)節(jié)里多余的支出，以達到公司利益最大化的目的。成本管理從產(chǎn)品中心轉(zhuǎn)移到作業(yè)中心，跟蹤和動態(tài)反應(yīng)作業(yè)活動，最終達到低成本，利益最大化的目標(biāo)[6]。

3.成本管理范圍。

傳統(tǒng)成本管理范圍一般控制在生產(chǎn)階段，但作業(yè)成本管理沒有范圍之說。作業(yè)成本管理的范圍貫通道整個環(huán)節(jié)，從生產(chǎn)到銷售，設(shè)計環(huán)節(jié)，可以說是真正意義上的管理。正因為如此，在高品質(zhì)、高產(chǎn)量、個性化的需求下，傳統(tǒng)成本管理漸漸衰退，作業(yè)成本管理才開始發(fā)揮它的作用[7]。

4.成本核算。

傳統(tǒng)成本核算是因為要計算存貨成本，才去分配已經(jīng)發(fā)生了的費用。而作業(yè)成本核算講究的是成本發(fā)生的來龍去脈，作業(yè)引起成本，作業(yè)的產(chǎn)生可從產(chǎn)品制作追溯到產(chǎn)品設(shè)計[6]。通過跟蹤和動態(tài)反應(yīng)作業(yè)活動，及時反饋信息，減少浪費，提高效率。

（三）作業(yè)成本管理優(yōu)點與不足。

（1）間接成本的分配變得更合理。在分配標(biāo)準(zhǔn)上，傳統(tǒng)成本管理比較單一，而作業(yè)成本管理使用多樣化分配標(biāo)準(zhǔn)，較正確的反映了實際消耗作業(yè)量[9]。

（2）關(guān)注重點為作業(yè)。作業(yè)成本管理使關(guān)注重點從成本轉(zhuǎn)移到作業(yè)上，把成本管理提升到管理層，做到了真正意義上的管理，以作業(yè)為中心進行優(yōu)化和改進，實現(xiàn)利益最大化。

（3）合理的職責(zé)劃分。以作業(yè)及相關(guān)作業(yè)形成的價值鏈劃分職責(zé)，以價值鏈為責(zé)任控制單元，價值鏈?zhǔn)浅讲块T界限的[9]。

（4）控制標(biāo)準(zhǔn)選擇更加合理。傳統(tǒng)成本管理是以可以達到的水準(zhǔn)為標(biāo)準(zhǔn)（相對穩(wěn)定），并非是最高水準(zhǔn)。而作業(yè)成本管理是以做理想的成本作為控制標(biāo)準(zhǔn)[8]。

（5）管理更加人性化。作業(yè)成本管理從作業(yè)及員工作為管理基點，尊重員工們言論自由的權(quán)利，關(guān)心員工，有問題及時解決，使員工工作滿意，從而提高顧客對產(chǎn)品的滿意度，最終達到企業(yè)利益最大化的目的。

2.作業(yè)成本管理不足點（1）內(nèi)向型管理。盡管作業(yè)成本管理深入到企業(yè)的作業(yè)層次，而且提出了作業(yè)鏈和價值鏈，但仍然沒有擺脫內(nèi)向型管理，沒有把成本控制擴大到企業(yè)外部，也沒有從產(chǎn)品的生命周期層面控制成本。

（2）工作量大，實施成本高。企業(yè)作業(yè)過程復(fù)雜，作業(yè)中心多導(dǎo)致成本動因基礎(chǔ)數(shù)據(jù)收集的工作量大，因此它的計量成本也高。（3）各作業(yè)中心之間成本協(xié)調(diào)、配套管理跟不上。部分企業(yè)過于重視成本因素的月變化情況，而忽略每個成本庫和作業(yè)中心間怎樣協(xié)調(diào)、在成本控制過程、削減成本費用等。

（一）建立作業(yè)中心。

作業(yè)中心是確認(rèn)了解企業(yè)作業(yè)的基礎(chǔ)上，更深入分析成本動因后產(chǎn)生的。因此，首先簡單介紹企業(yè)的作業(yè)。對于作業(yè)的概念，雖有很多界定，但都大同小異，是一個組織為了達到某個目標(biāo)或某項任務(wù)進行消耗資源的工作。對于商業(yè)銀行而言，貸款產(chǎn)生包括了很多項作業(yè)，貸款申請、審查批準(zhǔn)等等。作業(yè)相當(dāng)于一座橋梁，起到了連接銀行內(nèi)部與外部的的作用，并且貫穿了經(jīng)營全部過程。

作業(yè)中心又稱成本庫，指組成一個任務(wù)過程中有關(guān)聯(lián)、涉及到、有聯(lián)系的作業(yè)的集合。在初步作業(yè)界定中會產(chǎn)生很多作業(yè)，大部分都是低層次作業(yè)，因此為了建立簡便，可行與合理的系統(tǒng)，需要建立作業(yè)中心。每級作業(yè)中心可以有一個或多個一級中心。作業(yè)成本中心就是由歸集上面所說的作業(yè)中心所耗費的成本產(chǎn)生，之后在把作業(yè)中心與作業(yè)成本中心對應(yīng)起來，他們之間的對應(yīng)比例可以是一對一或多對一。但須注意的是作業(yè)中心和作業(yè)成本中心的數(shù)量要在合理范圍內(nèi)，不宜過多。以商業(yè)銀行貸款業(yè)務(wù)為例子，一級作業(yè)可以是客戶咨詢、填寫信息等等，再由這些以及作業(yè)組成貸款申請的作業(yè)中心。之后歸集以上作業(yè)中心所耗費的成本形成作業(yè)成本中心，下一步就可以作業(yè)中心與有關(guān)聯(lián)的作業(yè)成本中心以一定的比例對應(yīng)起來[10]。

（二）建立作業(yè)成本控制標(biāo)準(zhǔn)。

1.產(chǎn)品目標(biāo)成本的確認(rèn)。

目標(biāo)成本是在一段時間內(nèi)企業(yè)自身給自己設(shè)的預(yù)計成本，目的是在這時期內(nèi)保證實現(xiàn)目標(biāo)利潤。目標(biāo)成本的確認(rèn)要遵守5個原則：

（1）科學(xué)性原則。目標(biāo)成本須收集大量資料，以整理出來的數(shù)據(jù)為根據(jù)，再以科學(xué)的方法進行計算。

（2）可行性原則。充分考慮自身的資源，技術(shù)等水平，保證能實現(xiàn)到目標(biāo)成本。

（3）群眾性原則。目標(biāo)成本需要反映出員工的追求，要引起激勵員工的作用。

（4）先進性原則。需要反映企業(yè)通過管理，能夠達到的成本水平。

（5）適時性原則。具備隨著客觀條件的變化而實時調(diào)整的能力[11]。

產(chǎn)品的目標(biāo)成本可以理解成為市場價減掉目標(biāo)利潤。但是在市場經(jīng)濟的下，企業(yè)不能決定市場價與目標(biāo)利潤，因此企業(yè)需要預(yù)計產(chǎn)品目標(biāo)成本，確定步驟：

（1）確定現(xiàn)有的和潛在的競爭對手，分析研究競爭對手的生產(chǎn)技術(shù)、成本結(jié)構(gòu)和流程。

（2）收集與財務(wù)相關(guān)的信息，可以從資金、生產(chǎn)和管理等部門公開的年度報表，成本數(shù)據(jù)表采取信息，還可以在發(fā)行的刊物或研討會采取信息。

（3）正確處理信息，而且要充分考慮到現(xiàn)在與將來的成本趨勢。

2.分解目標(biāo)成本。

確認(rèn)產(chǎn)品的目標(biāo)成本和競爭性目標(biāo)成本以后，進行目標(biāo)成本分解。分解對象是直接材料、直接人工與制造費用的目標(biāo)成本。制造費用目標(biāo)成本可以進一步分解為作業(yè)中心成本庫目標(biāo)成本。

3.制定標(biāo)準(zhǔn)成本。

（三）運用作業(yè)成本法計算作業(yè)成本。

1.傳統(tǒng)成本核算。

傳統(tǒng)成本核算指支持產(chǎn)品或服務(wù)完成的除直接材料、直接人工之外的成本費用。計算方法大致為:依據(jù)不同的成本計算對象，歸集生產(chǎn)過程中所發(fā)生的費用，一般指直接材料、直接人工和制造費用;下一步依據(jù)分配計入原則進行分配，即直接費用直接計入,間接費用分配原則,而制造費用則運用一定比例的分配標(biāo)準(zhǔn)計到對應(yīng)的成本對象中去。主要局限性在于成本動因，運用了以數(shù)量為基礎(chǔ)的成本動因,但這已經(jīng)不能滿足多樣化、高質(zhì)量、個性化的產(chǎn)品需求。

2.作業(yè)成本核算。

與傳統(tǒng)成本核算法不同的是作業(yè)成本核算指在計算產(chǎn)品成本時，以作業(yè)為核算對象，依據(jù)作業(yè)對資源耗費情況，將資源的成本分配到作業(yè)，再從作業(yè)依靠成本動因追溯到產(chǎn)品成本的形成和積累過程，具體過程為：

（1）歸集直接成本費用。直接成本包括直接材料、直接人工及其它直接費用，直接材料在生產(chǎn)成本中占比較大，因此正確計算直接材料對產(chǎn)品成本造成很大影響。直接材料計算可以追溯到成本對象上，但核算需要嚴(yán)格按照核算原則與要求，以保證直接成本歸集的重要性。

（2）鑒定作業(yè)。作業(yè)的鑒定是為了保證作業(yè)成本信息系統(tǒng)可以成功地運行，因此企業(yè)在使用作業(yè)成本核算系統(tǒng)之前，應(yīng)該通過分析確認(rèn)企業(yè)作業(yè)鏈的作業(yè)，并且保證作業(yè)不受產(chǎn)出量的影響。鑒定與劃分作業(yè)也恰恰是作業(yè)成本核算系統(tǒng)的重點。

（3）歸集成本庫費用。在完成上一步步驟之后，再以作業(yè)為對象，根據(jù)作業(yè)耗費資源的情況，歸集每個作業(yè)發(fā)生的費用，最后歸集各個作業(yè)發(fā)生的費用集合即成本庫。與傳統(tǒng)成本法比較，作業(yè)成本法可以提高制造費用的準(zhǔn)確性，但不能百分之百地分配。

（4）確定成本動因。成本動因是引起成本發(fā)生的因素。給每個成本庫確定恰當(dāng)?shù)某杀緞右蛞彩欠峙涑杀編熨M用的關(guān)鍵。一般成本庫與成本動因?qū)?yīng)比例是一對多，他們之間有的是弱線性相關(guān)，有的是強線性相關(guān)。

（5）計算成本動因費率。成本動因費率是單位成本動因所引起的制造費用的數(shù)量。成本動因費率的計算公式為：

成本動因費率=成本庫費用/成本庫成本動因總量，即r=c/d。

其中：r表示成本庫的成本動因費率；c表示成本庫的費用；d表示成本庫的成本動因總量。

（6）分配成本庫費用。通過計算得出成本動因率之后，依據(jù)每個產(chǎn)品消耗各成本庫的成本動因數(shù)量來分配成本庫費用，每一個產(chǎn)品費用的分配額就是加總每一個產(chǎn)品從各成本庫中分配所得的費用得出來的。

（7）計算產(chǎn)品成本。計算生產(chǎn)產(chǎn)品的總成本的`公式：

總成本=直接材料+直接人工+制造費用。

隨著我國加入wto，各種金融機構(gòu)的興盛發(fā)展，資金實力強大的外資銀行的進入等因素，我國商業(yè)銀行面臨著強大的競爭壓力[13]。因此，我國商業(yè)銀行開始正視現(xiàn)狀，從自身尋找成本管理層面的問題。

首先，中國銀行不良債權(quán)占比高。其原因主要是信貸結(jié)構(gòu)不合理引起的。其次人力資本結(jié)構(gòu)臃腫落后，管理人員數(shù)量龐大，而基層人員短缺，直接導(dǎo)致銀行業(yè)務(wù)低效率。此外，中國銀行的盈利水平呈現(xiàn)下降趨勢，盈利能力較低。還有中國銀行經(jīng)營管理制度上仍有計劃經(jīng)濟時期的殘余，到現(xiàn)在為止在某些方面仍需要政府的幫助。此外還存在經(jīng)營質(zhì)量低下，人力資源缺乏、資產(chǎn)質(zhì)量不高、收入結(jié)構(gòu)不合理等問題。雖然中國銀行對此類問題進行探討與研究，并且進行了改革，但改革效果并不理想。特別是在成本核算方面，中國銀行仍采用傳統(tǒng)成本核算方法，再加上銀行的成本結(jié)構(gòu)的特殊性，成本扭曲程度要比其他行業(yè)、企業(yè)嚴(yán)重的多，進而引發(fā)銀行虧損、成本過高等深層次的問題。近年來，實力雄厚的外資銀行大量來到中國發(fā)展業(yè)務(wù)，這使包括中國銀行在內(nèi)的我國商業(yè)銀行面臨著巨大壓力，提倡銀行業(yè)務(wù)創(chuàng)新與高服務(wù)質(zhì)量，把重心放到產(chǎn)品與服務(wù)的成本上[12]。中國銀行發(fā)現(xiàn)傳統(tǒng)成本法很難為銀行產(chǎn)品、顧客的盈利能力分析提供正確的信息與依據(jù)。

(二)存在的問題。

1.中國銀行產(chǎn)品創(chuàng)新方面沒有新突破，籌集資金費用高。

近些年，中國銀行迅速發(fā)展，成為我國發(fā)展必不可很少的支柱。但中國銀行在產(chǎn)品創(chuàng)新方面沒有新的突破，存款業(yè)務(wù)主要“人海戰(zhàn)術(shù)”，多設(shè)點、廣撒網(wǎng)、“拉人”。因此中國銀行在營業(yè)過程中，出現(xiàn)了成本過高的問題。

2.管理責(zé)任不明確，成本管理沒有落實到位。

中國銀行成本管理責(zé)任不明確，導(dǎo)致有些職責(zé)交叉重復(fù)管理，使成本費用增加。外加成本管理落實不到位，成本費用的分類、記賬、核算等工作都由一個部門來完成，不能有效考證成本費用增加情況[14]。

3.中國銀行產(chǎn)品損失率高，面臨著巨大的資本壓力。

包括中國銀行在內(nèi)的商業(yè)銀行來說，貸款是主要的贏利產(chǎn)品。然而實際上中國銀行等商業(yè)銀行的貸款損失率極其高。目前，我國商業(yè)銀行普遍都有壞賬，而且壞賬比率是發(fā)達國家的兩倍。

4.成本意識薄弱。

中國銀行采用傳統(tǒng)成本法，間接費用大部分分配在產(chǎn)品和服務(wù)上，而基層員工由于素質(zhì)低、缺乏相關(guān)會計知識意識，對自己所在的部門的費用成本及利益的了解少之甚少。相比之下，作業(yè)成本管理相對成熟的美國等國家，成本核算都是由專門技術(shù)人員來完成，因此在各個方面我國商業(yè)銀行都沒法達到歐美國家的水平。要想做好成本管理，需要在用人方面多下功夫，挑選有責(zé)任心、成本意識高的人才。這樣不僅會提高信息的準(zhǔn)確性，而且在一定程度上給銀行省下了成本[12]。

表3-2國中國銀行與國外商業(yè)銀行的經(jīng)營效率比較。

5.技術(shù)基礎(chǔ)不過關(guān)。

我國實施作業(yè)成本管理的時間并不長，而商業(yè)銀行還停留在初步階段，成本管理信息系統(tǒng)還沒有成熟完善，硬件設(shè)施欠缺[15]。

6.傳統(tǒng)觀念根深蒂固，不能適應(yīng)作業(yè)成本管理。

在我國傳統(tǒng)成本管理非常成熟，并且在成本核算業(yè)務(wù)上霸占了很多年，再加上作業(yè)成本法還停留在初步階段，很多商業(yè)銀行并不想放棄傳統(tǒng)成本法[16]。

7.存在制度制約問題。

從財務(wù)報告與會計準(zhǔn)則方面分析，發(fā)現(xiàn)我國商業(yè)銀行的經(jīng)營管理費沒有分配給產(chǎn)品，部門等成本對象，而是直接當(dāng)作期間費用，這樣使商業(yè)銀行在核算方面得不到財會人員與管理人員的支持，也缺少制度上的支持[17]。

8.很難選擇作業(yè)的定義和成本動因。

商業(yè)銀行的作業(yè)數(shù)量與種類繁多，因此合理劃分作業(yè)定義，正確選擇成本動因顯得尤為重要。然而我國存在“代理人”問題，在劃分作業(yè)和選擇成本動因方面留有主觀因素。

9.實施成本高。

因為本質(zhì)上傳統(tǒng)成本法與作業(yè)成本法還是有很大區(qū)別，這兩種方法的切換涉及到設(shè)計成本、咨詢成本、購買設(shè)備費用、維護費用、人力費等等，需要巨額的成本來支撐，對商業(yè)銀行來說是筆大費用[17]。

（一）相應(yīng)對策。

1.在員工選聘上多費心思。

在對于我國商業(yè)銀行存在人員素質(zhì)低，缺乏相關(guān)會計知識與意識的問題。在職員選聘上嚴(yán)格把關(guān)，再詳細(xì)制定培訓(xùn)、考核制度，例如新員工需要進行專門的培訓(xùn)（作業(yè)成本核算方面）、考核、獎罰、技術(shù)能力達標(biāo)后再上崗工作。培訓(xùn)內(nèi)容為會計相關(guān)和計算機相關(guān)方面的知識。對于已經(jīng)上崗的職員也要實行定期考核。

2.建立完善責(zé)任管理，確定成本控制責(zé)任。

結(jié)合銀行自身特點，建立實際可行的責(zé)任會計管理體系，開發(fā)適合自己的成本管理信息系統(tǒng)，彌補完善之前銀行內(nèi)部信息系統(tǒng)，盡量提供詳細(xì)的作業(yè)信息，做好數(shù)據(jù)收集統(tǒng)計工作[19]。

3.把作業(yè)成本法當(dāng)做管理思想。

一直以來總是把作業(yè)成本法當(dāng)做成本核算方法，但其實作業(yè)成本法不應(yīng)局限于成本核算，更多的是應(yīng)當(dāng)做管理思想，以科學(xué)的方法收集統(tǒng)計數(shù)據(jù)。

4.國家的支持。

商業(yè)銀行推行作業(yè)成本法還停留在初步階段，因此有沒有國家的政策支持對銀行來說是至關(guān)重要的。如果國家有關(guān)部門專對作業(yè)成本法推出一個新政策，這會極大程度上推動作業(yè)成本法在商業(yè)銀行的發(fā)展。商業(yè)銀行可以在政府的支持下有條不紊地實施作業(yè)成本法，從局部開始再擴展到全行與各分支行。

作業(yè)成本管理體系下，商業(yè)銀行是通過“成本-效益”來判斷銀行是否盈利，但一定要具體情況，具體分析，不能照抄作業(yè)成本管理。作業(yè)成本管理適用于業(yè)務(wù)范圍廣、種類多、多樣化、個性化的產(chǎn)品上，如果商業(yè)銀行自身的業(yè)務(wù)種類少，比較單一、范圍窄時并不推薦采用作業(yè)成本管理。

結(jié)語。

作業(yè)成本管理在我國商業(yè)銀行的研究還停留在初步階段，因此真正運用作業(yè)成本法來核算成本的商業(yè)銀行還是占小部分。本篇文章在淺析商業(yè)銀行運用作業(yè)成本管理時，因為可供分析的案例較少，選用中國銀行為例進行分析時并不全面，例如案例介紹分析不夠詳細(xì)、業(yè)務(wù)選取不夠全面、對作業(yè)中心的確認(rèn)與劃分較簡單、可能與商業(yè)銀行的實際情況有出入，但以整體來看，本篇文章對商業(yè)銀行運用作業(yè)成本管理還是具有現(xiàn)實意義的。

本篇文章首先介紹了作業(yè)成本管理的研究背景與發(fā)展路程，比較了傳統(tǒng)成本法語作業(yè)成本法，發(fā)現(xiàn)我國商業(yè)銀行需要轉(zhuǎn)換新的成本核算方法的必要性。其次，詳細(xì)介紹了作業(yè)成本管理的基本理論，從建立作業(yè)中心開始到作業(yè)成本控制的建立。在此基礎(chǔ)上，以中國銀行為例，介紹中國銀行的成本管理現(xiàn)狀，并且指出了存在的問題。最后從中國銀行擴展到我國商業(yè)銀行，發(fā)現(xiàn)作業(yè)成本管理確實帶來了不少好處，不僅優(yōu)化了價值鏈，而且還提高了商業(yè)銀行的競爭力。但與此同時也存在的潛在的問題，如人員素質(zhì)低、成本高、制度制約等等。

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論戰(zhàn)略成本管理論文怎么寫篇八

摘要：隨著企業(yè)外部市場環(huán)境的變化，戰(zhàn)略成本管理為適應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略管理的需要應(yīng)運而生，而戰(zhàn)略成本動因分析是戰(zhàn)略成本管理的重要工具。通過對戰(zhàn)略成本動因二要素――結(jié)構(gòu)性成本動因和執(zhí)行性成本動因的理論分析，進而尋求企業(yè)價值鏈的最優(yōu)化組合，發(fā)掘有效的成本管理途徑獲取成本優(yōu)勢，以期為我國企業(yè)的成本管理提供有益的借鑒。

關(guān)鍵詞：戰(zhàn)略成本；結(jié)構(gòu)性成本；執(zhí)行性成本。

1戰(zhàn)略成本動因的概念及分類。

成本動因即成本發(fā)生和變動的原因與推動力或成本的驅(qū)動因素，是作業(yè)成本法的核心概念。從戰(zhàn)略的角度看，影響企業(yè)成本態(tài)勢主要來自企業(yè)經(jīng)濟結(jié)構(gòu)和企業(yè)執(zhí)行作業(yè)程序，因此，戰(zhàn)略成本動因分為結(jié)構(gòu)性成本動因和執(zhí)行性成本動因兩大類。兩類成本動因的劃分，為企業(yè)改變其成本地位提供了能動的選擇，為企業(yè)有效進行成本管理與控制、從戰(zhàn)略意義上做出成本決策開辟了思路。

論戰(zhàn)略成本管理論文怎么寫篇九

[摘要]目前,國有銀行整體發(fā)展較快,具有一定的優(yōu)勢,如國家的信譽支持、市場的領(lǐng)先地位等,但也存在著如資產(chǎn)質(zhì)量差、冗員眾多等一些不足。入世后,由于對市場營銷缺乏系統(tǒng)的認(rèn)識和可操作的基本技巧,國有銀行面臨著威脅,但也有許多機會。通過對國有銀行進行swot分析,我們應(yīng)該循序漸進地實施客戶經(jīng)理制;實施內(nèi)部營銷,構(gòu)建新型企業(yè)文化;實施全面服務(wù)質(zhì)量管理;實施金融創(chuàng)新;重組銀行業(yè)務(wù)流程,提高運營效率;實施品牌營銷戰(zhàn)略。

[關(guān)鍵詞]國有商業(yè)銀行;swot;市場營銷。

目前,我國商業(yè)銀行業(yè)整體發(fā)展較快,中國工商銀行、中國農(nóng)業(yè)銀行、中國銀行、中國建設(shè)銀行四大國有商業(yè)銀行依然是銀行業(yè)的支柱。國有銀行資產(chǎn)總額占全部銀行業(yè)資產(chǎn)總額的55%,實力雄厚,占據(jù)了大部分的市場份額。

一、國有銀行的swot分析。

(一)優(yōu)勢分析。

1.國家信譽支持。與其他商業(yè)銀行相比,作為國家主要扶持的商業(yè)銀行,工、農(nóng)、中、建四大國有商業(yè)銀行可以長期獲得低成本資金。四大國有銀行的名稱中都有“中國”兩個字,這使得四大銀行更能獲得百姓的信任,具有更強大的信用支撐。

2.市場領(lǐng)先地位。四大國有銀行的市場份額是其他商業(yè)銀行所不能比擬的。與外資銀行相比,他們擁有一套適合中國金融市場情況的完善的本幣清算系統(tǒng)和配套服務(wù),并且他們深刻理解中央的金融監(jiān)管條例和規(guī)則,了解國家的宏觀經(jīng)濟政策,了解中國的民族文化和風(fēng)土人情。同時,經(jīng)過長期的經(jīng)營活動,四大國有銀行都擁有了為數(shù)眾多的穩(wěn)定客戶資源。尤其是與一些國有大中型企業(yè)已經(jīng)建立了多年的業(yè)務(wù)聯(lián)系,與廣大居民也有著共同的文化背景和歷史淵源,較中小銀行和外資銀行相比,更有親和力,具有較強的企業(yè)文化優(yōu)勢,客戶忠誠度相對較高。

3.資本規(guī)模大,實力雄厚。我國四大國有銀行均具有較大的資產(chǎn)規(guī)模,在《銀行家》雜志的年度全球1000家大銀行排名中,我國四大國有銀行均進入前30名,這一權(quán)威排名的標(biāo)準(zhǔn)是銀行的一級資本,而一級資本是衡量一家銀行承擔(dān)風(fēng)險能力的指標(biāo),因此,排名充分表明我國四大國有銀行具有雄厚的資金實力。

4.服務(wù)網(wǎng)點眾多。四大國有銀行經(jīng)過十幾年的發(fā)展,其分行、支行及服務(wù)網(wǎng)點遍布城鄉(xiāng),形成了覆蓋全國的服務(wù)網(wǎng)絡(luò),國內(nèi)分銷渠道十分廣泛。截至底,中國銀行的分支機構(gòu)數(shù)量達到11307個,中國工商銀行為21223個,中國建設(shè)銀行為14585個,中國農(nóng)業(yè)銀行更是達到了31004個(《中國統(tǒng)計年鑒》)。眾多的網(wǎng)點為國有銀行拓展業(yè)務(wù),加強服務(wù)能力奠定了基礎(chǔ)。

(二)劣勢分析。

1.冗員問題。這是我國國有企業(yè)存在的普遍現(xiàn)象。盡管四大銀行都在精簡,但仍然冗員眾多。到20末,中國工商銀行有37.58萬員工,中國農(nóng)業(yè)銀行有48.94萬員工,中國建設(shè)銀行有31.04萬員工,中國銀行有22.1萬員工(《中國統(tǒng)計年鑒2005》)。人員眾多,不可避免在一些崗位上存在著機構(gòu)重復(fù)、人浮于事的現(xiàn)象,極大地增加了商業(yè)銀行的經(jīng)營成本。

2.不良資產(chǎn)的消化問題。國有商業(yè)銀行的不良資產(chǎn),一方面,源于銀行信貸管理缺乏有效的制約機制和責(zé)任約束,重貸輕管、重放輕收,其直接后果是留下大量的不良資產(chǎn);另一方面,某些與銀行有血緣關(guān)系的國有企業(yè),其資產(chǎn)質(zhì)量和經(jīng)濟效益的不良狀況嚴(yán)重影響著銀行的資產(chǎn)質(zhì)量和經(jīng)濟效益。據(jù)有關(guān)資料統(tǒng)計,國有商業(yè)銀行有近5000億元資產(chǎn)基本上處于流失狀態(tài)。而目前,以每年按財政部規(guī)定的計提比例提取的呆賬準(zhǔn)備金來沖銷商業(yè)銀行多年積累的不良資產(chǎn)是相當(dāng)困難的。

3.資產(chǎn)質(zhì)量差。資產(chǎn)負(fù)債比例管理是商業(yè)銀行現(xiàn)代化管理的重要方面和手段。但從我國近期的實際狀況來看,實施規(guī)范的資產(chǎn)負(fù)債比例管理還有很多工作要做。雖然近兩年國家財政投入使得幾大國有銀行的資本金達到了《商業(yè)銀行法》的規(guī)定,但由于投入不足,國有商業(yè)銀行的資信和抗風(fēng)險能力并未增強。同時,由于信貸資產(chǎn)質(zhì)量不良,使得量化指標(biāo)難以實現(xiàn),致使資產(chǎn)負(fù)債比例管理難以全面規(guī)范實施,更難以與國際規(guī)則接軌。

4.眾多網(wǎng)點的管理問題。國有商業(yè)銀行的基層網(wǎng)點大都按行政區(qū)域設(shè)置,帶有濃厚的機關(guān)色彩,盡管近幾年借機構(gòu)改革撤并了一些機構(gòu),但這種體制在短期內(nèi)很難改變。此外,大量基層網(wǎng)點的設(shè)置沒有考慮不同區(qū)域所處的經(jīng)濟發(fā)展水平與外部環(huán)境的差異,不利于調(diào)動各級行的積極性,不利于提高全行的經(jīng)濟效益。

(三)機會分析。

1.更多的金融服務(wù)需求。從整個宏觀經(jīng)濟角度看,加入wto后,我國的投資環(huán)境進一步改善,國外企業(yè)來華投資的數(shù)量大量增加,必然會產(chǎn)生大量的金融需求,這為國有商業(yè)銀行的發(fā)展帶來契機,為其選擇優(yōu)良客戶、建立穩(wěn)定的客戶群體提供了較大的空間。

2.利好政策為國有商業(yè)銀行上市提供條件。國有商業(yè)銀行上市是我國金融體制改革的一個重要方面,不僅有利于改善國有銀行的資本結(jié)構(gòu),增強其國際競爭能力,也有利于優(yōu)化上市公司結(jié)構(gòu),適應(yīng)對外開放的要求。20以來,中央出臺了一系列政策支持條件成熟的國有銀行改制上市。

重點的轉(zhuǎn)移。目前,國有商業(yè)銀行普遍借鑒外資銀行的經(jīng)驗,改變傳統(tǒng)經(jīng)營管理模式,將業(yè)務(wù)發(fā)展的重點從傳統(tǒng)的存貸款轉(zhuǎn)向加快發(fā)展中間業(yè)務(wù),從而降低經(jīng)營風(fēng)險,這為國有銀行拓展市場帶來了機會。

(四)威脅分析。

1.行政干預(yù)問題。各級政府對商業(yè)銀行的行政干預(yù)在wto后的過渡期仍然難以根除。對于地方政府來說,提高當(dāng)?shù)氐慕?jīng)濟水平,從銀行取得發(fā)展資金是一條主要途徑。即使收不回國有商業(yè)銀行貸款,也是商業(yè)銀行自己的事情,但銀行所支持的項目和建設(shè)已經(jīng)無法更改,這是政府干預(yù)銀行的內(nèi)在動力。

帶來的競爭壓力。目前,包括北京在內(nèi)的20個城市,允許外資銀行經(jīng)營人民幣業(yè)務(wù)。概括地講,除中國銀行外,其他國有獨資商業(yè)銀行從事外匯業(yè)務(wù)時間都比較短,缺乏與國外銀行打交道的經(jīng)驗;員工素質(zhì)不高、高級管理人才不足;通信及結(jié)算手段落后。國外金融機構(gòu)與國有商業(yè)銀行在人才、中間業(yè)務(wù)、高端客戶等諸多方面的競爭都在所難免。

3.體制障礙使資產(chǎn)多元化拓展空間小。加快實現(xiàn)金融資產(chǎn)多元化,拓展業(yè)務(wù)范圍,可增強銀行活力和經(jīng)營實力,避免和減少金融風(fēng)險。數(shù)量型的經(jīng)濟增長模式?jīng)Q定了商業(yè)銀行如果過多從事證券、投資等業(yè)務(wù),將會分散有限資金,加劇資金緊張甚至有可能誘發(fā)經(jīng)濟危機。所以,按照《商業(yè)銀行中間業(yè)務(wù)暫行辦法》,在目前金融運行沒有真正走上健康有序發(fā)展軌道的情況下,分業(yè)經(jīng)營、分業(yè)監(jiān)管仍是目前及以后相當(dāng)長時間內(nèi)保證金融業(yè)健康發(fā)展的必要手段。

4.金融立法不及時、不健全。要使業(yè)務(wù)的開展有法可依,從法律上給予支持或約束,應(yīng)當(dāng)是先立法后展業(yè)。但長期以來,我國的金融法制建設(shè)始終處于一種滯后狀態(tài),經(jīng)常是一種新的業(yè)務(wù)已經(jīng)開展,或在某一方面出現(xiàn)了問題后才逐步進行立法約束,或者干脆用行政命令代替法律,法制氣氛比較淡薄。

國有商業(yè)銀行進行swot分析后,對未來的發(fā)展提出四個戰(zhàn)略(見下表)。

國有商業(yè)銀行由于肩負(fù)著引領(lǐng)我國銀行業(yè)發(fā)展的重任,本身又具備一定的優(yōu)勢,必須盡快增強競爭實力,與外資銀行競爭,所以,不適合wt戰(zhàn)略,應(yīng)該循序漸進地開展wo-st-so戰(zhàn)略。從當(dāng)前的形勢看,外資銀行在我國迅速發(fā)展,使我們沒有太多的時間去適應(yīng),必須盡快學(xué)習(xí)其先進經(jīng)驗,縮短差距,利用我們已有的優(yōu)勢,開展適合中國國情的營銷管理和營銷策略。

三、國有商業(yè)銀行的市場營銷策略。

1.樹立顧客滿意理念,實施關(guān)系營銷。這是中國商業(yè)銀行占有和保住客戶,在激烈的競爭中處于優(yōu)勢地位的關(guān)鍵所在。這就要求國有銀行樹立質(zhì)量、服務(wù)和營銷三位一體的關(guān)系營銷觀念,以客戶為中心,為客戶提供個性化服務(wù)和“一站式”服務(wù)。國有銀行要正確認(rèn)識和處理內(nèi)部顧客和外部顧客的滿意,建立顧客滿意戰(zhàn)略信息反饋和檢測系統(tǒng)、設(shè)立“以客戶為中心”的運行機構(gòu),開展關(guān)系營銷,創(chuàng)造顧客忠誠度。

2.實施客戶經(jīng)理制。即商業(yè)銀行在內(nèi)部培訓(xùn)和聘用一批專業(yè)的金融產(chǎn)品營銷人員,通過他們向客戶全面營銷銀行的所有金融產(chǎn)品和服務(wù),以最大限度地鼓勵客戶經(jīng)理人員努力拓展市場。這是商業(yè)銀行服務(wù)理念和制度的創(chuàng)新,是對外以市場為導(dǎo)向、以客戶為中心;對內(nèi)以客戶經(jīng)理為服務(wù)中心和營銷前臺,“一線為客戶服務(wù),二線為一線服務(wù)”的、全行聯(lián)動的、適于市場競爭的機制。完善客戶經(jīng)理制就要以客戶為中心,加快實行銀行內(nèi)部機構(gòu)設(shè)置改革,可在二級分行以上機構(gòu)設(shè)立客戶經(jīng)營管理中心,在基層支行按照“客戶經(jīng)理部、業(yè)務(wù)保障部、安全核算控制部”的框架推行營銷型組織結(jié)構(gòu),并建立客戶經(jīng)理的后臺支持體系,建立客戶經(jīng)理風(fēng)險管理體制,以保證客戶經(jīng)理制的順利運行。

3.實施內(nèi)部營銷,構(gòu)建新型企業(yè)文化。內(nèi)部營銷是將內(nèi)部員工當(dāng)作“客戶”來經(jīng)營、滿足和管理的一種管理方法,是銀行能夠為最終客戶提供完善服務(wù)的根本保證。為實現(xiàn)這一目標(biāo),第一,銀行應(yīng)該建立以人為本的企業(yè)文化,時刻關(guān)注各層員工的需求,為員工提供相應(yīng)的服務(wù)。這就要消除一些不必要的控制措施,允許員工參與績效評估,加強管理層與員工的溝通。第二,要建立公平的薪酬福利制度和職務(wù)晉升機制。第三,要建立系統(tǒng)有效的人才培訓(xùn)機制,使員工能更快地掌握工作技能,在短時間內(nèi)適應(yīng)新的工作環(huán)境并創(chuàng)造業(yè)績。第四,創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織。商業(yè)銀行作為特殊的服務(wù)性企業(yè),應(yīng)采取一系列的策略,包括樹立終身學(xué)習(xí)的思想,鼓勵員工不斷自我超越;通過改善心智模式,形成管理者與員工關(guān)系的新格局;構(gòu)筑良好的企業(yè)文化,加強團體學(xué)習(xí);實行人本主義的人力資源管理等。

4.實施全面服務(wù)質(zhì)量管理。目前,國有商業(yè)銀行尚未對服務(wù)質(zhì)量進行整體的.、系統(tǒng)的、全面的管理,大都停留在單項性、局部性和臨時性的質(zhì)量管理上,沒有設(shè)立較規(guī)范、統(tǒng)一、合理的服務(wù)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn),即便有也是軟指標(biāo)。因此,要更好地提升銀行競爭力,就要借鑒國際上先進的管理經(jīng)驗,積極導(dǎo)入國際標(biāo)準(zhǔn)化組織頒布的質(zhì)量管理和質(zhì)量保證體系,實施現(xiàn)代化管理;提高內(nèi)部各環(huán)節(jié)、各崗位的工作質(zhì)量,并對其進行零缺陷管理;正確對待服務(wù)失誤,建立客戶補救服務(wù)文化,制定系統(tǒng)的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)。

5.實施整合營銷傳播,塑造銀行統(tǒng)一的整體形象。整合營銷傳播是綜合協(xié)調(diào)地使用各種傳播方式,以統(tǒng)一的目標(biāo)和統(tǒng)一的傳播形象,傳遞一致的信息,實現(xiàn)與消費者的雙向溝通。國有銀行在進行產(chǎn)品營銷宣傳時,必須將銀行產(chǎn)品和銀行理念、銀行行為、銀行視覺等形象因素整合一致,在產(chǎn)品的宣傳中強化銀行的形象,推出銀行的形象代表。圍繞樹立銀行整體形象的目標(biāo),整合運用各種傳播工具和手段,進行形象一致的傳播。在全面、充分掌握客戶信息的前提下,找到溝通訴求點,以此作為廣告策劃的切入點,制定營銷宣傳計劃。

6.實施金融創(chuàng)新。這是加快國有商業(yè)銀行改革、防范化解金融風(fēng)險的有效措施。金融創(chuàng)新包括金融機構(gòu)、金融市場、金融工具、服務(wù)、融資方式、管理技術(shù)以及支付制度等方面的創(chuàng)新。國有銀行應(yīng)通過完善業(yè)務(wù)創(chuàng)新的組織機構(gòu)、業(yè)務(wù)創(chuàng)新制度保障體系和人力資源開發(fā)機制等途徑建立有效的業(yè)務(wù)創(chuàng)新機制;充分借鑒國際商業(yè)銀行的經(jīng)驗,對現(xiàn)有的業(yè)務(wù)操作系統(tǒng)和管理系統(tǒng)進行系統(tǒng)化的技術(shù)改造,建立各種電子系統(tǒng),實施技術(shù)創(chuàng)新;創(chuàng)新經(jīng)營觀念,重視存貸款增加的同時,更重視客戶資源的建設(shè),重視綜合效益的開發(fā)、培育扶植新的利潤增長點;用先進的管理思想和管理方法,對銀行業(yè)務(wù)進行全程式、標(biāo)準(zhǔn)化管理,使銀行管理實現(xiàn)由事后反映向事前控制轉(zhuǎn)變,并完善內(nèi)部管理,實行全面成本管理,增強決策的科學(xué)性。

7.重組銀行業(yè)務(wù)流程,提高運營效率。銀行流程重組是銀行借助于現(xiàn)代化信息技術(shù)的力量,重新思考和設(shè)計銀行的業(yè)務(wù)流程,建立客戶中心型的業(yè)務(wù)流程和團隊組織,使銀行獲得合理的成長和較好的效益。要借鑒發(fā)達國家經(jīng)驗,建立中心輻射、前后臺分離的組織結(jié)構(gòu);設(shè)置以市場為導(dǎo)向的綜合性服務(wù)部門,建立以客戶為中心的營銷體制;借助電子網(wǎng)絡(luò)技術(shù),構(gòu)造大總行小分行的布局模式;根據(jù)客戶價值的大小,建立增值型業(yè)務(wù)流程;并可適當(dāng)開展虛擬業(yè)務(wù)經(jīng)營,即就一些非核心產(chǎn)品和服務(wù)與外部的次級金融供應(yīng)商簽訂合同,由他們生產(chǎn)和提供標(biāo)準(zhǔn)化的次級金融產(chǎn)品,從而獲取比較優(yōu)勢,以提高整個金融體系的效率。

8.實施品牌營銷戰(zhàn)略。金融品牌是金融服務(wù)個性化的體現(xiàn),完善的金融品牌可樹立銀行的整體形象,使其在客戶心目中與眾不同,具有強有力的競爭優(yōu)勢。國有商業(yè)銀行要實施品牌營銷,應(yīng)考慮實施完善的cis策略;關(guān)注社會利益,實施綠色管理;借鑒發(fā)達國家經(jīng)驗,實施品牌價值管理,要善于從戰(zhàn)略角度謀劃、運籌好品牌的經(jīng)營工作。一方面?熏對原有服務(wù)產(chǎn)品進行創(chuàng)新,重新組合,以求更加適銷對路。另一方面,應(yīng)積極開發(fā)潛在市場,吸引潛在顧客,不斷在調(diào)查基礎(chǔ)上開發(fā)新產(chǎn)品。通過市場營銷創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新、服務(wù)創(chuàng)新、管理創(chuàng)新等方面對品牌進行改造,使品牌保持活力和新鮮感。

論戰(zhàn)略成本管理論文怎么寫篇十

成本管理是以實現(xiàn)成本最優(yōu)化為目標(biāo)，利用各種成本信息資料，對企業(yè)相關(guān)成本進行系統(tǒng)地預(yù)測、決策、計劃、分析和考核的一系列科學(xué)管理工作。戰(zhàn)術(shù)成本管理是在保證產(chǎn)品質(zhì)量的前提下，通過尋求降低成本的途徑，以實現(xiàn)產(chǎn)品經(jīng)營成本的最小化。而戰(zhàn)略成本管理則致力于為企業(yè)戰(zhàn)略決策提供相關(guān)的成本信息，并在具體戰(zhàn)略決策下組織成本管理，以實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略管理成本的最優(yōu)化。戰(zhàn)略成本管理是對戰(zhàn)術(shù)成本管理的戰(zhàn)略拓展，兩者存在必然的聯(lián)系與區(qū)別。

1、戰(zhàn)略成本管理是對戰(zhàn)術(shù)成本管理的`功能拓展。

本管理的繼承和發(fā)展，也可以說是戰(zhàn)術(shù)成本管理對競爭環(huán)境變化所做出的一種適應(yīng)性變革。

[1][2][3][4][5]。

論戰(zhàn)略成本管理論文怎么寫篇十一

傳統(tǒng)的成本管理一開始是利用成本信息進行事后分析。這一過程較為漫長，在工業(yè)革命以前，會計主要是記錄企業(yè)與企業(yè)間的業(yè)務(wù)往來，在工業(yè)革命以后，伴隨大規(guī)模生產(chǎn)經(jīng)營的到來，企業(yè)為了降低每一單位產(chǎn)品所耗費的資源，一方面開始重視成本信息的生成，將成本記錄與普通會計記錄融合在一起，出現(xiàn)記錄型成本會計，另一方面開始利用成本信息對企業(yè)內(nèi)部各管理層及生產(chǎn)工人的工作業(yè)績進行考評。接著，是以事中控制成本為主。1911年美國會計師卡特·哈里遜第一次設(shè)計出一套完整的標(biāo)準(zhǔn)成本會計制度。從此，標(biāo)準(zhǔn)成本會計就脫離了實驗階段而進入實施階段。后來，發(fā)展到以事前控制成本為主。隨著科學(xué)技術(shù)迅速發(fā)展，企業(yè)規(guī)模越來越大，市場競爭十分激烈。為了適應(yīng)社會經(jīng)濟出現(xiàn)的新情況，考慮現(xiàn)代化大生產(chǎn)的客觀要求，成本管理也要現(xiàn)代化。成本管理的重點已由如何事中控制成本、事后計算和分析成本轉(zhuǎn)移到如何預(yù)測、決策和規(guī)劃成本。

在信息時代到來的今天，傳統(tǒng)的成本管理也顯現(xiàn)出了它的局限性：第一，傳統(tǒng)成本管理系統(tǒng)關(guān)注的是企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)經(jīng)營活動的價值耗費，而對企業(yè)外部環(huán)境的分析則很少考慮，從而表現(xiàn)出與企業(yè)戰(zhàn)略管理極不適應(yīng)。企業(yè)在開展業(yè)務(wù)活動過程中需要大量的成本信息，而僅靠傳統(tǒng)的成本管理系統(tǒng)是不能滿足要求的。第二，傳統(tǒng)成本管理系統(tǒng)的目標(biāo)是通過最大限度地避免企業(yè)各種經(jīng)營活動的成本，來謀取成本的最小化和利潤的最大化。傳統(tǒng)成本管理系統(tǒng)把目光過多地集中于為降低成本而降低成本上，沒有很好地將成本管理與競爭優(yōu)勢聯(lián)系起來，就可能使企業(yè)更加喪失良好的發(fā)展戰(zhàn)略，也就更談不上競爭力的形成。第三，傳統(tǒng)成本管理系統(tǒng)所采用的管理手段是對現(xiàn)實生產(chǎn)經(jīng)營活動的指導(dǎo)、規(guī)范和約束，是基于實時實地控制的管理思想。第四，傳統(tǒng)成本管理系統(tǒng)對決定成本高低的因素的分析不夠全面，它有形無形地阻礙了管理者的視野，約束著各種潛在的可能的成本控制模型的創(chuàng)新和運用。

綜合以上分析，不難得出這樣的結(jié)論：傳統(tǒng)成本管理系統(tǒng)已經(jīng)不能滿足新的管理對成本信息的需求，及時地對傳統(tǒng)成本管理系統(tǒng)進行戰(zhàn)略意義上的輻射能擴展，既是戰(zhàn)略管理對傳統(tǒng)成本管理系統(tǒng)提出的挑戰(zhàn)，也是現(xiàn)代成本管理理論與方法的自我發(fā)展與完善。為此，必須對企業(yè)現(xiàn)行的成本管理方法進行改革，樹立新的成本管理理念，建立新的成本管理模式。

戰(zhàn)略成本管理，是指成本工作者提供企業(yè)及競爭對手的分析資料，參與形成和評估企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，實施相應(yīng)的成本管理。戰(zhàn)略成本管理最早于20世紀(jì)80年代由英國學(xué)者兩蒙提出，他當(dāng)時對戰(zhàn)略成本管理僅僅作了一些理論性的探討。戰(zhàn)略成本管理的首要任務(wù)是關(guān)注成本戰(zhàn)略空間、過程、業(yè)績，可表述為“不同戰(zhàn)略選擇下如何組織成本管理”，其精髓在于借助會計功能編制管理計劃，使企業(yè)有效地適應(yīng)外部環(huán)境。

戰(zhàn)略成本管理的核心是“成本勢”，這是區(qū)別于傳統(tǒng)成本管理的單純“降低成本”的關(guān)鍵。優(yōu)勝劣汰是市場競爭的基本法則，企業(yè)要生存、求發(fā)展，就必須加強成本管理，采取各種措施降低成本，以低于競爭對手的成本進行生產(chǎn)經(jīng)營，獲取更多的市場份額和盈利。因此，現(xiàn)代企業(yè)管理應(yīng)更加關(guān)注成本的管理。許多企業(yè)管理專家斷言，成本管理是—種金礦，蘊藏著巨大的潛力，向成本管理要效益，是企業(yè)管理的一個重要著力點，也是企業(yè)管理的永恒課題。通過分析使我們看到研究和推行戰(zhàn)略成本管理的優(yōu)越性，主要表現(xiàn)在四個方面：

1.戰(zhàn)略成本管理是現(xiàn)代企業(yè)成本管理的必然要求?，F(xiàn)代成本管理是企業(yè)全員管理、全過程管理、全方位管理，是經(jīng)濟和技術(shù)結(jié)合的管理。近二十年來企業(yè)環(huán)境發(fā)生了急劇的變化，全球性競爭日益激烈，為了適應(yīng)這種競爭的需要，戰(zhàn)略成本管理應(yīng)運而生。不言而喻，成本是決定企業(yè)產(chǎn)品或勞務(wù)在競爭中能否取得份額以及占有多少份額的關(guān)鍵因素，而影響競爭成本的核心是企業(yè)的戰(zhàn)略成本，而非傳統(tǒng)的經(jīng)營成本。在現(xiàn)代成本管理中，戰(zhàn)略成本管理占有十分重要的地位，它突破了傳統(tǒng)成本管理把成本局限在微觀層面上的研究領(lǐng)域，有利于正確地選擇企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略，提高企業(yè)整體經(jīng)濟效益。

2.實施戰(zhàn)略成本管理，有利于企業(yè)成本管理觀念的更新。現(xiàn)代成本管理的目的“應(yīng)該是以盡可能少的成本支出，獲得盡可能多的使用價值，從而為賺取利潤提供盡可能好的基礎(chǔ)”，從而提高成本效益。企業(yè)在市場上取得競爭優(yōu)勢取決于“以同樣的成本為顧客提供更優(yōu)的使用價值”或“以較低成本提供相同的使用價值”。企業(yè)采用何種成本戰(zhàn)略，取決于企業(yè)整個的經(jīng)營戰(zhàn)略和競爭戰(zhàn)略，成本管理必須為企業(yè)整個經(jīng)營管理服務(wù)。

3.戰(zhàn)略成本管理的研究與實施，有利于改善和加強企業(yè)經(jīng)營管理。企業(yè)管理作為一個完善的系統(tǒng)，戰(zhàn)略成本管理是不可或缺部分。

4.實施戰(zhàn)略成本管理，有利于企業(yè)從整體出發(fā)，能動地處理經(jīng)營戰(zhàn)略與經(jīng)營戰(zhàn)術(shù)之間的相互促進、相互制約的統(tǒng)一關(guān)系，促使企業(yè)統(tǒng)籌兼顧，以局部利益服務(wù)整體利益，當(dāng)前利益服從長遠(yuǎn)利益，并努力改變企業(yè)自身狀況，從而更好地實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營和發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)，提升其競爭力。

參考文獻：

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[2]章玉平,李旭,郭永安.淺議戰(zhàn)略成本管理——低成本戰(zhàn)略[j].管理世界,2004(7):136.

論戰(zhàn)略成本管理論文怎么寫篇十二

中鹽湖南株洲化工集團是以生產(chǎn)和經(jīng)營基本化工原料、化肥、農(nóng)藥及化學(xué)建材為主的國家大型企業(yè)和中南地區(qū)大型化工原料生產(chǎn)基地，是中國鹽業(yè)總公司的第二大二級企業(yè)，擁有鹽化工、硫化工、精細(xì)化工及化學(xué)建材等重點產(chǎn)品。該企業(yè)擁有完善的營銷網(wǎng)絡(luò)，形成了輻射國內(nèi)中部、南部、東部以及西南部的銷售網(wǎng)絡(luò)，產(chǎn)品擁有良好的市場聲譽。隨著國外化工行業(yè)的進入及國內(nèi)市場競爭的進一步加劇，中鹽湖南株州化工集團面臨著越來越激烈的市場競爭，企業(yè)要獲得更好的市場發(fā)展，必須不斷調(diào)整其營銷戰(zhàn)略并使之有效實施，這樣才能使企業(yè)在激烈的市場競爭中立于不敗之地。

本文首先闡述了國內(nèi)外關(guān)于營銷戰(zhàn)略及相關(guān)內(nèi)容的研究現(xiàn)狀，并對營銷戰(zhàn)略的相關(guān)理論進行闡述和分析;然后對中鹽湖南株洲化工集團有限公司市場營銷環(huán)境分析，在闡述該企業(yè)產(chǎn)品生產(chǎn)的特點和產(chǎn)品特性的基礎(chǔ)上，分析主要產(chǎn)品面臨的國內(nèi)外市場環(huán)境，并對該企業(yè)的競爭對象進行分析，然后利用swot方法分析企業(yè)產(chǎn)品面臨的困難與機遇；優(yōu)勢與劣勢。之后對中鹽湖南株洲化工集團有限公司營銷戰(zhàn)略進行分析和制定，根據(jù)營銷戰(zhàn)略制定的基本理論及企業(yè)的現(xiàn)狀，制定企業(yè)的產(chǎn)品定位、價格戰(zhàn)略、服務(wù)戰(zhàn)略、渠道建設(shè)戰(zhàn)略、產(chǎn)品促銷戰(zhàn)略和客戶關(guān)系管理戰(zhàn)略；最后，提出了中鹽湖南株洲化工集團有限公司營銷戰(zhàn)略，根據(jù)企業(yè)的營銷戰(zhàn)略，針對現(xiàn)實中可能存在的阻力，通過企業(yè)渠道優(yōu)化、客戶結(jié)構(gòu)調(diào)整、營銷方式轉(zhuǎn)變、高素質(zhì)隊伍建設(shè)、考核機制完善、網(wǎng)絡(luò)營銷作用的強化、企業(yè)文化滲透及市場預(yù)警機制的建設(shè)等辦法來促使?fàn)I銷戰(zhàn)略的有效實施。

abstract6-12。

1.3.1國外研究現(xiàn)狀14。

1.4.2論文框架17。

2.1.2市場營銷戰(zhàn)略20。

2.2.2swot分析21。

3.3.3機遇分析38。

3.4.1行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)的競爭42。

3.4.2潛在的進入者的威脅42。

3.4.4產(chǎn)品供應(yīng)方議價能力43。

4.1.2目標(biāo)市場選擇46。

4.2.2產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略48。

4.3.2產(chǎn)品價格體系及管理50。

4.4.3不斷優(yōu)化企業(yè)的客戶關(guān)系52。

4.5.2以直接渠道為主的銷售模式54。

4.6.2利用專門的促銷活動完成企業(yè)的產(chǎn)品促銷57。

5.5.1豐富網(wǎng)絡(luò)營銷的形式66。

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論戰(zhàn)略成本管理論文怎么寫篇十三

(一)以市場為導(dǎo)向,以顧客滿意度最大化為目標(biāo)。在市場經(jīng)濟條件下,企業(yè)的價值鏈更注重企業(yè)外部活動,尤其是與顧客的關(guān)系,顧客的需求推動了價值鏈的發(fā)展。傳統(tǒng)的生產(chǎn)系統(tǒng)是由供給推動的,而jit是由需求拉動的。在jit中,市場有兩種含義:一是企業(yè)外部的市場,它規(guī)定著企業(yè)的經(jīng)營取向,是企業(yè)生產(chǎn)的最終歸宿和價值實現(xiàn)之處;另一個是企業(yè)內(nèi)部的模擬市場,即每一生產(chǎn)環(huán)節(jié)的“下一工序”,下一工序的要求決定著上一工序的生產(chǎn)。由此決定了企業(yè)目標(biāo)的改變,即由企業(yè)利潤的最大化轉(zhuǎn)變?yōu)轭櫩蜐M意度最大化,每個人不再是對上級負(fù)責(zé),而是對市場、對顧客負(fù)責(zé)。

(二)消除無增值作業(yè),增加增值作業(yè)的效率,不斷進行作業(yè)改進。jit強調(diào)對企業(yè)的主要作業(yè)的持續(xù)不斷的改進,追求企業(yè)整體和長期的經(jīng)濟效益的最優(yōu)。這就需要深入分析企業(yè)價值鏈的作業(yè)水平。不增值作業(yè)對最終產(chǎn)品的價值沒有貢獻,消除它們不會影響顧客對產(chǎn)品的滿意程度,因此其存在是生產(chǎn)經(jīng)營中的一種浪費,要盡可能消除。對于增值作業(yè),盡可能提高其工作效率,減少其資源消耗。一旦企業(yè)確定了價值鏈并判斷出其活動的成本動因,成本優(yōu)勢就產(chǎn)生于企業(yè)能比競爭對手更好地控制這些成本動因?？刂圃诳偝杀局姓加兄卮蟊戎鼗蛩急戎卣谠鲩L的活動,將為改善企業(yè)的相對成本地位提供最大的潛力。而重新設(shè)計價值鏈,去掉一些不必要的非增值活動或重新對有聯(lián)系的活動排序和組合等,往往能從根本上改變企業(yè)的成本構(gòu)成或改變企業(yè)重要的成本驅(qū)動因素,使企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢。

產(chǎn)品成本的途徑并付諸實施、通過供應(yīng)商的及時供貨降低存貨及采購成本。而jit要求原料只在生產(chǎn)需要時送達企業(yè),減少每次的采購數(shù)量,不保留原料安全儲備。供應(yīng)渠道的穩(wěn)定有助于企業(yè)及時、保質(zhì)保量地取得生產(chǎn)所需材料及外購件,及時進行生產(chǎn)并具有較好的制造彈性,另外,穩(wěn)定的供應(yīng)渠道確立后,供應(yīng)商為保持長期合作關(guān)系,也會積極主動地予以配合,保證所購料件的質(zhì)量,以減少生產(chǎn)過程中的殘次廢品,有利于實現(xiàn)“零缺陷”。

客戶也有其價值鏈。企業(yè)的產(chǎn)品代表了買方價值鏈的外購?fù)度?企業(yè)應(yīng)及時對影響買方的所有方法或?qū)I方價值鏈的作用,以及買方價值鏈中的可能變化會對企業(yè)所起的作用有所了解。銷售渠道的穩(wěn)定有利于避免產(chǎn)量大幅度波動,使企業(yè)能較均衡地進行生產(chǎn),實現(xiàn)“零存貨”。通過與下游分銷商一道協(xié)商降低銷貨成本、利用零售商了解顧客消費傾向及對產(chǎn)品的要求,達到降低產(chǎn)品生命周期成本目的。

(四)實行全面質(zhì)量管理,確?！傲闳毕荨薄it要求供、產(chǎn)、銷各環(huán)節(jié)實現(xiàn)零庫存,這就要求生產(chǎn)經(jīng)營各環(huán)節(jié)相互協(xié)調(diào),運行流暢,保證高質(zhì)量。

而價值鏈分析告訴我們,價值鏈上各項活動之間都有密切聯(lián)系,因此,某一環(huán)節(jié)的缺陷將使生產(chǎn)造成混亂,并引起連鎖反應(yīng),導(dǎo)致大量的非增值性的等待的產(chǎn)生,使適時生產(chǎn)系統(tǒng)崩潰,其損失無法估量。所以,在企業(yè)應(yīng)實施全面質(zhì)量管理,即發(fā)動全體員工積極參加,從供應(yīng)商的選擇開始,到產(chǎn)品的設(shè)計、生產(chǎn)流程的確定、產(chǎn)品的生產(chǎn)、銷售,各階段都要加強質(zhì)量管理,通過相關(guān)人員的自我控制,實現(xiàn)缺陷的實時消滅,從而實現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營過程的零缺陷。

(五)在jit中,通過價值鏈分析,對成本進行實時監(jiān)控和信息反饋。通過價值鏈分析,可以獲得價值鏈的整體情況及環(huán)與環(huán)之間的連結(jié)情況。對不能增加價值的環(huán)節(jié),要通過減少浪費來節(jié)約成本,包括時間、人力和物力的浪費。每一價值活動進行時應(yīng)描繪出價值鏈的總成本及成本變化分配情況,找出變化的原因,提出改進意見,使成本能得到適時控制。

當(dāng)前,我國企業(yè)正處于新舊體制交替時期。在市場經(jīng)濟條件下,成本管理無疑是企業(yè)管理的重點。我們應(yīng)該站在戰(zhàn)略的高度,學(xué)習(xí)國外的先進的成本管理的觀念和技術(shù),這樣才能在國內(nèi)外競爭中取得持續(xù)發(fā)展的優(yōu)勢。

【參考文獻】。

[3]顧兆峰.論戰(zhàn)略成本管理[j].上海會計,,(8):1-4.

[5]夏寬云.戰(zhàn)略成本管理[m].上海:立信會計出版社,2000.

論戰(zhàn)略成本管理論文怎么寫篇十四

銀行改革進程中，確立和完善了商業(yè)銀行現(xiàn)行的成本管理模式，在以往這些年里，商業(yè)銀行嘗試改革了成本規(guī)范化核算，對總量進行控制，不斷降低經(jīng)營成本，并且已經(jīng)取得明顯的效果，但還是存在不少問題，研究和分析目前商業(yè)銀行成本管理的相關(guān)問題，提出具體的解決辦法。

隨著利率市場化進程不斷推進，我國全面放開了金融市場，目前同行業(yè)之間競爭越來越激烈，銀行傳統(tǒng)收入部分不斷減少，銀行的利潤空間也在縮小，銀行創(chuàng)造力得到提升的主要方法就是提高成本管理水平，創(chuàng)造低成本的競爭優(yōu)勢，只有成本降下來了，才有可能真正提升銀行成本管理水準(zhǔn)。

目前我國商業(yè)銀行在成本管理過程中呈現(xiàn)出很多問題，這些問題主要表現(xiàn)為：單一形式的成本管理主體，沒有建立全員參與體系;沒有建立健全的成本核算系統(tǒng)，成本管理僅僅針對狹義的成本管理理論而言;沒有有效控制分行機關(guān)部門的成本費用，沒有明確責(zé)任成本目標(biāo);管理成本方法落后;沒有健全和完善的成本激勵考核制度;目前的配置費用模式導(dǎo)致費用使用效率較低。

論戰(zhàn)略成本管理論文怎么寫篇十五

在管理商業(yè)銀行成本過程中，要以價值管理為重點，建立一種成本低、效益高的經(jīng)營模式。

1.樹立嶄新的成本管理理念，對成本管理從廣度和深度上給予充分認(rèn)識。第一，在成本管理過程中，不要只追求最小化的成本費用，要在支出與收入之間進行科學(xué)化選擇，使獲取的價值最大化。由降低成本支出絕對額向統(tǒng)籌安排成本數(shù)量收入關(guān)系進行轉(zhuǎn)變，以達到增長的收入比增長的'成本高的目標(biāo)，控制相對節(jié)約的成本。第二，成本管理與銀行管理的各個方面都有關(guān)系，也可以對全員成本管理者闡述，不單單要求個人與部門參與管理，需要全體員工都參與管理。第三，在管理過程中，要對數(shù)理統(tǒng)計原理，計算機信息管理系統(tǒng)，現(xiàn)代數(shù)學(xué)原理充分應(yīng)用，建立一個完善的成本模型，以便動態(tài)控制經(jīng)營管理行為。第四，在對決策執(zhí)行的過程中，對成本限額向經(jīng)營方案進行轉(zhuǎn)化，以便選取最適合的成本經(jīng)營，制定出最合理的經(jīng)營方案決策及預(yù)測機制。

2.樹立資本成本限制理念，推動以經(jīng)濟附加值為重點的考評系統(tǒng)。企業(yè)的稅后凈營運利潤減去包括股權(quán)和債務(wù)的全部投入資本的機會成本后的所得。就稱為經(jīng)濟增加值。這個概念重點強調(diào)了企業(yè)經(jīng)營需要的債務(wù)與資本都是成本化的，要充分結(jié)合實際與機會成本，讓資本使用效率提高。商業(yè)通過eva的考核，即對統(tǒng)籌收益，成本與風(fēng)險，資本等綜合考核指標(biāo)進行考核，在優(yōu)化和引領(lǐng)結(jié)構(gòu)與風(fēng)險防控的同時，迅速提升盈利和發(fā)展水平，最終實現(xiàn)價值最大化。

3.利用各部門及分產(chǎn)品進行成本考核，向各個部門分解成本效益指標(biāo)。為了改變由財務(wù)部門單一控制成本核算的情況，需要對考核方式進行細(xì)化，在部門及產(chǎn)品結(jié)算中收集成本利益，對單獨產(chǎn)品的營業(yè)利潤進行計算。根據(jù)銀行所有負(fù)債業(yè)務(wù)及全部資產(chǎn)對金融產(chǎn)品進行劃分，參考每項產(chǎn)品變動成本與收入，對產(chǎn)品營業(yè)貢獻進行計算，通過這種方式考核銀行的績效，由以機構(gòu)為重點轉(zhuǎn)變?yōu)槎嗖块T，產(chǎn)品和機構(gòu)為重點，對全面的經(jīng)營業(yè)績狀況進行多角度評價，控制風(fēng)險成本，積極引領(lǐng)經(jīng)營行為，不斷優(yōu)化和配置資源，指導(dǎo)和考核產(chǎn)品及各業(yè)務(wù)部門。

4.對經(jīng)營費用配置思路進行創(chuàng)新，使成本使用效率不斷提升。在配置營業(yè)費用方面，需要對配置導(dǎo)向進行強化，對業(yè)務(wù)發(fā)展情況給予重點支持。基礎(chǔ)費用根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)化差異化手段來確定;績效費用以零基預(yù)算為基礎(chǔ)，由分產(chǎn)品貢獻引領(lǐng)，把新型業(yè)務(wù)作為重中之重，不斷提高市場競爭能力，對績效費用體系進行分配，確保提高不同業(yè)務(wù)的持續(xù)發(fā)展與協(xié)調(diào)關(guān)系。

5.確定營銷業(yè)務(wù)價值與成本，提升經(jīng)營決策水平。在新型業(yè)務(wù)營銷過程中，投入了三層以上的經(jīng)營費用，在所投入的業(yè)務(wù)營銷里面，重點測算了業(yè)務(wù)營銷部門對此項目所產(chǎn)生的存款額，貸款額，收入進行粗略估算，沒有科學(xué)地核算成本投入額，尤其是對風(fēng)險成本與成本時間價值給予充分考慮。

6.認(rèn)定客戶服務(wù)成本與價值，對客戶結(jié)構(gòu)進行優(yōu)化。認(rèn)定客戶價值及服務(wù)成本時，理論基礎(chǔ)為客戶與客戶服務(wù)成本差異，評價和估算對客戶提供服務(wù)的全部成本耗費，以及為銀行創(chuàng)造的各項收益，對客戶的類別進行劃分，在管理策略上，不同的客戶群體分別實施不同的服務(wù)。根據(jù)實際狀況，對重點客戶群體進行選擇，認(rèn)定有價值的客戶及服務(wù)成本。

論戰(zhàn)略成本管理論文怎么寫篇十六

戰(zhàn)略成本管理(stategiccostmanagement,簡稱scm)是在提高企業(yè)的競爭優(yōu)勢的同時進行的成本管理。它是指管理會計人員提供企業(yè)本身及其競爭對手的分析資料,幫助管理者形成和評價企業(yè)戰(zhàn)略,從而創(chuàng)造競爭優(yōu)勢,以達到企業(yè)有效地適應(yīng)外部持續(xù)變化的環(huán)境的目的。

價值鏈分析(valuachainanalysis)是企業(yè)戰(zhàn)略成本管理系統(tǒng)的重要組成部分,而適時生產(chǎn)系統(tǒng)(just-in-time,jit)是伴隨著新科學(xué)技術(shù)和現(xiàn)代管理思想而產(chǎn)生的新型作業(yè)管理制度。傳統(tǒng)的成本管理只注重生產(chǎn)過程中的產(chǎn)品成本,在現(xiàn)代市場經(jīng)濟條件下,只有從產(chǎn)品設(shè)計到售后服務(wù)全過程實行成本管理,才能使資源得到最佳利用。價值鏈分析與適時生產(chǎn)系統(tǒng)的結(jié)合,將在企業(yè)的戰(zhàn)略成本管理中起重要的作用。

一價值鏈分析的含義。

價值鏈思想認(rèn)為,企業(yè)的價值過程按照經(jīng)濟和技術(shù)的相對獨立性,可以分為既相互獨立又相互聯(lián)系的多個價值活動,這些價值活動形成一個獨特的價值鏈。對制造業(yè)來說,價值鏈的基本活動包括內(nèi)部后勤、外部后勤、市場營銷、服務(wù);輔助活動包括企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施(企業(yè)運營中各種保證措施的總稱)、人力資源管理、技術(shù)開發(fā)、采購。

價值鏈有三個含義:第一,企業(yè)各項活動之間都有密切聯(lián)系,如原材料供應(yīng)的計劃性、及時性和協(xié)調(diào)性與企業(yè)的生產(chǎn)制造有密切的聯(lián)系;第二,每項活動都能給企業(yè)帶來有形或無形的價值,如售后服務(wù)這項活動,如果企業(yè)密切注意顧客所需或做好售后服務(wù),就可以提高企業(yè)的信譽,從而帶來無形價值;第三,價值鏈不僅包括企業(yè)內(nèi)容各鏈?zhǔn)交顒?而且更重要的是,還包括企業(yè)外部活動,如與供應(yīng)商之間的關(guān)系,與顧客之間的關(guān)系。

傳統(tǒng)成本管理著眼于企業(yè)內(nèi)部,把眼光單純地放在生產(chǎn)階段的成本控制上,僅僅從價差、量差、效能差異和人工差異等方面尋找降低成本的方法。而戰(zhàn)略成本管理則從企業(yè)內(nèi)部擴展到企業(yè)外部,重視企業(yè)外部環(huán)境的影響。其中價值鏈分析要求將企業(yè)的價值鏈置于整個行業(yè)的價值系統(tǒng)中,注重企業(yè)與供應(yīng)商和顧客之間的關(guān)系以及企業(yè)內(nèi)部價值鏈中各項活動間的聯(lián)系,改善這兩方面的聯(lián)系,企業(yè)便可以獲得競爭優(yōu)勢。

二適時生產(chǎn)系統(tǒng)的基本思想。

適時生產(chǎn)系統(tǒng)是由日本豐田汽車公司的大野耐一創(chuàng)立的。jit的基本思想是要杜絕一切浪費,設(shè)計合理的生產(chǎn)系統(tǒng),以提高效率、降低成本。在這里,它將企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動分為兩類:增值作業(yè)和不增值而浪費的作業(yè)。增值作業(yè)是指能為最終產(chǎn)品增加功能,更好地滿足客戶需要的作業(yè),是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營所必需的;不增值作業(yè)是不能給最終產(chǎn)品增加功能,不能增加客戶消費效用的.作業(yè),從效率觀點看也就是一種浪費。只有盡量使浪費作業(yè)為零,增值作業(yè)接近百分之百,才能提高效率。這就要從企業(yè)的整個經(jīng)營過程中找出浪費及其產(chǎn)生的原因,并加以解決。企業(yè)中常見有七種浪費現(xiàn)象:制造過程的浪費、停工待料的浪費、搬運方式的浪費、加工本身的浪費、庫存的浪費、動作的浪費和制造廢次品的浪費。而其中以制造過量和庫存過多為首惡。制造過量產(chǎn)生了存貨,存貨的存在,造成了存儲、搬運有可能形成延誤,并掩蓋了生產(chǎn)中可能存在的質(zhì)量缺陷和無效率。杜絕浪費的根本在于使生產(chǎn)的必要數(shù)量與銷售的必要數(shù)量一致。這就要把原材料、機械設(shè)備和人力等生產(chǎn)要素合理地組織起來。如果按傳統(tǒng)的加工順序從前面工序到后面工序地安排生產(chǎn)的話,各個工序都和后面工序互不聯(lián)系,生產(chǎn)效率越高的工序,如果其節(jié)奏與后面工序不適應(yīng),則產(chǎn)生的制造過剩的浪費也越多。jit把傳統(tǒng)的由前向后的零部件移送方式顛倒過來,改按訂貨方式由后面工序向前面工序提出訂貨要求,前面工序只在必要時按必要的數(shù)量,提供必要的產(chǎn)品。

在企業(yè)供應(yīng)、生產(chǎn)、銷售三個經(jīng)營環(huán)節(jié)中,jit要求供銷“無存貨”,以避免存貨占用資金的機會成本,防范存貨過時、跌價、毀損等相關(guān)風(fēng)險;在生產(chǎn)環(huán)節(jié)要求“無缺陷”,以消除因生產(chǎn)出次廢品而對整個生產(chǎn)作業(yè)流程的不良影響。

論戰(zhàn)略成本管理論文怎么寫篇十七

隨著科學(xué)技術(shù)的不斷進步和經(jīng)濟的迅猛發(fā)展，世界經(jīng)濟出現(xiàn)全球化的發(fā)展趨勢，使得世界范圍內(nèi)的每一個企業(yè)都面臨著國內(nèi)和國外競爭對手的巨大挑戰(zhàn)，競爭成為企業(yè)成敗的關(guān)鍵。競爭戰(zhàn)略就是要在競爭發(fā)生的產(chǎn)業(yè)宏觀舞臺上，針對決定產(chǎn)業(yè)競爭的各作用力，建立或?qū)で笃髽I(yè)持之以恒的競爭優(yōu)勢。競爭優(yōu)勢歸根結(jié)底來源于企業(yè)能夠為客戶創(chuàng)造的價值。如果企業(yè)所得到的價值超過創(chuàng)造產(chǎn)品所花費的各種成本，那么企業(yè)就有盈利。因此，成本是競爭戰(zhàn)略的一個關(guān)鍵，而競爭戰(zhàn)略則促成了戰(zhàn)略成本管理的形成。

一、競爭優(yōu)勢與價值鏈。

具體包括：一是在同等成本條件下為顧客提供更多的價值，如標(biāo)新立異戰(zhàn)略;二是在較低成本條件下為顧客提供同等的價值，如成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。

將企業(yè)作為一個整體來看是無法識別出競爭優(yōu)勢的。每個企業(yè)都是在從基本原材料采購到最終產(chǎn)品的使用，從上游供應(yīng)商到企業(yè)再到下游產(chǎn)品使用者、客戶這個過程中所進行的產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計、生產(chǎn)營銷、交貨以及對產(chǎn)品起輔助作用的一系列作業(yè)的集合。這些獨立而又相互聯(lián)系的作業(yè)形成企業(yè)價值鏈。價值鏈的載體是作業(yè)鏈，隨著作業(yè)的轉(zhuǎn)移，價值在企業(yè)內(nèi)部積累與轉(zhuǎn)移，形成價值傳遞系統(tǒng)，最后通過顧客的認(rèn)識活動實現(xiàn)顧客價值，完成價值鏈的循環(huán)過程。在這一過程中，企業(yè)方面要創(chuàng)造顧客認(rèn)為有價值的產(chǎn)品或服務(wù)，另一方面也要承擔(dān)各項價值活動所產(chǎn)生的成本，顧客對產(chǎn)品或勞動所愿意支付的價格與價值活動所耗成本間的差額即為利潤。價值活動與利潤的結(jié)合在一定程度上決定著一個企業(yè)在成本方面相對競爭能力的高低。在一個企業(yè)眾多的價值活動中，并不是每一個環(huán)節(jié)都創(chuàng)造價值，企業(yè)所創(chuàng)造的價值，實際上來自企業(yè)價值鏈的某些特定的價值活動，這些真正創(chuàng)造價值的戰(zhàn)略活動，就是價值鏈的“戰(zhàn)略環(huán)節(jié)”。企業(yè)在競爭中的優(yōu)勢說到底是企業(yè)在價值鏈某些特定戰(zhàn)略環(huán)節(jié)上的優(yōu)勢。

價值作業(yè)和價值鏈分析是決定顧客價值能否提升的核心，是認(rèn)識企業(yè)現(xiàn)有和潛在成本行為及經(jīng)營歧異性的源泉，是從戰(zhàn)略性相關(guān)角度對企業(yè)成本空間的合理與有機結(jié)合。

二、傳統(tǒng)成本管理與戰(zhàn)略成本管理。

傳統(tǒng)成本管理將成本空間集中在企業(yè)內(nèi)部，關(guān)注產(chǎn)品的生產(chǎn)制造和工藝流程，其分析范圍一般開始于材料采購，結(jié)束于產(chǎn)品銷售。它實際上是一種價值增值分析。戰(zhàn)略導(dǎo)向下的戰(zhàn)略成本管理就是運用一系列專門的提供企業(yè)本身及其競爭對手的分析資料幫助管理者形成和評價戰(zhàn)略，從而創(chuàng)造競爭優(yōu)勢，達到企業(yè)有效地適應(yīng)外部持續(xù)變化環(huán)境的目的。戰(zhàn)略成本管理和傳統(tǒng)成本管理相比具有如下特征：

論戰(zhàn)略成本管理論文怎么寫篇十八

裝備制造業(yè)在我國經(jīng)濟發(fā)展中的地位十分的重要，但是近年裝備制造業(yè)市場的競爭越發(fā)的激烈，產(chǎn)能過?，F(xiàn)象突出，制造業(yè)面臨著產(chǎn)品的價格降低、人工成本費卻不斷上漲的問題，制造業(yè)進行成本管理已經(jīng)勢在必得。再者，我國的制造業(yè)處在國際產(chǎn)業(yè)鏈相對低端，缺乏核心技術(shù)、整體的附加值不高等，這些已經(jīng)嚴(yán)重的影響到企業(yè)的持續(xù)發(fā)展能力，為了更好的在市場競爭中獲得優(yōu)勢，必須進行成本管理。目前制造業(yè)企業(yè)的成本管理還存在著一些問題。

（一）缺乏戰(zhàn)略性的成本管理理念的支撐目前大多數(shù)的企業(yè)的成本管理都局限于對制造成本的管理，不能從整體上反映產(chǎn)品的真實成本。只有站在企業(yè)戰(zhàn)略性的高度上，用價值鏈分析法，把增值價值鏈和非增值價值鏈區(qū)分開來，才可以找出真正影響企業(yè)成本的問題。只有用戰(zhàn)略性的眼光看待這些影響成本的因素才可以更好的開展成本管理工作。但是，目前很多企業(yè)在成本管理的時候只注重制造的過程，對產(chǎn)品的研發(fā)階段不夠重視；只重視有形的成本，對人力等無形的資本不重視；只重視企業(yè)的內(nèi)部成本不重視企業(yè)的外部成本，沒有全面的成本管理意識。

（二）成本管理的方法單一、缺乏動態(tài)管理我國大多數(shù)裝備制造業(yè)的成本核算都是采用標(biāo)準(zhǔn)成本法和計劃成本法，這種成本核算的方法以產(chǎn)品為重心，對于作業(yè)的重視程度不夠，成本控制的視角還處于初級形態(tài)，對作業(yè)成本法、價值工程等先進的成本管理方法不夠重視。要及時的反映制造成本的變化，并能準(zhǔn)確做出變化的因素分析。

（三）企業(yè)財務(wù)的信息化、系統(tǒng)化程度不完善目前，大部分的裝備制造業(yè)的成本管理都采用了各種現(xiàn)代化信息手段，如：erp等，這種核算方式能把成本數(shù)據(jù)與業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)有效的結(jié)合；各個信息系統(tǒng)都是孤立的，不能有效的實現(xiàn)信息的共享，也無法滿足企業(yè)對信息的要求。應(yīng)深入研究適合本企業(yè)成本控制的節(jié)點，有效的達到生產(chǎn)成本的管控，固定費用的合理分?jǐn)偂?/p>

企業(yè)要想獲得發(fā)展就一定會產(chǎn)生成本，企業(yè)必須要全面的去分析制造業(yè)的各種成本，對成本性態(tài)分析要加強，盡可能的降低企業(yè)的成本，為企業(yè)的戰(zhàn)略性發(fā)展提供有力的支撐。要解決制造業(yè)面臨的成本管理方面的問題要從以下幾個方面入手。

1把成本的各種類型做好分類。從傳統(tǒng)的會計核算角度來看，制造業(yè)企業(yè)的成本一般包括兩個方面：營業(yè)成本以及期間費用。營業(yè)成本主要有兩個部分，即直接的人工費和材料費等“看得見的成本”，還有生產(chǎn)環(huán)節(jié)的制造費用等“看不見的成本”。企業(yè)的期間費則是指管理費、財務(wù)費以及銷售費用等等。但是從傳統(tǒng)會計角度核算的成本沒辦法為企業(yè)的產(chǎn)品決策提供有效的支撐。企業(yè)的成本管理應(yīng)該把企業(yè)的成本做一個細(xì)致的分類，對成本的變動與業(yè)務(wù)量之間的關(guān)系做細(xì)致的分析。企業(yè)的成本應(yīng)該包括變動成本和固定成本兩個部分，也就是說，在一定的范圍內(nèi)，成本不隨著產(chǎn)品銷量的增加而增加的就是固定成本，反之，如果成本隨著產(chǎn)品銷量的增加成比例性的增長的就是變動成本。企業(yè)的業(yè)務(wù)增加，但是企業(yè)的攤銷、人員薪資等卻不一定會增加，所以這類的成本是固定不變的。如果一個企業(yè)的固定成本占總成本的百分之八十，那么企業(yè)的風(fēng)險會相對的更大，最好的是總成本與企業(yè)的收入相關(guān)的，這樣每種成本都會變成企業(yè)發(fā)展的動力，企業(yè)可以通過一些管理方式來減少企業(yè)的成本。企業(yè)的固定成本越少，企業(yè)的利潤越可能多，所以制造企業(yè)必須要有“輕資產(chǎn)”運營的觀念，提高資產(chǎn)的利用率，不斷的降低企業(yè)的固定成本。企業(yè)做成本決策的時候要綜合的運用各種核算的方法，提前的預(yù)測好產(chǎn)品的銷售量以及保本點，這樣可以為企業(yè)的決策提供更有利的支持。

2用戰(zhàn)略性的管理思維，提高企業(yè)的價值。隨著市場競爭的愈加激烈，企業(yè)要想獲得長足發(fā)展就必須要采取不同的.競爭方法。企業(yè)在充分分析企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境以及自己的優(yōu)勢的基礎(chǔ)上，進行戰(zhàn)略性的定位，企業(yè)的定位不同那么企業(yè)采取的成本管理的方法也就不同。企業(yè)要充分的運用戰(zhàn)略成本管理的思維，把成本管理滲透到企業(yè)管理的每一個環(huán)節(jié)，獲得領(lǐng)先的競爭優(yōu)勢。戰(zhàn)略性成本管理也就是對企業(yè)以及競爭企業(yè)的成本做一個綜合的分析，建立一套有競爭優(yōu)勢的成本管控體系。制造企業(yè)要從價值鏈入手，對企業(yè)的成本做全方位的分析，從前期的市場調(diào)查到產(chǎn)品的研究開發(fā)以及后期的維修服務(wù)都要算到成本之中，對企業(yè)內(nèi)部與此相關(guān)的成本都要進行成本管控，從而更好的降低企業(yè)的成本。戰(zhàn)略性的成本管理目的不僅僅是減少產(chǎn)品的成本，還要為客戶創(chuàng)造價值，用同樣的甚至更加低的成本卻可以創(chuàng)造出更高的價值，提高產(chǎn)品的質(zhì)量，更好的滿足客戶的需求，為企業(yè)的發(fā)展創(chuàng)造優(yōu)勢條件。

3建立完善的成本責(zé)任制。企業(yè)要建立完善的成本責(zé)任制度，不斷的細(xì)化成本管理任務(wù)。企業(yè)要分工明確，把成本管理的責(zé)任落實到每一個人或者每一個部門，強化成本管理的基層管控，提高基層人員的管控意識，全方位的推進成本管理。建立成本約束機制，把成本管理納入到年度重點工作中，在管理中設(shè)置不同部門的成本指標(biāo)，把成本指標(biāo)的考核與員工的資薪結(jié)合在一起，及時的獎懲，從而不斷的強化員工的成本意識。同時，員工成本管理意識的改變也是十分的重要，要讓員工主動的尋找減少成本的方法，減少企業(yè)經(jīng)營的時候面臨的不必要的成本。企業(yè)要不斷的引導(dǎo)員工樹立這種主動降本增效的管理意識，強化員工的責(zé)任意識，形成良好的成本管理的文化氛圍。

4充分使用好信息化系統(tǒng)，梳理業(yè)務(wù)流程，抽象成本流程，把握控點，用信息化手段建立信息共享平臺。實現(xiàn)數(shù)據(jù)信息共享，強化數(shù)據(jù)分析，及時準(zhǔn)確知曉成本動態(tài)變化，以便事前管控。

三、結(jié)語。

隨著國際國內(nèi)企業(yè)之間競爭的加劇，我國裝備制造業(yè)要想保持自己的競爭優(yōu)勢，獲得持續(xù)健康的發(fā)展就必須要重視成本管理工作，把成本管理工作落到實處。本文對裝備制造業(yè)在成本管理方面的問題做了詳細(xì)的研討，提出一些建議希望可以提升制造企業(yè)的成本管理水平，實現(xiàn)制造業(yè)的轉(zhuǎn)型。

參考文獻：

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[3]賈赟基于戰(zhàn)略管理思想的裝備制造企業(yè)成本管理探析經(jīng)濟界2018。

論戰(zhàn)略成本管理論文怎么寫篇十九

中國企業(yè)正處于管理轉(zhuǎn)型和管理創(chuàng)新的重要時期，外部環(huán)境尤其是競爭環(huán)境的劇烈變化，使得戰(zhàn)略管理對于企業(yè)長期生存和發(fā)展至關(guān)重要。本文以企業(yè)戰(zhàn)略的概述為理論基礎(chǔ)，提出企業(yè)戰(zhàn)略存在問題，并有針對性地提出解決問題的有效途徑。

論文關(guān)鍵詞:企業(yè)戰(zhàn)略，存在問題，有效途徑。

一、企業(yè)戰(zhàn)略概述。

(一)企業(yè)戰(zhàn)略定義。

20世紀(jì)60年代末，隨著商業(yè)競爭的興起，戰(zhàn)略問題越來越引起了學(xué)術(shù)界的重視。杰克·特勞特根據(jù)軍事中“選擇決戰(zhàn)地點”的概念提出了定位觀念，用以界定企業(yè)經(jīng)營要創(chuàng)造的外部成果，企業(yè)內(nèi)部運營規(guī)劃相應(yīng)成為“如何驅(qū)動軍隊抵達”去創(chuàng)建定位，并強調(diào)定位對企業(yè)競爭的重要性。隨后，邁克爾·波特基于產(chǎn)業(yè)的視角對企業(yè)競爭戰(zhàn)略問題進行了系統(tǒng)研究，指出差異化、成本領(lǐng)先和業(yè)務(wù)聚焦是企業(yè)贏得競爭的有效途徑。

1、目標(biāo)導(dǎo)向。戰(zhàn)略通常具有強烈的目標(biāo)導(dǎo)向性。戰(zhàn)略是實現(xiàn)目標(biāo)的方法和手段。一個戰(zhàn)略，只有在具體的目標(biāo)前提下討論和實踐才真正具有意義。

2、長期效應(yīng)。戰(zhàn)略面向未來，把握企業(yè)的總體發(fā)展方向存在問題，聚焦于企業(yè)的遠(yuǎn)見和長期目標(biāo)，并給出實現(xiàn)遠(yuǎn)見與長期目標(biāo)的行動序列和管理舉措。

3、資源承諾。戰(zhàn)略是一種為承諾所支持的態(tài)勢和境界核心期刊目錄。戰(zhàn)略決策往往牽扯到大規(guī)模的、不可逆轉(zhuǎn)的、不可撤出的資源投入作為對所選戰(zhàn)略方向的承諾。

1、獨特性。戰(zhàn)略的生命線是其獨特性。一個企業(yè)獨有的，難以被對手模仿的特點與資質(zhì)可以幫助企業(yè)獲取和保持競爭優(yōu)勢，是戰(zhàn)略的可靠基礎(chǔ)。

2、合法性。當(dāng)一個企業(yè)在拓展其獨特性的邊界之時，它也要考慮所謂社會合法性問題，需要被對手、公眾、政府、社區(qū)存在問題，和整個社會所容忍和接納。

3、原本性。戰(zhàn)略在商業(yè)競爭中的最終目的是贏，是為消費者創(chuàng)造卓越的價值。從顧客的實際需求出發(fā)是原本性準(zhǔn)則的核心要義。戰(zhàn)略靈感的源泉應(yīng)該來自顧客的需要，而不是對手的作為。

自從改革開放以來，我國企業(yè)的經(jīng)營管理經(jīng)歷了從生產(chǎn)導(dǎo)向到推銷導(dǎo)向、營銷導(dǎo)向、直至戰(zhàn)略管理幾個階段。由于過去幾十年里中國市場環(huán)境的穩(wěn)定性，企業(yè)更加注重以生產(chǎn)、銷售為重點的經(jīng)營管理方法，對企業(yè)長期生存與發(fā)展缺乏整體性、全局性、長遠(yuǎn)性的謀劃意識。

(二)靜態(tài)地制訂企業(yè)戰(zhàn)略。

企業(yè)是與社會不可分割的一個開放的組成部分，它的存在和發(fā)展在很大程度上受其內(nèi)外部環(huán)境因素的影響。企業(yè)要獲得長期、穩(wěn)定和高速度的發(fā)展，戰(zhàn)略管理者必須隨時監(jiān)視和掃描內(nèi)外部環(huán)境的振蕩變化，分析機會與威脅的存在方式和影響程度，以便制訂新的戰(zhàn)略或及時對企業(yè)現(xiàn)行戰(zhàn)略進行調(diào)整。

(三)對競爭環(huán)境的判斷失誤。

不少公司錯誤地認(rèn)識和判斷了競爭環(huán)境中發(fā)生的變化。盡管他們中有不少曾占據(jù)行業(yè)領(lǐng)先地位，但他們忽視或誤解了競爭環(huán)境中變化的征兆，最后導(dǎo)致自身的競爭優(yōu)勢受到侵蝕。

(四)受制于組織結(jié)構(gòu)。

在傳統(tǒng)的公司組織中，不同部門間分工明確存在問題，承擔(dān)不同的職能和責(zé)任。而在公司戰(zhàn)略的實施過程中，由于組織結(jié)構(gòu)上的這種條塊分割，要跨越各個不同的職能部門，進而營建有效的協(xié)調(diào)整合體系主導(dǎo)核心流程幾乎是不可能的。而要突破此類困境，則需要對傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)進行徹底地變革，營造新穎的無邊界的組織形態(tài)。

中國企業(yè)，特別是大中型國有企業(yè)長期以來處于政企不分的狀態(tài)，盡管經(jīng)歷十幾年的改革，企業(yè)與政府之間的行政隸屬關(guān)系仍然存在。國有企業(yè)高層經(jīng)營者九成由上級主管任命，企業(yè)經(jīng)營者對主管部門負(fù)責(zé)，并套以行政級別，高層經(jīng)營者對企業(yè)的日常經(jīng)營事務(wù)具有主要的管理權(quán)和決策權(quán)，而且企業(yè)缺乏嚴(yán)格的管理約束機制，致使高層經(jīng)營者大權(quán)在握，領(lǐng)導(dǎo)班子旁如虛設(shè)。而在中國的私營企業(yè)中，集權(quán)式經(jīng)驗型管理更是私營企業(yè)的主要管理方式。

三、解決企業(yè)戰(zhàn)略存在問題有效途徑。

(一)全面深入理解當(dāng)代最新的戰(zhàn)略理論和方法。

中國企業(yè)成為市場主體的時間較短，企業(yè)管理特別是戰(zhàn)略管理基礎(chǔ)薄弱，要迅速趕上具有上百年歷史的西方企業(yè)的戰(zhàn)略管理水平，并非易事核心期刊目錄。縮短兩者之間的差距，關(guān)鍵在于緊隨國際管理發(fā)展趨勢，全面深入了解當(dāng)代最新的戰(zhàn)略理論和方法，不是僅僅停留在理論概念的表面含義、方法的簡單操作程序或幾個戰(zhàn)略詞匯的理解上。探尋戰(zhàn)略理論中隱含的深層次的知識，有助于增強企業(yè)綜合運用戰(zhàn)略的能力甚至形成一套適合自己的'理論體系，直接提高企業(yè)的戰(zhàn)略管理水平。

(二)企業(yè)戰(zhàn)略與外部環(huán)境相適應(yīng)。

企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)在分析外部環(huán)境和內(nèi)部條件的基礎(chǔ)上存在問題，為求得長期生存和不斷發(fā)展而進行的總體謀劃。戰(zhàn)略制定必須分析環(huán)境，環(huán)境對戰(zhàn)略的制定、實施具有決定性的影響。事實上企業(yè)的諸多外部環(huán)境都可以概念化為一系列利益相關(guān)者，所謂利益相關(guān)者是指那些在企業(yè)中擁有利益或參與企業(yè)管理的人和企業(yè)。

(三)構(gòu)建一個行之有效的競爭信息系統(tǒng)。

構(gòu)建一個行之有效的競爭信息系統(tǒng)，保證相關(guān)信息在組織內(nèi)部的暢通無阻，并使其能得到妥善的處置應(yīng)對，能為經(jīng)營戰(zhàn)略的正確制定提供可靠有效的信息平臺。需要培育一種對環(huán)境變化敏感的公司文化。在競爭環(huán)境分析時存在問題，必須正確認(rèn)識自己的競爭空間，不能只局限于現(xiàn)有競爭者，還要充分考慮到潛在的和新的競爭者。

(四)界定企業(yè)戰(zhàn)略氛圍。

界定戰(zhàn)略氛圍，找出戰(zhàn)略涉及的關(guān)鍵對象以及他們的相互關(guān)系;然后設(shè)計相對應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)。在同一組織內(nèi)和不同組織間實現(xiàn)協(xié)調(diào)和整合。只有通過樹立明確的目標(biāo)，有效地溝通，并利用跨職能部門的組織結(jié)構(gòu)，才能突破背離，使組織的各個部門協(xié)調(diào)運轉(zhuǎn)。

(五)借鑒國外企業(yè)經(jīng)驗。

借鑒國外企業(yè)特別是跨國公司的成功與失敗的經(jīng)驗?？鐕緛砣A投資，使中國“國內(nèi)競爭國際化”，中國企業(yè)不出國門就能與國際性公司進行競爭和較量。跨國公司多為發(fā)展成熟的大公司，具有諸多方面的競爭優(yōu)勢，尤其是跨國公司能對大規(guī)模的公司體系進行有條不紊的管理，其特殊經(jīng)驗和手段值得中國企業(yè)尤其是國有企業(yè)學(xué)習(xí)和借鑒。

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論戰(zhàn)略成本管理論文怎么寫篇二十

在戰(zhàn)略成本管理方式下，成本動因的分析超出了傳統(tǒng)成本分析的狹隘范圍(企業(yè)內(nèi)部、責(zé)任中心)和少量因素(產(chǎn)量、物耗)，而代之以更寬廣的、與戰(zhàn)略相結(jié)合的方式來分析成本動因。戰(zhàn)略成本管理所注重的無形的成本動因恰恰是傳統(tǒng)成本管理所忽視的。戰(zhàn)略成本動因分析站在更高的角度來管理成本，其對成本的影響更深遠(yuǎn)、更持久，且一經(jīng)形成就難以改變，因此更應(yīng)引起企業(yè)的注意。由于戰(zhàn)略成本動因可以分為結(jié)構(gòu)性成本動因和執(zhí)行性成本動因。

2.1結(jié)構(gòu)性成本動因分析。

結(jié)構(gòu)性成本動因是指與決定企業(yè)基礎(chǔ)經(jīng)濟結(jié)構(gòu)如長期投資等相關(guān)的成本動因，其形成常需要較長時間，但一經(jīng)確定往往很難變動；同時，這些因素往往發(fā)生在生產(chǎn)開始之前，這些因素既決定了企業(yè)的產(chǎn)品成本，也會對企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量、人力資源、財務(wù)、生產(chǎn)經(jīng)營等方面產(chǎn)生極其重要的影響。因此，對結(jié)構(gòu)性成本動因的選擇將決定企業(yè)的成本態(tài)勢。結(jié)構(gòu)性成本動因主要有：

(1)企業(yè)規(guī)模。企業(yè)規(guī)模是一個重要的結(jié)構(gòu)性成本動因，它主要通過規(guī)模效應(yīng)來對企業(yè)成本產(chǎn)生影響。當(dāng)規(guī)模較大時可以提高作業(yè)效率，使固定成本分?jǐn)傇谳^大規(guī)模的業(yè)務(wù)量之上，從而降低單位成本。

(2)業(yè)務(wù)范圍。業(yè)務(wù)范圍是影響成本的又一結(jié)構(gòu)性動因。企業(yè)為了提高其競爭優(yōu)勢，可能會使自己所經(jīng)營的業(yè)務(wù)范圍更廣泛、更直接，從企業(yè)現(xiàn)在的業(yè)務(wù)領(lǐng)域出發(fā)，向著行業(yè)價值鏈中的兩端延伸，直到原材料供應(yīng)和向消費者銷售產(chǎn)品。這種業(yè)務(wù)范圍的擴張也稱之為縱向整合。企業(yè)應(yīng)通過成本動因分析，對整合進行評價，確定選擇或解除整合的策略。

(3)技術(shù)。運用現(xiàn)代科學(xué)知識不斷進行技術(shù)創(chuàng)新是企業(yè)在日趨激烈的市場競爭中保持競爭優(yōu)勢的重要前提。從成本角度說，借助先進的技術(shù)手段對企業(yè)的產(chǎn)品設(shè)計、生產(chǎn)流程、管理方式等進行改造，可以有效地持續(xù)降低成本，并使得這種降低呈現(xiàn)出連動的態(tài)勢。傳統(tǒng)的成本管理一直忽視技術(shù)對成本的決定性影響。

由上述分析可見，結(jié)構(gòu)性成本動因分析應(yīng)該從工業(yè)組織的視角來確定成本定位，其屬性無疑是企業(yè)在其基礎(chǔ)經(jīng)濟結(jié)構(gòu)層面的戰(zhàn)略性選擇。結(jié)構(gòu)性成本動因分析所要求的戰(zhàn)略性選擇針對的是怎樣才是“最優(yōu)”的問題。選擇當(dāng)然意味著配置的優(yōu)化，在配置優(yōu)化上加大投入力度，這個“多”并不能直接導(dǎo)致成本業(yè)績的“好”，因而說投入與績效不具有關(guān)聯(lián)性。成本管理應(yīng)立足于適當(dāng)、合理的投入配置，而不是一味追求大的投入。

在企業(yè)通過結(jié)構(gòu)性成本動因分析決定了企業(yè)的成本管理戰(zhàn)略后，還必須以執(zhí)行性成本動因分析來引導(dǎo)成本管理的方向和重點，用執(zhí)行性成本動因分析的結(jié)果作為成本改善的立足點更加有利于企業(yè)確立競爭優(yōu)勢。執(zhí)行性成本動因是指決定企業(yè)作業(yè)程序的成本動因，是在結(jié)構(gòu)性成本動因決定以后才建立的，這類成本動因多屬非量化的成本動因，其對成本的影響因企業(yè)而異。這些動因若能執(zhí)行成功，則能降低成本，反之則會使成本提高。執(zhí)行性成本動因主要有：

(1)員工參與。人是執(zhí)行各項作業(yè)活動的主體，企業(yè)的各項價值活動都要分?jǐn)偝杀?，因此人的思想和行為是企業(yè)成本降低改善的重要因素，在戰(zhàn)略成本管理中起著至關(guān)重要的作用。員工參與的多少及責(zé)任感對企業(yè)成本管理的影響是很明顯的，如果企業(yè)上下人人都具備節(jié)約成本的思想，并以降低成本為己任，那么企業(yè)的成本管理效果自然就會好。

(2)全面質(zhì)量管理。質(zhì)量與成本密切相關(guān)，質(zhì)量與成本的優(yōu)化是實現(xiàn)質(zhì)量成本最佳，產(chǎn)品質(zhì)量最優(yōu)這一管理宗旨的內(nèi)在要求。全面質(zhì)量管理的宗旨是以最少的質(zhì)量成本獲得最優(yōu)的產(chǎn)品質(zhì)量，并且最低的質(zhì)量成本可以在缺點為零時達到。這項成本動因要求企業(yè)大力推行全面質(zhì)量管理，樹立強烈的質(zhì)量意識，從企業(yè)的整個范圍，設(shè)計、生產(chǎn)過程的各階段著手來提高產(chǎn)品質(zhì)量，降低產(chǎn)品成本，真正做到優(yōu)質(zhì)高效。

(3)生產(chǎn)能力利用率。在企業(yè)規(guī)模既定的前提下，生產(chǎn)能力的利用程度是影響企業(yè)成本的一個重要動因。生產(chǎn)能力利用主要通過固定成本影響企業(yè)的成本水平，由于固定成本在相關(guān)的范圍內(nèi)不隨產(chǎn)量的增加而改變，當(dāng)企業(yè)的生產(chǎn)能力利用率提高時，單位產(chǎn)品所分擔(dān)的固定成本減少，從而引起企業(yè)單位成本的降低。因此，尋求建立能夠使企業(yè)充分利用其生產(chǎn)能力的經(jīng)營模式，將會帶來企業(yè)的成本競爭優(yōu)勢。

由上述分析可見，執(zhí)行性成本動因分析所要求的戰(zhàn)略性強化針對“最佳”的效果目標(biāo)，強化意味著實施制度上的完善，在為完善制度及改善制度運作效率上加大投入力度，這個“多”必然能帶動成本業(yè)績的“好”，也就是說投入與績效是相關(guān)聯(lián)的。

綜上所述，結(jié)構(gòu)性成本動因分析解決配置的優(yōu)化問題是基礎(chǔ)，而執(zhí)行性成本動因分析解決績效的提高問題是使其持續(xù)，兩者互為連貫配合。倘若優(yōu)化問題處理不當(dāng)，那么針對績效的'持續(xù)執(zhí)行就會反方向性的錯誤，或者說后者的“強化”是一種徒勞的浪費；另一方面，即使結(jié)構(gòu)的優(yōu)化配置是基本合理的，但如果缺乏強有力的執(zhí)行性投入，那么達成革新控制所要求的效果目標(biāo)也屬枉然。