2023年企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式研究論文(實(shí)用10篇)

總結(jié)是一個(gè)提高效率、促進(jìn)發(fā)展的重要方式。注意總結(jié)的語(yǔ)法和拼寫錯(cuò)誤，以免影響整體的專業(yè)性和可信度?？偨Y(jié)是在一段時(shí)間內(nèi)對(duì)學(xué)習(xí)和工作生活等表現(xiàn)加以總結(jié)和概括的一種書面材料，它可以促使我們思考，我想我們需要寫一份總結(jié)了吧。寫一份完美的總結(jié)需要有詳細(xì)的記錄和準(zhǔn)確的觀察。以下是小編為大家收集的總結(jié)范文，僅供參考，大家一起來(lái)看看吧。

企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式研究論文篇一

摘要：近年來(lái)我國(guó)企業(yè)改革發(fā)展很快，以往的財(cái)務(wù)管理模式十分落后，已經(jīng)無(wú)法滿足現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)發(fā)展的需要，為企業(yè)的發(fā)展帶來(lái)了嚴(yán)重的影響。因此，有必要加快創(chuàng)新現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式創(chuàng)新。基于此本文試闡述企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式特點(diǎn)及其存在的問(wèn)題，并結(jié)合實(shí)際提出了企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式創(chuàng)新對(duì)策。

隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)體制的發(fā)展與完善，我國(guó)大中型企業(yè)逐步朝著集團(tuán)化方向發(fā)展。我國(guó)出臺(tái)了一系列鼓勵(lì)企業(yè)集團(tuán)發(fā)展的優(yōu)惠措施，發(fā)揮了大型企業(yè)集團(tuán)在經(jīng)濟(jì)發(fā)展中的主導(dǎo)作用。然而由于企業(yè)規(guī)模越來(lái)越大，這樣無(wú)疑極大增加了企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的難度，導(dǎo)致很多大型企業(yè)集團(tuán)相繼破產(chǎn)倒閉。因此，需要加大對(duì)財(cái)務(wù)管理模式的理論研究，認(rèn)真分析企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式的特點(diǎn)與問(wèn)題，從而找到財(cái)務(wù)管理模式的創(chuàng)新對(duì)策，促進(jìn)企業(yè)集團(tuán)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。

財(cái)務(wù)管理決策權(quán)主要匯集在母公司中，由母公司嚴(yán)格控制子公司，運(yùn)用相同的審核措施，將母公司業(yè)務(wù)拓展到子公司業(yè)務(wù)中，共同對(duì)成本進(jìn)行分配，實(shí)行聚集型管理。通過(guò)這樣的規(guī)定，母公司能夠管理集團(tuán)內(nèi)部全部層面的活動(dòng)，包括會(huì)計(jì)測(cè)算、利益歸納、集團(tuán)成本測(cè)算與抑制、資金儲(chǔ)備和財(cái)務(wù)戰(zhàn)略創(chuàng)制等。母公司能夠?qū)ψ庸镜奈?、?cái)、人與產(chǎn)、銷、供進(jìn)行控制，同時(shí)母公司也可以對(duì)子公司重點(diǎn)事務(wù)實(shí)行全權(quán)代理，比如資金重組、資金存儲(chǔ)、投入及收益配置等。

雖然母公司可以為子公司分配一定決定權(quán)，但還是具備對(duì)子公司的總體控股職能。子公司應(yīng)在財(cái)務(wù)收支、支出使用、資本融合、職工工資福利、財(cái)務(wù)人員管理及獎(jiǎng)金等方面做好決定權(quán)，并根據(jù)市場(chǎng)與公司的實(shí)際情況制定有針對(duì)性的獨(dú)立財(cái)務(wù)決策。這樣母公司能夠間接管理子公司各項(xiàng)生產(chǎn)運(yùn)行活動(dòng)，并非是以行政手段加以干預(yù)，要評(píng)估、核查子公司受托職責(zé)達(dá)成情況。另外在母公司調(diào)動(dòng)下，子公司競(jìng)爭(zhēng)力能夠提高，從而促進(jìn)自身發(fā)展，而子公司通過(guò)實(shí)行利潤(rùn)分配的方式，可以增加自身競(jìng)爭(zhēng)潛質(zhì)，不斷擴(kuò)展市場(chǎng)份額數(shù)量。

在極端領(lǐng)域集權(quán)與分權(quán)有著一定缺陷，集權(quán)與分權(quán)融合型財(cái)務(wù)管理模式主要是綜合兩者優(yōu)勢(shì)，分權(quán)是鞏固集權(quán)的基礎(chǔ)。[1]企業(yè)集團(tuán)母公司與子公司都要有相應(yīng)的管理權(quán)力，屬于自下而上的多方面模式策略。企業(yè)集團(tuán)在日常運(yùn)營(yíng)管理中比較活躍，因?yàn)槟腹緦?duì)主體財(cái)務(wù)事物集權(quán)很重視，要適當(dāng)對(duì)子公司人員任免與財(cái)務(wù)管理決定權(quán)進(jìn)行分權(quán)。集權(quán)與分權(quán)是集團(tuán)財(cái)務(wù)管理中的難點(diǎn)，企業(yè)集團(tuán)要根據(jù)具體情況選擇側(cè)重點(diǎn)。

目前我國(guó)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理和會(huì)計(jì)工作高度統(tǒng)一，兩者的決策主體重疊，沒(méi)有按財(cái)務(wù)和會(huì)計(jì)兩類分設(shè)機(jī)構(gòu)，使得機(jī)構(gòu)運(yùn)行具有低效性和高風(fēng)險(xiǎn)性。企業(yè)集團(tuán)在發(fā)展過(guò)程中，要正確認(rèn)識(shí)財(cái)務(wù)管理工作的重要性，做好財(cái)務(wù)管理能夠?yàn)槠髽I(yè)集團(tuán)提供有效的引導(dǎo)與指引幫助，如果分設(shè)會(huì)計(jì)和財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)能夠加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理。

(二)管理協(xié)同問(wèn)題。

在進(jìn)行企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理中，各成員企業(yè)存在謀取自我局部利益最大化趨勢(shì)。當(dāng)個(gè)體企業(yè)的利益與集團(tuán)整體利益存在沖突，不能統(tǒng)一整體與局部的利益，這體現(xiàn)了成員企業(yè)在理財(cái)活動(dòng)中的過(guò)于單獨(dú)、缺少協(xié)作的潛質(zhì)。另外，集團(tuán)公司與大多數(shù)成員企業(yè)在標(biāo)準(zhǔn)問(wèn)題上有所不同的情況，增加了資源整改的難度，難以獲得管理協(xié)同帶來(lái)的效益最大化。

企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式研究論文篇二

(1)、外部環(huán)境。

建筑施工企業(yè)財(cái)務(wù)集團(tuán)所面臨的宏觀環(huán)境包括經(jīng)濟(jì)環(huán)境、政治環(huán)境、市場(chǎng)環(huán)境、文化環(huán)境等綜合環(huán)境。然而建筑施工企業(yè)因其生產(chǎn)的流動(dòng)性、產(chǎn)品形式的多樣性、施工技術(shù)的復(fù)雜性加之露天和高出作業(yè)多、機(jī)械化程度低等特點(diǎn)，不能有效應(yīng)對(duì)復(fù)雜多變的宏觀環(huán)境。由于許多建筑施工企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)不夠合理，財(cái)務(wù)管理人員素質(zhì)不高，使得在應(yīng)變復(fù)雜的外部環(huán)境時(shí)心有余而力不足，不能對(duì)外部環(huán)境的不利變化進(jìn)行科學(xué)預(yù)見(jiàn)，且在因外部環(huán)境的變化而引發(fā)出財(cái)務(wù)問(wèn)題時(shí)不能及時(shí)解決。如國(guó)家對(duì)農(nóng)民工工資問(wèn)題的高度重視、相關(guān)法律法規(guī)的調(diào)整，這些存在于外部環(huán)境中的因素，對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)管理產(chǎn)生了一定的影響，如若不能針對(duì)外部環(huán)境的變化及時(shí)采取有效的解決方法，必然給企業(yè)財(cái)務(wù)管理帶來(lái)巨大的風(fēng)險(xiǎn)。

(2)、內(nèi)部環(huán)境。

內(nèi)部環(huán)境主要表現(xiàn)在兩方面，即企業(yè)高層對(duì)財(cái)務(wù)決策缺乏科學(xué)性、企業(yè)財(cái)務(wù)人員對(duì)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的客觀認(rèn)識(shí)不足。許多建筑施工企業(yè)的高層決策人員只憑借以往決策中固有的經(jīng)驗(yàn)，或是個(gè)人主觀意識(shí)，從而對(duì)集團(tuán)的招標(biāo)等財(cái)務(wù)投資進(jìn)行盲目決策，致使建筑施工企業(yè)財(cái)務(wù)決策失誤的現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生。盲目的墨守成規(guī)、固執(zhí)己見(jiàn)，不經(jīng)過(guò)科學(xué)客觀的實(shí)時(shí)分析，妄下財(cái)務(wù)決策，只會(huì)給企業(yè)帶來(lái)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。其次，在現(xiàn)實(shí)工作中，許多建筑施工企業(yè)的財(cái)務(wù)管理人員并非受過(guò)專業(yè)培訓(xùn)的合格工作人員，財(cái)務(wù)管理人員本身的素質(zhì)差異與經(jīng)驗(yàn)的欠缺導(dǎo)致其在工作實(shí)踐過(guò)程中欠缺對(duì)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的科學(xué)認(rèn)知。一些財(cái)務(wù)管理人員認(rèn)為只要做好了建筑施工的貨幣收支、融資投資，就不必?fù)?dān)心財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，這種想法是錯(cuò)誤的。財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)是伴隨財(cái)務(wù)活動(dòng)共同存在的，財(cái)務(wù)管理人員的風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)淡薄致使其缺乏對(duì)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的預(yù)見(jiàn)性。再者，一些企業(yè)的財(cái)務(wù)管理人員忽視建筑施工企業(yè)本身的特點(diǎn)與外部環(huán)境的復(fù)雜多變，一味紙上談兵，純粹利用掌握的理論知識(shí)來(lái)解決所有的財(cái)務(wù)問(wèn)題，對(duì)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的客觀性認(rèn)識(shí)不足。財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)是客觀存在著的，只靠一紙理論來(lái)管理財(cái)務(wù)，使得客觀實(shí)踐流于形式，是行不通的。

(3)投資缺乏科學(xué)預(yù)見(jiàn)性。

在日益激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，市場(chǎng)價(jià)格變動(dòng)等許多不確定因素，會(huì)影響投資決策的預(yù)期效果，因此很難保證施工企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，獲利與虧損平衡了天平兩端，使得建筑施工業(yè)的投資成了一個(gè)兩難決策。而在投資過(guò)程中，一些建筑施工企業(yè)的高層決策者未能客觀認(rèn)識(shí)到投資存在的風(fēng)險(xiǎn)，決策者在決策過(guò)程中只看眼前利益，對(duì)眾多不確定因素的完全忽視，加之其成本控制意識(shí)的欠缺，使得盲目投資的事屢見(jiàn)不鮮。其次，建筑施工企業(yè)的投資中，投資項(xiàng)目的可行性決定著資產(chǎn)購(gòu)置和改造革新的決策是否可行。當(dāng)前，許多施工企業(yè)在作投資決策時(shí)由于參照了不實(shí)的經(jīng)濟(jì)信息，加之對(duì)投資項(xiàng)目缺乏周密嚴(yán)謹(jǐn)?shù)难芯颗c分析，致使投資決策失誤、實(shí)際獲利與預(yù)期效果完全相悖的情況頻繁發(fā)生。盲目投資，不遵從客觀實(shí)際，沒(méi)有預(yù)見(jiàn)性的投資帶來(lái)的經(jīng)濟(jì)損失是建筑施工項(xiàng)目無(wú)法承受的，更有甚者，會(huì)給建筑企業(yè)帶來(lái)毀滅性的的打擊。

(4)財(cái)務(wù)管理機(jī)制不完善，信息不透明。

建筑施工企業(yè)因其生產(chǎn)的流動(dòng)性特點(diǎn)致使企業(yè)財(cái)務(wù)管理不能進(jìn)行完整的系統(tǒng)規(guī)劃，加之當(dāng)前企業(yè)財(cái)務(wù)管理制度的不夠健全，財(cái)務(wù)基礎(chǔ)管理工作不能得到完善。一些企業(yè)內(nèi)部各級(jí)工作人員為謀私利，假賬真爆真賬假報(bào)，不同的場(chǎng)合報(bào)不同的賬目，各部門、上下級(jí)之間出現(xiàn)人為制造財(cái)務(wù)信息現(xiàn)象，使得會(huì)計(jì)出納在整理核實(shí)財(cái)務(wù)信息時(shí)核算不準(zhǔn)，報(bào)表失真，匯總起來(lái)的信息普遍虛假。種種此類致使建筑施工企業(yè)集團(tuán)無(wú)法及時(shí)掌握真實(shí)準(zhǔn)確的財(cái)務(wù)信息，因而影響企業(yè)決策者在面臨新的商機(jī)時(shí)投資招標(biāo)的客觀決策;還會(huì)導(dǎo)致企業(yè)在控制物流、資金流的過(guò)程中出現(xiàn)偏差，給企業(yè)集團(tuán)造成巨大的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。其次，在資金運(yùn)行、收支與利益分配中，由于企業(yè)財(cái)務(wù)管理機(jī)制的不完善，使得企業(yè)內(nèi)部各部門之間以及上下級(jí)之間出現(xiàn)了權(quán)責(zé)不明與管理混亂的現(xiàn)象，致使資金流失現(xiàn)象加重，資金無(wú)法得到合理有效使用，資金的安全性與完整性得不到保證。同時(shí)，建筑施工企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)管理制度的失衡，也不利于企業(yè)合理科學(xué)客觀地解決復(fù)雜多變的外部環(huán)境帶來(lái)的問(wèn)題，加之財(cái)務(wù)基礎(chǔ)管理薄弱而導(dǎo)致無(wú)法及時(shí)規(guī)避與防范財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生。

(5)合同風(fēng)險(xiǎn)。

激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)下建筑施工業(yè)面臨著建筑資源相對(duì)缺乏的問(wèn)題，許多工程項(xiàng)目的業(yè)主趁此時(shí)機(jī)與施工企業(yè)簽下不平等合同，更有甚者，一些業(yè)主還要求施工企業(yè)墊付大量資金，且向施工企業(yè)收取違法保障金。導(dǎo)致施工企業(yè)在施工過(guò)程中財(cái)務(wù)周轉(zhuǎn)不同，舉步維艱，甚至出現(xiàn)過(guò)程結(jié)束后施工企業(yè)瀕臨破產(chǎn)的現(xiàn)象，不平等合同的簽訂致使施工企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)加劇。其次，由于建筑施工項(xiàng)目存在周期長(zhǎng)、時(shí)間跨度大、項(xiàng)目規(guī)模大、施工過(guò)程復(fù)雜等特點(diǎn)，這些施工過(guò)程中的不確定性因素也使得施工企業(yè)集團(tuán)在簽訂合同時(shí)難以完全規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。

(1)增強(qiáng)對(duì)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的客觀認(rèn)識(shí)與防范意識(shí)，配備高素質(zhì)的財(cái)務(wù)管理人員。

建筑施工企業(yè)的管理者應(yīng)定期或不定期組織集團(tuán)內(nèi)部各級(jí)工作人員進(jìn)行財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)知識(shí)的學(xué)習(xí)和培訓(xùn)，幫助財(cái)務(wù)管理人員從根本上樹(shù)立和強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)防范意識(shí)，普及財(cái)務(wù)防范知識(shí)。將財(cái)務(wù)防范工作切實(shí)落實(shí)到每一個(gè)部門每一位員工，以強(qiáng)化每一位員工的風(fēng)險(xiǎn)防范能力、增強(qiáng)工作人員對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的客觀預(yù)見(jiàn)性，達(dá)到真正的責(zé)任到部責(zé)任到人的高度集中的.管理效果。通過(guò)營(yíng)造一種濃厚的風(fēng)險(xiǎn)管理氛圍，以便及時(shí)高效應(yīng)對(duì)不同形勢(shì)下復(fù)雜的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)狀況。其次，建筑施工企業(yè)因其工作流程的復(fù)雜多樣性，在財(cái)務(wù)管理工作中更加需要高素質(zhì)的財(cái)務(wù)管理者，因此，企業(yè)在配備財(cái)務(wù)管理人員時(shí)應(yīng)進(jìn)行嚴(yán)格考核，配備吃苦耐勞、對(duì)理論知識(shí)有系統(tǒng)性認(rèn)識(shí)且洞察力強(qiáng)的高素質(zhì)財(cái)務(wù)管理人員。

(2)樹(shù)立風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估意識(shí)，合理決策投資項(xiàng)目。

承接工程任務(wù)是建筑施工企業(yè)生存與發(fā)展的前提，在投資決策中，企業(yè)決策人員應(yīng)有一定的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估意識(shí)。在決策投資項(xiàng)目之前，應(yīng)進(jìn)行項(xiàng)目承接的前期調(diào)查，堅(jiān)決抵制饑不擇食的做法。要合理分析即將投標(biāo)的工程項(xiàng)目的經(jīng)濟(jì)背景、實(shí)力及信譽(yù)等方面的情況，真正做到知己知彼。其次，施工企業(yè)應(yīng)考慮到當(dāng)前國(guó)民經(jīng)濟(jì)發(fā)展的潮流與市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的趨勢(shì)，在投資決策中應(yīng)杜絕以固有經(jīng)驗(yàn)籠統(tǒng)決策的現(xiàn)象，應(yīng)以實(shí)際現(xiàn)狀、資金資源的充沛與否及周轉(zhuǎn)能力為主，以當(dāng)前社會(huì)經(jīng)濟(jì)大環(huán)境為依托，進(jìn)行有目標(biāo)有計(jì)劃的科學(xué)投資。在決策中對(duì)即要招標(biāo)的文件進(jìn)行深入研究與分析，利用企業(yè)過(guò)去的、現(xiàn)有的施工資料及數(shù)據(jù)、經(jīng)驗(yàn)分析項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)的可行性、技術(shù)措施的可行性，權(quán)衡成本與收益，從而達(dá)到規(guī)避投資風(fēng)險(xiǎn)的目的。

(3)完善財(cái)務(wù)管理機(jī)制，做到信息透明化。

要想最大限度規(guī)避建筑施工企業(yè)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，建立健全財(cái)務(wù)管理制度是關(guān)鍵。由于建筑施工企業(yè)具有流動(dòng)性與分散性的特點(diǎn)，因而企業(yè)管理者在將管理規(guī)章制度貫徹落實(shí)到各部各職員的同時(shí)，還應(yīng)確保該制度的嚴(yán)格執(zhí)行。只有將風(fēng)險(xiǎn)防范意識(shí)貫穿于財(cái)務(wù)管理工作的全過(guò)程，才能降低任何一個(gè)環(huán)節(jié)的失誤造成的損失。其次，施工企業(yè)集團(tuán)須設(shè)立資金結(jié)算中心，作為企業(yè)的一個(gè)獨(dú)立運(yùn)行的職能，集中辦理企業(yè)內(nèi)部資金收支、運(yùn)轉(zhuǎn)、投資、分配，并定期向各部門管理者進(jìn)行核實(shí)。這樣可以避免假賬目及虛假財(cái)務(wù)信息而引發(fā)的一系列財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，因而做到真正的信息透明化，制度化，規(guī)范化，以解決資金的分散、監(jiān)控、籌劃三大難題。

(4)仔細(xì)分析合同條款，認(rèn)真履約。

施工企業(yè)在簽訂施工合同之前應(yīng)仔細(xì)分析合同條款，密切關(guān)注合同中的補(bǔ)充協(xié)議，合同中應(yīng)對(duì)“稅金繳納、工程變更、違約、保險(xiǎn)、大型材料的支付”等有明確規(guī)定。其次，施工企業(yè)的項(xiàng)目負(fù)責(zé)人在施工中應(yīng)熟悉圖紙，按圖施工，如發(fā)生設(shè)計(jì)變更等問(wèn)題應(yīng)及時(shí)辦理工程堅(jiān)定，減少企業(yè)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。合同的簽訂是整個(gè)施工工程的基石，全面考慮如何合同中的每一個(gè)細(xì)節(jié)，可以有效規(guī)避施工企業(yè)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，也是施工企業(yè)能夠從中獲利的前提與保障。

三.結(jié)語(yǔ)。

隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)蓬勃發(fā)展的趨勢(shì)，建筑施工企業(yè)在國(guó)民經(jīng)濟(jì)中占有著愈加舉足輕重的地位，然而伴隨著企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的日益激烈，建筑施工業(yè)僧多粥少，建筑資源相對(duì)缺乏的局面也相伴而來(lái)。施工企業(yè)的饑不擇食現(xiàn)象的加劇，加之本身流動(dòng)性、產(chǎn)品形式的多樣性、施工技術(shù)的復(fù)雜性加之露天和高出作業(yè)多、機(jī)械化程度低等特點(diǎn)，而造成的資金風(fēng)險(xiǎn)、合同風(fēng)險(xiǎn)、成本風(fēng)險(xiǎn)等不利因素，又因?yàn)闆Q策者在投資招標(biāo)過(guò)程中存在的決策失誤問(wèn)題，從而使得建筑施工企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)加劇。要想規(guī)避施工業(yè)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，內(nèi)要建立嚴(yán)格的財(cái)務(wù)管理機(jī)制，且要有足夠的能力應(yīng)對(duì)一切可能發(fā)生的外部環(huán)境問(wèn)題。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的條件下，建筑施工企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)不可避免，因而必須從施工企業(yè)的實(shí)際情況出發(fā)，制定出符合企業(yè)的管理決策方案，做到真正的內(nèi)無(wú)憂外無(wú)患，才能起到真正的防范風(fēng)險(xiǎn)的成效，建筑施工業(yè)也才能永葆青春。

參考文獻(xiàn)：

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企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式研究論文篇三

企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理必須以市場(chǎng)為導(dǎo)向，以資本為紐帶，以現(xiàn)代企業(yè)制度為保證，合理配置企業(yè)集團(tuán)資產(chǎn)，發(fā)揮集團(tuán)優(yōu)勢(shì)，提高資本的運(yùn)營(yíng)效率。下面小編為大家分享企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式方法，歡迎大家閱讀瀏覽。

企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理必須以市場(chǎng)為導(dǎo)向，以資本為紐帶，以現(xiàn)代企業(yè)制度為保證，合理配置企業(yè)集團(tuán)資產(chǎn)，發(fā)揮集團(tuán)優(yōu)勢(shì)，提高資本的運(yùn)營(yíng)效率。企業(yè)集團(tuán)公司對(duì)集團(tuán)內(nèi)成員單位的財(cái)務(wù)管理模式可分為集權(quán)式、分權(quán)式和集團(tuán)總部指導(dǎo)下的分散管理三種。

(一)、集權(quán)式財(cái)務(wù)管理模式

采用本模式的企業(yè)集團(tuán)，財(cái)權(quán)絕大部分集中于母公司，母公司對(duì)子公司采取嚴(yán)格控制和統(tǒng)一管理。集權(quán)式的特點(diǎn)：財(cái)務(wù)管理決策權(quán)高度集中于母公司，子公司只享有少部分的財(cái)務(wù)決策權(quán)，其人財(cái)物及供產(chǎn)銷統(tǒng)一由母公司控制，子公司的資本籌集、投資、資產(chǎn)重組、貸款、利潤(rùn)分配、費(fèi)用開(kāi)支、工資及獎(jiǎng)金分配、財(cái)務(wù)人員任免等重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)都由母公司統(tǒng)一管理。

母公司通常下達(dá)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)任務(wù)，并以直接管理的方式控制子公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。在某種程度上，子公司只相當(dāng)于母公司的一個(gè)直屬分廠或分公司，投資功能完全集中于母公司。

集權(quán)式企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的優(yōu)點(diǎn)：

(1)、便于指揮和安排統(tǒng)一的財(cái)務(wù)政策，降低行政管理成本;

(2)、有利于母公司發(fā)揮財(cái)務(wù)調(diào)控功能，完成集團(tuán)統(tǒng)一財(cái)務(wù)目標(biāo);

(3)、有利于發(fā)揮母公司財(cái)務(wù)專家的作用，降低了公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn);

(4)、有利于統(tǒng)一調(diào)劑集團(tuán)資金，保證資金頭寸，降低資金成本。

集權(quán)式企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理的缺陷：

(2)、高度集權(quán)雖能降低或規(guī)避子公司某些風(fēng)險(xiǎn)，但決策壓力集中于母公司，一旦決策失誤，將產(chǎn)生巨大損失。

(二)、分權(quán)式財(cái)務(wù)管理模式

采用本模式的企業(yè)集團(tuán)，子公司擁有充分的財(cái)務(wù)管理決策權(quán)，而母公司對(duì)子公司的管理以間接管理為主。分權(quán)式的特點(diǎn)主要表現(xiàn)為：在財(cái)權(quán)上，子公司在資本融入及投出和運(yùn)用，財(cái)務(wù)收支費(fèi)用開(kāi)支，財(cái)務(wù)人員選聘和解聘，職工工資福利及獎(jiǎng)金等方面均有充分的決策權(quán)，并根據(jù)市場(chǎng)環(huán)境和公司自身情況做出更大的財(cái)務(wù)決策;在管理上，母公司不采用指令性計(jì)劃方式來(lái)干預(yù)子公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，而是以間接管理為主;在業(yè)務(wù)上，鼓勵(lì)子公司積極參與競(jìng)爭(zhēng)，搶占市場(chǎng)份額;在利益上，母公司往往把利益傾向于子公司，以增強(qiáng)其實(shí)力。

財(cái)務(wù)管理權(quán)限集中與分散互為反正，由此產(chǎn)生的利弊也大致相反。分權(quán)式企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的優(yōu)點(diǎn)：

(2)、減輕母公司的決策壓力，減少母公司直接干預(yù)的負(fù)面效應(yīng)。

分權(quán)式企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的缺陷：

(3)、難以有效約束經(jīng)營(yíng)者，從而造成子公司內(nèi)部控制人問(wèn)題，挫傷廣大職工積極性。

(三)、集團(tuán)總部指導(dǎo)下的分散管理

絕對(duì)的集權(quán)和絕對(duì)的分權(quán)是沒(méi)有的，集團(tuán)總部指導(dǎo)下的分散管理模式強(qiáng)調(diào)分權(quán)基礎(chǔ)上的集權(quán)，是一種集資金籌集、運(yùn)用、回收與分配于一體，參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，自下而上的多層決策的集權(quán)模式。此模式既能發(fā)揮集團(tuán)母公司財(cái)務(wù)調(diào)控功能，激發(fā)子公司的.積極性和創(chuàng)造性，又能有效控制經(jīng)營(yíng)者及子公司風(fēng)險(xiǎn)，有利于克服過(guò)分集權(quán)或分權(quán)的缺陷，有利于綜合集權(quán)與分權(quán)的優(yōu)勢(shì)，是很多企業(yè)集團(tuán)追求的相對(duì)理想模式。

(四)、選擇集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式應(yīng)考慮的主要因素

三種財(cái)務(wù)模式各有千秋，企業(yè)集團(tuán)應(yīng)依據(jù)自身狀況權(quán)衡利弊。一般而言，企業(yè)集團(tuán)選擇財(cái)務(wù)管理模式時(shí)應(yīng)主要考慮股權(quán)集中度、子公司性質(zhì)、集團(tuán)規(guī)模、母公司經(jīng)營(yíng)者風(fēng)格等因素。

針對(duì)一個(gè)具體的企業(yè)集團(tuán)不同財(cái)務(wù)管理內(nèi)容，對(duì)其財(cái)務(wù)管理的集權(quán)分散程度應(yīng)加以權(quán)衡，進(jìn)行選擇，為解決企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式選擇以及企業(yè)集團(tuán)運(yùn)行過(guò)程中存在的問(wèn)題尋找一個(gè)突破口。

(一)、強(qiáng)有力的集權(quán)

1、現(xiàn)金管理

資金是企業(yè)的血液，資金流轉(zhuǎn)的起點(diǎn)和終點(diǎn)都是現(xiàn)金，其他資產(chǎn)都是資金在流轉(zhuǎn)中的轉(zhuǎn)化形式。因此，現(xiàn)金管理是財(cái)務(wù)管理的中心，如何把母子公司分散的現(xiàn)金集中起來(lái)，降低現(xiàn)金的持有水平，保證集團(tuán)重點(diǎn)項(xiàng)目的資金需要是集團(tuán)財(cái)務(wù)管理面臨的重要問(wèn)題，對(duì)子公司財(cái)務(wù)的集中管理強(qiáng)化現(xiàn)金管理提供了條件。必須加強(qiáng)：

(1)、銀行賬戶管理。針對(duì)目前企業(yè)集團(tuán)出現(xiàn)的子公司私自在銀行開(kāi)戶截留現(xiàn)金的問(wèn)題，母公司應(yīng)加強(qiáng)對(duì)子公司開(kāi)戶的控制，子公司在銀行開(kāi)戶須經(jīng)母公司審批，所開(kāi)賬戶必須由母公司財(cái)務(wù)部門統(tǒng)一管理。

(2)、現(xiàn)金預(yù)測(cè)。為了使現(xiàn)金管理變被動(dòng)為主動(dòng)，克服短期行為，母公司應(yīng)通過(guò)整體預(yù)測(cè)，對(duì)集團(tuán)以現(xiàn)有資金能做多大的經(jīng)營(yíng)規(guī)模，需要多大的融資規(guī)模可尋求的資金來(lái)源等有一個(gè)清楚的認(rèn)識(shí)。對(duì)于財(cái)務(wù)部門而言，則要隨時(shí)掌握每一個(gè)時(shí)期和時(shí)點(diǎn)可以運(yùn)用和必須支付的現(xiàn)金。

(3)、籌資管理。母公司在現(xiàn)金預(yù)測(cè)基礎(chǔ)上，研究集團(tuán)資金來(lái)源的構(gòu)成方式，選擇最佳的籌資方式。子公司所須資金不得擅自向外籌集，而須在集團(tuán)內(nèi)部籌集，并由母公司財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)此項(xiàng)業(yè)務(wù)，為了提高資金使用效率還可以借助價(jià)值規(guī)律，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)部資金的有償使用即子公司向母公司借款時(shí)支付利息。

2、預(yù)算管理

母公司對(duì)子公司的財(cái)務(wù)集權(quán)管理還體現(xiàn)在，母公司對(duì)制定用于指導(dǎo)各子公司的預(yù)算擁有最終決定權(quán)。母公司根據(jù)集團(tuán)發(fā)展規(guī)劃，提出一定的總目標(biāo)，據(jù)以編制公司的長(zhǎng)期規(guī)劃和年度計(jì)劃，并將各項(xiàng)指標(biāo)分解下達(dá)給各子公司。子公司根據(jù)母公司下達(dá)的各項(xiàng)指標(biāo)和單位具體情況編制年度預(yù)算，上報(bào)母公司審批。母公司成立專門的預(yù)算管理委員會(huì)，審查和平衡各子公司的預(yù)算，并匯總編制集團(tuán)預(yù)算。經(jīng)批準(zhǔn)后的預(yù)算下達(dá)給各子公司，據(jù)以指導(dǎo)其經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中，母公司應(yīng)根據(jù)實(shí)際情況隨時(shí)調(diào)整偏差，保證預(yù)算的完成。

(二)、集權(quán)與分權(quán)的適當(dāng)結(jié)合

1、投資管理

集團(tuán)的投資規(guī)模和投資方向在很大程度上影響到集團(tuán)公司的發(fā)展方向，因此集團(tuán)投資管理傾向予采用集中管理。在母公司對(duì)子公司資金加以集中管理之后，投資管理可以適當(dāng)分權(quán)，即子公司有權(quán)制定一定金額以下的投資項(xiàng)目，但一般占集團(tuán)投資很小的一部分。有的集團(tuán)是根據(jù)子公司等級(jí)來(lái)劃分投資權(quán)限，超過(guò)規(guī)定限額的投資項(xiàng)目要向母公司提出申請(qǐng)。母公司應(yīng)建立健全子公司對(duì)外投資立項(xiàng)、審批、控制、檢查和監(jiān)督制度，并重視對(duì)投資項(xiàng)目的跟蹤管理，防止出現(xiàn)只投資不管理的現(xiàn)象，規(guī)范子公司投資行為。

2、利潤(rùn)分配

母公司作為企業(yè)集團(tuán)的主體，其利潤(rùn)分配是集團(tuán)分配的核心內(nèi)容。母公司可以控股方式形成，對(duì)應(yīng)的是按股份分紅的利潤(rùn)分配方式。對(duì)母公司而言，子公司所增利潤(rùn)要按一定的比例留在母公司，以便滿足集團(tuán)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展需要，同時(shí)也要保證子公司和職工的利益得到逐步增加，這是集團(tuán)凝聚力的動(dòng)力源泉。對(duì)于子公司的工資，資金的分配應(yīng)實(shí)行總量控制，建立健全對(duì)子公司工資、獎(jiǎng)金分配的檢查和控制制度。子公司要嚴(yán)格按照母公司規(guī)定的工資獎(jiǎng)金計(jì)提原則，在計(jì)提工資金額范圍內(nèi)自主分配。

(三)、廣泛徹底的分權(quán)

母子公司財(cái)務(wù)的集中管理并不排斥子公司的獨(dú)家核算，而母子公司各自平等獨(dú)立的法人地位，為財(cái)務(wù)管理的分權(quán)化提供了依據(jù)，子公司在母公司審定的決策范圍內(nèi)，自主經(jīng)營(yíng)、自負(fù)盈虧，對(duì)自己的生產(chǎn)、銷售、投資、分配等享有法定的經(jīng)營(yíng)權(quán)。子公司對(duì)所生產(chǎn)的產(chǎn)品進(jìn)行從研究、開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)、銷售到售后服務(wù)一條龍經(jīng)營(yíng)。在訂立合同、業(yè)務(wù)購(gòu)銷、資產(chǎn)負(fù)債和留存受益的核算上，均體現(xiàn)了子公司應(yīng)有的獨(dú)立核算地位;制單、審查、記賬和報(bào)表系統(tǒng)均由子公司按財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)制度和有關(guān)規(guī)定辦理。

企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式研究論文篇四

摘要：在世界經(jīng)濟(jì)一體化進(jìn)程中，我國(guó)緊跟世界經(jīng)濟(jì)發(fā)展的潮流，在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)逐步發(fā)展的趨勢(shì)中許多新興企業(yè)嶄露頭角，建筑施工企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力也日益激烈，加之發(fā)展規(guī)模不斷擴(kuò)大，在國(guó)民經(jīng)濟(jì)中占有越來(lái)越重要的作用。然而，由于各企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)力日益加劇，在企業(yè)發(fā)展的進(jìn)程中存在著越來(lái)越多的問(wèn)題，加之企業(yè)財(cái)務(wù)管理的復(fù)雜性，企業(yè)集團(tuán)面臨的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)也愈來(lái)愈大。財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)是將企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)貨幣化的表現(xiàn)形式，在建筑業(yè)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的當(dāng)下，建筑資源的相對(duì)缺乏，建筑業(yè)外部環(huán)境與內(nèi)部環(huán)境的種種沖突，加之財(cái)務(wù)行為活動(dòng)中的不確定因素，致使財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)貫穿于建筑施工企業(yè)集團(tuán)各項(xiàng)工作運(yùn)行的全過(guò)程。本文就建筑施工企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)成因及其防范措施作了簡(jiǎn)要分析。

企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式研究論文篇五

在信息時(shí)代我國(guó)的經(jīng)濟(jì)迅猛發(fā)展，跨行業(yè)、跨區(qū)域多種經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體的企業(yè)集團(tuán)化趨勢(shì)日漸明晰，而集團(tuán)企業(yè)發(fā)展面臨新機(jī)遇和挑戰(zhàn)。在全球化的競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)下勢(shì)必要求企業(yè)進(jìn)一步完善財(cái)務(wù)管理方面的體制，以增強(qiáng)企業(yè)的自身競(jìng)爭(zhēng)力與風(fēng)險(xiǎn)抵御能力。目前企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式的建設(shè)直接關(guān)乎企業(yè)財(cái)務(wù)管理的質(zhì)量與效果。

如今，企業(yè)的發(fā)展面臨的已經(jīng)不再是狹小的國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，隨著改革開(kāi)放的不斷加快，企業(yè)的市場(chǎng)環(huán)境已經(jīng)由原來(lái)的國(guó)內(nèi)擴(kuò)大到國(guó)外。在全球化的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中，企業(yè)的發(fā)展必須要采用現(xiàn)代化的管理機(jī)制，例如：建立健全企業(yè)人事管理機(jī)制，完善財(cái)務(wù)管理體制等等，所有的這一切都將會(huì)更好地提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力，幫助企業(yè)在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中存活下來(lái)。在全球化的環(huán)境中，我們面對(duì)的是一家家實(shí)力雄厚的大企業(yè)財(cái)團(tuán)，例如：美國(guó)的快餐巨頭肯德基、麥當(dāng)勞等等，我們?nèi)绾闻c他們進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)是每家企業(yè)必須要思考的問(wèn)題。在過(guò)去的發(fā)展過(guò)程中，因?yàn)槠髽I(yè)的競(jìng)爭(zhēng)壓力相對(duì)較小，對(duì)于產(chǎn)品質(zhì)量的要求不高，也正是因?yàn)檫@樣，企業(yè)對(duì)于財(cái)務(wù)管理是缺失的，沒(méi)有建立相對(duì)完善的管理機(jī)制。可是如今，企業(yè)發(fā)展的環(huán)境已經(jīng)發(fā)生變化，全球化的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境要求我們進(jìn)一步加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理，只有這樣才會(huì)更好地幫助企業(yè)應(yīng)對(duì)瞬息萬(wàn)變的環(huán)境，增強(qiáng)自身的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力，幫助企業(yè)發(fā)展壯大。

財(cái)務(wù)管理模式即企業(yè)集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理體制，是指存在于企業(yè)集團(tuán)公司整體管理框架內(nèi)，為實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)公司總體財(cái)務(wù)目標(biāo)而設(shè)計(jì)的財(cái)務(wù)管理模式、管理機(jī)構(gòu)及組織分工等項(xiàng)要素的有機(jī)結(jié)合，主要涉及母、子公司之間重大財(cái)務(wù)決策權(quán)限的劃分，包括融資決策權(quán)、投資決策權(quán)、資金管理權(quán)、資產(chǎn)處置權(quán)和收益分配權(quán)等。根據(jù)企業(yè)財(cái)權(quán)配置的不同方式，理論上將財(cái)務(wù)管理模式分為“集權(quán)型管理模式”、“分權(quán)型財(cái)務(wù)管理模式”和“混合型財(cái)務(wù)管理模式”。不可否認(rèn)的是，集權(quán)型財(cái)務(wù)管理模式大有“獨(dú)步天下”之勢(shì)。據(jù)統(tǒng)計(jì)，全球絕大多數(shù)大型集團(tuán)(全球500強(qiáng)中的80%以上)在進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重組的同時(shí)，幾乎都建立了集權(quán)型財(cái)務(wù)管理模式。

財(cái)務(wù)管理是企業(yè)管理的核心，從內(nèi)容上看，是資金(融、投資)管理、成本費(fèi)用管理、利潤(rùn)分析管理。財(cái)務(wù)活動(dòng)的目的是提高經(jīng)濟(jì)效益，在決策過(guò)程中能通過(guò)財(cái)務(wù)預(yù)算、財(cái)務(wù)核算、財(cái)務(wù)分析、財(cái)務(wù)監(jiān)督等提供平衡性要素，從資金、經(jīng)營(yíng)思路上實(shí)現(xiàn)平衡經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)和收益，實(shí)現(xiàn)收益和流動(dòng)性的統(tǒng)一、協(xié)調(diào)。

是指將各項(xiàng)財(cái)務(wù)經(jīng)濟(jì)決策都集中在母公司，母公司對(duì)子公司采取嚴(yán)格控制和統(tǒng)一管理進(jìn)行集中管理，降低資金投資成本和管理成本，防范財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。

集團(tuán)企業(yè)根據(jù)內(nèi)部各企業(yè)的行業(yè)特點(diǎn)，將財(cái)務(wù)管理決策權(quán)下放給子公司，充分發(fā)揮其財(cái)務(wù)管理的職能，母公司只間接監(jiān)督和管理子公司的財(cái)務(wù)運(yùn)作。

即適應(yīng)集中與適度的分權(quán)相結(jié)合的一種較為成熟的財(cái)務(wù)管理體制。

全球化的市場(chǎng)環(huán)境給了企業(yè)發(fā)展的機(jī)遇和挑戰(zhàn)，在這樣的環(huán)境中盡可能地增多企業(yè)發(fā)展的機(jī)遇，減少企業(yè)發(fā)展的阻力是我們首先應(yīng)該做的?？墒侨绾胃玫胤治龊闷髽I(yè)的發(fā)展環(huán)境就需要財(cái)務(wù)管理的作用。財(cái)務(wù)管理會(huì)涉及到非常繁瑣的數(shù)字，通過(guò)這些數(shù)據(jù)我們可以及時(shí)地了解企業(yè)生產(chǎn)面臨的環(huán)境，例如：消費(fèi)者的需求是什么，消費(fèi)者對(duì)哪些產(chǎn)品感興趣等等，只有及時(shí)地掌握了企業(yè)發(fā)展的環(huán)境，才能更好地幫助我們做好生產(chǎn)方面的決策。

隨著經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，人們的物質(zhì)需求不斷得到滿足，市場(chǎng)環(huán)境也已經(jīng)由原來(lái)的賣方市場(chǎng)進(jìn)入到買方市場(chǎng)。正是因?yàn)檫@樣，我們?cè)谶M(jìn)行產(chǎn)品生產(chǎn)之前，先要做好生產(chǎn)決策。生產(chǎn)決策將會(huì)影響企業(yè)的發(fā)展及生存。做好決策的手段有很多，其中一個(gè)重要的方面便是做好財(cái)務(wù)的管理。在新的時(shí)代背景下，我們需要通過(guò)財(cái)務(wù)管理做好這方面的努力，進(jìn)而保證銷售目的的最終實(shí)現(xiàn)。

在企業(yè)的發(fā)展過(guò)程中，如何保證資產(chǎn)使用的有效經(jīng)營(yíng)是企業(yè)要著重考慮的。資產(chǎn)的有效運(yùn)營(yíng)會(huì)幫助企業(yè)在最短的時(shí)間內(nèi)實(shí)現(xiàn)利益的最大化，如何進(jìn)行資金的有效運(yùn)營(yíng)，需要借助財(cái)務(wù)管理的作用。通過(guò)財(cái)務(wù)管理，我們會(huì)更好地了解企業(yè)的資產(chǎn)情況，然后制定明確的財(cái)產(chǎn)管理措施，把資產(chǎn)運(yùn)用到企業(yè)最重要的生產(chǎn)環(huán)節(jié)上，這樣一來(lái)，便會(huì)更好地增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力，提高企業(yè)抵御風(fēng)險(xiǎn)的能力。

為了更好地促進(jìn)企業(yè)快速發(fā)展，為了針對(duì)問(wèn)題找出切實(shí)可行的應(yīng)對(duì)措施，我們首先要對(duì)如今財(cái)務(wù)管理中存在的問(wèn)題進(jìn)行細(xì)致的分析，只有這樣才會(huì)讓我們的管理行動(dòng)變得更加有效。

在企業(yè)的財(cái)務(wù)管理發(fā)展中存有很多的問(wèn)題，這些問(wèn)題在一定程度上深深地影響了企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，其中管理意識(shí)的淡薄是最重要的。財(cái)務(wù)管理意識(shí)淡薄表現(xiàn)在多個(gè)方面，從企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)到企業(yè)中的每一位員工都沒(méi)有意識(shí)到財(cái)務(wù)管理的重要性。正是因?yàn)楣芾硪庾R(shí)的缺失，才導(dǎo)致了企業(yè)集團(tuán)在管理行動(dòng)中沒(méi)有做好財(cái)務(wù)管理方面的相關(guān)舉措。如今，企業(yè)發(fā)展的市場(chǎng)環(huán)境已經(jīng)發(fā)生變化，企業(yè)要想做大做強(qiáng)在每一個(gè)環(huán)節(jié)上都要不斷地增強(qiáng)，不斷地提高現(xiàn)代化的管理水平，例如在財(cái)務(wù)管理方面就要建立健全現(xiàn)代化的管理機(jī)制。

正是因?yàn)槠髽I(yè)對(duì)財(cái)務(wù)管理的不重視，因此在財(cái)務(wù)管理方面通常會(huì)隨意的選擇一些自身素質(zhì)不過(guò)關(guān)的人員進(jìn)行管理。財(cái)務(wù)管理人員自身素質(zhì)低表現(xiàn)在多個(gè)方面，例如：自身的專業(yè)知識(shí)落后，沒(méi)有及時(shí)地為自己充電;質(zhì)量管理意識(shí)淡薄沒(méi)有良好的職業(yè)道德素質(zhì)等等，所有這些都給企業(yè)集團(tuán)實(shí)際的財(cái)務(wù)管理工作帶來(lái)了巨大的影響。為了應(yīng)對(duì)這樣的尷尬局面，我們所要做的便是不斷地提高員工的自身素質(zhì)，這包括及時(shí)的專業(yè)培訓(xùn)等等，只有這樣才會(huì)不斷地實(shí)現(xiàn)企業(yè)現(xiàn)代化的管理水平。

傳統(tǒng)的企業(yè)集團(tuán)對(duì)于財(cái)務(wù)管理是忽視的，所以管理工作中沒(méi)有實(shí)行良好的財(cái)務(wù)管理機(jī)制。正是因?yàn)樨?cái)務(wù)管理機(jī)制的缺失，在財(cái)務(wù)管理的實(shí)際工作中經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)混亂的狀況，例如：管理人員職責(zé)不明確，管理中錯(cuò)誤百出，監(jiān)督管理流于形式，財(cái)務(wù)賬戶眾多、財(cái)務(wù)資源條塊分割，分散沉淀資金成本虛增，看不到資金規(guī)模效益等等，這些問(wèn)題的存在在一定程度上深深地影響了企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。

在全球化的時(shí)代環(huán)境中，為了促進(jìn)企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，我們需要進(jìn)一步做好企業(yè)在財(cái)務(wù)管理方面的工作，只有這樣才會(huì)為企業(yè)的發(fā)展?fàn)I造良好的環(huán)境，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)的快速發(fā)展。

為了扭轉(zhuǎn)財(cái)務(wù)管理方面存在的眾多問(wèn)題，我們首先應(yīng)該做的便是不斷地強(qiáng)化財(cái)務(wù)管理的重要性。只有從意識(shí)上認(rèn)識(shí)到了它的重要性，才會(huì)讓我們?cè)诠芾砉ぷ髦芯唧w落實(shí)每一項(xiàng)措施，進(jìn)而保障企業(yè)的快速發(fā)展。

為了增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力，增強(qiáng)企業(yè)抵御風(fēng)險(xiǎn)的能力，我們?cè)谄髽I(yè)財(cái)務(wù)管理中采取了許多的措施，并且取得了一定的成效?？墒且?yàn)橛^念認(rèn)識(shí)的不足，在當(dāng)前的管理行動(dòng)中依然是問(wèn)題百出，面對(duì)這樣的情況，我們需要制定相對(duì)的措施，把職責(zé)落實(shí)到每一個(gè)人，建立明確的獎(jiǎng)懲措施，嚴(yán)格落實(shí)每一項(xiàng)行動(dòng)，這樣一來(lái)，便會(huì)盡可能地促進(jìn)企業(yè)的健康發(fā)展。

為了能夠讓具體的管理措施落實(shí)到具體的行動(dòng)中來(lái)，我們需要借助管理機(jī)制的作用把相關(guān)的管理細(xì)節(jié)用規(guī)章制定的形式固化下來(lái)，這樣會(huì)更好地促進(jìn)企業(yè)在財(cái)務(wù)管理方面做出成績(jī)。建立健全企業(yè)財(cái)務(wù)管理機(jī)制方式有很多，例如：進(jìn)一步明確管理目標(biāo);建立完善的獎(jiǎng)懲措施;完善財(cái)務(wù)管理評(píng)價(jià)機(jī)制等等。網(wǎng)絡(luò)技術(shù)為企業(yè)集團(tuán)更科學(xué)、快捷、有效的合理分配、調(diào)度財(cái)務(wù)資源提供了一個(gè)良好平臺(tái)，企業(yè)應(yīng)加強(qiáng)信息管理制度、資產(chǎn)流的管控流程。相信隨著措施的實(shí)施，企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理會(huì)更好地保證企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。加強(qiáng)自身財(cái)務(wù)管理職能建設(shè)，強(qiáng)化財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，集團(tuán)母公司應(yīng)及時(shí)構(gòu)建集團(tuán)財(cái)務(wù)管理組織機(jī)構(gòu)，提高集團(tuán)財(cái)務(wù)管理效益。

對(duì)于現(xiàn)代化的企業(yè)來(lái)說(shuō)，財(cái)務(wù)管理在企業(yè)發(fā)展中有著至關(guān)重要的作用。正是因?yàn)檫@樣，我們便可以借助財(cái)務(wù)管理做好企業(yè)發(fā)展中的環(huán)境分析、市場(chǎng)監(jiān)控、決策預(yù)算等方面的工作。可是在當(dāng)前的發(fā)展過(guò)程中，企業(yè)財(cái)務(wù)管理方面還存在著很多的問(wèn)題和困難，這些問(wèn)題的存在嚴(yán)重制約了企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展壯大。為了扭轉(zhuǎn)當(dāng)前企業(yè)財(cái)務(wù)管理方面存在的問(wèn)題，我們需要從各個(gè)環(huán)節(jié)上做出努力，只有這樣才會(huì)更好地促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。

企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式研究論文篇六

1.缺乏足夠的會(huì)計(jì)管理知識(shí)。

目前，我國(guó)許多的企業(yè)其管理理念比較落后，缺乏及時(shí)更新的發(fā)展思維，難以適應(yīng)現(xiàn)今多變的經(jīng)濟(jì)發(fā)展環(huán)境，由此導(dǎo)致企業(yè)的會(huì)計(jì)管理工作的開(kāi)展遭遇種種困境，企業(yè)的會(huì)計(jì)管理工作沒(méi)有融合到企業(yè)的整體發(fā)展規(guī)劃中，造成了目前我國(guó)企業(yè)會(huì)計(jì)管理工作的主要問(wèn)題，導(dǎo)致企業(yè)高層管理所作出的決策缺乏科學(xué)性。

2.缺乏完善的會(huì)計(jì)管理體系。

目前在我國(guó)大多數(shù)的企業(yè)內(nèi)，其會(huì)計(jì)管理工作的管理體系存在著方方面面的問(wèn)題，嚴(yán)重影響了會(huì)計(jì)決策的實(shí)施。在會(huì)計(jì)管理的工作中，科學(xué)合理的管理體系與制度能夠帶給管理工作在制度上的保障，同時(shí)有利于及時(shí)解決臨時(shí)出現(xiàn)的難題，促進(jìn)會(huì)計(jì)工作的順利開(kāi)展。另一方面，會(huì)計(jì)工作人員由于相關(guān)會(huì)計(jì)管理制度的缺失而不得不面臨具體會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)的難題，造成了會(huì)計(jì)工作的效率低下，也導(dǎo)致了會(huì)計(jì)工作缺乏有效的監(jiān)管。

3.缺乏會(huì)計(jì)管理的法律意識(shí)。

我國(guó)現(xiàn)今為了保障社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的順利發(fā)展，以及建設(shè)法制化國(guó)家，對(duì)于企業(yè)的會(huì)計(jì)管理方面的工作進(jìn)行嚴(yán)格的規(guī)定與統(tǒng)一。然而，事實(shí)上我國(guó)很多企業(yè)都忽視國(guó)家法律的要求與規(guī)定，沒(méi)有嚴(yán)格遵守相關(guān)的法律法規(guī)，忽視了會(huì)計(jì)管理工作的合法性，甚至于有的會(huì)計(jì)工作人員由于個(gè)人利益忽視了企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，缺少在會(huì)計(jì)工作中遵法守法的意識(shí)。由此給企業(yè)管理的整體利益造成極大的'損害。

4.會(huì)計(jì)工作人員素質(zhì)與能力的不足。

目前在我國(guó)的企業(yè)管理方面，對(duì)于會(huì)計(jì)工作人員的人才聘用沒(méi)有給予足夠的重視，造成了其會(huì)計(jì)管理工作質(zhì)量的低下。某些會(huì)計(jì)工作人員的素質(zhì)與能力不夠?qū)I(yè)化，很少主動(dòng)參與自我學(xué)習(xí)、自我深造，他們大多缺乏對(duì)企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展規(guī)劃與目標(biāo)的認(rèn)識(shí)，導(dǎo)致會(huì)計(jì)管理工作的實(shí)際開(kāi)展中存在目標(biāo)不清晰、實(shí)施難度大的問(wèn)題，造成企業(yè)高層管理決策困難。

5.缺乏高水平的信息管理技術(shù)。

隨著新世紀(jì)高新科學(xué)技術(shù)的發(fā)展，信息科技成為了國(guó)民生活與工作中必不可少的部分，對(duì)于企業(yè)的會(huì)計(jì)管理工作而言，更是如此。在現(xiàn)代的企業(yè)管理中，必須加強(qiáng)信息技術(shù)的應(yīng)用，才可以讓企業(yè)的管理水平適應(yīng)現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)發(fā)展的需求。但是在我國(guó)很多的企業(yè)中，對(duì)于信息技術(shù)的應(yīng)用水平相對(duì)較低，導(dǎo)致企業(yè)的會(huì)計(jì)信息暴露在更多的風(fēng)險(xiǎn)當(dāng)中，得不到有效的保護(hù)。

1.加強(qiáng)對(duì)會(huì)計(jì)信息化系統(tǒng)下的內(nèi)部控制制度的認(rèn)識(shí)。

面臨我國(guó)新時(shí)期市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的新要求，企業(yè)必須加強(qiáng)自身對(duì)會(huì)計(jì)信息化系統(tǒng)的內(nèi)部控制制度的認(rèn)識(shí)，促使自身在認(rèn)識(shí)觀念上進(jìn)行改革，從而帶動(dòng)企業(yè)的會(huì)計(jì)信息化系統(tǒng)的內(nèi)部控制進(jìn)入新的發(fā)展階段。企業(yè)應(yīng)當(dāng)充分認(rèn)識(shí)到其會(huì)計(jì)信息化系統(tǒng)的內(nèi)部控制制度的重要性，對(duì)于社會(huì)競(jìng)爭(zhēng)愈加強(qiáng)烈的現(xiàn)實(shí)狀況，企業(yè)必須樹(shù)立正確的管理理念，創(chuàng)新會(huì)計(jì)管理工作的模式，促進(jìn)企業(yè)會(huì)計(jì)信息化系統(tǒng)的內(nèi)部控制質(zhì)量與水平的提高。

2.建立健全的會(huì)計(jì)信息化系統(tǒng)的內(nèi)部控制制度。

目前，我國(guó)大多企業(yè)內(nèi)部的控制制度存在許多方面的缺陷，忽略了完善的內(nèi)部控制環(huán)境對(duì)企業(yè)內(nèi)部控制制度實(shí)行具有重要的意義。只有建立了嚴(yán)密的內(nèi)部控制制度，才可以改善企業(yè)的內(nèi)部控制。隨著現(xiàn)代信息化的發(fā)展，會(huì)計(jì)與科學(xué)信息技術(shù)進(jìn)行了緊密的結(jié)合，同時(shí)在會(huì)計(jì)信息化的系統(tǒng)下，傳統(tǒng)的會(huì)計(jì)模式越來(lái)越不能符合會(huì)計(jì)信息化系統(tǒng)的需求，企業(yè)應(yīng)當(dāng)對(duì)其自身就有的會(huì)計(jì)模式進(jìn)行改革與創(chuàng)新，及時(shí)調(diào)整內(nèi)部控制體系，重新合理地調(diào)整工作的流程，加強(qiáng)內(nèi)部控制制度的嚴(yán)密性，同時(shí)對(duì)于考核必須嚴(yán)格規(guī)范化。

3.加強(qiáng)會(huì)計(jì)管理的法律意識(shí)。

為了保障企業(yè)會(huì)計(jì)管理工作的合力實(shí)施，企業(yè)應(yīng)當(dāng)注重強(qiáng)化會(huì)計(jì)工作人員的法律意識(shí)，嚴(yán)格要求會(huì)計(jì)工作人員在工作中必須遵法守法，對(duì)于在會(huì)計(jì)管理工作中的腐化的行為，必須嚴(yán)懲。只有改變并強(qiáng)化了會(huì)計(jì)工作人員的法律觀念與意識(shí)，才能夠?qū)崿F(xiàn)真正意義的企業(yè)管理質(zhì)量與水平的全面提高。

4.提高會(huì)計(jì)管理工作人員的素質(zhì)與能力。

企業(yè)應(yīng)當(dāng)重視對(duì)工作人員的選擇與培養(yǎng)。首先從企業(yè)工作人員的思想道德素質(zhì)上進(jìn)行改善，要求其具備良好的專業(yè)的職業(yè)素質(zhì)，同時(shí)注重提高其實(shí)際的企業(yè)管理技能，通過(guò)構(gòu)建高素質(zhì)的企業(yè)管理團(tuán)隊(duì)來(lái)實(shí)現(xiàn)管理工作的高效率與專業(yè)性。其次，通過(guò)建立完善的招聘流程與制度來(lái)選拔新員工；同時(shí)，建立有效的激勵(lì)制度，獎(jiǎng)懲分明；另外，更為重要的是要加強(qiáng)企業(yè)的內(nèi)部控制監(jiān)督機(jī)制，在企業(yè)內(nèi)部強(qiáng)化和完善自我監(jiān)督，增強(qiáng)企業(yè)管理的風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)。

5.提高企業(yè)的信息技術(shù)水平。

通過(guò)對(duì)會(huì)計(jì)管理工作人員進(jìn)行定期的信息技術(shù)相關(guān)培訓(xùn)，增強(qiáng)會(huì)計(jì)工作人員的信息應(yīng)用能力，加強(qiáng)企業(yè)機(jī)密的保護(hù)措施，促進(jìn)企業(yè)管理發(fā)展。面對(duì)會(huì)計(jì)信息化系統(tǒng)的普及，企業(yè)管理人員應(yīng)當(dāng)建立并且加強(qiáng)其自身信息能力的培養(yǎng)，以全新的管理理念來(lái)對(duì)企業(yè)進(jìn)行管理，實(shí)行科學(xué)有效的內(nèi)部控制制度,促進(jìn)企業(yè)的現(xiàn)代化發(fā)展。

6.加強(qiáng)信息系統(tǒng)下企業(yè)內(nèi)部控制的外部監(jiān)管。

在我國(guó)社會(huì)主市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展的階段，法制經(jīng)濟(jì)是我國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的主要方向，只有實(shí)行有效的監(jiān)督，方可規(guī)范企業(yè)會(huì)計(jì)工作中不合法的行為，通過(guò)健全會(huì)計(jì)法律法規(guī)，來(lái)保證中小企業(yè)會(huì)計(jì)管理工作的質(zhì)量，從根本上解決我國(guó)中小企業(yè)會(huì)計(jì)管理工作中所存在的種種問(wèn)題。綜上所述，企業(yè)會(huì)計(jì)財(cái)務(wù)管理是在經(jīng)濟(jì)管理的需求下誕生并不斷發(fā)展，是企業(yè)中所進(jìn)行的管理活動(dòng)，要加大力度針對(duì)中小私營(yíng)企業(yè)的會(huì)計(jì)財(cái)務(wù)管理，充分重視和強(qiáng)化會(huì)計(jì)財(cái)務(wù)制度管理，制定規(guī)劃出更切實(shí)可行的財(cái)經(jīng)制度管理模式。

企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式研究論文篇七

企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理必須以市場(chǎng)為導(dǎo)向，以資本為紐帶，以現(xiàn)代企業(yè)制度為保證，合理配置企業(yè)集團(tuán)資產(chǎn)，發(fā)揮集團(tuán)優(yōu)勢(shì)，提高資本的運(yùn)營(yíng)效率。那么，下面是小編為大家分享企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式選擇方法，歡迎大家閱讀瀏覽。

企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理必須以市場(chǎng)為導(dǎo)向，以資本為紐帶，以現(xiàn)代企業(yè)制度為保證，合理配置企業(yè)集團(tuán)資產(chǎn)，發(fā)揮集團(tuán)優(yōu)勢(shì)，提高資本的運(yùn)營(yíng)效率。企業(yè)集團(tuán)公司對(duì)集團(tuán)內(nèi)成員單位的財(cái)務(wù)管理模式可分為“集權(quán)式”、“分權(quán)式”和“集團(tuán)總部指導(dǎo)下的分散管理”三種。

采用本模式的企業(yè)集團(tuán)，財(cái)權(quán)絕大部分集中于母公司，母公司對(duì)子公司采取嚴(yán)格控制和統(tǒng)一管理。集權(quán)式的特點(diǎn)：財(cái)務(wù)管理決策權(quán)高度集中于母公司，子公司只享有少部分的財(cái)務(wù)決策權(quán)，其人財(cái)物及供產(chǎn)銷統(tǒng)一由母公司控制，子公司的資本籌集、投資、資產(chǎn)重組、貸款、利潤(rùn)分配、費(fèi)用開(kāi)支、工資及獎(jiǎng)金分配、財(cái)務(wù)人員任免等重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)都由母公司統(tǒng)一管理。母公司通常下達(dá)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)任務(wù)，并以直接管理的方式控制子公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。在某種程度上，子公司只相當(dāng)于母公司的一個(gè)直屬分廠或分公司，投資功能完全集中于母公司。

集權(quán)式企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的優(yōu)點(diǎn)：(1)便于指揮和安排統(tǒng)一的財(cái)務(wù)政策，降低行政管理成本;(2)有利于母公司發(fā)揮財(cái)務(wù)調(diào)控功能，完成集團(tuán)統(tǒng)一財(cái)務(wù)目標(biāo);(3)有利于發(fā)揮母公司財(cái)務(wù)專家的作用，降低了公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn);(4)有利于統(tǒng)一調(diào)劑集團(tuán)資金，保證資金頭寸，降低資金成本。集權(quán)式企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理的缺陷：(1)財(cái)務(wù)管理權(quán)限高度集中于母公司，容易挫傷子公司經(jīng)營(yíng)者的積極性，抑制子公司的靈活性和創(chuàng)造性;(2)高度集權(quán)雖能降低或規(guī)避子公司某些風(fēng)險(xiǎn)，但決策壓力集中于母公司，一旦決策失誤，將產(chǎn)生巨大損失。

采用本模式的企業(yè)集團(tuán)，子公司擁有充分的財(cái)務(wù)管理決策權(quán)，而母公司對(duì)子公司的管理以間接管理為主。分權(quán)式的特點(diǎn)主要表現(xiàn)為：在財(cái)權(quán)上，子公司在資本融入及投出和運(yùn)用，財(cái)務(wù)收支費(fèi)用開(kāi)支，財(cái)務(wù)人員選聘和解聘，職工工資福利及獎(jiǎng)金等方面均有充分的決策權(quán)，并根據(jù)市場(chǎng)環(huán)境和公司自身情況做出更大的財(cái)務(wù)決策;在管理上，母公司不采用指令性計(jì)劃方式來(lái)干預(yù)子公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，而是以間接管理為主;在業(yè)務(wù)上，鼓勵(lì)子公司積極參與競(jìng)爭(zhēng)，搶占市場(chǎng)份額;在利益上，母公司往往把利益傾向于子公司，以增強(qiáng)其實(shí)力。

財(cái)務(wù)管理權(quán)限集中與分散互為反正，由此產(chǎn)生的利弊也大致相反。分權(quán)式企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的優(yōu)點(diǎn);(1)子公司有充分的積極性，決策快捷，易于捕捉商業(yè)機(jī)會(huì)，增加創(chuàng)利機(jī)會(huì);(2)減輕母公司的決策壓力，減少母公司直接干預(yù)的負(fù)面效應(yīng)。分權(quán)式企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的缺陷：(1)難以統(tǒng)一指揮和協(xié)調(diào)，有的子公司因追求自身利益而忽視甚至損害公司整體利益;(2)弱化母公司財(cái)務(wù)調(diào)控功能，不能及時(shí)發(fā)現(xiàn)子公司面臨的風(fēng)險(xiǎn)和重大問(wèn)題;(3)難以有效約束經(jīng)營(yíng)者，從而造成子公司“內(nèi)部控制人”問(wèn)題，挫傷廣大職工積極性。

絕對(duì)的集權(quán)和絕對(duì)的分權(quán)是沒(méi)有的，集團(tuán)總部指導(dǎo)下的分散管理模式強(qiáng)調(diào)分權(quán)基礎(chǔ)上的集權(quán)，是一種集資金籌集、運(yùn)用、回收與分配于一體，參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，自下而上的多層決策的集權(quán)模式。此模式既能發(fā)揮集團(tuán)母公司財(cái)務(wù)調(diào)控功能，激發(fā)子公司的積極性和創(chuàng)造性，又能有效控制經(jīng)營(yíng)者及子公司風(fēng)險(xiǎn)，有利于克服過(guò)分集權(quán)或分權(quán)的缺陷，有利于綜合集權(quán)與分權(quán)的優(yōu)勢(shì)，是很多企業(yè)集團(tuán)追求的相對(duì)理想模式。

三種財(cái)務(wù)模式各有千秋，企業(yè)集團(tuán)應(yīng)依據(jù)自身狀況權(quán)衡利弊。一般而言，企業(yè)集團(tuán)選擇財(cái)務(wù)管理模式時(shí)應(yīng)主要考慮股權(quán)集中度、子公司性質(zhì)、集團(tuán)規(guī)模、母公司經(jīng)營(yíng)者風(fēng)格等因素。

針對(duì)一個(gè)具體的企業(yè)集團(tuán)不同財(cái)務(wù)管理內(nèi)容，對(duì)其財(cái)務(wù)管理的集權(quán)分散程度應(yīng)加以權(quán)衡，進(jìn)行選擇，為解決企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式選擇以及企業(yè)集團(tuán)運(yùn)行過(guò)程中存在的問(wèn)題尋找一個(gè)突破口。

1、現(xiàn)金管理

資金是企業(yè)的血液，資金流轉(zhuǎn)的起點(diǎn)和終點(diǎn)都是現(xiàn)金，其他資產(chǎn)都是資金在流轉(zhuǎn)中的轉(zhuǎn)化形式。因此，現(xiàn)金管理是財(cái)務(wù)管理的中心，如何把母子公司分散的現(xiàn)金集中起來(lái)，降低現(xiàn)金的持有水平，保證集團(tuán)重點(diǎn)項(xiàng)目的資金需要是集團(tuán)財(cái)務(wù)管理面臨的重要問(wèn)題，對(duì)子公司財(cái)務(wù)的集中管理強(qiáng)化現(xiàn)金管理提供了條件。必須加強(qiáng)：

(1)銀行賬戶管理。針對(duì)目前企業(yè)集團(tuán)出現(xiàn)的子公司私自在銀行開(kāi)戶截留現(xiàn)金的問(wèn)題，母公司應(yīng)加強(qiáng)對(duì)子公司開(kāi)戶的`控制，子公司在銀行開(kāi)戶須經(jīng)母公司審批，所開(kāi)賬戶必須由母公司財(cái)務(wù)部門統(tǒng)一管理。

(2)現(xiàn)金預(yù)測(cè)。為了使現(xiàn)金管理變被動(dòng)為主動(dòng)，克服短期行為，母公司應(yīng)通過(guò)整體預(yù)測(cè)，對(duì)集團(tuán)以現(xiàn)有資金能做多大的經(jīng)營(yíng)規(guī)模，需要多大的融資規(guī)?？蓪で蟮馁Y金來(lái)源等有一個(gè)清楚的認(rèn)識(shí)。對(duì)于財(cái)務(wù)部門而言，則要隨時(shí)掌握每一個(gè)時(shí)期和時(shí)點(diǎn)可以運(yùn)用和必須支付的現(xiàn)金。

(3)籌資管理。母公司在現(xiàn)金預(yù)測(cè)基礎(chǔ)上，研究集團(tuán)資金來(lái)源的構(gòu)成方式，選擇最佳的籌資方式。子公司所需資金不得擅自向外籌集，而須在集團(tuán)內(nèi)部籌集，并由母公司財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)此項(xiàng)業(yè)務(wù)，為了提高資金使用效率還可以借助價(jià)值規(guī)律，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)部資金的有償使用即子公司向母公司借款時(shí)支付利息。

2、預(yù)算管理

母公司對(duì)子公司的財(cái)務(wù)集權(quán)管理還體現(xiàn)在，母公司對(duì)制定用于指導(dǎo)各子公司的預(yù)算擁有最終決定權(quán)。母公司根據(jù)集團(tuán)發(fā)展規(guī)劃，提出一定的總目標(biāo)，據(jù)以編制公司的長(zhǎng)期規(guī)劃和年度計(jì)劃，并將各項(xiàng)指標(biāo)分解下達(dá)給各子公司。子公司根據(jù)母公司下達(dá)的各項(xiàng)指標(biāo)和單位具體情況編制年度預(yù)算，上報(bào)母公司審批。母公司成立專門的預(yù)算管理委員會(huì)，審查和平衡各子公司的預(yù)算，并匯總編制集團(tuán)預(yù)算。經(jīng)批準(zhǔn)后的預(yù)算下達(dá)給各子公司，據(jù)以指導(dǎo)其經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中，母公司應(yīng)根據(jù)實(shí)際情況隨時(shí)調(diào)整偏差，保證預(yù)算的完成。

1、投資管理

集團(tuán)的投資規(guī)模和投資方向在很大程度上影響到集團(tuán)公司的發(fā)展方向，因此集團(tuán)投資管理傾向于采用集中管理。在母公司對(duì)子公司資金加以集中管理之后，投資管理可以適當(dāng)分權(quán)，即子公司有權(quán)制定一定金額以下的投資項(xiàng)目，但一般占集團(tuán)投資很小的一部分。有的集團(tuán)是根據(jù)子公司等級(jí)來(lái)劃分投資權(quán)限，超過(guò)規(guī)定限額的投資項(xiàng)目要向母公司提出申請(qǐng)。母公司應(yīng)建立健全子公司對(duì)外投資立項(xiàng)、審批、控制、檢查和監(jiān)督制度，并重視對(duì)投資項(xiàng)目的跟蹤管理，防止出現(xiàn)只投資不管理的現(xiàn)象，規(guī)范子公司投資行為。

2、利潤(rùn)分配

母公司作為企業(yè)集團(tuán)的主體，其利潤(rùn)分配是集團(tuán)分配的核心內(nèi)容。母公司可以控股方式形成，對(duì)應(yīng)的是按股份分紅的利潤(rùn)分配方式。對(duì)母公司而言，子公司所增利潤(rùn)要按一定的比例留在母公司，以便滿足集團(tuán)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展需要，同時(shí)也要保證子公司和職工的利益得到逐步增加，這是集團(tuán)凝聚力的動(dòng)力源泉。對(duì)于子公司的工資，資金的分配應(yīng)實(shí)行總量控制，建立健全對(duì)子公司工資、獎(jiǎng)金分配的檢查和控制制度。子公司要嚴(yán)格按照母公司規(guī)定的工資獎(jiǎng)金計(jì)提原則，在計(jì)提工資金額范圍內(nèi)自主分配。

母子公司財(cái)務(wù)的集中管理并不排斥子公司的獨(dú)家核算，而母子公司各自平等獨(dú)立的法人地位，為財(cái)務(wù)管理的分權(quán)化提供了依據(jù)，子公司在母公司審定的決策范圍內(nèi)，自主經(jīng)營(yíng)、自負(fù)盈虧，對(duì)自己的生產(chǎn)、銷售、投資、分配等享有法定的經(jīng)營(yíng)權(quán)。子公司對(duì)所生產(chǎn)的產(chǎn)品進(jìn)行從研究、開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)、銷售到售后服務(wù)一條龍經(jīng)營(yíng)。在訂立合同、業(yè)務(wù)購(gòu)銷、資產(chǎn)負(fù)債和留存受益的核算上，均體現(xiàn)了子公司應(yīng)有的獨(dú)立核算地位;制單、審查、記賬和報(bào)表系統(tǒng)均由子公司按財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)制度和有關(guān)規(guī)定辦理。

企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式研究論文篇八

企業(yè)集團(tuán)是由眾多獨(dú)立或相對(duì)獨(dú)立的企業(yè)形成的具有相對(duì)穩(wěn)定核心層的經(jīng)營(yíng)聯(lián)合體。下面由小編為大家整理的企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式，歡迎大家閱讀瀏覽。

企業(yè)集團(tuán)是由眾多獨(dú)立或相對(duì)獨(dú)立的企業(yè)形成的具有相對(duì)穩(wěn)定核心層的經(jīng)營(yíng)聯(lián)合體。企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部一般擁有數(shù)個(gè)實(shí)力強(qiáng)大，相互關(guān)系穩(wěn)定的核心企業(yè)。每個(gè)核心企業(yè)各自有自己的系列企業(yè)群及其控股子公司、孫公司及持股的關(guān)聯(lián)公司。

企業(yè)集團(tuán)的內(nèi)部包含若干獨(dú)立的核心企業(yè)，每個(gè)核心企業(yè)均具備獨(dú)立的法人資格，各有其子公司及關(guān)聯(lián)公司組成的系列企業(yè)群，即企業(yè)集團(tuán)是由若干集團(tuán)公司或控股公司聯(lián)合而成的。集團(tuán)控股母公司處于企業(yè)集團(tuán)聯(lián)合體的金字塔頂端。

企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的聯(lián)結(jié)不是靠控股母公司等總部性機(jī)構(gòu)來(lái)垂直聯(lián)系，而主要靠核心企業(yè)之間橫向的相互持股和集團(tuán)內(nèi)貸款這種資本參與關(guān)系為主要紐帶，集團(tuán)內(nèi)各核心企業(yè)在資本關(guān)系上是平等的。

企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的關(guān)鍵在于財(cái)務(wù)決策權(quán)的集中與分散。然而，集權(quán)與分權(quán)是相對(duì)的，需根據(jù)集團(tuán)的實(shí)際情況綜合分析而定。

(1)發(fā)展戰(zhàn)略。為了貫徹實(shí)施集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)，集團(tuán)通常要對(duì)那些與集團(tuán)核心能力、核心業(yè)務(wù)密切相關(guān)的子公司的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)實(shí)施高度的統(tǒng)一管理與控制;對(duì)于那些與核心能力、核心業(yè)務(wù)關(guān)系一般甚至沒(méi)有影響的成員企業(yè)，往往實(shí)行分權(quán)管理。

(2)股權(quán)結(jié)構(gòu)。一般情況下，控股公司財(cái)務(wù)決策權(quán)的集中度與其對(duì)子公司的控制程度成正向關(guān)系。如果子公司是獨(dú)資經(jīng)營(yíng)，由于集權(quán)更有利于控股公司的全盤財(cái)務(wù)調(diào)度，故通常選擇相對(duì)集中的財(cái)務(wù)管理;相反，如果控股公司的子公司是合資經(jīng)營(yíng)，根據(jù)合資人的利益與要求，其財(cái)務(wù)管理權(quán)限會(huì)相對(duì)分散。

(3) 企業(yè)文化。我國(guó)企業(yè)因其傳統(tǒng)上的行政管理色彩造就了特殊的企業(yè)文化，在實(shí)踐中 還積累了一些富有特色的財(cái)務(wù)管理方法和經(jīng)驗(yàn)，這些都將影響未來(lái)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式的確立。

(4) 競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，子公司對(duì)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)和經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化做 出迅速反應(yīng)已成為企業(yè)集團(tuán)成功的關(guān)鍵原因之一。這要求子公司擁有更多的財(cái)務(wù)管理決策權(quán)。。

1、集權(quán)型財(cái)務(wù)管理模式

司控制，子公司的資本籌集、投資、收益分配、資產(chǎn)重組、財(cái)務(wù)人員人任免等重 大事項(xiàng)都由母公司統(tǒng)一管理。在某種程度上，子公司只相當(dāng)于母公司的一個(gè)直屬 分廠或公司，投資功能完全集中于母公司，其主要管理內(nèi)容：(1)投資和融資決策權(quán)。(2)資金管理權(quán)。(3)成本費(fèi)用管理權(quán)。(4)收益分配權(quán)。(5)資產(chǎn)處置權(quán)。

集權(quán)型財(cái)務(wù)管理模式的優(yōu)點(diǎn)在于：它能統(tǒng)一指揮和安排財(cái)務(wù)政策，降低行政 管理成本;有利于母公司發(fā)揮財(cái)務(wù)調(diào)控功能，完全統(tǒng)一集團(tuán)財(cái)務(wù)目標(biāo);能發(fā)揮母 公司財(cái)務(wù)專家的作用，降低資公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn);有利于統(tǒng)一調(diào)劑集團(tuán)資 金，降低資金成本。但它也存在明顯的缺陷：財(cái)務(wù)管理權(quán)限高度集中于母公司容 易挫傷子公司經(jīng)營(yíng)者的積極性，抑制子公司的.靈活性和創(chuàng)造性;高度集權(quán)使決策 壓力集中于母公司，一旦決策失誤，企業(yè)集團(tuán)將產(chǎn)生巨大損失。

2、分權(quán)型財(cái)務(wù)管理模式

分權(quán)型財(cái)務(wù)管理模式是指子公司擁有充分的財(cái)務(wù)管理決策權(quán)，而母公司對(duì)子 公司以間接管理方式為主的財(cái)務(wù)體制。子公司在資本融入及投出和運(yùn)用、財(cái)務(wù)收 支、財(cái)務(wù)人員選聘和解聘、職工工資福利及獎(jiǎng)金等方面均有充分的決策權(quán)，并根 據(jù)市場(chǎng)環(huán)境和公司自身情況做出重大的財(cái)務(wù)決策。分權(quán)管理的基本特征是將決策權(quán)在不同層次和不同地策權(quán)適當(dāng)?shù)叵路诺奖容^接近信息源 的各個(gè)管理層次、層區(qū)的管理人員之間進(jìn)行適當(dāng)?shù)膭澐?并通過(guò)適當(dāng)?shù)氖跈?quán)避免了信息傳遞和傳遞過(guò)程中的控制問(wèn)題。

分權(quán)型財(cái)務(wù)管理模式的優(yōu)點(diǎn)在于：子公司決策快捷，易于捕捉商機(jī)，增加創(chuàng) 利機(jī)會(huì);減輕了母公司的決策壓力，減少了母公司直接干預(yù)的負(fù)面效應(yīng)。其缺陷 表現(xiàn)為：難以統(tǒng)一指揮和協(xié)調(diào)集團(tuán)整體，子公司各自為戰(zhàn)，容易因追求自身利益 而忽視甚至損害公司整體利益;不便于發(fā)揮母公司財(cái)務(wù)調(diào)控功能，以及時(shí)發(fā)現(xiàn)子 公司的風(fēng)險(xiǎn)和重大問(wèn)題。

3、 集權(quán)和分權(quán)結(jié)合型財(cái)務(wù)管理模式

集權(quán)和分權(quán)結(jié)合型財(cái)務(wù)管理模式強(qiáng)調(diào)恰當(dāng)?shù)募瘷?quán)與分權(quán)，這樣既能發(fā)揮集團(tuán)母公司財(cái)務(wù)調(diào)控職能，激發(fā)子公司的積極性和創(chuàng)造性，又能有效控制經(jīng)營(yíng)者及子公司風(fēng)險(xiǎn)。該模式在一定程度上克服了過(guò)分分權(quán)或集權(quán)的缺陷，融合了集權(quán)與分權(quán)的優(yōu)勢(shì)。在財(cái)務(wù)管理上要適時(shí)地運(yùn)用集權(quán)與分權(quán)的方法,根據(jù)形勢(shì)與任務(wù)的變化，靈活地調(diào)整集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的具體方式和方法，不拘泥于一種固定的模式和既定的范圍，一切以更好地完成集團(tuán)的目標(biāo)任務(wù),取得最佳經(jīng)營(yíng)效益為準(zhǔn)則。在集權(quán)方面，集團(tuán)主要是在方向性和戰(zhàn)略性的問(wèn)題上進(jìn)行管理。在分權(quán)方面,集團(tuán)各成員單位主要針對(duì)具體性的、戰(zhàn)術(shù)性的問(wèn)題從事財(cái)務(wù)管理。各成員各自運(yùn)作管理，集團(tuán)僅給予宏觀指導(dǎo)。

對(duì)集團(tuán)來(lái)說(shuō),以下幾個(gè)方面的財(cái)務(wù)管理權(quán)應(yīng)全部或大部分集中到集團(tuán)總部來(lái): 1)投資決策權(quán);2)成員單位接受外部投、融資的決策權(quán);3)成員單位資產(chǎn)重組或土地置換的決策權(quán); 4)重要財(cái)務(wù)政策的制定權(quán);5)主營(yíng)業(yè)務(wù)的定價(jià)、主要產(chǎn)品的出廠價(jià)與內(nèi)部協(xié)作價(jià)的制訂權(quán);6)各成員單位主要財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的任免權(quán)。

企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式研究論文篇九

摘要：企業(yè)集團(tuán)一種以大企業(yè)為核心，以經(jīng)濟(jì)技術(shù)或經(jīng)營(yíng)聯(lián)系為基礎(chǔ)、實(shí)行集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的領(lǐng)導(dǎo)體制，規(guī)模巨大、多角化經(jīng)營(yíng)的企業(yè)聯(lián)合組織或企業(yè)群體組織。本文就企業(yè)集團(tuán)化財(cái)務(wù)構(gòu)建管理模式進(jìn)行分析研究。關(guān)鍵詞：企業(yè)集團(tuán)化；財(cái)務(wù)構(gòu)建；管理模式財(cái)務(wù)管理效率、質(zhì)量會(huì)直接影響集團(tuán)企業(yè)的發(fā)展和壯大。近年來(lái)國(guó)內(nèi)外大型企業(yè)在財(cái)務(wù)管理方面大多采取集團(tuán)化方式，該方式以總部一元化為核心領(lǐng)導(dǎo)、實(shí)施信息化一體管理、有效配置和控制資源，在一定程度是優(yōu)化了企業(yè)內(nèi)部管理，促進(jìn)了企業(yè)發(fā)展。一、目前企業(yè)集團(tuán)化財(cái)務(wù)管理的特征（1）財(cái)務(wù)管理的主體逐步轉(zhuǎn)變?yōu)橐钥偛恳辉癁楹诵念I(lǐng)導(dǎo)。在企業(yè)集團(tuán)中，不僅母公司具有獨(dú)立的法人地位以及與之相對(duì)應(yīng)的獨(dú)立的經(jīng)營(yíng)理財(cái)自主權(quán)，子公司以及其他成員企業(yè)同樣也有著獨(dú)立的法人地位以及與之相對(duì)應(yīng)的獨(dú)立的經(jīng)營(yíng)理財(cái)自主權(quán)。（2）財(cái)務(wù)管理實(shí)施信息化管理，且由分散向集中邁進(jìn)。由于企業(yè)集團(tuán)具有財(cái)務(wù)資源支持及優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，成員企業(yè)能夠進(jìn)入更加廣泛的財(cái)務(wù)活動(dòng)領(lǐng)域，在融資、投資以及利潤(rùn)分配等形式和手段上也有更大的創(chuàng)新空間，信息技術(shù)的發(fā)展促使了財(cái)務(wù)管理空間的擴(kuò)張，遠(yuǎn)程監(jiān)控、結(jié)算等已廣泛應(yīng)用于各大企業(yè)中，且由分散向集中邁進(jìn)。（3）實(shí)施全面預(yù)算管理，優(yōu)化配置資源。全面預(yù)算管理是目前我國(guó)大部分集團(tuán)公司采用的財(cái)務(wù)管理方式，全面預(yù)算管理始終圍繞收支兩條線展開(kāi)，將企業(yè)產(chǎn)、供、銷、人財(cái)物等各種相互分離但彼此相關(guān)的職能集合起來(lái)形成完整的價(jià)值鏈，將企業(yè)集團(tuán)的決策目標(biāo)及其資源配置規(guī)劃加以量化并使之得以實(shí)現(xiàn)。二、企業(yè)集團(tuán)化財(cái)務(wù)控制的幾種模式（1）“集權(quán)式”財(cái)務(wù)管理模式。在集團(tuán)公司中，旗下母公司的財(cái)務(wù)管理大多采用“集權(quán)式”，且較為集中，其具體管理方式是母對(duì)子的統(tǒng)一管理。該財(cái)務(wù)管理模式具有比較突出的特點(diǎn)，主要體現(xiàn)在：母公司具有財(cái)務(wù)最終和主要決策權(quán)，而子公司針對(duì)金額較少、涉及范圍狹窄的財(cái)務(wù)管理?yè)碛幸欢ǖ臎Q策權(quán)，母公司統(tǒng)一控制、分配整個(gè)集團(tuán)所需的人力、物理和財(cái)力，子公司享受的一定決策權(quán)主要包括投資、籌資、費(fèi)用開(kāi)支、利潤(rùn)分配以及工資及獎(jiǎng)金分配這些方面。子公司經(jīng)營(yíng)方向、任務(wù)目標(biāo)等均由母公司統(tǒng)一安排和調(diào)控。（2）“分權(quán)式”財(cái)務(wù)管理模式。在集團(tuán)公司中，也有部分對(duì)財(cái)務(wù)管理實(shí)施“分權(quán)式”，即母公司擁有決策權(quán)，子公司擁有管理權(quán)。該種模式相對(duì)“集權(quán)式”更為人性化和靈活化，不論是財(cái)權(quán)、管理還是業(yè)務(wù)上都充分賦予了子公司權(quán)利，這種模式更易促動(dòng)子公司突越發(fā)展。能讓子公司根據(jù)自身發(fā)展合理利用、分配資金，這樣不但能促進(jìn)子公司發(fā)展，還能在一定程度上提升其積極性。另外，子公司的管理也顯得更具特色，母公司在子公司發(fā)展期間進(jìn)行間接管理，也能及時(shí)對(duì)子公司的錯(cuò)誤決定進(jìn)行糾正和引導(dǎo)。（3）集團(tuán)總部指導(dǎo)下的分散管理。部分集團(tuán)公司為吸取公司發(fā)展更多的意見(jiàn)和建議，采用集權(quán)式和分散管理為一體的管理方式，該管理方式能對(duì)集團(tuán)旗下公司情況進(jìn)行統(tǒng)一調(diào)配、指揮并參與到市場(chǎng)上去，其管理期間還有一個(gè)多層決策的過(guò)程，能吸收更多對(duì)公司發(fā)展的有效建議，最終選取適合公司發(fā)展的方式去執(zhí)行，能在一定程度上確保集團(tuán)公司穩(wěn)步發(fā)展。三、集團(tuán)化財(cái)務(wù)管理存在的問(wèn)題（1）集團(tuán)內(nèi)部母子公司關(guān)系協(xié)調(diào)難，造成權(quán)力分散、管理粗放。一是，由于企業(yè)集團(tuán)擁有較為雄厚的資本優(yōu)勢(shì)，因而其極易表現(xiàn)出一味貪大求多的發(fā)展沖動(dòng)，導(dǎo)致集團(tuán)規(guī)模偏向原本經(jīng)營(yíng)范圍，呈多元化擴(kuò)展和經(jīng)營(yíng)。二是，集團(tuán)多元化擴(kuò)展、經(jīng)營(yíng)的同時(shí)，加之無(wú)健全的財(cái)務(wù)管理體制，在一定程度上增大了經(jīng)營(yíng)和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。（2）集團(tuán)內(nèi)部資源集中、優(yōu)化配置難，造成稅務(wù)統(tǒng)籌規(guī)劃水平不高。一是，無(wú)法整合、有效利用集團(tuán)資源；二是，重復(fù)購(gòu)置、支出，浪費(fèi)集團(tuán)資源，降低有效使用率。由于各子公司均為獨(dú)立的法人，由于資源集中無(wú)法有效的整合，集團(tuán)內(nèi)部各公司納稅情況苦樂(lè)不均，無(wú)法高效的發(fā)揮稅務(wù)統(tǒng)籌規(guī)劃能力，影響了集團(tuán)的經(jīng)濟(jì)效益。（3）集團(tuán)內(nèi)部信息及時(shí)共享、反饋難，影響了集團(tuán)化財(cái)務(wù)的科學(xué)管理和決策。集團(tuán)規(guī)模越大，相對(duì)的成員企業(yè)也更多，經(jīng)營(yíng)范圍也會(huì)隨之?dāng)U展。若企業(yè)財(cái)務(wù)信息無(wú)法及時(shí)反饋、共享，則會(huì)導(dǎo)致旗下各企業(yè)之間失去紐帶、增加矛盾。四、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式選擇的現(xiàn)實(shí)構(gòu)想（1）企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)管理體系構(gòu)建。集團(tuán)公司投資大、涉及面廣，其內(nèi)部組織管理結(jié)構(gòu)也是分類而立的，相對(duì)其他一般公司較為復(fù)雜。其管理結(jié)構(gòu)主要包括：集團(tuán)母公司、全資子公司、控股子公司以及參股子公司。每個(gè)結(jié)構(gòu)的組織管理體系相對(duì)較為獨(dú)立，是根據(jù)集團(tuán)公司實(shí)際來(lái)設(shè)定的。集團(tuán)財(cái)務(wù)組織機(jī)構(gòu)有兩種：一是集團(tuán)總公司設(shè)定財(cái)務(wù)部，旗下各個(gè)公司均由該財(cái)務(wù)部進(jìn)行統(tǒng)一管理。二是由集團(tuán)公司根據(jù)具體情況來(lái)設(shè)定財(cái)務(wù)部，旗下各公司財(cái)務(wù)相對(duì)較為獨(dú)立，其管理方式各有異同，更適合子公司實(shí)際情況。（2）建立健全集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體系。集團(tuán)公司與其他公司的`在于其子成員公司的管理上，其投資結(jié)構(gòu)均有別于其他公司。因此，財(cái)務(wù)管理模式差異也很大。就其財(cái)務(wù)管理體系而言，主要有直接、間接兩種模式。一方面，集團(tuán)公司直接管理旗下母、全資子公司的財(cái)務(wù)情況。另一方面，間接管理集團(tuán)公司旗下的控股、參股子公司。另外對(duì)與集團(tuán)公司存在合同或者經(jīng)濟(jì)協(xié)議的合作對(duì)象公司不進(jìn)行直接或間接財(cái)務(wù)管理。（3）構(gòu)建切實(shí)的財(cái)務(wù)人員管理體系。財(cái)務(wù)管理工作的質(zhì)量，與財(cái)務(wù)管理人員密切相關(guān)，因此要加強(qiáng)集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理工作的有效性，應(yīng)抓住財(cái)務(wù)管理的源頭即財(cái)務(wù)人員的管理。對(duì)此，應(yīng)建立健全符合本集團(tuán)企業(yè)實(shí)際的財(cái)務(wù)人員管理體系，優(yōu)化配置人力資源，尤其是財(cái)務(wù)管理層人員的設(shè)定和職責(zé)劃分，是降低集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)工作風(fēng)險(xiǎn)的關(guān)鍵。（4）完善企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)制度。財(cái)務(wù)管理制度是用于規(guī)范財(cái)務(wù)管理上下人員行為的一個(gè)體系，其根據(jù)企業(yè)財(cái)務(wù)管理主、客觀要求綜合而定，經(jīng)反復(fù)考慮，在遵守國(guó)家統(tǒng)一財(cái)務(wù)規(guī)范下最終拍定并實(shí)施的。具體包括籌資管理制度，投資管理制度，存貨及固定資產(chǎn)管理制度，對(duì)集團(tuán)來(lái)說(shuō)，以下幾個(gè)方面的財(cái)務(wù)管理權(quán)應(yīng)全部或大部分集中到集團(tuán)總部來(lái)：重大的籌融資決策權(quán)、投資決策權(quán)、子公司資產(chǎn)重組或土地置換的決策權(quán)應(yīng)該集中，重要財(cái)務(wù)政策的制定權(quán)不能分散到各成員子公司，以防各行其是，子公司主要財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的任免權(quán)，應(yīng)由集團(tuán)總部集中。五、結(jié)論目前，就我國(guó)而言約80%的大型企業(yè)對(duì)財(cái)務(wù)管理采取了集中式的方式，可以稱得上主流管理模式了。而國(guó)外大型企業(yè)的財(cái)務(wù)管理方式也同樣是以集中式管理為主，其他方式管理為輔，可足以說(shuō)明，集中式財(cái)務(wù)管理對(duì)企業(yè)擴(kuò)展、壯大是行之有效的，同時(shí)也是其發(fā)展的必要條件。與此同時(shí)，我國(guó)集團(tuán)企業(yè)在財(cái)務(wù)集中式管理的同時(shí)，還存在脫節(jié)、效率低、資金流斷裂等問(wèn)題，這與集中管理具體方式、力度密切相關(guān)。因此，集團(tuán)化財(cái)務(wù)管理要走出困境，集中式管理是必由之路，同時(shí)也要加強(qiáng)力度、優(yōu)化管理才能達(dá)到預(yù)期的效果。參考文獻(xiàn)：[1]丁林芳，袁英.淺議民營(yíng)企業(yè)集團(tuán)化財(cái)務(wù)管理的幾點(diǎn)思考[j].財(cái)經(jīng)界，（14）：134135.[2]董長(zhǎng)青.淺析企業(yè)集團(tuán)化財(cái)務(wù)管理模式[j].現(xiàn)代商業(yè)，（29）：110111.[3]索宗文.企業(yè)集團(tuán)化財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的控制[j].天津職業(yè)院校聯(lián)合學(xué)報(bào)，2010（3）：144147.

企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式研究論文篇十

企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理體制包括：財(cái)務(wù)組織制度、財(cái)務(wù)決策制度與財(cái)務(wù)控制制度三個(gè)方面。作為財(cái)務(wù)組織制度，它需解決的基本問(wèn)題有三個(gè)：第一是設(shè)置財(cái)務(wù)管理組織機(jī)構(gòu)；第二是定位各階層財(cái)務(wù)組織的職責(zé)；第三是設(shè)定財(cái)務(wù)管理組織機(jī)構(gòu)的人員。財(cái)務(wù)決策的管理權(quán)限歷來(lái)都是企業(yè)集團(tuán)的各個(gè)方面都關(guān)注的首要問(wèn)題，主要是因?yàn)樗c各自的切身利益有直接的關(guān)系，是整個(gè)財(cái)務(wù)管理體制的核心。因此，財(cái)務(wù)決策制度的研究基本點(diǎn)就是如何來(lái)劃分且界定各利益主體與各個(gè)階層的財(cái)務(wù)管理組織的決策管理權(quán)限。財(cái)務(wù)控制制度則是總部在集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略、管理目標(biāo)、規(guī)范與監(jiān)督指導(dǎo)等各個(gè)方面和各個(gè)利益主體以及階層組織的理財(cái)行為，是為了實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)的資源配置秩序且高效的建立財(cái)務(wù)控制體系。

作為集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)體制主要是為了財(cái)務(wù)資源配置的秩序性與高效性的實(shí)現(xiàn)，且基于企業(yè)的集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略以及管理目標(biāo)、規(guī)范和督導(dǎo)各方面的利益主體與各個(gè)階層的管理組織理財(cái)行為來(lái)建立的財(cái)務(wù)體制方式，是為了明確集團(tuán)內(nèi)部的各個(gè)財(cái)務(wù)階層的財(cái)務(wù)權(quán)限與責(zé)任及利益的制度，它的核心問(wèn)題在于怎樣配置財(cái)務(wù)的管理權(quán)限，作為集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)體制大致分為如下三種模式：

在此種情況下，集權(quán)管理指的是資產(chǎn)管理權(quán)的集中，除了包括決策權(quán)意外，還包括企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理權(quán)以及一部分的業(yè)務(wù)控制權(quán)。對(duì)與子公司的籌資與投資及利潤(rùn)分配，還有財(cái)務(wù)總監(jiān)的任免和費(fèi)用開(kāi)支與工資獎(jiǎng)金分配都是由母公司來(lái)集中的管理的。

第二種：分權(quán)型的財(cái)務(wù)體制模式，主要指的是大部分重大決策權(quán)都集中在子公司當(dāng)中，子公司受母公司間接地管理。在這種模式下，母公司僅僅保留關(guān)于子公司的重大事務(wù)決策權(quán)以及審批權(quán)，至于日常的財(cái)務(wù)事項(xiàng)決策權(quán)仍然歸子公司管理，分權(quán)型的財(cái)務(wù)體制通過(guò)董事會(huì)和監(jiān)事會(huì)的參與來(lái)加強(qiáng)對(duì)子公司的財(cái)務(wù)決策控制。

第三種：混合型的財(cái)務(wù)體制模式，主要指的是度的集權(quán)與適度的分權(quán)這二者很好的結(jié)合，各個(gè)決策機(jī)構(gòu)各司其職，分別掌控不同層級(jí)的決策權(quán)限，混合型的財(cái)務(wù)體制模式在一定程度上克服了集權(quán)型的財(cái)務(wù)體制模式與分權(quán)型的財(cái)務(wù)體制模式的缺陷，不僅僅可以發(fā)揮母公司財(cái)務(wù)職能的調(diào)控作用，調(diào)動(dòng)子公司的積極性和創(chuàng)造性，也可以有效的控制企業(yè)經(jīng)營(yíng)者與子公司的風(fēng)險(xiǎn)，能逐步的適應(yīng)擴(kuò)大的組織規(guī)模與下移的信息中心的發(fā)展趨勢(shì)，所以說(shuō)，這種模式是許多的集團(tuán)公司所追求的財(cái)務(wù)管理體制目標(biāo)，同時(shí)也是國(guó)際上大公司的管理體制主流。

3.1集權(quán)職能制(u型結(jié)構(gòu))。

集權(quán)職能制模式指的是由于企業(yè)的集團(tuán)管理工作適應(yīng)于直線職能的管理結(jié)構(gòu)，由此而形成的財(cái)務(wù)組織結(jié)構(gòu)。集權(quán)的職能制指的是企業(yè)集團(tuán)在形成的初期或者是單一產(chǎn)業(yè)的企業(yè)集團(tuán)較常采用的財(cái)務(wù)體制模式，子公司的項(xiàng)目決策由母公司來(lái)進(jìn)行，并核定項(xiàng)目資金的所需經(jīng)費(fèi)與流動(dòng)資金限額，這些資金與限額都由母公司調(diào)撥，最后再由公司的總財(cái)會(huì)部門來(lái)核算總部費(fèi)用并匯總公司的成本費(fèi)用，統(tǒng)一的進(jìn)行稅務(wù)的處理。

3.2財(cái)務(wù)控制型(h型)模式。

財(cái)務(wù)控制型（h型）的集團(tuán)組織，其集團(tuán)主要由控股公司對(duì)下級(jí)公司來(lái)進(jìn)行控股，從而形成很多個(gè)二級(jí)控股公司或者主體，與此同時(shí)，二級(jí)公司或者主體對(duì)它的更下一級(jí)經(jīng)營(yíng)實(shí)體進(jìn)行控制，以形成第三級(jí)控制主體，由于資本控制具有傳遞性的特點(diǎn)，所以就自發(fā)形成了它的控制機(jī)制，即第一級(jí)控股公司對(duì)低一層經(jīng)營(yíng)實(shí)體的資本控制，發(fā)揮資本控制資產(chǎn)的天然控制力。

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