最新績效考核指標(biāo)心得體會(通用13篇)

心得體會是一種重要的思維工具，它可以幫助我們整理思路，提煉精華，形成獨特的見解。那么，怎樣才能寫出一篇較為完美的心得體會呢？首先，我們要全面客觀地總結(jié)對待過程的積極與消極方面，不僅要看到自己的成績和成功，也要學(xué)會從失敗和挫折中吸取經(jīng)驗。其次，要注重反思與思考，找出問題的根源，并提出相應(yīng)的解決辦法。此外，要注意語言的簡練、準(zhǔn)確和明確，做到表達(dá)清晰、有條理。最后，記得要結(jié)合實際經(jīng)驗和個人感悟，讓讀者感受到你的真實性和深度思考。以下是一些關(guān)于心得體會的案例，希望可以給大家提供一些寫作思路和技巧。

績效考核指標(biāo)心得體會篇一

對于指標(biāo)體系的設(shè)定要能保證適用于當(dāng)前學(xué)校，與學(xué)校的實際情況密切相關(guān)，服務(wù)于學(xué)校的戰(zhàn)略目標(biāo)，并且簡單易行，減少考評者及被考評者的負(fù)擔(dān)，太過繁瑣的考評表會造成考評者心理上的厭倦，從而草率對待，降低考評結(jié)果的可信度。

(2)公正、公開、公平的原則

如果失去了公正的原則，那么考核體系就沒有存在的意義了，只有公正的考核才能正確衡量被考評者的真實水平，并且，這個考評體系在教師中才能夠樹立起威信，使得考評體系可以繼續(xù)存在。考評體系如果不夠公開，會引起考評者以及被考評者對它的公正性的懷疑，而起不到激勵被考評者改善自己績效水平的作用。公平原則包含兩個方面的內(nèi)容，就是績效考核的.目標(biāo)設(shè)置是否合理，即不同考評者的競爭是否在同一起跑線上，以及不同的考評者對目標(biāo)和考核標(biāo)準(zhǔn)的理解是不是相同的。

(3)指標(biāo)可衡量

考評體系應(yīng)以量化的指標(biāo)做為考評的主要內(nèi)容，努力降低考評表中主觀性的內(nèi)容，但是，也不是所有的指標(biāo)都可以量化，對于定性的指標(biāo)，盡量多聽取一些山東大學(xué)碩士學(xué)位論文來自不同方面的聲音，而不是以領(lǐng)導(dǎo)的意見為準(zhǔn)繩，盡量避免考評者的主觀因素對考評的影響。

(4)重點管理和例外管理的原則

績效考評是一個龐大且復(fù)雜的系統(tǒng)工程，它涉及到學(xué)校工作的方方面面，因此，對于年初制定的考評指標(biāo)，不應(yīng)采取不聞不問的靜態(tài)管理方法，特別是對于某些重要指標(biāo)和特殊指標(biāo)，更不能如此，應(yīng)采取監(jiān)督、指導(dǎo)的動態(tài)管理方法。年初考評指標(biāo)的制定，一般是根據(jù)上年考核的情況、考核年度內(nèi)部條件及外部環(huán)境預(yù)期等制定而成，在指標(biāo)的具體招待過程中，有些指標(biāo)所處的內(nèi)外部條件轉(zhuǎn)化，如近幾年國內(nèi)職業(yè)院校的合并;有些指標(biāo)是重要指標(biāo)，維系到學(xué)校的發(fā)展，必須力保，不能簡簡單單地以考評方式進(jìn)行管理，如招生計劃指標(biāo);有些指標(biāo)涉及到幾個單位或部門共同努力、相互協(xié)調(diào)，如英語過級指標(biāo)、普通話定級等。因此，在績效考評中應(yīng)堅持重點管理與例外管理的原則。

(5)結(jié)果與過程并重的原則

業(yè)績和成果的取得必然是考核的重點，但是，對于被考評者階段性完成的目標(biāo)以及工作態(tài)度能力的考核也是考評體系中不可缺少的內(nèi)容，有研究表明，過程取向的績效考核更加有利于被考評者對目標(biāo)的認(rèn)同和滿意度的提高。最終取得成績固然是最好，但有時會受到一些客觀因素的影響，所以對于過程中教職員工的努力程度，工作態(tài)度和能力還是需要肯定的。

(二)績效考核體系的目標(biāo)

教師績效考核的目的不外乎兩個方面:一個是提升職業(yè)的質(zhì)量，一個是增強教師的積極性和工作效率。

(l)為教師能正確了解自己提供依據(jù)

學(xué)校的考核結(jié)果能夠及時的反饋給教師本人，使得教師能夠清楚的知道自己跟其他教師的差距，這樣就激勵教師的進(jìn)步，激發(fā)他們更加努力來改進(jìn)自己以前做的不好或者做的不夠的地方。

(2)作為獎懲的主要依據(jù)

學(xué)校根據(jù)考核結(jié)果，做到獎罰分明。評價結(jié)果影響被考評者的晉升和福利待遇。評估結(jié)果為優(yōu)秀者，可優(yōu)先晉升工資，并作為聘任高一級職稱的必要條件;山東大學(xué)碩士學(xué)位論文一次性給予一定金額的獎勵。對于合格者，各單位可以繼續(xù)聘任，被聘任者享受學(xué)校相關(guān)崗位的一切待遇。對于不合格者進(jìn)行整改，可下年試聘。

(3)可以為學(xué)校建立一種融洽的研究氛圍

學(xué)校要發(fā)展就要有創(chuàng)新，而創(chuàng)新項目往往涉及到一個學(xué)科多種專業(yè)甚至多個學(xué)科的專業(yè)知識，需要依靠教師的團隊合作才能出色完成。加強績效考評，學(xué)校就可以營造出一派團隊合作的融洽的教學(xué)研究氛圍。

(三)績效考核指標(biāo)的構(gòu)成要素

(l)指標(biāo)名稱:是對績效考核指標(biāo)內(nèi)容的總體概括。

(2)指標(biāo)定義:是指標(biāo)內(nèi)容的操作性定義，用于描述考核指標(biāo)的關(guān)鍵特征。

(3)標(biāo)志:考核的結(jié)果通常表現(xiàn)為將某種行為、結(jié)果劃歸到若干個級別內(nèi)，考核指標(biāo)中用以區(qū)分各個級別的特征規(guī)定就是績效考核指標(biāo)的標(biāo)志。

績效考核指標(biāo)心得體會篇二

近年來，隨著企業(yè)績效考核的不斷深化，越來越多的企業(yè)開始采用宣讀績效考核指標(biāo)的方式，將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和員工的工作任務(wù)有機地結(jié)合起來。作為一名員工，通過宣讀績效考核指標(biāo)，我收獲頗多，深刻體會到了其重要性和作用。下面，我將結(jié)合個人經(jīng)歷，從知識學(xué)習(xí)、工作表現(xiàn)、團隊合作、激勵引導(dǎo)和自我提升5個方面，分享我對宣讀績效考核指標(biāo)的心得體會。

知識學(xué)習(xí)是職場人士不可或缺的一項重要能力。在宣讀績效考核指標(biāo)過程中，我不僅仔細(xì)閱讀每個指標(biāo)的內(nèi)容，還通過相關(guān)的學(xué)習(xí)資料進(jìn)一步深化了對相關(guān)知識的了解。通過學(xué)習(xí)，不僅豐富了我的業(yè)務(wù)知識，還提高了我對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的理解。對于企業(yè)的發(fā)展方向和市場環(huán)境的變化，我有了更敏銳的洞察力和分析能力，能夠更好地把握機遇，應(yīng)對挑戰(zhàn)。

工作表現(xiàn)是衡量一個員工績效的重要指標(biāo)之一。在宣讀績效考核指標(biāo)的過程中，我不僅明確了自己的工作職責(zé)和目標(biāo)，還明確了如何評估自己的工作表現(xiàn)。通過宣讀績效考核指標(biāo)，我了解到了企業(yè)對于每個崗位的績效標(biāo)準(zhǔn)和衡量指標(biāo)，使我更加明確自己工作中的短板和不足之處。同時，我也因此有了更明確的工作目標(biāo)，能夠更加有針對性地提升自己的工作表現(xiàn)。

團隊合作是一個團隊達(dá)成共同目標(biāo)的重要保障。在宣讀績效考核指標(biāo)的過程中，我意識到自己的工作不是獨立存在的，而是和團隊的目標(biāo)相互關(guān)聯(lián)的。通過績效考核指標(biāo)的宣讀，我能夠更加清晰地了解團隊的工作重點和分工，并根據(jù)團隊目標(biāo)調(diào)整自己的工作方向和內(nèi)容。宣讀績效考核指標(biāo)，加強了團隊之間的溝通和協(xié)作，提高了工作的效率和質(zhì)量。

激勵引導(dǎo)是企業(yè)管理的重要手段之一。在宣讀績效考核指標(biāo)的過程中，我深刻感受到了績效考核對于個人發(fā)展和晉升的影響?？冃Э己酥笜?biāo)明確了企業(yè)對于績效杰出者的認(rèn)可和激勵機制，激勵了我持續(xù)努力提升自己的動力。同時，通過宣讀績效考核指標(biāo)，我也了解到了自己目前的不足之處和需要提升的方面，有針對性地進(jìn)行了個人發(fā)展規(guī)劃，為將來的晉升做好準(zhǔn)備。

自我提升是每個職業(yè)人士必備的素質(zhì)。在宣讀績效考核指標(biāo)的過程中，我深刻感受到了學(xué)習(xí)的重要性和不斷自我提升的必要性。通過宣讀績效考核指標(biāo)，我不僅對自己的工作內(nèi)容有了更加明確的認(rèn)知，還了解到了與之相關(guān)的領(lǐng)域知識和技能。并在日常工作中，不斷學(xué)習(xí)和提升自己的能力，以適應(yīng)市場的變化和企業(yè)的需求。

總之，宣讀績效考核指標(biāo)給我?guī)砹嗽S多啟示和提升。通過宣讀績效考核指標(biāo)，我從知識學(xué)習(xí)、工作表現(xiàn)、團隊合作、激勵引導(dǎo)和自我提升等方面深刻體會到了其重要性和作用。我將把這些心得體會付諸行動，不斷提升自己的工作能力和績效，為企業(yè)的發(fā)展貢獻(xiàn)自己的力量。

績效考核指標(biāo)心得體會篇三

績效考核指標(biāo)，是績效管理設(shè)計中的一個重要環(huán)節(jié)，常見的確定績效考核指標(biāo)的方法包括bsc、kpi、mbo及360度考核等，主流商業(yè)管理課程如emba、ceo必讀12篇及mba等均將績效考核指標(biāo)的設(shè)計與實施作為經(jīng)理人的一項重要人力資源管理能力要求包含在內(nèi)。

目錄

1績效考核

2指標(biāo)定義

3指標(biāo)條件

4指標(biāo)目標(biāo)

5制定方法

6考核方法

7制定原則

8指標(biāo)特征

9作用

10要求

11提煉之法

12指標(biāo)問題

13指標(biāo)誤區(qū)

14設(shè)計關(guān)鍵

1績效考核

績效考核指標(biāo)（performance indicator）

績效考核指標(biāo)是指通過明確績效考核目標(biāo)的單位或者方法，對承擔(dān)企業(yè)經(jīng)營過程及結(jié)果的各級管理人員完成指定任務(wù)的工作業(yè)績的價值創(chuàng)造的判斷過程。如對企業(yè)員工是指對企業(yè)員工考核指標(biāo)執(zhí)行，就包括企業(yè)員工的品德、工作績效、能力和態(tài)度進(jìn)行綜合的檢查和評定，以此確定其工作業(yè)績和潛力的管理方法。

人力資源管理的核心是績效管理，績效管理中最重要的環(huán)節(jié)是績效評價，而績效評價是通過考核績效指標(biāo)來體現(xiàn)的。績效考核指標(biāo)就是將品德、工作績效、能力和態(tài)度用科學(xué)方式結(jié)合組織特性劃分項目與標(biāo)準(zhǔn)，用以績效評價與業(yè)績改善。

2指標(biāo)定義

指標(biāo)的定義主要是對績效考核指標(biāo)的解釋，它是讓考核者和被考核者都明確績效考核指標(biāo)的含義，便于他們理解，包含的內(nèi)容主要有一些說明和計算公式等。

3指標(biāo)條件

一、績效指標(biāo)、應(yīng)分出評價層次，抓住關(guān)鍵績效指標(biāo)（keyperformanceindicator，kpi）每位員工都可能會承擔(dān)很多的工作目標(biāo)與任務(wù)，有的重要，有的不重要，如果我們對員工所有的方面都來進(jìn)行評價考核，面面俱到，抓不住重點與關(guān)鍵，勢必造成員工把握不住工作的重點與關(guān)鍵，從而也就無法實現(xiàn)將自己工作行為導(dǎo)向戰(zhàn)略。

二、要能反映整個價值鏈的運營情況，而不僅僅反映單個節(jié)點（或部門）的運營情況?？冃Э己艘欢ㄒ獜钠髽I(yè)整個運營的角度去考慮，一定要從整個企業(yè)運營的角度去評價一位員工或某個部門的作用。

三、應(yīng)重視對價值鏈業(yè)務(wù)流程的動態(tài)評價，而不僅僅是對靜態(tài)經(jīng)營結(jié)果的考核衡量。

四、要能反映價值鏈各節(jié)點（部門）之間的關(guān)系，注重相互間的利益相關(guān)性。

五、定性衡量和定量衡量相結(jié)合，內(nèi)部評價和外部評價相結(jié)合，并注意相互間的協(xié)調(diào)。

六、對某個特定績效指標(biāo)的維持與改進(jìn)不應(yīng)以犧牲其他任何指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)為代價，否則，任何績效都是無法接受的。

七、重視對學(xué)習(xí)創(chuàng)新、企業(yè)長期利益和長遠(yuǎn)發(fā)展?jié)摿Φ脑u價。

4指標(biāo)目標(biāo)

績效考核指標(biāo)的目標(biāo)是績效考核指標(biāo)的核心內(nèi)容，它明確工作的目標(biāo)以及考核標(biāo)準(zhǔn)的，如果沒有目標(biāo)值的績效考核指標(biāo)，這樣的績效考核指標(biāo)就不是績效考核指標(biāo)。

5制定方法

現(xiàn)在常用的績效考核方法有： [1]

·量表等級評分法

·目標(biāo)考核法

·工作標(biāo)準(zhǔn)法

·關(guān)鍵事件法

·360度評估法

·評語法

·強迫選擇法等。

6考核方法

一、簡單排序法

二、強制分配法

三、要素評定法

四、工作記錄法

五、目標(biāo)管理法

六、360度考核法

7制定原則

績效考核指標(biāo)的設(shè)定必須符合smart原則：

s：(specific)

m：(measurable)

a：(attainable)

r：(relevant)

t：(time bound)

t：(time bound)-----有時限性的，目標(biāo)、指標(biāo)都是要有時限性，要在規(guī)定的時間內(nèi)完成，時間一到，就要看結(jié)果。如要求2000萬的銷售額，單單這么要求是沒有意義的，必須規(guī)定在多長時間內(nèi)完成2000萬的銷售額，這樣才有意義。

8指標(biāo)特征

（1）績效考核指標(biāo)應(yīng)遵循同質(zhì)性原則、關(guān)鍵特征原則、獨立性原則。

（2）考核指標(biāo)是具體的且可以衡量和測度的`。

（3）考核指標(biāo)是考核者與被考核者共同商量、溝通的結(jié)果。

（4）考核指標(biāo)是基本工作而非工作者。

（5）考核指標(biāo)不是一成不變的。它根據(jù)企業(yè)內(nèi)外的情況而變動，經(jīng)常是“缺什么，考什么”，“要什么，考什么”。

（6）考核指標(biāo)是大家所熟知的，必須要讓絕大多數(shù)人理解。制定績效考核指標(biāo)遵循的原則

一、績效考核指標(biāo)應(yīng)與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)相一致

在績效考核指標(biāo)的擬定過程中，首先應(yīng)將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)層層傳遞和分解，使企業(yè)中每個職位被賦與戰(zhàn)略責(zé)任，每個員工承擔(dān)各自的崗位職責(zé)?？冃Ч芾硎菓?zhàn)略目標(biāo)實施的有效工具，績效管理指標(biāo)應(yīng)圍繞戰(zhàn)略目標(biāo)逐層分解而不應(yīng)與戰(zhàn)略目標(biāo)的實施脫節(jié)。只有當(dāng)員工努力的方向與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)一致時，企業(yè)整體的績效才可能提高。

二、績效考核指標(biāo)應(yīng)突出重點

抓關(guān)鍵不要空泛，要抓住關(guān)鍵績效指標(biāo)。指標(biāo)之間是相關(guān)的，有時不一定要面面俱到，通過抓住關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)將員工的行為引向組織的目標(biāo)方向，指標(biāo)一般控制在5個左右，太少可能無法反映職位的關(guān)鍵績效水平；但太多太復(fù)雜的指標(biāo)只能增加管理的難度和降低員工滿意度，對員工的行為是無法起到引導(dǎo)作用的。

三、績效考核指標(biāo)應(yīng)素質(zhì)和業(yè)績并重

重素質(zhì)，重業(yè)績，二者不可偏廢。過于重“素質(zhì)”，會使人束手束腳，過分重視個人行為和人際關(guān)系，不講實效，而且妨礙人的個性、創(chuàng)造力的發(fā)揮，最終是不利于組織整體和社會的發(fā)展。過于重“業(yè)績”，又易于鼓勵人的僥幸心理，令人投機取巧、走捷徑、急功近利、不擇手段。一套好的考核指標(biāo)，必須在“業(yè)績”和“素質(zhì)”之間安排好恰當(dāng)?shù)谋壤?。?yīng)該在突出業(yè)績的前提下，兼顧對素質(zhì)的要求。

四、績效考核指標(biāo)重在“適”字

績效考核指標(biāo)是根植在企業(yè)本身“土壤”中的，是非常個性化的。不同行業(yè)、不同發(fā)展階段、不同戰(zhàn)略背景下的企業(yè)，績效考核的目的、手段、結(jié)果運用是各不相同的。績效考核指標(biāo)要收到績效，關(guān)鍵并不在于考核方案多么高深精準(zhǔn)，而在乎一個“適”字?，F(xiàn)在的“適”，不等于將來永遠(yuǎn)“適”，必須視企業(yè)的發(fā)展，視企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃要求，適時做出相應(yīng)調(diào)整，才能永遠(yuǎn)適用。

9作用

1、導(dǎo)向作用

績效管理的導(dǎo)向作用主要體現(xiàn)在績效指標(biāo)的導(dǎo)向作用，績效指標(biāo)就是為員工在工作中明確目標(biāo)，指導(dǎo)工作。

2、約束作用

績效指標(biāo)有些會明確告訴員工那些是應(yīng)該做，自己所做的工作是否與績效指標(biāo)相符合，約束員工日常行為和管理規(guī)范以及工作重點和目標(biāo)。

3、凝聚作用

一旦績效指標(biāo)確定，員工就會利用各種資源，凝聚一切可利用的力量來實現(xiàn)和完成績效目標(biāo)，可以把大家凝聚在一個共同的目標(biāo)和方向。

4、競爭作用

績效指標(biāo)的設(shè)定就要求員工要通過努力工作才能完成的目標(biāo)，績效指標(biāo)明確員工努力的方向和目標(biāo)，這樣就提供了員工之間，部門之間，企業(yè)與外部之間的競爭的目標(biāo)和對比標(biāo)準(zhǔn)，使員工為完成績效考核指標(biāo)互相競爭。

10要求

1、以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的指標(biāo)設(shè)計：

績效考核不堅持戰(zhàn)略導(dǎo)向，就很難保證績效考核能有效支持公司戰(zhàn)略，這也就是大寶提到的公司適不適合這樣的考核。績效考核的導(dǎo)向性是通過績效指標(biāo)來實現(xiàn)的，績效考核能否實現(xiàn)導(dǎo)向戰(zhàn)略，實際上就是通過戰(zhàn)略導(dǎo)向的績效指標(biāo)的設(shè)計來實現(xiàn)。關(guān)鍵績效指標(biāo)構(gòu)成公司戰(zhàn)略目標(biāo)的有效組成部分或支持體系時，它所衡量的職位便以實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的相關(guān)部分作為自身的主要職責(zé);如果kpi與公司戰(zhàn)略目標(biāo)脫離，則它所衡量的職位的努力方向也將與公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)產(chǎn)生分歧，kpi來自于對公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解更重要的kpi是對公司戰(zhàn)略目標(biāo)的進(jìn)一步細(xì)化和發(fā)展。

2、以工作分析為基礎(chǔ)的指標(biāo)設(shè)計：

3、綜合業(yè)務(wù)流程進(jìn)行績效考核指標(biāo)設(shè)計

以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，以工作分析為基礎(chǔ)的指標(biāo)設(shè)計方法，也許很多企業(yè)都在應(yīng)用。但他們在設(shè)計指標(biāo)的時候，卻忽視了一個非常重要的過程，即：綜合工作流程來設(shè)計考核指標(biāo)?？冃Э己酥笜?biāo)必須從流程中去把握。根據(jù)被考核對象在流程的扮演的角色、責(zé)任以及同上游、下游之間的關(guān)系，來確定其衡量工作的績效指標(biāo)。此外，如果流程存在問題，還應(yīng)對流程進(jìn)行優(yōu)化或重組。

注：查看本文相關(guān)詳情請搜索進(jìn)入安徽人事資料網(wǎng)然后站內(nèi)搜索工作績效考核指標(biāo)。

績效考核指標(biāo)心得體會篇四

序號

指標(biāo)

指標(biāo)定義

功能

考核依據(jù)

1

萬元工資銷售收入比例

財政年度內(nèi)的全部銷售收入與當(dāng)期全部工資成本的萬元數(shù)的比值。

檢測萬元工資的投入產(chǎn)出效率，鼓勵公司提高員工整體素質(zhì)和能力

2

產(chǎn)品毛利率

產(chǎn)品毛利/產(chǎn)品銷售收入

檢測分(子)公司當(dāng)前經(jīng)營模式的效率

3

利潤總額

一定周期內(nèi)完成的利潤總額

檢測分(子)公司的經(jīng)營效果

4

利潤總額增加率

(本期利潤總額—上期利潤總額)/上期利潤總額

檢測分(子)公司不斷優(yōu)化經(jīng)營模式，提高管理水平，追求利潤最大化

5

集團利潤貢獻(xiàn)率

某分(子)公司利潤總額/集團公司利潤總額

檢測分(子)公司在全公司利潤中的貢獻(xiàn)度

6

資金沉淀率

一定周期內(nèi)流動資金用于固定投資和彌補虧損的資金占用額占全部流動資金總和的比例

檢測流動資金的使用和周轉(zhuǎn)效率

7

資金周轉(zhuǎn)率

一定周期內(nèi)流動資金的周轉(zhuǎn)率

檢測公司周轉(zhuǎn)情況

8

投資收益率

稅后利潤/實收資本

檢測分(子)公司的投資收益情況

9

資產(chǎn)負(fù)債率

負(fù)債總額/資產(chǎn)總額

檢測分(子)公司的資產(chǎn)負(fù)債情況

10

生產(chǎn)管理指標(biāo)

序號

指標(biāo)

指標(biāo)定義

功能

考核依據(jù)

1

產(chǎn)值

一定周期內(nèi)完成的入庫品總額

檢測一定周期內(nèi)的勞動生產(chǎn)總額

2

生產(chǎn)計劃完成率

實際生產(chǎn)完成量/計劃完成量

檢測生產(chǎn)部門生產(chǎn)計劃完成情況

3

按時交貨率

按時交貨額/計劃交貨額

檢測生產(chǎn)部門生產(chǎn)進(jìn)度執(zhí)行情況

4

全員勞動生產(chǎn)率

總產(chǎn)值/員工總?cè)藬?shù)

檢測員工平均生產(chǎn)值，確定全員勞動生產(chǎn)率

5

設(shè)備折舊率

設(shè)備折舊費用/設(shè)備資產(chǎn)

檢測資產(chǎn)消耗占設(shè)備資產(chǎn)比率，以測定設(shè)備利用情況

6

設(shè)備故障率

設(shè)備故障檢修費用/產(chǎn)值

檢測設(shè)備資產(chǎn)的消耗在總產(chǎn)值中的比重

7

工具消耗率

工具消耗額/產(chǎn)值

檢測工具消耗與產(chǎn)值的比率關(guān)系，越少越好

8

生產(chǎn)安全事故發(fā)生數(shù)

一定周期內(nèi)發(fā)生的安全生產(chǎn)事故數(shù)

檢測生產(chǎn)部門生產(chǎn)安全管理的.效果

9

生產(chǎn)安全事故損失率

生產(chǎn)安全事故損失額/產(chǎn)值

檢測生產(chǎn)安全事故造成的生產(chǎn)損失情況

10

生產(chǎn)安全事故處理的及時性

生產(chǎn)安全事故是否得到了及時有效的處理

檢測生產(chǎn)安全部門的工作情況

11

生產(chǎn)作業(yè)現(xiàn)場的整潔、有序性

生產(chǎn)作業(yè)現(xiàn)場是否擺放整齊，存放有秩序

檢測生產(chǎn)作業(yè)車間的現(xiàn)場管理情況

12

成本控制指標(biāo)

序號

指標(biāo)

指標(biāo)定義

功能

考核依據(jù)

1

主營業(yè)務(wù)成本總額

產(chǎn)品生產(chǎn)成本

檢測分(子)公司的主營業(yè)務(wù)成本，為分(子)公司降本增效提供依據(jù)

2

制造費用與主營業(yè)成本比率

制造費用/主營業(yè)務(wù)成本

檢測制造費用在主營業(yè)務(wù)成本中的比例

3

制造成本與主營業(yè)務(wù)成本比率

制造成本/主營業(yè)務(wù)成本

檢測制造成本在主營業(yè)務(wù)成本中的比例

4

管理費用

在生產(chǎn)銷售產(chǎn)品中所發(fā)生的管理費用

檢測分(子)公司的管理費用比例

5

營業(yè)費用

在產(chǎn)品銷售過程中發(fā)生的費用

檢測分(子)公司的產(chǎn)品銷售費用

質(zhì)量管理指標(biāo)

序號

指標(biāo)

指標(biāo)定義

功能

考核依據(jù)

1

一次檢驗成功率

一次檢驗成功的產(chǎn)品數(shù)/檢驗的產(chǎn)品總數(shù)

檢測生產(chǎn)質(zhì)量情況

2

品管成本比重

品管成本/產(chǎn)品銷售收入

檢測品管成本占銷貨收入比率，為擬訂品管計劃及生產(chǎn)、品管改進(jìn)參考

3

質(zhì)量事故處理的及時性有效性

質(zhì)量事故處理是否及時有效

檢測品質(zhì)管理部門在質(zhì)量事故處理方面的工作

4

產(chǎn)品抽檢合格率

抽檢合格產(chǎn)品總數(shù)/抽檢產(chǎn)品總數(shù)

檢測產(chǎn)品生產(chǎn)質(zhì)量，由品質(zhì)保障部組織

5

客戶質(zhì)量問題處理的及時性有效性

對于客戶質(zhì)量問題的投訴是否及時有效

檢測綜合管理部門對客戶投訴的質(zhì)量問題解決的及時性，準(zhǔn)確性

6

質(zhì)量體系評審不符合項數(shù)

年度質(zhì)量體系評審發(fā)生的不符合項數(shù)

檢測公司質(zhì)量體系管理的完整性、準(zhǔn)確性

7

質(zhì)量檢驗的差錯率

產(chǎn)品檢驗差錯數(shù)/檢驗產(chǎn)品總數(shù)

檢測產(chǎn)品檢驗人員的檢驗準(zhǔn)確性和水平

8

供方質(zhì)量檢驗資料的保管情況

供方質(zhì)量檢驗資料是否完整、準(zhǔn)確

檢測質(zhì)量檢驗人員日常工作的情況。

注：查看本文相關(guān)詳情請搜索進(jìn)入安徽人事資料網(wǎng)然后站內(nèi)搜索績效考核指標(biāo)大全。

績效考核指標(biāo)心得體會篇五

目前相當(dāng)多企業(yè)在員工績效管理考核指標(biāo)設(shè)計時流于粗疏，并沒有真正想清楚就倉促上陣了。結(jié)果，運作起來要么歧義叢生，莫衷一是;要么似是而非，不知所云。

一項規(guī)范和可操作的績效考核指標(biāo)至少要回答以下九個問題：

二是考核指標(biāo)的確切定義是什么，用什么形式表達(dá)?

五是考核所需要的數(shù)據(jù)由誰負(fù)責(zé)收集，用怎樣的流程來收集?

六是考核所需要的數(shù)據(jù)從哪里來?

七是計算數(shù)據(jù)的主要數(shù)學(xué)公式是什么?

九是誰負(fù)責(zé)對數(shù)據(jù)的真實性和有效性進(jìn)行審核?

第二：要關(guān)注員工個人與團隊績效的相關(guān)性。

企業(yè)作為合作勞動的組織，必須關(guān)注團隊精神培養(yǎng)，強化合作意識。而實現(xiàn)這一點，光指望鼓勵、號召、啟發(fā)覺悟，不觸及利益問題，是無濟于事的。必須形成團隊凝聚力的物質(zhì)基礎(chǔ)，形成“大河有水小河滿，大河水少小河干”的壓力。這種壓力一定要通過員工績效管理來具體體現(xiàn)利益分配，才可能產(chǎn)生影響。

既然員工個人與團隊績效管理如此的高度相關(guān)，在設(shè)計員工績效考核指標(biāo)時我們必須做到：第一，員工績效管理是以團隊績效管理為基礎(chǔ)的管理活動。第二，員工績效管理的立足點是放在考察員工“執(zhí)行上級指令的堅決性”這一點上。它的重要功能就是強化“頂頭上司”的管理權(quán)威。第三，員工績效管理是加大“壓強”的工作。因為組織壓力再大，員工作為個人還可能感受不切實。所以，一定要在施加組織壓力抓緊團隊績效管理的同時，把員工個人的績效管理作為加大“壓強”的重要環(huán)節(jié)，嚴(yán)格實施。

第三：要關(guān)注指標(biāo)信度和效度的分析。

所謂員工績效考核指標(biāo)的信度，是指這個考核指標(biāo)的真實程度。一是這個指標(biāo)是企業(yè)運作過程一個確實存在的工作環(huán)節(jié);二是能用數(shù)據(jù)或者信息表達(dá);三是能被證明是可觀察的;四是它所用到的數(shù)據(jù)的采集方法是科學(xué)的，可靠的。

所謂員工績效考核指標(biāo)的效度，是指這個考核指標(biāo)的有效程度。一是用這個指標(biāo)能考察出員工的工作態(tài)度如何;二是用這個指標(biāo)能反映員工的工作能力高低;三是用這個指標(biāo)能計算出員工的工作業(yè)績;四是照指標(biāo)來評價員工工作，大家會認(rèn)可它是公正的;五是照這個指標(biāo)來引導(dǎo)員工勞動對企業(yè)實現(xiàn)經(jīng)濟目標(biāo)真有正面作用。

做員工績效考核指標(biāo)的信度、效度分析，常見的問題主要有兩方面：一是缺乏論證的嚴(yán)肅性，事前的設(shè)計預(yù)案較少科學(xué)分析;事中的討論只是在管理團隊中象征性地討論一下，沒人提出異議就算通過，難做深入推敲;事后的反饋也往往被忽略。二是缺乏論證的專業(yè)性，參加討論的人，大多不是內(nèi)行的設(shè)計者，討論的重點也往往是“公平性”，而不是“科學(xué)性”。

績效考核指標(biāo)心得體會篇六

為了建立玻璃天使服務(wù)計劃工作激勵機制，制定出臺《玻璃天使服務(wù)機構(gòu)社工工作績效考核制度及獎勵方案標(biāo)準(zhǔn)》，社工必須服從和遵守機構(gòu)的管理制度，接受機構(gòu)的考核。機構(gòu)對社工的考核內(nèi)容包括：

工作服務(wù)目標(biāo)、專業(yè)技巧理論、團隊協(xié)作精神、自身定位建設(shè)等四個方面。對勤勉認(rèn)真負(fù)責(zé)、工作富有成效的社工，通過每季度或月評分考核的方式按予以獎勵，提高社工待遇，調(diào)動社工的工作積極性，穩(wěn)定社工隊伍。

第一節(jié) 工作績效考核

1. 機構(gòu)定期開展社工目標(biāo)管理考核，包括服務(wù)指標(biāo)的落實、服務(wù)過程評估、服務(wù)質(zhì)量評估、服務(wù)滿意度調(diào)查等內(nèi)容，并將實務(wù)創(chuàng)新及專業(yè)探索作為社工考核加分項，以鼓勵社工進(jìn)行開創(chuàng)性探索。

a. 服務(wù)指標(biāo)考核主要依據(jù)機構(gòu)下達(dá)的指標(biāo)數(shù)，對社工的`工作完成情況和進(jìn)度進(jìn)行檢查，并對發(fā)現(xiàn)的問題及時修正，以保證服務(wù)指標(biāo)在合同期滿時的最終落實。

a. 服務(wù)過程的評估和服務(wù)質(zhì)量評估主要由社工督導(dǎo)進(jìn)行具體實施。督導(dǎo)定期對每個社工及小組的工作過程，包括工作方法和工作記錄進(jìn)行檢查、指導(dǎo)、控制，用專業(yè)的手法和技巧輔導(dǎo)服務(wù)對象數(shù)據(jù)更新、個案工作、小組工作等，安排專家并對相應(yīng)的個人和小組進(jìn)行專業(yè)評價，其評價結(jié)果將作為機構(gòu)對社工和小組的考核依據(jù)。

b. 服務(wù)滿意度調(diào)查內(nèi)容包括服務(wù)對象、家庭成員、社區(qū)相關(guān)人員以及服務(wù)部門工作人員，通過編制調(diào)查表收集對社工所提供服務(wù)的評價及滿意度、認(rèn)可度，對社工進(jìn)行綜合評價并納入評優(yōu)、晉級、續(xù)聘等環(huán)節(jié)中。

c. 實務(wù)創(chuàng)新和專業(yè)探索評估主要是通過對社工在實務(wù)操作中積累的經(jīng)驗總結(jié)，以及專業(yè)方面的探索，鼓勵社工實踐和發(fā)展專業(yè)，形成自身的專業(yè)優(yōu)勢和機構(gòu)的專業(yè)優(yōu)勢及創(chuàng)新發(fā)展等。

2. 機構(gòu)將不定期派出人員通過電話訪問、問卷調(diào)查、抽查社工工作記錄檔案、走訪服務(wù)對象和用人單位等方式對社工實際工作進(jìn)行核查及服務(wù)質(zhì)量滿意度調(diào)查。

3. 機構(gòu)完成對社工的綜合考核后，出具考核結(jié)果和評價意見，考核結(jié)果分優(yōu)秀、良好、及格和不及格四個等級，本等級是社工獎勵辦法實施的重要依據(jù)。社工被告知考核結(jié)果后的5日內(nèi)，有權(quán)對考核結(jié)果提出異議。機構(gòu)在10日內(nèi)將復(fù)核告知當(dāng)事人，復(fù)核結(jié)果為最終結(jié)果。經(jīng)當(dāng)事人確定簽名后，考核資料由機構(gòu)秘書處存檔。

4. 機構(gòu)每月進(jìn)行一次業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)統(tǒng)計，由本人將當(dāng)月業(yè)績情況統(tǒng)計報本小組督導(dǎo)助理，督導(dǎo)助理匯總后上報機構(gòu)，機構(gòu)對各小組和每個社工業(yè)績情況進(jìn)行統(tǒng)計匯總并建檔備案。根據(jù)統(tǒng)計數(shù)據(jù)，機構(gòu)每三個月對社工進(jìn)行季度考核，針對存在問題向負(fù)責(zé)本組專業(yè)指導(dǎo)的社工督導(dǎo)、小組督導(dǎo)助理以及社工本人提出改進(jìn)意見，考核結(jié)果由業(yè)務(wù)部門備案并存入社工本人檔案。

三、獎勵方案標(biāo)準(zhǔn)

1. 社工在每月的考核評比中分?jǐn)?shù)為優(yōu)秀者獎最多1000元獎金

2. 助人為樂、拾金不昧者得到群眾點名表揚者，經(jīng)機構(gòu)審查情況屬實者給予獎金50元到500元不等。

3. 機構(gòu)對于在重大活動或?qū)I(yè)成果評選中獲獎或為機構(gòu)取得榮譽的社工給予獎勵。

4. 機構(gòu)對在重大突發(fā)事件危機干預(yù)中發(fā)揮積極作用并產(chǎn)生重大影響的社工給予獎勵。

5. 具體獎勵細(xì)則辦法視情況和條件另行制定。季度業(yè)務(wù)考核優(yōu)秀者，機構(gòu)可以按照特別發(fā)放工資規(guī)定發(fā)放獎金。

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績效考核指標(biāo)心得體會篇七

企業(yè)高管績效考核指標(biāo)是通過對已生成的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)進(jìn)行分析和歸類，并選用合適有效的指標(biāo)作為對企業(yè)高管考核的依據(jù)。同時，通過對能力態(tài)度等指標(biāo)的選用來考核高管的績效，以保證企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。

高管作為企業(yè)經(jīng)營中的核心群體，一方面他們要對企業(yè)經(jīng)營的結(jié)果承擔(dān)主要責(zé)任；另一方面由于工作的復(fù)雜性和高管經(jīng)常會面對不確定性的問題，因而對高管的考核也就變得更加復(fù)雜和難于選擇。下面根據(jù)常用的考核指標(biāo)來分類分析看哪些指標(biāo)需要針對高-官們考核，哪些指標(biāo)可以不必考核。

一、kpi指標(biāo)：高管作為企業(yè)經(jīng)營的主要影響者，一般類的kpi指標(biāo)是必須進(jìn)行考核的，根據(jù)不同企業(yè)的類型，所占用的比例可有所不同。

二、gs指標(biāo)：關(guān)鍵任務(wù)類指標(biāo)對於高管的考核是否有必要？如何進(jìn)行考核？考核人是誰？理論依據(jù)是什么？現(xiàn)代公司（有限責(zé)任公司）的治理一般采用董事會領(lǐng)導(dǎo)下的總經(jīng)理負(fù)責(zé)制——即總經(jīng)理對經(jīng)營結(jié)果承擔(dān)主要責(zé)任?；诳偨?jīng)理負(fù)責(zé)制的前提下，總經(jīng)理對副總經(jīng)理具有提名并經(jīng)董事會同意任命副總經(jīng)理的權(quán)力，同時總經(jīng)理對副總經(jīng)理級及下屬企業(yè)負(fù)責(zé)人具有領(lǐng)導(dǎo)權(quán)和業(yè)務(wù)分配權(quán)，因而總經(jīng)理對副總級高管應(yīng)進(jìn)行考核，并行使考核人的權(quán)力。

三、能力態(tài)度類指標(biāo)：能力態(tài)度類指標(biāo)在高管考核中一直是一個頗有爭議的指標(biāo)，是否要進(jìn)行考核？怎樣考核才更能促進(jìn)公司戰(zhàn)略的實現(xiàn)和對高管的有效激勵？既要有理論依據(jù)，又要滿足實際需要就顯得非常重要。馬斯洛理論把需求由較低層次到較高層次依次分成生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我實現(xiàn)需求五類。目前，中國經(jīng)濟的發(fā)展現(xiàn)狀正處于從小康階段到達(dá)富裕階段的過程，而作為企業(yè)的高管層更加已經(jīng)達(dá)到了富裕階段，因而他們的個人需要也從受尊重的需要向自我實現(xiàn)需要的階段過渡。在這個階段，對他們能力態(tài)度方面的考核也就顯得多余了。

四、述職報告：通過述職報告，可以看出陳述人思路、邏輯是否清晰，采?。ɑ蛴媱澆扇。┑?策略是否有效，是否有具體事實（或有可信服的擬采取計劃和策略）證明在該項工作中的實際（或預(yù)期）表現(xiàn)超過（可以超過）預(yù)期目標(biāo)要求，并為公司的整體業(yè)績挑戰(zhàn)目標(biāo)的實現(xiàn)做出很大貢獻(xiàn)。述職報告表現(xiàn)出了達(dá)到或超過預(yù)期目標(biāo)要求的個人素質(zhì)及能力，以作為進(jìn)一步培養(yǎng)或激勵的證明，因而述職報告是必須進(jìn)行考核的。

五、控制類指標(biāo)：在績效考核的一般性指標(biāo)之外，應(yīng)當(dāng)建立控制類指標(biāo)。根據(jù)企業(yè)的實際情況設(shè)有“扣分”和 “一票否決”的控制類指標(biāo)項，此類指標(biāo)旨在杜絕重大違規(guī)和風(fēng)險責(zé)任事故的發(fā)生。作為企業(yè)的高管，由于本身承擔(dān)的職務(wù)而掌握較大的權(quán)力，因而這類指標(biāo)的設(shè)計有利于進(jìn)一步加強企業(yè)的“高壓線”。

最后，由于中國處于經(jīng)濟轉(zhuǎn)型和快速的發(fā)展變革期，存在很多的不確定性，因而在實際的面向高管的績效考核中一定還要根據(jù)企業(yè)自身的實際情況選用合適的指標(biāo)。

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績效考核指標(biāo)心得體會篇八

績效考核是企業(yè)管理中的常見環(huán)節(jié)，通過對員工工作績效進(jìn)行量化評估，可以全面了解員工的工作貢獻(xiàn)與不足之處，為進(jìn)一步提升工作效率提供指導(dǎo)。宣讀績效考核指標(biāo)是將考核結(jié)果公開宣讀，為員工展示其工作表現(xiàn)的一種方式，本文將結(jié)合自身工作經(jīng)驗，總結(jié)關(guān)于宣讀績效考核指標(biāo)的心得體會。

宣讀績效考核指標(biāo)的主要目的是向員工傳達(dá)重要信息，激發(fā)他們的工作動力，并為他們提供改進(jìn)的機會。通過公開宣布績效考核指標(biāo)，可以幫助員工了解自己的工作強項，從而更好地發(fā)揮其優(yōu)勢；同時也能夠讓員工了解自己的工作不足之處，尋找改進(jìn)的方向。此外，宣讀績效考核結(jié)果還能夠提高員工對公司的歸屬感和認(rèn)同感，增加員工對公司的忠誠度。

宣讀績效考核指標(biāo)需要用積極的語言表達(dá)，使員工感覺到自己的工作成果被認(rèn)可和重視。例如，在宣讀績效考核指標(biāo)時可以使用肯定的詞匯，如“出色”、“卓越”、“突出”等，來形容員工在工作中做出的重要貢獻(xiàn)。同時，在評價員工的不足之處時也要采取客觀、公正的態(tài)度，避免使用過激的言語，以免引起員工的反感和不滿。通過積極的語言宣讀績效考核指標(biāo)，能夠提高員工的自信心和自尊心，激發(fā)他們進(jìn)一步努力工作的動力。

四、提供改進(jìn)的機會和資源。

宣讀績效考核指標(biāo)不僅是一種表彰，更是一種指導(dǎo)。通過宣讀績效考核指標(biāo)，應(yīng)當(dāng)給予員工改進(jìn)的機會和資源，幫助他們進(jìn)一步提升工作能力。這可以通過制定個性化培訓(xùn)計劃、提供專業(yè)指導(dǎo)、安排跟進(jìn)輔導(dǎo)等方式來實現(xiàn)。同時，還可以為員工提供資源支持，如提供必要的工具、設(shè)備、信息等，以便他們更好地完成工作任務(wù)。通過這種方式，能夠充分發(fā)揮績效考核的作用，實現(xiàn)員工個人發(fā)展與企業(yè)業(yè)績的共同提升。

宣讀績效考核指標(biāo)是績效考核的一種形式，為員工提供了即時的反饋和改進(jìn)的機會。然而，僅僅宣讀績效考核指標(biāo)是不夠的，還需要建立長期的績效考核機制，將績效考核與績效獎懲相結(jié)合。只有通過長期的監(jiān)測和評估，才能更準(zhǔn)確地了解員工的工作表現(xiàn)，并通過相應(yīng)的激勵和懲罰機制，鼓勵員工持續(xù)提升工作績效。同時還應(yīng)當(dāng)注重員工的成長與發(fā)展，通過晉升、培訓(xùn)、獎勵等手段，激勵員工在工作中不斷突破自我，實現(xiàn)個人職業(yè)目標(biāo)和企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的雙贏。

結(jié)語。

宣讀績效考核指標(biāo)是一種重要的管理工具，通過公開宣讀員工的績效考核結(jié)果，可以激發(fā)員工的工作動力，提高員工對企業(yè)的忠誠度。在宣讀績效考核指標(biāo)時，應(yīng)當(dāng)用積極的語言表達(dá)，給予員工改進(jìn)的機會和資源，并建立長期的績效考核機制。只有這樣，才能充分發(fā)揮績效考核的作用，實現(xiàn)員工個人發(fā)展與企業(yè)業(yè)績的共同提升。

績效考核指標(biāo)心得體會篇九

績效考核是企業(yè)管理中一項非常重要的工作，它可以有效地評估員工的工作表現(xiàn)、提高員工的工作積極性和激勵員工的發(fā)展動力。而宣讀績效考核指標(biāo)這一環(huán)節(jié)，更是績效考核工作的關(guān)鍵。在我參與宣讀績效考核指標(biāo)的過程中，通過積極的參與和思考，我對績效考核和指標(biāo)制定有了一些新的體會和心得，下面將進(jìn)行深入探討。

首先，宣讀績效考核指標(biāo)是對員工工作質(zhì)量和績效的展示。在宣讀績效考核指標(biāo)時，我們需要詳細(xì)闡述自己一年來的工作目標(biāo)和完成情況，以及達(dá)到這些目標(biāo)所付出的努力。通過宣讀指標(biāo)，我們可以清楚地向管理層表明自己的職責(zé)和能力，讓他們對自己的工作有更加準(zhǔn)確的了解。同時，宣讀績效考核指標(biāo)也是一個展示自己成果和估算工作價值的機會。通過對工作成果的分析和匯報，我們可以讓管理層更全面地評估我們的工作質(zhì)量和業(yè)績，從而對我們的工作進(jìn)行合理的評價和獎勵。

其次，宣讀績效考核指標(biāo)是對個人發(fā)展的探索和思考。在宣讀績效考核指標(biāo)時，我們不僅要描述過去的工作，還要對未來的工作進(jìn)行展望和規(guī)劃。它強調(diào)了個人對自身發(fā)展的思考和規(guī)劃，要求我們對自己的職業(yè)生涯有清晰明確的目標(biāo)和規(guī)劃。通過對自身優(yōu)劣勢的評估和對市場需求的分析，我們可以更好地選擇適合自己的職業(yè)方向和發(fā)展路徑。宣讀績效考核指標(biāo)不僅要求我們有宏大的目標(biāo)，更要求我們制定實際可行的計劃和策略，以實現(xiàn)個人的職業(yè)愿景。

再次，宣讀績效考核指標(biāo)是對企業(yè)績效和團隊合作的思考。在宣讀績效考核指標(biāo)時，我們要把個人的工作與企業(yè)績效和團隊合作進(jìn)行結(jié)合，展示個人在整個團隊中的作用和貢獻(xiàn)。我們需要描述自己如何協(xié)同團隊完成工作目標(biāo)，如何影響團隊成員積極進(jìn)取，以及在團隊中如何發(fā)揮自己的優(yōu)勢和能力。通過宣讀績效考核指標(biāo)，我們可以體會到團隊合作的重要性和團隊成員的互補性。只有通過良好的團隊合作，才能實現(xiàn)個人目標(biāo)和企業(yè)績效的最優(yōu)化。

最后，宣讀績效考核指標(biāo)是對自己工作的反思和總結(jié)。在宣讀績效考核指標(biāo)時，我們需要對自己一年來的工作進(jìn)行客觀的評估和總結(jié)，發(fā)現(xiàn)工作中的不足和問題，并提出改進(jìn)的對策和措施。在這個過程中，我們不僅要看到自己的優(yōu)點和進(jìn)步，更要勇于面對自身的不足和局限性。通過對工作的反思和總結(jié)，我們可以不斷提高和成長，找到自己在實現(xiàn)績效目標(biāo)方面的短板，并制定相應(yīng)的個人發(fā)展計劃，以進(jìn)一步提升工作能力和成就。

綜上所述，宣讀績效考核指標(biāo)是績效考核工作的重要組成部分。通過宣讀績效考核指標(biāo)，我們可以展示工作質(zhì)量和績效，探索個人發(fā)展，思考企業(yè)績效和團隊合作，以及對自身工作進(jìn)行反思和總結(jié)。通過這一環(huán)節(jié)的參與和思考，我對績效考核和指標(biāo)制定有了更加深入的理解，也更加清晰地認(rèn)識到自身的優(yōu)勢和不足。相信在今后的工作中，我將更加注重績效的指標(biāo)制定和評估，以更好地提高工作質(zhì)量和業(yè)績。

績效考核指標(biāo)心得體會篇十

項目能力類型權(quán)重(100%)得分加權(quán)得分。

核心能力溝通能力30。

分析、判斷、預(yù)測、決策能力25。

領(lǐng)導(dǎo)能力20。

原料市場信息分析處理能力15。

計劃、執(zhí)行能力10。

合計100。

項目態(tài)度類型。

所需態(tài)度是否勇于承擔(dān)責(zé)任30。

是否要求自己以身作則25。

是否關(guān)心員工成長及員工工作效率20。

是否注重協(xié)作，發(fā)揮團隊精神15。

是否關(guān)注公司長期的發(fā)展方向及長期目標(biāo)的實施10。

合計100。

績效考核指標(biāo)心得體會篇十一

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績效考核指標(biāo)心得體會篇十二

績效考核指標(biāo)是指通過明確績效考核目標(biāo)的單位或者方法，對承擔(dān)企業(yè)經(jīng)營過程及結(jié)果的各級管理人員完成指定任務(wù)的工作業(yè)績的價值創(chuàng)造的判斷過程。如對企業(yè)員工是指對企業(yè)員工考核指標(biāo)執(zhí)行，就包括企業(yè)員工的品德、工作績效、能力和態(tài)度進(jìn)行綜合的檢查和評定，以此確定其工作業(yè)績和潛力的管理方法。

人力資源管理的核心是績效管理，績效管理中最重要的環(huán)節(jié)是績效評價，而績效評價是通過考核績效指標(biāo)來體現(xiàn)的。績效考核指標(biāo)就是將品德、工作績效、能力和態(tài)度用科學(xué)方式結(jié)合組織特性劃分項目與標(biāo)準(zhǔn)，用以績效評價與業(yè)績改善。

指標(biāo)定義。

指標(biāo)的定義主要是對績效考核指標(biāo)的解釋，它是讓考核者和被考核者都明確績效考核指標(biāo)的含義，便于他們理解，包含的內(nèi)容主要有一些說明和計算公式等。

指標(biāo)條件。

一、績效指標(biāo)、應(yīng)分出評價層次，抓住關(guān)鍵績效指標(biāo)(keyperformanceindicator，kpi)每位員工都可能會承擔(dān)很多的工作目標(biāo)與任務(wù)，有的重要，有的不重要，如果我們對員工所有的方面都來進(jìn)行評價考核，面面俱到，抓不住重點與關(guān)鍵，勢必造成員工把握不住工作的重點與關(guān)鍵，從而也就無法實現(xiàn)將自己工作行為導(dǎo)向戰(zhàn)略。

二、要能反映整個價值鏈的運營情況，而不僅僅反映單個節(jié)點(或部門)的運營情況。績效考核一定要從企業(yè)整個運營的角度去考慮，一定要從整個企業(yè)運營的角度去評價一位員工或某個部門的作用。

三、應(yīng)重視對價值鏈業(yè)務(wù)流程的動態(tài)評價，而不僅僅是對靜態(tài)經(jīng)營結(jié)果的考核衡量。

四、要能反映價值鏈各節(jié)點(部門)之間的關(guān)系，注重相互間的利益相關(guān)性。

五、定性衡量和定量衡量相結(jié)合，內(nèi)部評價和外部評價相結(jié)合，并注意相互間的協(xié)調(diào)。

六、對某個特定績效指標(biāo)的維持與改進(jìn)不應(yīng)以犧牲其他任何指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)為代價，否則，任何績效都是無法接受的。

七、重視對學(xué)習(xí)創(chuàng)新、企業(yè)長期利益和長遠(yuǎn)發(fā)展?jié)摿Φ脑u價。

指標(biāo)目標(biāo)。

績效考核指標(biāo)的目標(biāo)是績效考核指標(biāo)的核心內(nèi)容，它明確工作的目標(biāo)以及考核標(biāo)準(zhǔn)的，如果沒有目標(biāo)值的績效考核指標(biāo)，這樣的績效考核指標(biāo)就不是績效考核指標(biāo)。

制定方法。

量表等級評分法。

工作標(biāo)準(zhǔn)法。

關(guān)鍵事件法。

360度評估法。

評語法。

強迫選擇法等。

一、簡單排序法。

二、強制分配法。

三、要素評定法。

四、工作記錄法。

五、目標(biāo)管理法。

六、360度考核法。

制定原則。

s：(specific)。

m：(measurable)。

a：(attainable)。

r：(relevant)。

t：(timebound)。

t：(timebound)-----有時限性的，目標(biāo)、指標(biāo)都是要有時限性，要在規(guī)定的時間內(nèi)完成，時間一到，就要看結(jié)果。如要求2000萬的銷售額，單單這么要求是沒有意義的，必須規(guī)定在多長時間內(nèi)完成2000萬的銷售額，這樣才有意義。

指標(biāo)特征。

(1)績效考核指標(biāo)應(yīng)遵循同質(zhì)性原則、關(guān)鍵特征原則、獨立性原則。

(2)考核指標(biāo)是具體的且可以衡量和測度的。

(3)考核指標(biāo)是考核者與被考核者共同商量、溝通的結(jié)果。

(4)考核指標(biāo)是基本工作而非工作者。

(5)考核指標(biāo)不是一成不變的。它根據(jù)企業(yè)內(nèi)外的情況而變動，經(jīng)常是“缺什么，考什么”，“要什么，考什么”。

(6)考核指標(biāo)是大家所熟知的，必須要讓絕大多數(shù)人理解。制定績效考核指標(biāo)遵循的原則。

在績效考核指標(biāo)的擬定過程中，首先應(yīng)將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)層層傳遞和分解，使企業(yè)中每個職位被賦與戰(zhàn)略責(zé)任，每個員工承擔(dān)各自的崗位職責(zé)?？冃Ч芾硎菓?zhàn)略目標(biāo)實施的有效工具，績效管理指標(biāo)應(yīng)圍繞戰(zhàn)略目標(biāo)逐層分解而不應(yīng)與戰(zhàn)略目標(biāo)的實施脫節(jié)。只有當(dāng)員工努力的方向與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)一致時，企業(yè)整體的績效才可能提高。

抓關(guān)鍵不要空泛，要抓住關(guān)鍵績效指標(biāo)。指標(biāo)之間是相關(guān)的，有時不一定要面面俱到，通過抓住關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)將員工的行為引向組織的目標(biāo)方向，指標(biāo)一般控制在5個左右，太少可能無法反映職位的關(guān)鍵績效水平;但太多太復(fù)雜的指標(biāo)只能增加管理的難度和降低員工滿意度，對員工的行為是無法起到引導(dǎo)作用的。

重素質(zhì)，重業(yè)績，二者不可偏廢。過于重“素質(zhì)”，會使人束手束腳，過分重視個人行為和人際關(guān)系，不講實效，而且妨礙人的個性、創(chuàng)造力的發(fā)揮，最終是不利于組織整體和社會的發(fā)展。過于重“業(yè)績”，又易于鼓勵人的僥幸心理，令人投機取巧、走捷徑、急功近利、不擇手段。一套好的考核指標(biāo)，必須在“業(yè)績”和“素質(zhì)”之間安排好恰當(dāng)?shù)谋壤?。?yīng)該在突出業(yè)績的前提下，兼顧對素質(zhì)的要求。

績效考核指標(biāo)是根植在企業(yè)本身“土壤”中的，是非常個性化的。不同行業(yè)、不同發(fā)展階段、不同戰(zhàn)略背景下的企業(yè)，績效考核的目的、手段、結(jié)果運用是各不相同的?？冃Э己酥笜?biāo)要收到績效，關(guān)鍵并不在于考核方案多么高深精準(zhǔn)，而在乎一個“適”字。現(xiàn)在的“適”，不等于將來永遠(yuǎn)“適”，必須視企業(yè)的發(fā)展，視企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃要求，適時做出相應(yīng)調(diào)整，才能永遠(yuǎn)適用。

作用。

1、導(dǎo)向作用。

績效管理的導(dǎo)向作用主要體現(xiàn)在績效指標(biāo)的導(dǎo)向作用，績效指標(biāo)就是為員工在工作中明確目標(biāo)，指導(dǎo)工作。

2、約束作用。

績效指標(biāo)有些會明確告訴員工那些是應(yīng)該做，自己所做的工作是否與績效指標(biāo)相符合，約束員工日常行為和管理規(guī)范以及工作重點和目標(biāo)。

3、凝聚作用。

一旦績效指標(biāo)確定，員工就會利用各種資源，凝聚一切可利用的力量來實現(xiàn)和完成績效目標(biāo)，可以把大家凝聚在一個共同的目標(biāo)和方向。

4、競爭作用。

績效指標(biāo)的設(shè)定就要求員工要通過努力工作才能完成的目標(biāo)，績效指標(biāo)明確員工努力的方向和目標(biāo)，這樣就提供了員工之間，部門之間，企業(yè)與外部之間的競爭的目標(biāo)和對比標(biāo)準(zhǔn)，使員工為完成績效考核指標(biāo)互相競爭。

要求。

1、以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的指標(biāo)設(shè)計：

績效考核不堅持戰(zhàn)略導(dǎo)向，就很難保證績效考核能有效支持公司戰(zhàn)略，這也就是大寶提到的公司適不適合這樣的考核。績效考核的導(dǎo)向性是通過績效指標(biāo)來實現(xiàn)的，績效考核能否實現(xiàn)導(dǎo)向戰(zhàn)略，實際上就是通過戰(zhàn)略導(dǎo)向的績效指標(biāo)的設(shè)計來實現(xiàn)。關(guān)鍵績效指標(biāo)構(gòu)成公司戰(zhàn)略目標(biāo)的有效組成部分或支持體系時，它所衡量的職位便以實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的相關(guān)部分作為自身的主要職責(zé);如果kpi與公司戰(zhàn)略目標(biāo)脫離，則它所衡量的職位的努力方向也將與公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)產(chǎn)生分歧，kpi來自于對公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解更重要的kpi是對公司戰(zhàn)略目標(biāo)的進(jìn)一步細(xì)化和發(fā)展。

2、以工作分析為基礎(chǔ)的指標(biāo)設(shè)計：

以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，以工作分析為基礎(chǔ)的指標(biāo)設(shè)計方法，也許很多企業(yè)都在應(yīng)用。但他們在設(shè)計指標(biāo)的時候，卻忽視了一個非常重要的過程，即：綜合工作流程來設(shè)計考核指標(biāo)?？冃Э己酥笜?biāo)必須從流程中去把握。根據(jù)被考核對象在流程的扮演的角色、責(zé)任以及同上游、下游之間的關(guān)系，來確定其衡量工作的績效指標(biāo)。此外，如果流程存在問題，還應(yīng)對流程進(jìn)行優(yōu)化或重組。

提煉之法。

績效考核是對員工績效的評價，那么什么是員工的績效?

績效是一個含義廣泛的概念，在不同情況下，績效有不同的含義。從其字面上來看：“績”是指業(yè)績，即員工的工作結(jié)果;“效”是指效率，即員工的工作過程。也就是講：

績效=結(jié)果過程(取得未來優(yōu)異績效的行為與素質(zhì))。

績效=做了什么(實際結(jié)果)能做什么(預(yù)期結(jié)果)。

需要說明的是，績效考核無疑是績效導(dǎo)向式的。但績效導(dǎo)向并不意味著只關(guān)注結(jié)果，在關(guān)注結(jié)果的同時，它同時關(guān)注取得這些結(jié)果的過程。

績效考核要把握好缺什么，就考什么;想得到什么，就考什么?？际裁?，就能得到什么這一原則。

關(guān)鍵績效指標(biāo)(kpi)是對公司及組織運作過程中關(guān)鍵成功要素的提煉和歸納。因此，關(guān)鍵績效指標(biāo)具有以下特征：

2.保證員工的績效與內(nèi)外部客戶的價值相連接，共同為實現(xiàn)客戶的價值服務(wù);。

3.員工績效考核指標(biāo)的設(shè)計是基于公司的發(fā)展戰(zhàn)略與流程，而非崗位的功能;。

所以，關(guān)鍵績效指標(biāo)是少而精，是可控與可管理的。

在設(shè)計關(guān)鍵績效指標(biāo)的時候，必須符合明智(smart)原則：

第一，關(guān)鍵績效指標(biāo)必須是具體的，以保證其明確的牽引性;。

第二，關(guān)鍵績效指標(biāo)必須是可衡量的，必須有明確的衡量指標(biāo);。

第五，關(guān)鍵績效指標(biāo)必須是以時間為基礎(chǔ)的，即必須有明確的時間要求。

1.確定部門或個人業(yè)務(wù)重點，確定哪些個體因素或組織因素與公司相互影響;。

2.確定每一職位的業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，定義成功的關(guān)鍵因素，即滿足業(yè)務(wù)重點所需要的策略手段;。

3.確定關(guān)鍵績效指標(biāo)，判斷一項績效標(biāo)準(zhǔn)是否達(dá)到的實際因素;。

4、關(guān)鍵績效指標(biāo)的分解與落實。

對于關(guān)鍵績效指標(biāo)難以量化的員工，如人力資源管理者、行政管理者、財務(wù)管理者，其關(guān)鍵績效指標(biāo)的確定難度相對大一些，但也并不是無法實現(xiàn)的。這類人員的關(guān)鍵績效考核指標(biāo)來源于：

第一，職位職責(zé)中的關(guān)鍵責(zé)任;。

第二，對上級績效目標(biāo)的貢獻(xiàn)(通過對公司目標(biāo)或部門目標(biāo)自上而下分解確定);。

第三，對相關(guān)部門績效目標(biāo)的貢獻(xiàn)(從橫向流程分析，確定其對相關(guān)流程的輸出)。

依據(jù)這一原則，這類人員的關(guān)鍵績效指標(biāo)可以通過對其考核周期內(nèi)的工作任務(wù)或工作要求的界定來實現(xiàn)，至于其衡量指標(biāo)，可以通過時間來界定，從實質(zhì)上講，被時間所界定的工作任務(wù)或工作目標(biāo)也是定量指標(biāo)。只要我們能夠?qū)T工的工作任務(wù)或工作目標(biāo)做出明確的說明，同時提出明確的時間要求，這些關(guān)鍵績效考核指標(biāo)就具備了可操作性。

在關(guān)鍵績效指標(biāo)的分解與制定過程中，各級管理者承擔(dān)起績效管理的責(zé)任，由管理者來分解與制定下屬的關(guān)鍵績效指標(biāo)，而人力資源部在這一過程中則提供專業(yè)咨詢與服務(wù)的功能。

指標(biāo)問題。

績效考核效果不理想時，往往需要重新審視整個指標(biāo)體系。問題無非出在兩個方面，一是“設(shè)定什么指標(biāo)”，二是“怎么設(shè)定指標(biāo)”。

常見的“病態(tài)”指標(biāo)體系，往往會體現(xiàn)以下幾種特征：

病態(tài)一：指標(biāo)過少，導(dǎo)致顧此失彼。

簡單講，就是“企業(yè)沒有充分表達(dá)出自身意愿”。

例如：忽視利潤指標(biāo)。

營銷人員只負(fù)責(zé)銷量不負(fù)責(zé)利潤，許多企業(yè)認(rèn)為這并沒有什么問題。因為，利潤的形成受到太多因素的影響，企業(yè)的生產(chǎn)成本、管理費用、財務(wù)費用等，都不是營銷部門所能左右的。

而實際上，營銷人員雖然不能決定企業(yè)凈利潤，但對由銷售帶來多少毛利潤卻負(fù)有直接責(zé)任。當(dāng)缺少利潤考核指標(biāo)時，營銷人員會以加大費用投入、增加贈品數(shù)量，甚至直接要求企業(yè)降價的方式，來換取銷售額指標(biāo)的達(dá)成。這些做法往往能擺出堂而皇之的理由，不覺中誘使企業(yè)得到了“沒有利潤的銷量”。

這顯然違背了企業(yè)的真實意愿。

所以，可以不考核凈利潤，但考核毛利潤是必要的。從這個角度來講，績效考核不能缺項，利潤貢獻(xiàn)代表“銷售質(zhì)量”，和“銷售量”一樣不可或缺。

再如，缺少市場占有率指標(biāo)銷量雖然增長了，但市場占有率反而下降了。對于這種摻雜了水分的“業(yè)績”，企業(yè)不能不有所警惕。

病態(tài)二：指標(biāo)過多，導(dǎo)致欲速不達(dá)。

簡單講，就是“企業(yè)想一口吃個胖子”。

與核心指標(biāo)缺失相對應(yīng)的是，許多企業(yè)非核心指標(biāo)過多，這同樣讓績效考核失去了應(yīng)有的效果。

一般情況下，核心指標(biāo)偏重于短期業(yè)績評價，往往可以從財務(wù)數(shù)據(jù)中得到，如銷售額、利潤、費用、市場占有率等。

非核心指標(biāo)則偏重于中長期發(fā)展?jié)摿υu價，往往需要管理者記錄和整理，如終端建設(shè)、促銷活動、售后服務(wù)、品牌拓展等。

前者為結(jié)果考核，后者則為過程考核。

現(xiàn)實中，不少企業(yè)混淆了二者的區(qū)別。把結(jié)果考核和過程考核摻雜在一起，不分權(quán)重、一視同仁，使核心指標(biāo)得不到應(yīng)有的突出和重視。

過程考核指標(biāo)過多往往會導(dǎo)致欲速不達(dá)。比如，有的企業(yè)僅終端建設(shè)就有10來項指標(biāo)，加盟店數(shù)量、銷量、流失率、滿意度等等都要考核，營銷人員每個月光填表就忙得不可開交。

這種繁雜的指標(biāo)體系束縛了一線營銷人員的手腳，使他們糾纏于細(xì)節(jié)之中，往往忽視了更為重要的工作。

此外，有時過程指標(biāo)和結(jié)果指標(biāo)是負(fù)相關(guān)的。做好了這項，就妨礙做好那項，指標(biāo)越多，出現(xiàn)矛盾的可能性就越大，讓營銷人員無所適從。

病態(tài)三：指標(biāo)過淺，導(dǎo)致似是而非。

簡單講，就是“企業(yè)想要的和說出來的不一致”。

最典型的例子就是對銷售額指標(biāo)的誤讀。

企業(yè)所需要的銷售額實際上是賣到消費者手中的“實銷額”，而不是經(jīng)銷商提走了但積壓在渠道倉庫中的“虛擬銷售額”。前者是完成了一個完整的生產(chǎn)銷售循環(huán)，后者則只是擠占了渠道的現(xiàn)金流，并未形成實際銷售。

當(dāng)企業(yè)考核指標(biāo)表達(dá)過淺時，往往把二者等同起來。只要渠道提貨、付款，就算萬事大吉，營銷人員也因此實現(xiàn)了“業(yè)績”。在這種考核指標(biāo)誘導(dǎo)下，營銷人員的工作重心從“把貨賣給消費者”轉(zhuǎn)移到“把貨賣給經(jīng)銷商”，出現(xiàn)方向性偏差。

所以，營銷人員天天想著不是怎樣把市場做大，而是怎樣向渠道壓貨。而這種短期行為往往每到年底時就會更加明顯。

欠下的債遲早要還。產(chǎn)品沒銷出去，渠道今年多進(jìn)了貨，明年就要少進(jìn)。這種在廠商之間反復(fù)上演的“虛擬銷售游戲”，對銷售增長并無實質(zhì)幫助。

再如，考核營銷人員招商工作，如果按招商多少家制訂指標(biāo)，就不如按招商新增銷售額制訂指標(biāo)有效。因為，前者可能讓企業(yè)空歡喜一場，招到一批進(jìn)不了多少貨的名義代理商，白白支出了招商費用，而后者則會帶來企業(yè)需要的真金白銀。

病態(tài)四：指標(biāo)過深，導(dǎo)致本末倒置。

簡單講，就是“企業(yè)對指標(biāo)苛求完美”。

管理具有雙重特性，一方面追求有效性，另一方面則追求經(jīng)濟性。

在現(xiàn)實中，“最佳結(jié)果”往往是不存在的，即使得到了也得不償失。人們通常只能獲得目前條件下的“最滿意結(jié)果”。

這就像生產(chǎn)產(chǎn)品，達(dá)到99.9%的合格率就足夠了，不足之處還可以依靠售后服務(wù)去解決。如果企業(yè)非要達(dá)到99.9999%，甚至100%的合格率會怎樣?生產(chǎn)成本就會提高幾十倍或幾百倍，雖然管理有效了，卻不經(jīng)濟。

這種概念同樣適用于績效指標(biāo)的設(shè)定?，F(xiàn)實中，有的企業(yè)過份追求指標(biāo)上的完美。比如，在考核促銷活動時，連促銷前發(fā)放傳單的數(shù)量、促銷場地必須達(dá)到多少平方米面積都列為具體指標(biāo)，這樣就過于僵化了。

指標(biāo)設(shè)定不能本末倒置，當(dāng)一項指標(biāo)約束條件過多時，其完成難度會大幅增加，導(dǎo)致管理成本急劇上升，管理者也會陷入疲于奔命之中。

由此可見，保證指標(biāo)“深淺”適當(dāng)，也是一條重要的原則。

病態(tài)五：指標(biāo)不連貫，導(dǎo)致管理落空。

簡單講，就是“各級指標(biāo)脫節(jié)”。

一般而言，企業(yè)的營銷績效考核體系分為“公司對部門”、“部門對區(qū)域”、“區(qū)域?qū)T工”這三級量化體系。

各級指標(biāo)之間應(yīng)是相互關(guān)聯(lián)的，互為因果。

比如，銷量指標(biāo)從公司下達(dá)到營銷部門，再分解到區(qū)域、量化到個人。但現(xiàn)實中，由于大多數(shù)指標(biāo)并不像銷量指標(biāo)這樣脈絡(luò)清晰，所以到具體設(shè)置過程中，往往在設(shè)置下一級指標(biāo)時，忽略了上一級的指標(biāo)要求，造成上級有這項指標(biāo)、下級卻無人落實的尷尬局面。

比如，服務(wù)滿意度指標(biāo)考核營銷部門，也考核各個區(qū)域，卻沒有考核到個人。

病態(tài)六：指標(biāo)不客觀，導(dǎo)致目標(biāo)落空。

簡單講，就是“指標(biāo)要求過高，引發(fā)企業(yè)資源緊張”。

現(xiàn)實中，企業(yè)與營銷人員爭論的焦點往往體現(xiàn)在指標(biāo)具體數(shù)值的設(shè)定上。企業(yè)總是希望訂高一些，留出討價還價的余地，同時也給營銷人員增加一些壓力。而作為弱勢一方的下級，為了更有效地對抗這種“強行攤派”，往往會提出增加資源的要求，把皮球又踢回給上級。

比如，達(dá)到企業(yè)提出的高增長目標(biāo)可以，但要增加人手、增加費用、增加新產(chǎn)品等等。而企業(yè)的資源畢竟有限，上級往往會咬牙承諾下來一部分要求，但最終還是無法完全兌現(xiàn)。這樣完不成指標(biāo)的責(zé)任最后就要由雙方共同承擔(dān)，而績效考核對下級的約束作用也就大大降低了。

為防止這種目標(biāo)落空的后果出現(xiàn)，指標(biāo)設(shè)定必須與資源配置聯(lián)系在一起統(tǒng)籌考慮。

指標(biāo)誤區(qū)。

在績效管理的各種誤區(qū)中，關(guān)鍵指標(biāo)誤區(qū)可以說是最常見、危害最大的一個。陷入這個誤區(qū)的企業(yè)，通常會犯兩種錯誤：一個常見的錯誤是把績效管理機械化，認(rèn)為沒有任何人為因素的績效管理才是好的績效管理;另一個是績效指標(biāo)過細(xì)，失去重點。

犯第一種錯誤的企業(yè)，往往什么都要量化，這類企業(yè)從主觀評價員工績效的這個極端，走向量化評價員工所有工作的另一個極端。一家有著數(shù)十年歷史的電器公司，對所有部門都制訂了一套長達(dá)數(shù)頁的量化指標(biāo)，但是在我們對其經(jīng)理人進(jìn)行訪談時，沒有一位經(jīng)理可以清楚地記得其部門的評估指標(biāo)?？梢娭笜?biāo)的制訂者忘記了有效和簡單這一原則。

另一類企業(yè)之所以把指標(biāo)定得很細(xì)，是因為在績效計劃階段，管理者們沒有明確的評估重點，生怕“不評估工作便難以落實”，因而常常是眉毛胡子一把抓，導(dǎo)致績效指標(biāo)眾多，指標(biāo)的權(quán)重細(xì)微(5%～10%)，員工難以明確究竟什么才是自己的工作重點。

管理是科學(xué)和藝術(shù)的結(jié)合，絕對量化而又合理的指標(biāo)體系是不存在的，單純的量化指標(biāo)往往難以囊括現(xiàn)實工作中的很多關(guān)鍵內(nèi)容。事實上，花大量時間和精力設(shè)計、衡量量化指標(biāo)不僅會浪費管理資源，而且收效也甚小。

其實，對于kpi來說，找到核心的、少數(shù)的、重要的、可衡量的指標(biāo)才是關(guān)鍵?？梢詤⒖約mart原則來確定這些指標(biāo)，即要求指標(biāo)是具體的，可衡量的，可實現(xiàn)的，具有合理挑戰(zhàn)性的，有時間限制的(specific，measurable，achievable，riskmoderate，time-bound)。

績效的衡量目標(biāo)需要可衡量，但是可衡量不等于一定要量化?？冃У暮饬恐笜?biāo)有概括性的主管評判指標(biāo)(如客戶總體評價、媒體評價等)，分級評判指標(biāo)(如分為abcde的滿意度等級)，比率性指標(biāo)(如市場份額)，具體數(shù)量指標(biāo)(如銷售額)等很多類型，不能一概而論。

設(shè)計關(guān)鍵。

一、基于流程的溝通。

召開相關(guān)團隊共同開會討論專家組整理匯總出來的團隊kpi.這個討論溝通過程是一個平衡與互相制約的過程。由參與大工作流程的相關(guān)團隊共同討論各個團隊的kpi，只有在流程上下游的團隊才知道最應(yīng)該考評這個團隊的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，由他們來擔(dān)當(dāng)裁判，分別對每個團隊的kpi進(jìn)行評價與平衡，保證kpi的相對公平性。通過這種開放式、多角度、多思維地討論各個團隊的kpi，能夠保障公司戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)的順利實現(xiàn)。

二、基于團隊的溝通。

由專家組成員分別與各個團隊負(fù)責(zé)人(或者團隊全體成員)就初步提出的kpi進(jìn)行溝通，征求團隊的意見，并將溝通成果整理匯總。在考評體系建立及指標(biāo)確定過程與團隊進(jìn)行溝通有利于增強團隊的責(zé)任心與團隊成員的滿意感。在溝通過程中，重點是需要與團隊確定考評指標(biāo)的可行性及必要性。對一些需要考評但信息來源困難或難以衡量的kpi，需要用其他的指標(biāo)來代替或者采用績效管理系統(tǒng)來采集數(shù)據(jù)。

三、樹立團隊標(biāo)桿。

由專家組整理出不同職系團隊的標(biāo)桿kpi.專家組根據(jù)團隊討論結(jié)果，選取相對合理、比較完善的一兩個團隊作為標(biāo)桿。對于不同的職系，需要分別選出一個標(biāo)桿出來，例如職能管理團隊，選取一個提取kpi相對最好的團隊作為標(biāo)桿;對業(yè)務(wù)型團隊，同樣選取一個相對最優(yōu)的團隊kpi作標(biāo)桿。

四、協(xié)商一致。

參照標(biāo)桿團隊kpi，由團隊主管領(lǐng)導(dǎo)與團隊負(fù)責(zé)人共同協(xié)商確定本團隊的kpi.標(biāo)桿團隊kpi實際上是公司對團隊績效考核的導(dǎo)向，而由主管領(lǐng)導(dǎo)與團隊負(fù)責(zé)人參照標(biāo)桿共同協(xié)商本團隊的kpi，就是一個考評者與被考評者博弈的過程，通過這個過程有利于增強公司對團隊工作行為及結(jié)果的導(dǎo)向。同時在溝通協(xié)商過程中，增進(jìn)上下級的了解，達(dá)成對團隊績效考核的共識，為下一步團隊績效管理奠定良好的基礎(chǔ)。

五、高層審核。

由高層領(lǐng)導(dǎo)班子成員，即公司績效考核委員會在公司范圍內(nèi)討論確認(rèn)各個團隊的kpi.在各個團隊與主管領(lǐng)導(dǎo)協(xié)商確定了kpi的基礎(chǔ)上，召開公司層面的高層班子成員對各個團隊kpi進(jìn)行討論，是在公司層面對各個團隊kpi全面性及平衡性的審核過程。從公司整體利益角度出發(fā)來確定公司的所有戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)是不是已經(jīng)全部分解下去了，各個團隊之間的kpi是否平衡，考評寬嚴(yán)度是否適當(dāng)，各個團隊的績效考核是否遵循共同的價值導(dǎo)向……在確認(rèn)以上要求都得到滿足后，由公司層面高層班子成員審核通過后，開始正式實施團隊kpi的考評。

績效考核指標(biāo)心得體會篇十三

績效考核不堅持戰(zhàn)略導(dǎo)向，就很難保證績效考核能有效支持公司戰(zhàn)略，績效考核的導(dǎo)向性是通過績效指標(biāo)來實現(xiàn)的，績效考核能否實現(xiàn)導(dǎo)向戰(zhàn)略，實際上就是通過戰(zhàn)略導(dǎo)向的績效指標(biāo)的設(shè)計來實現(xiàn)。

這首先意味著，作為衡量各職位工作績效的指標(biāo)，關(guān)鍵績效指標(biāo)所體現(xiàn)的衡量內(nèi)容最終取決于公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。當(dāng)關(guān)鍵績效指標(biāo)構(gòu)成公司戰(zhàn)略目標(biāo)的有效組成部分或支持體系時，它所衡量的職位便以實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的相關(guān)部分作為自身的主要職責(zé)；如果kpi與公司戰(zhàn)略目標(biāo)脫離，則它所衡量的職位的努力方向也將與公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)產(chǎn)生分歧。

kpi來自于對公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，其第二層含義在于，kpi是對公司戰(zhàn)略目標(biāo)的進(jìn)一步細(xì)化和發(fā)展。最后一層含義在于，關(guān)鍵績效指標(biāo)隨公司戰(zhàn)略目標(biāo)的發(fā)展演變而調(diào)整。

以工作分析為基礎(chǔ)的指標(biāo)設(shè)計。

工作分析是一切人力資源管理工作的基礎(chǔ)，是設(shè)計績效考核指標(biāo)的基礎(chǔ)依據(jù)，

根據(jù)考核目的，對被考核對象的崗位的工作內(nèi)容、性質(zhì)以及完成這些工作所具備的條件等進(jìn)行研究和分析，從而了解被考核者在該崗位工作所應(yīng)達(dá)到的目標(biāo)、采取的工作方式等，初步確定績效考核的各項要素。

以綜合業(yè)務(wù)流程進(jìn)行指標(biāo)設(shè)計。

以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，以工作分析為基礎(chǔ)的指標(biāo)設(shè)計方法，也許很多企業(yè)都在應(yīng)用。但他們在設(shè)計指標(biāo)的時候，卻忽視了一個非常重要的過程，即：綜合工作流程來設(shè)計考核指標(biāo)?？冃Э己酥笜?biāo)必須從流程中去把握。根據(jù)被考核對象在流程的扮演的角色、責(zé)任以及同上游、下游之間的關(guān)系，來確定其衡量工作的績效指標(biāo)。此外，如果流程存在問題，還應(yīng)對流程進(jìn)行優(yōu)化或重組。

在設(shè)計kpi的過程中，如果把握好了以上三點，我們的績效考核指標(biāo)也就不會存在太大的問題了?？傊痪湓挘翰磺笞詈?，只求合適。