最新寺院管理使用協(xié)議書如何寫(匯總13篇)

通過總結，我們可以發(fā)現(xiàn)問題、總結經(jīng)驗、提高思考能力，促使自我進步。總結是提升自身能力和經(jīng)驗的重要途徑。掌握好總結的技巧和方法，能夠幫助我們更好地寫好一篇總結。

寺院管理使用協(xié)議書如何寫篇一

摘要：如何應用激勵方法是醫(yī)院內部人力資源管理工作中的關鍵課題，本文從激勵方法的作用和具體實施兩方面進行詳細的分析，供相關專業(yè)人士參考。

關鍵詞：醫(yī)院激勵機制人事管理。

人力資源管理作為醫(yī)院管理工作中的關鍵部分，具有非常重要的作用。深入研究激勵機制的相關理論，將其合理的應用到如今的管理工作中，對于長久性發(fā)展具有重要意義。

一、激勵方法的作用。

1.帶動人員積極性。

良好積極的工作態(tài)度能夠讓員工發(fā)揮自身的智力，最大程度的釋放自身能量，提高工作質量，保證工作效率。經(jīng)過研究分析發(fā)現(xiàn)，沒有激勵措施下的員工，在每天的工作中通常只會發(fā)揮19%的工作積極性，反之及時的鼓勵員工，可以將工作效率提高到79%，在工作中保持熱情和士氣。

2.提高醫(yī)院凝聚力。

整個醫(yī)院內部包括不同的部門，每個部門有很多的員工，如果任何一個崗位出現(xiàn)問題，將會造成工作的不方便。醫(yī)院管理工作應該采用人性化的管理模式，和員工積極的交流和溝通，了解每一個員工的實際狀況，讓員工感覺到被重視和尊重，滿足員工的基本心理需求，同時鼓舞士氣，調整人際關系，提升醫(yī)院的核心競爭力。所以建立科學完善的激勵機制，才能夠為醫(yī)院的發(fā)展做出貢獻。

二、具體應用措施。

1.物質獎勵。

現(xiàn)代醫(yī)院管理工作中，建立合理、公平、公正的薪酬體系具有非常重要的作用，醫(yī)院內部的不同職位，每一個職位的工作要求、風險要素、責任要素是非常不一樣的，所以醫(yī)院內部不同的工作崗位要設計出不同的薪酬制度，才能夠最大程度的調動員工積極性，發(fā)揮出薪酬體系原本的激勵效果。醫(yī)院內部利用獎金分配措施、津貼措施、年薪制度、崗位競爭制度、安置費等物質獎勵，對內保證公平性，對外具有競爭性。有效的內部分配制度是醫(yī)院能夠良性運轉的基本，也是提高內部工作人員和業(yè)務效率的基本保證。薪酬的確定要滿足廣大醫(yī)療工作者的基本需求，同時薪酬的高低水平是衡量工作人員貢獻能力大小的一種量化性標準。過去醫(yī)院內部的職位定薪酬方式存在很大的缺陷，每名員工無論是能力的高低，只要醫(yī)院內部不具備職位的空缺，便無法晉升，薪酬也就無法提高。面對該種狀況，激勵機制建立工作中，要關注薪酬的激勵效果，采用靈活有效的薪酬標準。設計科學適用的薪酬分配制度，用更高的靈活性提升內部工作人員的薪資，獎金分配環(huán)節(jié)中向高學歷和高職稱的'人才傾斜，主動改善高學歷和高職稱人才的生活環(huán)境和工作待遇，激勵全院員工向這方面發(fā)展。將薪資劃定權利逐漸下放，每一個科室的主任具有一定的薪酬劃定權利，根據(jù)科室內部人員的實際工作權利制定相應的薪酬標準，最大限度激勵員工，實現(xiàn)人力資源激勵機制的有效性。

2.精神獎勵。

所謂精神獎勵既是內在激勵，給員工精神方面的一種鼓舞，醫(yī)院應該建立有效的激勵措施，對優(yōu)秀員工進行表揚，認可優(yōu)秀員工的工作業(yè)績，并公開授權。精神獎勵具有廣泛、多變、復雜的特點，管理者經(jīng)過思想方面的交流，通過正確的激勵方方式，倡導醫(yī)學行業(yè)的精神，是調動員工創(chuàng)造力的一種方式。真正的關心每一位員工，是從員工切身的利益出發(fā)，最大程度的調動積極性，適當?shù)倪M行心理暗示和情感交流，吸引更多的優(yōu)秀人才加入到醫(yī)院的建設工作中。

3.職稱激勵。

醫(yī)院內部是專業(yè)性人才密集的一種環(huán)境，恰當有效的職務職稱激勵是一種內在的動力，每一位醫(yī)護工作人員都是具有內在需求的，在技術上不斷的創(chuàng)新和進步，實現(xiàn)自我的價值，讓職務和職責得到保證，促進職業(yè)神圣使命感。每一位年輕的優(yōu)秀員工，發(fā)展空間是他們非?？粗氐囊环N激勵要素，醫(yī)院的人力資源管理工作必須重視該問題，考慮每位員工的個人發(fā)展需求，讓他們敢闖敢做，充分發(fā)揮個人價值，使他們獲得事業(yè)上的滿足和成功。這就意味著，醫(yī)院內部建立良好的人才發(fā)展環(huán)境。注重每位員工的實際成績，制定大眾認可的原則，通過一定的競爭選擇優(yōu)秀的人才走向工作崗位，為人才的選拔建立良好的內部環(huán)境。最大程度激發(fā)內部員工的主觀能動性，為員工才華施展提供可能，打破傳統(tǒng)的終生制基本原則，大膽的聘用年輕有為的優(yōu)秀員工，為人員發(fā)展提供更加廣闊的平臺，為醫(yī)院的發(fā)展做出貢獻。

4.教育培訓激勵。

隨著當今醫(yī)學技術日新月異的發(fā)展，人的技能、經(jīng)驗、態(tài)度和專業(yè)知識等都需要不斷更新和提高，專業(yè)技術人員有很高的教育培訓需求。醫(yī)院應重視員工個人職業(yè)生涯的規(guī)劃，給專業(yè)技術人員提供成長、發(fā)展的機會，打造個人專業(yè)技術品牌，重視專業(yè)人才梯隊的建設，根據(jù)醫(yī)院發(fā)展的需要，對骨干力量，采取多種培訓途徑，如參加碩士、本科繼續(xù)教育、學術會議、請專家講學、開專題討論會、選派技術骨干外出進修等。通過愛崗敬業(yè)教育，可以提高員工的覺悟，激發(fā)他們的工作熱情和積極性。在教育中應通過個別溝通、談心等方式，注意提高思想素質和專業(yè)素質，避免空洞的說教，教育員工牢固樹立以病人為中心的服務意識，加強職業(yè)道德修養(yǎng)，拓寬專業(yè)知識，以極大的熱情投身到工作中去。

總而言之，醫(yī)院的領導人員應該深刻認識到激勵方法在管理中的作用，結合職工實際的需求和發(fā)展目標制定出有效的激勵管理機制，發(fā)揮出激勵方法的正面積極作用，提升內部人力資源管理工作的水平。

寺院管理使用協(xié)議書如何寫篇二

使用單位：(以下簡稱甲方)。

租賃單位：(以下簡稱乙方)。

為認真落實《湖南省建筑起重機械安全生產(chǎn)管理辦法》，保證生產(chǎn)正常有序進行，明確雙方在安全生產(chǎn)中的責任、權利及義務，經(jīng)甲乙雙方共同協(xié)商，達成如下協(xié)議：

一、設備基本信息。

設備名稱：，規(guī)格型號：，出廠編號：。

工程名稱：。

工程地址：。

二、甲方職責。

嚴格審查租賃單位營業(yè)執(zhí)照、租賃單位經(jīng)當?shù)刭|量安全監(jiān)督機構審查合格的證明資料、設備產(chǎn)權備案和出廠資料等，并進行進場驗收把關。

在使用過程中發(fā)生基礎下沉、滑坡等原因造成的機械事故，甲方負全部責任，并承擔所有經(jīng)濟損失。

甲方負責配備相應的獨立電源，并保證設備在使用期間不得丟失或受到人為破壞。

經(jīng)協(xié)商信號司索工由甲方提供的，甲方必須配備指揮人員且必須持證上崗，嚴格按照操作規(guī)程作業(yè)，杜絕違章指揮，否則司機有權拒絕作業(yè)。設備在運行中因指揮或司索工誤操作發(fā)生的事故由甲方負責(誤操作指掛鉤沒有掛牢、工具及材料沒有捆牢、吊裝材料超重等)。如果發(fā)生其他事故，責任明確后由責任方負責。

經(jīng)協(xié)商由甲方提供設備司機的，甲方必須按照規(guī)定配備相應數(shù)量的司機，司機必須持證上崗，進行日常設備檢查，形成交接班記錄。嚴格按照操作規(guī)程操作，禁止疲勞作業(yè)。因甲方提供的司機誤操作造成的事故，由甲方負責。

6、負責對其提供的司機或信號司索工等進行“三級”安全教育和安全技術交底，并形成記錄。

7、對于不安全的作業(yè)面，甲方必須搭設安全防護，并設置警示標志，夜間必須在足夠的照明條件施工。

8、甲方必須提供一定的時間，以供乙方進行必要的檢查、維護和保養(yǎng)。

9、甲方必須安排專人進行日常安全生產(chǎn)檢查，并形成記錄資料。

10、發(fā)生安全生產(chǎn)事故后，甲方必須按相關規(guī)定報告建設行政主管部門。

三、乙方職責。

負責提供性能良好的設備，需安裝附著的由乙方提供原廠附著，保證各部件齊全有效。

提供的設備經(jīng)質量安全監(jiān)督機構辦理產(chǎn)權備案，并向甲方提供產(chǎn)權備案證明資料及出廠資料復印件。

經(jīng)協(xié)商由乙方提供設備司機的，乙方負責配備名司機，司機必須持證上崗，進行日常設備檢查，形成交接班記錄。嚴格遵守甲方的有關規(guī)章制度，禁止疲勞作業(yè)。

4、經(jīng)協(xié)商信號司索工由乙方提供的，乙方必須配備指揮人員且必須持證上崗，嚴格按照操作規(guī)程作業(yè)，杜絕違章指揮。設備在運行中因指揮或司索工誤操作發(fā)生的事故由乙方負責(誤操作指掛鉤沒有掛牢、工具及材料沒有捆牢、吊裝材料超重等)。如果發(fā)生其他事故，責任明確后由責任方負責。

5、負責對其提供的司機或信號司索工等進行“三級”安全教育和安全技術交底，并形成記錄。

6、嚴格加強對設備的日常檢查、維護和保養(yǎng)，經(jīng)項目監(jiān)理簽字后，形成記錄并建立檔案。按照懷化市質安監(jiān)站要求，每月上報日常檢查、維護和保養(yǎng)資料，確保設備的正常運轉，嚴禁“帶病”作業(yè)。

7、因設備機械故障和乙方提供的司機誤操作造成的事故，由乙方負責。

四、其他。

1、以上職責劃分作為事故責任劃分的主要依據(jù)之一，其他未盡職責按照《安全生產(chǎn)法》、《中華人民共和國建筑起重機械安全監(jiān)督管理規(guī)定》和《湖南省建筑起重機械安全生產(chǎn)管理辦法》等規(guī)定，使用單位和租賃單位對分包工程的安全生產(chǎn)承擔連帶責任。租賃單位應服從使用單位的安全生產(chǎn)管理，租賃單位不服從管理導致生產(chǎn)安全事故的，由租賃單位承擔主要責任。

2、發(fā)生安全生產(chǎn)事故后，雙方都應盡力搶救，同時保護好現(xiàn)場，并按程序報告建設行政主管部門。

3、本協(xié)議與雙方簽訂的租賃合同時效相同，簽訂租賃合同的同時，簽訂本協(xié)議。租賃合同到期后，本協(xié)議同時終止。協(xié)議由甲乙雙方簽字蓋章后生效，甲乙雙方各執(zhí)一份。

甲方(章)：乙方(章)：

代表人(簽字)：代表人(簽字)：

年月日年月日。

寺院管理使用協(xié)議書如何寫篇三

經(jīng)過二人共同協(xié)商，甲方杜文品將原以前泉都電腦洗車場的一部分（現(xiàn)有的修車場）轉讓給乙方孫海云使用管理，現(xiàn)特將該土地使用管理界線和一切事務明確如下：

1、經(jīng)雙方協(xié)商，乙方孫海云一次性付轉讓使用管理費陸拾玖萬捌仟元（698000.00元）給甲方杜文品。

2乙方孫海云使用管理四至界限為：泉都電腦洗車場的南面以規(guī)劃圖起點，順佛頂山公路向北9米處，東西直出（現(xiàn)有壯況）。

3、通過協(xié)商后，如以后政府征用乙方孫海云使用管理部分，一切賠償歸乙方孫海云所有，但三o一o年后的土地出讓金由乙方孫海云本人承擔（指乙方使用部分）。

4、出乙方孫海云管理用面積外，其它泉都電腦洗車場面積由杜文品使用管理，現(xiàn)甲方杜文品給乙方孫海云的使用手續(xù)復印件一份。

5、使用界線明確，二人無糾紛、無任何理由干涉任何一方。

6、雙方以據(jù)憑證，永不反悔。本協(xié)議一式二份，甲乙雙方各執(zhí)一份，簽字生效，具同等法律效力。

甲方簽字：乙方簽字：

在場人：

寺院管理使用協(xié)議書如何寫篇四

文/任麗。

人生最幸福的無非是三大自由，財務自由，時間自由與心靈自由。

時間自由的核心，是自己對于時間的掌控感。時間管理的目標，并不是擁有更多的時間，而是在有限的時間內，做更多讓自己愉悅，做更多自己認為有價值、有意義的事情。

在今天知識焦慮的時代，似乎我們每個人都在不斷地接受新知識，學習新技能，我們會發(fā)現(xiàn)時間越來越不夠用。我們有很多計劃，都沒有時間實施，我們變得越來越失控：時間上的失控，目標上的失控，關系上的失控，最后導致了人生的失控。

你有沒有思考過一人問題，你是怎么對待時間的，你是如何定義時間的?你對待時間的態(tài)度，決定了時間給你怎樣的回報。

1、定義你的碎片化時間單位。

當提到碎片化時間時，浮現(xiàn)在你腦中的是多長時間?有人認為是一個小時，有人認為是十分鐘。而秋葉老師把碎片化定義為一分鐘。

一分鐘能做什么?馬上打開你的腦洞。

一分鐘可以背兩個單詞;。

一分鐘可以做一個自我介紹;。

一分鐘可以做一個即興演講;。

一分鐘可以聽書300個字;。

一分鐘可以閱讀一頁書;。

一分鐘可以瀏覽一篇文章的精髓;。

一分鐘可以瀏覽一本書的目錄。

……。

當碎片化的時間被定義為越短的時間單位，我們對于時間的重視程度就越高，單位產(chǎn)出的成果就越多。

隨手拿起手機，刷個10到20分鐘微信，時間就這么悄悄的溜走了。而當我們發(fā)現(xiàn)20分鐘可以寫500字的文章時，你就會心疼被浪費的20分鐘。

我們總是期待找一個大塊的時間，沉下心來去做一件很重要的事情，往往會發(fā)現(xiàn)，一天當中，其實很不容易找到這樣的時間。你總是被各種電話、各種撲面而來的信息、家庭瑣事、情緒所干擾。

我們總是懊悔自己沒有完成既定的目標，而“沒時間”常常成為了我們沒有完成的借口。時間擠擠總是有的，當我們規(guī)劃出自己五分鐘可以完成的工作任務時，我們就沒有了拖延的借口。

記得哈佛管理學院曾經(jīng)提到過18分鐘輕松管理每一天的理念。這18分鐘是如何分配的呢?上班前花5分鐘規(guī)劃當日工作重點，每小時花1分鐘重新聚焦，下班前花5分鐘，誠實檢討并反省自己，并進行一整天的回顧。這樣的不斷地總結思考，會讓我們對于時間保持高度的敏感。

當我們要完成一個很大的目標時，會進行目標拆解，把一個很大的目標，拆解到每一天，落實到每一天。而碎片化時間工作的模式，卻是保持連續(xù)和整體化的思考。

這剛好是一個正向和逆向的思維與工作方式。

舉個例子。假如我們想出一本書，首先需要給自己定一個期限，一年還是兩年?這本書設計六個章節(jié)，每個章節(jié)大約6-7篇文章，如果預計半年寫出初稿，那么我們就可以分解到每一周、每一天的產(chǎn)出，這樣就可以保證目標的達成。

反過來，我們假如有了框架式寫作的能力，有意識地搭建一個體系，我們就可以用碎片化的時間來往這個體系中填充內容，寫出精品的文章，從寫作的復利來看，這就是未來圖書出版中的內容。

利用碎片化時間，一小時寫出一篇公號文，對我來說，暫時還做不到。在秋葉老師分享了他1個小時寫出公號文的碎片化寫作方法：1分鐘靈感+5分鐘構思+5分鐘提綱+3分鐘素材+半小時高效寫作+5分鐘排版+5分鐘配圖+1分鐘推送+1分鐘回復評論。

我發(fā)現(xiàn)，在前面一分鐘靈感部分，我還比較擅長。經(jīng)常看了一部電影，見到一個現(xiàn)象，聽到一個討論，都會把它們記錄下來。后面的構思和提綱部分沒有跟上，很多的想法也就靜靜地躺在了記事薄里。

有時，頭腦中有個想法，我會在一張a4紙上寫寫畫畫，圍繞這個主題，發(fā)揮自己的自由聯(lián)想，把想到的東西全部羅列出來。然后，把有內在邏輯或者相互關聯(lián)的部分整合到一個主題下面，把不相關的信息進行剪枝。這樣，就梳理出來了文章的大體結構。

在我的一個文件夾里，有大量的只是寫了個開頭，或者是寫了一半，就完成不了的文章。那些可能只是一些靈感的碎片，但是因為沒有寫提綱，沒有框架，就很難完成。所以，有了靈感，就要專注于這篇文章的構思，內心要有一個信念，一定要把這篇文章寫出來，不要輕易放棄。

我比較喜歡多任務并行的工作方式，比如，在洗碗的時候播放錄音，在吃飯的時候播放電影，在進行一些機械錄入不需要大腦思考的工作時，我去聽書或者一些知識的分享，這也不妨礙我隨手記錄一些我覺得重要的知識點。

去年讀了劍飛的《極速寫作》，書中提到了使用訊飛語記進行語音寫作，在嘗試后，我發(fā)現(xiàn)這的確是一個高效寫作的好工具?，F(xiàn)在，我的文章的初稿基本上都是在訊飛語記上完成的，如果搭好框架，寫好提綱，這個寫作的過程的確很快，一般30分鐘可以完成2000多字的文章。初稿完成后，我會在電腦上進行修改，把口語化的語言轉化成書面語言，進行語言的潤色，保證語句的通順。

3、高效利用碎片化時間的關鍵是訓練思維的轉換速度。

提到時間管理，就不得不提一下番茄鐘的工作原理。就是給自己一個25分鐘的時間，專注去做一件事情。后來，我發(fā)現(xiàn)，擁有這不被打擾的25分鐘，也是非常奢侈的。

我們需要去適應這樣的節(jié)奏，學會在不同的思考、工作模式之間自如地轉換。

比如你正在寫作，突然來了一通電話，這個電話還必須要接。電話給你帶來了一個不好的消息，讓你感到非常憤怒。放下電話，你可能還沉浸在這樣的情緒中，寫作的節(jié)奏完全被打亂了。

假如我們具備了這樣超強的轉換能力，在那一刻，先把情緒放一放，馬上調整頻道，先專注到手頭的工作。把這個工作做完以后，再去調整情緒。

這其實是一個一舉兩得的工作。

當我們情緒來臨時，有時會因為沖動犯下一些錯誤，后面可能會耗費大量的時間去彌補，可能也會為自己的沖動而后悔不已。轉換模式，讓我們有了時間和空間，去停下來，重新回顧事件發(fā)生的整個過程，我們可能就會從情緒的漩渦中走出來，重新回歸到理性。

另一方面，假如我們的工作并沒有因為這通電話被打亂節(jié)奏，利用剩余的時間把它順利完成了，我們會體驗到一種成就感，激活大腦的獎賞回路，讓自己感受到愉悅。這種愉悅的體驗本身，就有可能會沖淡我們剛才的憤怒的情緒。

這篇文章初稿是在中午午餐時通過訊飛語記完成的。下午一直很忙，晚上在上案例督導課程，直到差不多11點才結束，只能熬夜，把文章改完。

寺院管理使用協(xié)議書如何寫篇五

索尼筆記本計算機的用戶也許在vaiocontrolcentre內部會看到一個電池保養(yǎng)功用，大致是說把鋰電池的電量維持在50%左右，能夠延伸命命、避免電池功用降低，不少人都在懷疑這個功用能否有用，我的見解是有用的。普通耐久保管鋰電池的時分，并不是充溢電保管，而是充到50%左右保管，這樣衰竭的速度慢一些。所以，假如你用的是索尼的筆記本，那請翻開這個功用。假如你用的不是索尼的筆記本，該咋辦呢?電池充到50%是不會停下來的啊，請繼續(xù)看下文。

啟動電池保養(yǎng)功用。

2、電池不常用就卸下保管。

假如的確不經(jīng)常用筆記本電池，那能夠充電到50%左右，然后取下來放在陰涼枯燥的地點保管，須要運用的時分再帶上。同時每隔2個月檢驗一下電池容量，能夠放光電然后再充到50%繼續(xù)保管。假如上網(wǎng)的地點都有交流電，那么電池是能夠取下的。以前有的筆記本要求必需插上電池才干發(fā)揚100%的功用，但是這是少數(shù)。君不見筆記本賣場簡直沒有樣機是帶電池的?但是必需提示，假如經(jīng)常停電，插上電池能夠當ups運用，就不怕停電丟文件了。另外刷新bios、調整筆記本硬盤分區(qū)的時分，必須要用電池，這點馬虎不得。

假如的確不常用，就取下電池舉行存放。

3、定期做正確的電池充放。

所謂的啟動引導菜單就是能夠挑選u盤啟動、光驅啟動、硬盤啟動、移動硬盤啟動的地點。這個快捷鍵普通屏幕都有提示，比如華碩的筆記本能夠按下esc按鈕，其他筆記本能夠試試看f2、f10、f9、f12等等。再不濟也就是f1-f12這多個功用鍵了。

進入這個界面之后，不須要做任何操作，直接拔掉外接電源，讓筆記本開機直到自動關機。這樣就完成一次充放操作。普通電池功用降低，比如待機時間急劇變短、只好待機半小時這種狀況，都能用充放舉行維護。

4、電池沒起效后如何處理。

當電池沒起效的時分，如何處理呢?假設充放操作也沒用，那有兩條路處理這個疑問。第一種是拆開鋰電池，看看內部的鋰電芯的型號和規(guī)格，然后在淘寶或許電子市場推銷一樣規(guī)格的鋰電芯，然后換上就行了。這種方法須要必須的動手才能，電烙鐵、靜電手環(huán)都不能少，還得考究焊接技巧。而第二種方法就是運用一些專門的配備和軟件，來重置電源芯片。由于芯片的“閱讀器”須要自己特制，重置的軟件也是付費軟件，所以自己操作意義不大，能夠思索給修筆記本的小工來干，只需價錢合適就能夠了。兩種途徑相比擬，第一種更為周到，最有效;而第二種本錢低，但是假如鋰電芯假如曾經(jīng)老化，重置也沒什么成效。

后記：鋰電池的壽命是以循環(huán)次數(shù)來界定的，簡單來說也就是完壁的充放次數(shù)。普通這個次數(shù)在幾百次這樣。達到必須的循環(huán)次數(shù)后，鋰電池的容量就衰減得比擬分明了，但是仍舊能夠用的，沒有報廢。咱們上面提到的充放操作，并不能提高鋰電池的容量，只好盡量讓它恢復到接近出廠容量而已。

寺院管理使用協(xié)議書如何寫篇六

[摘要]在現(xiàn)在管理學中有兩種基本的激勵方式，即正激勵和負激勵。作為人力資源管理中激勵的重要方式，正負激勵使用的正確與否，直接關系到員工的工作滿意度和士氣，進而對員工的價值導向和行為產(chǎn)生影響。因此，在人力資源管理中如何正確使用正負激勵，最大限度地發(fā)揮其激勵作用，是企業(yè)管理研究者和管理工作者一直努力研討的重要問題。下面，本文就這一問題，淺議在人力資源管理工作中如何正確使用正負激勵。

[關鍵詞]正激勵負激勵人力資源管理辯證應用。

一、正負激勵的方式及特點。

“激勵”一詞最早是心理學中的一個術語，指的是激發(fā)人的活動的心理過程。一種較易理解的方法，是將“激勵”定義為鼓勵、導向人的行為，并使之鞏固和持久，進而使個人和組織績效得到改善，達到某種組織目標或個人目標。后來，“激勵”一詞被引入管理學領域，成為管理工作中約束人的行為，使之滿足于組織需要的重要手段，并且由此發(fā)展起來許多關于激勵的理論。美國斯金納提出的強化理論是影響較大的激勵理論之一。該理論十分重視外部激勵對人的行為的影響作用，認為人的行為只是對外部刺激的反應，改變刺激就能改變行為。激勵對于人的行為來說，就是通過一種有效的刺激，起到對行為的強化作用。按強化理論的觀點，只要控制行為的后果，就可以達到控制和預測人的行為的目的。所以，管理者可以通過各種有效激勵的手段來刺激人們對行為后果的認識，從而有效的激發(fā)人的積極性。

按照強化理論,激勵可區(qū)分為正激勵和負激勵兩種類型。所謂正激勵，是指組織對人們的某種行為給予肯定、支持、鼓勵和獎勵，是這種行為得到鞏固和強化，持續(xù)有效的進行下去，從而滿足人的各種需求，實現(xiàn)組織目標。所謂負激勵，即威脅激勵，是指組織對人們的某種行為給予否定、制止和懲罰，使之弱化和消失，朝著有利于個人需要滿足和組織目標實現(xiàn)的方向健康和諧的發(fā)展。從對比的角度看，正激勵和負激勵具有以下顯著特點。

1、正激勵體現(xiàn)為獎勵，增加人的利益；負激勵體現(xiàn)為懲罰，威脅人的既得利益。

按照赫茲伯格的雙因素理論，正激勵可區(qū)分為外激勵和內激勵兩種。外激勵主要包括。

工資、環(huán)境、政策等，當具備這些因素時，只會使人們感到外在的、有限的激勵作用，所以被稱為保健因素。作為激發(fā)外激勵的主要因素，外酬是指工作完成之后或在工作場所以外所獲得的滿足感，它與工作任務是不同步的。如果一項又臟又累、誰都不愿意干的工作有一個人干了，那可能是由于完成這項工作后會得到一定的外酬――獎金及其他額外補助。一旦外酬消失，他的積極性可能就不存在了。所以，有外酬引發(fā)的外激勵是難以持久的。內激勵是由內酬所引起的，主要包括成就、認可、晉升等，當具備這些因素時，就可以內在地激發(fā)人們的工作動機，調動起人的積極性，故被稱作激勵因素。引發(fā)內激勵的內酬是指工作任務本身的刺激，它與動作任務是同步的。追求成長、鍛煉自己、獲得認可、實現(xiàn)自我、樂在其中等內酬所引發(fā)的內部激勵，會產(chǎn)生一種持久性的作用。丹尼爾森.卡爾曼從心理學角度證明，負激勵所具有的懲罰作用是非常顯著的?？柭难芯勘砻鳎欢〝?shù)量的價值損害（負效應）要大于用同等數(shù)量的贏得所帶來的價值滿足感。也就是說，一個人丟掉100元錢所帶來的不愉快感遠遠強烈于撿到100元錢所帶來的愉悅感。所以，組織應該將負激勵作為一種員工激勵方法，從威脅人們的既得利益出發(fā)，使之將壓力轉化為動力，提高工作的積極性。

2、從正激勵、負激勵產(chǎn)生的作用看，正激勵其正強化作用，是對員工行為的肯定；負激勵其負強化作用，是對員工行為的否定。

當一個人的行為符合組織需要時，管理者通過獎勵的方式鼓勵這種行為，以讓員工保持和發(fā)揚這種行為。當一個人的行為與組織的需要不符甚至與組織利益相沖突時，管理者要通過懲罰的方式抑制這種行為，以達到讓員工減少或消除這種行為的目的。

3、在以物質利益為激勵內容時正激勵所需成本大，負激勵所需成本小。正激勵是建立在怎家人的收益基礎上的，而人的需求特別是物質需求，是一個無限增長的過程，具有一定的剛性，只能增加，不能減少，因而要想提高激勵效果，必須不斷增加激勵成本。而負激勵是建立在威脅人們的既得利益之上的，故在以物質激勵為內容時，所需成本要小得多，且其使用情況與組織經(jīng)濟效益關聯(lián)不大或無關。

4、正激勵實行起來容易，負激勵實行起來困難。正負激勵手段的實行應以組織健全、合理的激勵機制、企業(yè)運行機制為依托，才會取得理想的效果。

二、正負激勵機制的運用原則。

1、公平原則。

無論是正激勵，還是負激勵，也無論何種組織，只有堅持公平的原則，才能保證其效用。

正常的發(fā)揮，否則，失去公平的激勵機制將難以發(fā)揮有效作用，搞不好還有可能適得其反，造成組織的.巨大損失。

2、及時性原則。

運用正負激勵必須堅持及時性性原則，在第一時間將相關激勵措施傳達，及時果斷地使用正負激勵，從而獲得最佳的激勵效果。否則，激勵的效果可能會大打折扣。

3、溝通到位原則。

員工在受到激勵尤其是負激勵后都會從內心去衡量、去評價、去比較，并對同一激勵會產(chǎn)生認知上的偏差，此時，溝通到位就顯得十分重要了。只有受激勵的員工從內心認識到這樣的激勵無論是從制度上，還是從激勵細節(jié)、尺度的具體掌握都是合適的、公平的。只有這樣才能做到以理服人，才能產(chǎn)生真正想要的效果。

4、合適尺度原則。

管理者在決定使用何種激勵及如何把握激勵尺度時，要充分考慮受激勵人員的受教育程度、職位、薪資水平和個人偏好等因素，根據(jù)不同情況，采取不同的、合適的尺度，以取得滿意的效果。

5、責權利相結合原則。

在組織中，員工承擔的責任是不同的，其責權利也不盡相同，付出的勞動和心血也存在較大的差異。責任大、付出勞動和心血較多的崗位或個人無可厚非應分享較多的勞動成果，付出勞動較少的崗位或個人也應按其付出分享應得的勞動成果。同樣，如果員工出現(xiàn)重大工作失誤，產(chǎn)生不良后果，那么也必須嚴格按責權利相結合原則進行對應的負激勵。

組織要想在人力資源管理中運用正負激勵，并發(fā)揮出激勵機制的最佳效果，就應在堅持以上原則的前提下靈活運用激勵機制方法。

在人力資源管理中，正負激勵是最基本的激勵方法。如何正確使用正負激勵，對人力資源管理工作以及員工滿意度的提高產(chǎn)生重要影響，進而影響組織的效率和組織生存與發(fā)展。正確時運正負激勵，管理者應從以下幾方面著手：

1、建立公平、公正、客觀的評價激勵機制，對事不對人。

公平感，心情自然舒暢，工作積極性隨即高漲；而當發(fā)現(xiàn)自己的報酬低于付出同等勞力的員工或同職位的員工時，他就會產(chǎn)生不公平感，不滿組織的分配方式，產(chǎn)生怨氣和牢騷，甚至出現(xiàn)消極怠工或離職行為。因此，在人力資源管理中，績效考核方案和薪酬設計方案必須體現(xiàn)公平性、客觀性、合理性，管理者應努力滿足員工的公平愿望和公平要求，減少和消除不公平、不合理現(xiàn)象，使正負激勵的效果達到最佳。同時，管理者在對員工進行獎懲時，應做到對事不對人。人是因為做事而受到獎勵或懲罰的。無論是誰，只要在其位，就應該承擔相應的責任，享受應得的職權，做到責權對等。管理者應該對做錯事的事件本身做出評價或處理，不姑息，不遷就，不能因人而異。目標完成的最終結果是管理者對員工實施獎懲的主要依據(jù)，對成績優(yōu)異者給與獎勵，對沒有達標或給組織造成損失的員工進行懲罰和教育，這樣才公平、客觀、公正，才能讓員工信服。

2、靈活運用正負激勵機制，發(fā)掘員工需求的差異化，滿足員工不同層次的需求。

心理學家馬斯洛的需要層次理論把人的需求按照從低到高的順序分為五個層次：生理需求、安全需求、社交和歸屬需求、尊重需求、自我實現(xiàn)需求。按照馬斯洛的觀點，如果希望激勵某人，就必須了解此人目前所處的需求層次，然后著重滿足這一層次或在次層次之上的需求。如一個饑餓的人，他更希望你給他一份食物，而不是贊美他如何長得英俊或滿腹經(jīng)綸；一個才能出眾卻沒有機會遷升的員工必然希望獲得上司對其工作業(yè)績的肯定以及職位的升遷。管理者或上司應時刻與員工保持溝通與交流，洞察員工真正之所需。如果員工需要的獎勵是職位的升遷而你給的是加薪或度假，這樣反而達不到激勵的積極效果，甚至挫傷員工的積極性，導致業(yè)績下滑。因此，員工需求的差異化就要求管理者正確、合適、恰當?shù)臐M足員工之所需，達到有效激勵，提高員工滿意度和組織績效。

3、對員工的正負激勵應適度，避免“過分”激勵。

在人力資源管理中，管理者有時對員工做出激勵，卻收不到激勵的積極效果。也許這些管理著過過度地使用了激勵，也就是說管理者對員工獎懲的量過大或過小了。當管理者運用正激勵對績效顯著的員工的獎勵水平或過低時，員工會覺得自己辛苦工作卻沒有得到應有的回報，影響員工生產(chǎn)積極性；而當對其的獎勵水平過高時，雖然員工滿意了，卻有可能使員工由于驕傲而產(chǎn)生惰性。在運用負激勵時，管理者對員工的某種不利于組織發(fā)展的行為或行為后果過弱懲罰可能達不到限制或杜絕該行為后果的目的，過強的懲罰卻有可能使員工厭惡，產(chǎn)生不滿，進而導致更不利于組織利益的行為及行為后果。因此，管理者就應該制定適合組織特點和組織價值觀的激勵機制，對員工的行為及行為后果進行適度、合理的正負激勵。

4、給與員工愿望和充分信任。

根據(jù)美國心理學家佛隆的期望理論，人總是渴望滿足一定的需求和實現(xiàn)一定的目標。當需求沒有得到滿足、目標尚未實現(xiàn)的時候，表現(xiàn)出一種期望，這種期望對個人的行為動機是一種激發(fā)的力量。激發(fā)力量的大小，取決于目標價值和期望概率的乘積。（其中，目標價值指實現(xiàn)目標對于滿足個人需求的價值，期望概率指實現(xiàn)目標的信心的強弱。）因此管理者應對員工給予厚望，并充分授權給員工，同時所給予的厚望不能成為員工的負擔。有效授權和充分信任充分調動了員工的工作積極性和責任感，可以達到對員工的有效激勵。

5、有效的職業(yè)生涯管理有助于正負激勵的充分運用。

合理的職業(yè)生涯規(guī)劃當然可以用來激勵員工。如果員工擁有較強的專業(yè)技能和良好的職業(yè)道德，那么他很有可能獲得職位的晉升和獲得挑戰(zhàn)性的工作，以更好地規(guī)劃自己的職業(yè)生涯。相反，專業(yè)技能一般、素質平庸、行為不受組織或其他員工歡迎的員工則很少獲得職位的晉升或挑戰(zhàn)性的工作，其職業(yè)生涯很難得到有效的管理。這樣看來。組織應建立規(guī)范、合理的職業(yè)生涯管理體系，既可幫助員工進行職業(yè)生涯規(guī)劃，又可以達到激勵員工、鞭策后進的目的。

在正負激勵機制中，正激勵、負激勵各有其優(yōu)缺點，運用得當則多方共贏，運用不當則會適得其，其后果也十分嚴重，所以管理者應將二者有機結合起來辯證分析并加以運用。

（1）正負激勵機制的量化比例。

正負激勵機制具體應用的量化比例應該參考使用“二八原理”，即在企業(yè)管理對員工的激勵過程中主要以正激勵為主，負激勵為輔，具體掌握正負激勵的比例為80：20，正負激勵所占的比例不應偏離“二八原理”太遠，而應該整體圍繞“二八原理”上下輕微浮動，否則正負激勵措施都很難起到應有的激勵作用。

（2）正負激勵機制的應用對象要準確。

正負激勵機制的具體針對應用，可以參照“木桶原理”，即負激勵主要用于鞭策或克服“短板”的不足，正激勵主要用于激勵或發(fā)揚“長板“的長處。只有將正負激勵使用到恰當?shù)牡胤剑褂脤ο鬁蚀_無誤，才能確保證負激勵機制發(fā)揮其最佳的效果。

（3）正負激勵機制的應用要正確考慮尺度。

正負激勵措施應用所掌握的尺度是否合適，直接決定了正負激勵措施使用的效果和成敗。負激勵的過多使用對于接受的員工來說，很有可能產(chǎn)生“破罐子破摔的”思想，這樣負激勵措施就失敗了。

寺院管理使用協(xié)議書如何寫篇七

論文摘要：人力資源管理，是保證企業(yè)快速發(fā)展的重要因素。隨著我國社會經(jīng)濟的快速發(fā)展，行業(yè)內競爭的日漸激烈，加強企業(yè)內部人員管理工作，加強人力資源管理工作，保證企業(yè)員工的工作積極性和工作效率，是促進企業(yè)健康穩(wěn)定發(fā)展的重要措施。本文就激勵機制以及人力資源管理展開分析和論述，指出了激勵機制對人力資源的重要性，并提出了合理的改善措施，希望對于企業(yè)發(fā)展起到一定的借鑒作用。

人力資源管理，是現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的重要推動力，良好的人力資源工作，能夠對企業(yè)員工的工作能力和工作態(tài)度進行系統(tǒng)性的分析和評估，做好積極的崗位調整和人員調動，是實現(xiàn)員工個人能力的的充分發(fā)揮，實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟效益的有效增長。激勵機制，是人力資源管理過程中必須要注意的問題，激勵機制的合理應用，能夠有效改善員工的工作積極性，是提高企業(yè)生命力的重要因素，因此，企業(yè)必須加強對激勵機制的重視和應用，保證企業(yè)相關工作的順利開展。

激勵機制，是企業(yè)為達到提高員工工作積極性所指定的相關管理制度，激勵機制，是企業(yè)動力機制同制約機制相互作用下的矛盾體。激勵，是本著以人為本的管理方向對員工的行為進行有效的刺激，以達到提高員工積極性的目的;機制，則是一種硬性的管理指標，對員工的相關行為進行規(guī)定和約束，保證員工的實際工作效果。激勵機制，將兩者進行結合，既要保證員工的正常工作，又必須在員工實際工作效果的基礎，不斷挖掘員工潛力，提升員工的工作效率，實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟效益的持續(xù)增長。

對于企業(yè)來說，員工管理是企業(yè)管理的主要內容，調整員工的工作態(tài)度，保證員工的工作積極性，是企業(yè)人力資源管理的重要工作，因此，加強激勵機制的有效建立，將是人力資源管理中不可缺少的關鍵內容。隨著我國社會經(jīng)濟的不斷發(fā)展，企業(yè)間的競爭日漸激烈，提升員工工作效率和工作積極性，是提高企業(yè)市場競爭力的重要手段，目前，企業(yè)對人力資源管理工作的重視程度日漸加強，對激勵機制的認識也不斷深刻。加強對良好激勵機制的應用，能夠有效消除員工的不良工作情緒，解決員工生產(chǎn)力同員工所得的矛盾，激發(fā)員工的創(chuàng)新力和創(chuàng)造力，將員工個人目標同企業(yè)發(fā)展目標緊密結合，為企業(yè)創(chuàng)造更高價值。

(一)過度重視物質激勵。

物質激勵，對于企業(yè)員工來說具有非常積極的作用，對員工實施物質激勵，使員工能夠得到直接好處，從而促進員工工作積極性的提升。但是，就目前我國多數(shù)企業(yè)來說，過度重視物質激勵，反而導致了激勵效果的低下。首先，企業(yè)物質激勵的尺度和標準沒有制定完善，沒有從員工的角度出發(fā)，使得過度的物質激勵效果適得其反，大大影響到員工的工作效率;部分企業(yè)重視平均主義，對組織進行物質激勵，分配的過于均衡，導致工作效率較高的員工反而失去工作積極性，使得物質激勵投入越來越大，但效果則越來越不明顯。

(二)缺乏對員工的需求分析。

企業(yè)員工隊伍的組成比較復雜，人員年齡、人際交往、個人發(fā)展方向以及期望薪酬都存在不同程度上的差異，因此，單一的激勵機制并不符合現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展要求，使得激勵效果明顯不足。企業(yè)在進行激勵制度制定時，首先要深入剖析員工的組成和員工的心理，了解員工的需求。比如，年輕員工自主意識較強，渴望事業(yè)的發(fā)展，希望獲得良好的發(fā)展平臺;大齡員工事家庭穩(wěn)定，渴望較高的收入，改善生活質量，重視福利待遇，因此，在進行激勵制度制定時，必須要針對不同人群實行不同的激勵，促進員工工作積極性的提升。

(三)精神激勵匱乏。

企業(yè)在重視物質激勵的同時，也需要關注精神激勵，兩者的有效結合，將使得激勵機制的效果更加明顯。成就感對于員工來說同樣渴望，部分員工在企業(yè)經(jīng)營過程中，往往并不重視物質激勵，更需要得到肯定和認可，以保證自信心的養(yǎng)成，如果企業(yè)缺乏精神激勵，對于這類員工的發(fā)展是極為不利的。同時，企業(yè)往往重視眼前的激勵，并不重視長遠的激勵，使得物質獎勵過于頻繁，使得員工出現(xiàn)麻木情緒，導致激勵效果大打折扣。

(一)加強分析，制定完善的激勵制度。

首先，企業(yè)應該從實際出發(fā)，加強對企業(yè)員工的了解和分析，制定完善的激勵制度，提高激勵機制的實際效果。對于企業(yè)來說，企業(yè)員工存在一定的差異性，單一的激勵制度并不能夠滿足所有員工的需求，因此，企業(yè)應該加強同員工間的交流和溝通，做以深入的調查和分析，以制定全面的激勵制度。比如，對年輕員工來說，對工作條件和發(fā)展空間存在較高要求，企業(yè)應該加強對年輕人員相對應的.獎勵，激勵員工的工作積極性，像是改善工作條件，進行崗位的提升和管理工作的賦予，使年輕員工得到有效刺激;對于年長的員工，應該著重進行物質激勵，提高員工收入，使員工生活條件得到一定改善，提高員工工作積極性。

(二)加強物質激勵同精神激勵的有效結合。

精神激勵對于員工的成長和發(fā)展有是非常必要的，對于提升員工工作積極性也有著較大的作用，企業(yè)在重視物質激勵的同時，也應該開展一定的精神激勵工作。比如，對于工作效率較高，且對企業(yè)有著突出貢獻的員工，應該予以獎金的發(fā)放，使員工獲得一定的物質獎勵，同時，企業(yè)也應該召開表彰大會，對員工的相關工作行為和工作態(tài)度進行充分的肯定，并做好相關的宣傳工作，提高員工的個人形象，對于其他企業(yè)員工來說，也能夠獲得良好的榜樣和模范，激勵自己提高工作效率，促進自身的全面成長。

四、總結。

企業(yè)人力資源管理是企業(yè)內部管理工作的重要組成部分，良好的人力資源管理，是企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展的重要保障，激勵制度的有效制定和應用，能夠提高員工的積極性，改善員工工作態(tài)度。因此，在企業(yè)運行過程中，必須要加強激勵機制的引入，實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟效益的不斷提升。

參考文獻：

[2]梁開民.淺談激勵機制在企業(yè)管理中的運用[j].山東社會科學，;s2)。

寺院管理使用協(xié)議書如何寫篇八

甲方：__(土地所有人，以下簡稱甲方)。

乙方：__(承包方，以下簡稱乙方)。

依照《合同法》、《農(nóng)村土地承包法》等法律、法規(guī)的規(guī)定，本著“公開、誠信、平等、自愿”的原則，經(jīng)甲、乙雙方友好協(xié)商，就土地承包事宜達成如下條款，以茲共同遵守。

一、承包地共12塊，詳情見下表：

二、合同期限從20__年1月1日起到20__年12月1日止。

三、承包價格：本合同期限內按每畝243元，在20__年1月1日前將2年的承包費一次性結清，結不清自動取消此合同。每2年續(xù)簽一次，價格隨行就市，雙方協(xié)商定價。

四、結算方式：以現(xiàn)金結算，甲、乙雙方以收據(jù)為憑。

五、乙方在本合同期限內享有獨立的生產(chǎn)自主權，但不得改變農(nóng)業(yè)土地使用性質，不得轉租他人，不得將甲方土地同他人換耕。乙方要認真管理好甲方的土地，不得讓別人占用，及時除草，不能留下雜草，保養(yǎng)、平整好每塊土地，不得損壞。

六、違約責任：上述條款是甲、乙雙方在完全平等、自愿的基礎上達成的，任何一方不得以任何借口違約，否則，單方違約給對方造成的經(jīng)濟損失全部由違約方承擔。

七、合同的變更和解除。

1.本合同一經(jīng)簽訂，即具有法律約束力，任何單位和個人不得隨意變更或者解除。經(jīng)甲乙雙方協(xié)商一致簽訂書面協(xié)議方可變更或解除本合同。

2.在合同履行期間，任何一方法定代表人或人員的變更，都不得因此而變更或解除本合同。

3.本合同履行中，如因不可抗力或國家、集體土地政策有變化等特殊情況，致使本合同難以履行時，本合同可以變更或解除，雙方互不承擔責任。

4.本合同期滿，如乙方繼續(xù)承包，乙方享有優(yōu)先權，雙方應于本合同期滿前半年簽訂未來承包合同。

5、乙方如果違反了上面第五款協(xié)議，甲方有權終止協(xié)議!八、本合同自雙方簽字之日起生效，一式兩份，甲、乙雙方各執(zhí)一份。

甲方簽字：乙方簽字：簽定日期：

寺院管理使用協(xié)議書如何寫篇九

引子：整理資料的時候，偶然發(fā)現(xiàn)本科時寫的雙學位論文，借鑒了別人的很多東西，視角還是很超前的，當下很多企業(yè)人事部地位很低，因為把它只看做招人、用人、薪酬設計、績效考核的工具。其實不然，人事部應從企業(yè)戰(zhàn)略高度看，它的核心應放在育人和留人的層面上，而激勵正是這一核心的一個因子。

前言。

所謂人力資源管理，是指對人力資源的取得、開發(fā)、利用和保持等方面進行計劃、組織、領導和控制，使人力、物力保持最佳比例，以充分發(fā)揮人的潛能，調動人的積極性，提高工作效率，實現(xiàn)組織目標的管理活動。

【1】其主體是人，客體也是人，員工激勵是企業(yè)人力資源管理的核心問題之一，直接影響企業(yè)績效。有關研究表明，如果能充分調動員工的積極性，那么他們的潛力將發(fā)揮到80%–90%,其中50%–60%是激勵的作用。科學的激勵有利于提高員工的忠誠度、培養(yǎng)員工的敬業(yè)精神、激發(fā)員工的創(chuàng)造力和營造良性競爭的企業(yè)文化。而在通常情況下，困惑管理者的是如何才能做好這一激勵工作。

本文認為，作為一名優(yōu)秀的管理者要做好激勵工作，首先應該從人性的角度、領導者的角度、組織的角度和整體性思維的角度去認識人力資源管理中的激勵。

人性是人類永恒的話題。在企業(yè)人力資源管理中，對人性的探求也是一個無法繞開的話題。誠如巴納德所言“我嘗試著繞開這些問題，把他們留給幾個世紀以來一直爭論這些問題的哲學家和科學家去解決。但我很快就發(fā)現(xiàn)，即使我們能夠避免對他們作出明確的解答，卻無法繞開它們。”

【2】事實確實如此，管理學須臾離不開對人性的關注，作為企業(yè)管理者對人性的認識也至關重要。以下便從人性的假設、人性的本質、人性與激勵三個方面分別談論這一問題。

（一）人性的假設。

關于人性的假設是一個古老的話題。

在中國古代，有“性善論”和“性惡論”兩種根本對立的人性理論。以孔孟為代表的儒家學派認為，人是“性本善”的，可以通過“教化”而使之遵從統(tǒng)治者制定的維護社會秩序的規(guī)范，使其所思、所想、所作、所為都符合禮儀規(guī)定，在統(tǒng)治方式上主張“德治”和“仁政”。相反，商鞅、荀子和韓非子以“性惡論”為理論基礎，提出了他們的法治主張。

在古代西方，柏拉圖認為人的本質是由其靈魂決定的，靈魂分為三個部分，即情欲、理性和意志，人的理想狀態(tài)應該是靈魂三個部分的和諧一致，有理性控制一切。亞里士多德是柏拉圖學說的繼承者和集大成者，他認為人性是其靈魂的表現(xiàn)，對大多數(shù)人來說，人更接近野獸遠離神靈。多數(shù)人生來愚昧、懶惰、貪婪、殘忍。同樣，馬基雅維利也明確的指出文明人一定是肆無忌憚的個人主義者。他說：“人都是忘恩負義的、易變的、奸詐懦弱的、趨吉避兇的、貪得無厭的。”

【3】在現(xiàn)代管理思想中，對人性的假設先后出現(xiàn)過“經(jīng)濟人”、“社會人”和“文化人”等幾種主要的人性假設。這是從人的社會屬性的不同側面對管理中的人性進行的概括。“經(jīng)濟人”假設是古典經(jīng)濟學的核心理念。在古典經(jīng)濟學派的代表人物斯密看來，自利的動機是人類與生俱來的本性，人們正是懷著這種自利的動機去從事經(jīng)濟活動的，但活動的結果卻是有利于他人和社會的。在管理領域，泰勒的科學管理理論、法約爾的一般管理理論、韋伯的官僚機構理論正式建立在經(jīng)濟人假設的基礎之上的。

“社會人”假設由早期的行為科學學派即人際關系學派代表人物梅奧等人提出的。梅奧通過對霍桑實驗的理論總結，發(fā)表了《工業(yè)文明中的人類問題》和《工業(yè)文明的社會問題》等著作，提出了“社會人”的觀點。梅奧認為：第一，不能把工人看成單純的“經(jīng)濟人”而要看成“社會人”，影響工人積極性的因素，除了物質條件以外，還有社會和心理方面的因素，這就是追求人與人之間的友情、安全感、歸屬感、和受人尊重等。第二，工作條件，工資報酬等不是影響工作效率的第一因素，工作效率的高低主要取決于“士氣”，而“士氣”又取決于上下級之間和同事之間的人際關系狀況。第三，與“正式組織”相伴而生的還有各種“非正式組織”，“非正式組織”是以人們的社會情感為聯(lián)接的的紐帶而結成的自發(fā)性的群體，他有著特殊的慣例和傾向性，無形的左右著人們的行為?！吧鐣恕奔僭O揭示了人的多面性和復雜性，把對人的認識又推進了一步。

“文化人”假設是在信息社會初見端倪、知識經(jīng)濟方興未艾、網(wǎng)絡化技術發(fā)展迅速、全球化趨勢不斷加強、各種文化相互激蕩的背景下提出的。20世紀80年代，隨著日本企業(yè)競爭力的迅速增強，許多學者開始對日本企業(yè)的管理進行研究，研究發(fā)現(xiàn)，促使日本企業(yè)快速增長的根本原因并不在傳統(tǒng)意義上的資本優(yōu)勢和技術優(yōu)勢，而是日本企業(yè)在其發(fā)展過程中形成的文化特征發(fā)揮了重要作用。

“文化人”假設的基本觀點是，人是文化的創(chuàng)造者，又是文化的產(chǎn)物，文化的基本功能是教育人、引導人、培養(yǎng)人、塑造人。正如斯皮羅在《文化與人性》一書中所說：“由于人類行為是由文化決定的，由于文化的變化很大，所以對人性所下的唯一正確的判斷是他的可塑性很大。”

【4】在“文化人”假設視野里，管理就是“一個合作的群體，將各種行動引向共同目標的過程，但每個群體行為都要受價值觀的支配?！?/p>

【5】這種理論強調，作為“文化人”的員工，是具有價值觀念、道德規(guī)范、理想人格以及具有榮辱感、責任感、使命感的主體，他們思想深處積淀的文化定勢始終發(fā)揮著潛在的作用，制約著他們的觀念和行為。

（二）人性的本質。

無論是“性善論”還是“性惡論”，“經(jīng)濟人”假設、“社會人”假設還是“文化人”假設，都只是對人性的片面認識，而并沒有真正揭示出人性的本質。

事實上，人性的本質主要體現(xiàn)在兩個方面：一是人性的現(xiàn)實性，二是人性的具體性。

就現(xiàn)實性而言，馬克思認為“人的本質不是單個人所具有的抽象物，在其現(xiàn)實性上，它是一切社會關系的總和?！?/p>

【6】對人性的研究必須從現(xiàn)實的社會條件出發(fā)，研究現(xiàn)實的社會關系的和歷史的人性。人的現(xiàn)實本質是社會關系，而個人獨特的實踐活動則形成自己的個性本質?！艾F(xiàn)實的人”總是歷史發(fā)展的人，任何社會必定表現(xiàn)為一種歷史性的存在，不同歷史時期的人會有不同的發(fā)展狀態(tài)。

“現(xiàn)實的人”不是一成不變的，而是受他們生產(chǎn)的物質條件的影響。馬克思說“個人怎樣表現(xiàn)自己的生活，他們自己也就是怎樣。因此，他們是什么樣的，這同他們的生產(chǎn)是一致的——即和他們生產(chǎn)什么一致，又和他們怎樣生產(chǎn)一致。因而，個人是怎么樣的，這取決于他們生產(chǎn)的物質條件?！?/p>

【7】現(xiàn)實的人不僅是進行物質生產(chǎn)實踐的人，而且是在一定的社會關系中從事實踐活動的人，所以現(xiàn)實的人不是一成不變的而是發(fā)展變化的人。

就具體性而言，人具有自然屬性、社會屬性和精神屬性，也就是說人在需求方面物質滿足、社會關系滿足、和精神滿足是同等重要的。物質滿足是基礎，社會關系滿足是生存必須，精神滿足是更高的追求和境界。心理學家馬斯洛的需要層次理論把人的需求按照由低到高的順序劃分為生理需求、安全需求、社會需求、尊重需求和自我實現(xiàn)需求五個層次，這一理論認為只有當每種較低的需求得到滿足以后才能進入下一個較高層次的需求。也就是說，人性是具體的，其基本的自然屬性，即生理需求、安全需求得到保障，才能向更高的社會屬性、精神屬性，即社會需求、尊重需求和自我實現(xiàn)需求的邁進。

因此，從根本上說，人的本質是現(xiàn)實的和具體的，在人力資源管理中對員工的激勵也應從人性的現(xiàn)實性和具體性出發(fā)。

（三）人性與激勵。

前面討論了人性的假設和人性的本質，作為一名管理者，除了必須對人性有深刻的認識，同時還要認識到人性與激勵的關系，從人性的角度激勵員工。

因此，在人力資源管理的具體實踐中，一方面，不能單純的從人性假設的角度出發(fā)片面地以經(jīng)濟人（或社會人或文化人）的角度實施激勵；另一方面要從人性的本質出發(fā)，從具體性和現(xiàn)實性出發(fā)，既要從物質方面考慮激勵，如通過物質獎勵、補助、福利、獎金等方面激勵員工，又要充分考慮人的精神方面的激勵，如對人的關愛、支持、贊揚等方面激勵員工。

在具體操作上，既要建立公平、合理、量化的績效評估體系，確立平等的激勵標準，又要制定合理的薪酬戰(zhàn)略，適當提高薪酬總水平，既要實施精神激勵，滿足員工從物質到精神升華的需要，又要給員工成長的空間和自我實現(xiàn)的空間?？傊?，真正讓員工感受到一種對人的管理、為了人的管理、依賴人的管理、以合乎人性方式進行的管理和以員工為評價主體的管理的人本管理方式。這樣的管理方式和激勵方式才能真正的有效用。

“領導”是一種以權力為基礎，影響組織成員實現(xiàn)共同目標的`過程和活動。

學者們對領導的定義并不是完全一致的。有人把領導的實質看做是一種追隨關系，認為正是一些人需要和愿意追隨某個人，才使得他成為一名領導者；有人把領導看做管理人員指導和影響其下屬的行為以符合其職務的原定計劃，同時注意和了解他們在按計劃工作的過程中存在的問題和遇到的困難；還有人把領導看作是某個人對一些人進行影響以實現(xiàn)特定目標的過程；更有人把領導看作是一種用以實現(xiàn)人們的目標和愿望的手段和能力。

不管怎樣，領導在整個企業(yè)管理中起著至關重要的作用，而在人力資源管理中領導對下屬的激勵作用更是不容忽視。以下以領導為視角從授權與激勵、公平與激勵、形象與激勵三個方面分別展開論述。

（一）授權與激勵。

所謂“授權”是指在企業(yè)內由上而下分派任務，并讓他們對所要完成的任務產(chǎn)生義務感的過程。所分派的任務可能是制定決策，也可能是執(zhí)行決策。當然，分派的任務是實施一項已經(jīng)制定的決策，并且所授予的權力本質上對全局沒有影響時，稱其為“授權”。

授權意味著領導對下屬的信任和對下屬能力的肯定，合理的授權對下屬具有巨大的激勵作用。從授權的合理性來說，一方面，領導要大膽地放權，支持、鼓勵并激發(fā)下屬的潛力，使下屬具有參與權、商量權及決定權，讓下屬充分認識到自己的價值，這樣才能激發(fā)他的動力；另一方面要做到量才而用、合理公正，否則容易導致下屬的不滿和抵觸情緒，偏離激勵預期。

需要注意的是，領導者向下屬授權時必須準備好承擔可能由此而產(chǎn)生的一切風險，授權絕不是為了推卸責任。此外，任何一經(jīng)授予下屬的自主權都不能超越上級授予他自己的職權范圍，這樣他才能在必要時站出來承擔責任。同時，在引導下屬作為群體和個人進入決策過程之前，領導者必須仔細考慮在授權下級后還應不應當參與決策，他首先要弄清自己繼續(xù)參與是否有利于解決問題，有些情況下領導者最好徹底放手，不要在授權后再加干預。但一般說來，領導者和上級經(jīng)理總可以對決策有所貢獻，所以不必故意繞著走，只是這時領導者最好只扮演一名普通成員的角色。

總之，只有這樣的授權才能真正地激發(fā)下屬的活力和創(chuàng)造力，使下屬不斷地發(fā)掘其潛力，盡職盡責并作出不菲的業(yè)績。

（二）公平與激勵。

公平在企業(yè)管理中是一個十分重要的問題。

對領導者而言，加強企業(yè)的公平管理能創(chuàng)造一個和諧的企業(yè)環(huán)境，同時能增強員工的公平感、增強工作滿意度，激發(fā)員工的工作積極性。

員工公平觀是影響和決定員工公平認識、評價和行為傾向的內在觀念系統(tǒng)。它是穩(wěn)定的認識和心理傾向，制約著員工對企業(yè)管理行為的公平判斷和公平感受，進而對員工的工作行為和業(yè)績產(chǎn)生影響。一個公平的環(huán)境下可以有效地激勵員工的工作積極性。

美國行為科學家亞當斯提出了公平理論，又稱“社會比較理論”，該理論的基本觀點是：當一個人做出了成績并取得了報酬以后，它不僅關心自己所得報酬的絕對量，而且關心自己所得報酬的相對量。因此，他要進行種種比較來確定自己所獲報酬是否合理，比較的結果將直接影響今后工作的積極性。

其實，不僅在報酬方面是這樣，在其他方面如任務分配、工作評價等方面也是這樣的。因此，作為領導者在對員工激勵方面，一定要讓員工有一種公平感。一方面要把員工當作一個平等的主體，不是當工具，當簡單的生產(chǎn)要素看，而是把他當作一個有他的文化背景、有價值觀、有需求的一個活生生的人，不是把領導的欲望強加到員工身上；另一方面，要進行合理的人才資源調配，創(chuàng)造新的工作環(huán)境，讓員工在一種公平的工作環(huán)境下工作；再者，要幫助員工正確了解自己和他人的投入和收益比，公平的對待員工，盡量在組織內部做到過程和結果的公平。這樣才能充分發(fā)揮領導的激勵作用，才能提高員工的積極性。

（三）形象與激勵。

這里的形象是指領導者的形象，所謂領導者的形象，即其素質、能力、水平、威信的綜合表現(xiàn)，是一名領導者氣質、精神、信譽及其基本價值觀念的反映，同時，也是員工對領導者進行判斷的重要依據(jù)。

一個具有良好形象的領導者，由于此種威望而必然會影響和激勵下屬、吸引下屬追隨自己，通過和自己的親密合作干出不菲的業(yè)績。相反，一個形象差的領導則會不斷拉大與下屬的距離，最終會使整個團隊分崩離析。

領導者的形象主要有內在形象和外在形象，內外形象都能對員工產(chǎn)生激勵作用。

內在形象是指領導者所具有的特質。有的學者認為其特質主要包括智力水平、男子氣、適應能力、支配能力、外向特性和自控能力等。而有的學者則傾向于尊崇智力水平、自信心、決心、正直和社交能力等。戈爾曼主張，“有效的管理自己以及自己與他人之間關系的能力即情商是早就領導者的關鍵因素，它包括自我意識、自我管理、社會認知、社交技能等?！?/p>

【8】事實上，就領導者的內在形象而言，真正能夠對下屬起影響和激勵的主要有：行業(yè)和專業(yè)知識、在公司與行業(yè)中的人際關系、信譽與工作記錄、能力和技能、個人的價值觀和道德因素、進取精神等。

【9】個人魅力型的內在形象，會使下屬敬重、佩服、服從并積極地追隨領導者，對下屬的行為有巨大的激勵作用。

領導者的外在形象則主要指領導者對人和對事的關心行為，這主要是從領導者行為角度而言的。領導者的行為對員工的激勵至關重要，領導者要做到自生廉潔、公正不偏、不任人唯親，要經(jīng)常與員工進行溝通，尊重支持下屬，對員工所做出的成績要盡量表揚，要注意與員工的情感交流，使員工真正地在企業(yè)的工作得到心里的滿足和價值的體現(xiàn)，這樣才會激勵員工不斷地努力、進取。

組織是一種復雜的，追尋自己目標的社會單元。管理學家巴納德對組織下的定義是：組織是一個下協(xié)作的系統(tǒng)。巴納德指出，一個協(xié)作系統(tǒng)是由許多個人組成的。但個人只有在一定的相互作用的社會關系之下，同其他人協(xié)作才能發(fā)揮作用。個人對于是否參加某一協(xié)作系統(tǒng)（即組織）可以做出選擇。他們的這種選擇是以個人的目標、愿望、推動力為依據(jù)的。

【10】由此可見，組織作為一個整體或系統(tǒng)，在人力資與管理中對員工的激勵作用是不可忽視的。以下便以組織為視角從目標與激勵、學習與激勵、文化與激勵三個方面論述人力資源管理中的激勵。

（一）目標與激勵。

明確的目標是走向一切成功的起點，德魯克認為，管理者應該通過目標對下級進行管理，即進行目標管理。這一概念所表達的是這樣一種管理原則：使個人的力量和責任心充分發(fā)揮出來，使人們的注意力和努力指明共同的方向，建立起協(xié)作關系，并使個人目標和公共利益相互協(xié)調，使組織各項活動都圍繞目標的實現(xiàn)而統(tǒng)籌運作。

【11】對組織而言，目標是組織發(fā)展的持久動力。明確的組織目標是激勵員工的重要手段。具有明確的組織目標才能使組織中的個體有明確的工作目標和方向，才能有利于組織中個體間的交流和溝通。

值得注意的是，組織目標必須在組織成員可接受的范圍之內，太高太遠的組織目標不僅不能對組織成員起到激勵作用，反而會使組織中的成員感受到挫折感和壓抑感，從而在行動上背離組織目標，影響整個組織的發(fā)展。

因此，通過目標激勵員工，首先讓每個人的目標與組織目標有機結合。管理者應與下屬進行溝通，使職工理解個人目標與組織的關系。其次，使用圖表引導目標。圖標是一種引導個體目標向組織目標邁進的最佳途徑。因此，管理者要善于使用圖表來反映組織的現(xiàn)狀和未來發(fā)展方向，以此來吸引和引導員工向著明確的組織目標去努力。再次，讓目標充滿樂趣。其實質是不要讓員工認為這是組織強加給他的壓力，而是使他們充滿興趣的認為這是個人目標的一部分。最后，目標一定要有期限，人們總是關注明確期限和明確要求的事情，而對沒有明確期限的事情會無限期的拖下去。

所以，作為管理者，在分派具體目標的同時，一定要注意明確的時間期限，這對員工的鞭策和激勵作用是極其重要的。

（二）學習與激勵。

一個企業(yè)如欲發(fā)展壯大，那么它的學習速度就必須快于外界環(huán)境變化的速度。在一個組織中，員工都是組織的核心，只有通過組織學習激勵員工，突破工業(yè)時代嚴格的等級制和機械化人力資源管理，實施“知識網(wǎng)絡化”人力資源管理，才能使組織充滿生機和活力。

通過組織學習和學習型組織，就會發(fā)揮員工的生命潛能，創(chuàng)造超乎尋常的結果，從而使員工由真正的學習中體悟到工作的意義，追求心靈的滿足與自我的實現(xiàn)，并與周圍世界產(chǎn)生一體感。

彼得圣吉在《第五項修煉：學習型組織的藝術與實務》一書中論述，學習型組織具體包括如下內容：自我超越、改變心智模式、建立共同愿景、團隊學習。

【12】這里的團隊學習也就是組織學習，通過團隊學習可以系統(tǒng)的解決問題，采用新的方法進行試驗，使員工從自己過去的實踐中學習，從他人的經(jīng)驗和優(yōu)秀實踐中學習，在組織中迅速有效地傳遞知識等等。通過團隊學習，能夠使員工做到從未能做到的事情，重新認識這個世界及我們跟它的關系，以及擴展創(chuàng)造未來的能力。

因此，從組織的角度看，一個企業(yè)在人力資源管理中需要確立一種建立在戰(zhàn)略目標和組織內各階層支持之上的知識管理框架，確立一種知識共享型文化，創(chuàng)造一種新的交流模式，拋棄舊的文化障礙，通過組織學習，建立一種更密切的工作關系，在組織學習中使不同個人的行為受到激勵。

（三）文化與激勵。

組織文化也叫企業(yè)文化，是一個組織由其價值觀、信念、儀式、符號、處事方式等組成的其特有的文化形象。

組織的發(fā)展離不開組織及其對員工的價值觀、組織精神、組織使命和組織形象的培育與塑造，這是組織得以持續(xù)發(fā)展的重要保障。組織行為的效率主要根源于組織內群體是否具有共同的價值觀和行為準則，而這些對組織成員是極具激勵作用的。正如托馬斯彼得斯和羅伯特沃特曼所認為的那樣：“優(yōu)秀企業(yè)創(chuàng)造一個范圍廣泛的、令人振奮的共同價值觀，公司員工不斷改變自己以適應這個框架。員工在多大程度上為公司努力工作，取決于組織設立一個受歡迎的有價值的目標的能力。如果員工認同公司的目標，他們?yōu)楣咀龅呢暙I也就越多。這個目標來源于公司對產(chǎn)品的關心，提高質量的服務，鼓勵創(chuàng)新和奉獻精神?！?/p>

【12】一般而言，組織文化對員工的激勵作用主要表現(xiàn)為：

（1）目標導向功能。即有利于員工的價值觀念、思想觀念以及道德觀念等引向組織所確立的目標，使其變?yōu)橛绊憜T工心理和行為的無形力量。

（2）整合協(xié)調功能。即使員工形成共同的信念、理想和價值取向方面的激勵功能。（3）規(guī)范約束功能。即使組織上下一致信奉和遵循的無形的行為規(guī)則，包括價值觀、英雄人物、典禮儀式、文化網(wǎng)絡，這種規(guī)范約束無疑也是對員工的一種反方向激勵。（4）激勵輻射作用。

在一般意義上，人的潛能具有無限性。從組織中員工個體自我開發(fā)的視角看，只有依靠精神、信念、意志，也就是“文化的激勵”，這種力量才能發(fā)揮最大的功能。

【13】由此可見，一個組織應當明確員工的職位升遷，這不應僅僅是組織對員工的酬謝和賞賜，而是雙方共同的目標，最好是營造實現(xiàn)人才價值的文化環(huán)境。這種組織文化應強調以人為本、鼓勵創(chuàng)新和體現(xiàn)成就感，從而激發(fā)員工的工作熱情、發(fā)揮員工的聰明才智。健康向上的組織文化才能在企業(yè)中創(chuàng)造一種奮發(fā)、進取、和諧、平等的企業(yè)氛圍和企業(yè)精神，才能給員工塑造強大的精神支柱，形成堅不可摧的利益共同體。

整體性思維是一種思維方式，也是一種思維角度。整體性思維強調思維實在的關系特征的整體性，強調從事物的普遍聯(lián)系從全面的角度認識對象，但并不忽視部分與整體的內在的有機關聯(lián)性，并不排除對事物采取分析的方法。

前面說過，企業(yè)中人力資源管理的主體是人，客體也是人，人的潛力是無限的，但都需加以挖掘才能使之表現(xiàn)出來。

因而，在人力資源管理中激勵是至關重要的。之所以從整體性思維的角度看人力資源管理中的激勵，是因：

一方面，提醒管理者要把人性的分析、領導的立場和組織的視角三者看作對員工激勵的一個整體，不能前面強調其一。

另一方面，要認識到這三者之間的關系是相互包含、相互聯(lián)系具有統(tǒng)一性的。三者的共同目的在于都是為了更好的實現(xiàn)激勵，領導是組織中的領導，組織是有領導的組織，而人性又貫穿于整個組織活動。作為領導要更好的實現(xiàn)對員工的激勵，就必須充分的認識人性及其本質，還要從自我出發(fā)反思自我，又不能脫離整個組織。這樣才能實現(xiàn)合乎人性的、有效用的、有利于整個組織發(fā)展的激勵。

再者，是不忽視部分與整體的內在有機關聯(lián)性，通過對部分采取深入的分析，以便實現(xiàn)對部分的優(yōu)化組合而形成完美的整體。也就是說，通過對人性的視角、領導的視角、組織的視角分析人力資源管理中的激勵問題，目的是為了通過深化對這三方面的認識，以便采取合適、高效的激勵措施，真真實現(xiàn)對員工的激勵，發(fā)掘其巨大的創(chuàng)造力。

第四方面，是要啟迪管理者應從全面多角度去認識問題，從而加強其整體的認識能力，提高管理水平。也就是說避免在管理中的自我幻像的獨斷思維，從主客觀角度多方面考慮問題。只有從普遍的、全面的角度出發(fā)，才能有可能實現(xiàn)高效的激勵，才能發(fā)掘員工的積極性和創(chuàng)造力。

五、結語。

總之，對員工的激勵在企業(yè)人力資源管理中是至關重要的。在企業(yè)人力資源管理中，要做好對員工的激勵，就必須對人性、人性本質有明確的認識，領導者該從授權、公平、自我形象方面自我反思，組織中目標、學習、文化要受到重視。這就有求管理者能整體性、多角度的看問題，能有寬闊的視野。這樣才能形成一個具有凝聚力的、強有力的團隊，才能在今天激烈的競爭中立于不敗之地，才能創(chuàng)造出輝煌的業(yè)績。

參考文獻。

[1]人力資源管理概述，第二章第16頁（人力資源管理的哲學解讀）。

[2]c.i巴納德《經(jīng)理人員的職能》中國社會科學出版社版第7頁。

[3]意大利馬基雅維利《君主論》湖南人民出版社1987年版第71頁。

[4]斯皮羅《文化與人性》社會科學文獻出版社版第7頁。

[5]英約瑟夫梅西《管理學概要》遼寧人民出版社版第4頁。

[6]《馬克思恩格斯選集》第一卷24頁人民出版社1995年版。

[7]《馬克思恩格斯選集》第一卷72頁人民出版社1995年版。

[9]參見盧大振主編世界管理學名著導讀第346頁中國城市出版社版。

[10]參見孫耀君西方管理學名著提要第318頁江西人名出版社版。

[11]參見彭新武主編管理哲學導論第178頁中國人民大學出版社20版。

[13]參見彭新武主編管理哲學導論第178頁中國人民大學出版社年版。

寺院管理使用協(xié)議書如何寫篇十

企業(yè)任何制度的建立和完善都要以企業(yè)高質量的人力資源管理為前提，而要達到高質量人力資源管理的目標，就要將管理心理學合理的應用到人力資源管理中，人力資源管理者要充分發(fā)揮管理心理學的作用，尊重每一位員工的心理特點，關心每一位員工的成長，健全薪酬考核機制和激勵機制，積極引進并留住優(yōu)秀人才，推動企業(yè)良性發(fā)展。

（一）人力資源管理內涵。根據(jù)我國學術界對人力資源管理的定義可知，人力資源管理，即企業(yè)為了實現(xiàn)自己的發(fā)展目標，所做的可行性人力資源計劃，以及開展的一系列部署和管理活動。人力資源管理，是企業(yè)管理中的重要內容以及決定企業(yè)發(fā)展的關鍵因素，其在提升企業(yè)綜合競爭力方面起著重要的作用。

（二）人力資源管理特征。第一，系統(tǒng)性。所謂的系統(tǒng)性就是要求企業(yè)人力資源管理中各項管理的連貫性，比如企業(yè)在做好符合實際需求的人才招聘、培養(yǎng)和管理規(guī)劃后，需要做好人才部署，避免因人員過多造成資源浪費，以及避免因崗位空缺阻礙企業(yè)發(fā)展。第二，戰(zhàn)略性。企業(yè)在發(fā)展過程中，必須要擁有戰(zhàn)略性人力資源，該部分人員將會成為企業(yè)的核心人才，成為企業(yè)發(fā)展的支柱。第三，導向性。要想提高企業(yè)人力資源管理水平，企業(yè)需要樹立長遠、明確的發(fā)展目標，并充分發(fā)揮人力資源管理的導向作用，引導企業(yè)其他各項工作科學、有序地開展。

二、管理心理學概述。

（一）管理心理學內涵。管理心理學是運用心理學的一般規(guī)律去解決管理過程中人的心理問題，并使之在管理領域具體化。它主要研究特定組織中人的心理和行為規(guī)律，從而提高管理者預測、引導、控制人的心理和行為的能力，以便有效實現(xiàn)組織目標。研究能夠激勵員工的因素，能夠保持員工積極性的途徑等。

（二）應用管理心理學的意義。在人力資源管理中引入管理心理學的'意義在于：一，充分發(fā)掘人的潛能，不斷提高工作效率；二，對員工進行心理方面的培養(yǎng)和訓練。通過掌握工作中員工的心理活動及其需求，才會在管理上制定出相關規(guī)定和方法，從而切實提高企業(yè)員工的工作效率和企業(yè)的生產(chǎn)效率。通過掌握、吸收并理解管理心理學知識，才能將其真正運用到企業(yè)人力資源管理中去，從而提高員工對工作的積極性和員工的整體素質。

（一）在心理調節(jié)方面的應用。企業(yè)在激烈的市場競爭中占有一席之地的重要因素就是加強的綜合實力，所以企業(yè)在日常的工作中要注重對員工工作興致的引導，以及對員工工作能力的培養(yǎng)，以便能夠實現(xiàn)企業(yè)核心競爭力提高的目的。心理學家認為，雖然人在早期活動中的價值觀已經(jīng)確定，對事物的傾向性也有明顯的差異，而且比較容易接受與自身價值觀相符的觀念或事物，所以企業(yè)管理者要善于應用管理心理學在員工心理調適方面的作用，隨時關注員工的心理變化，及時給予疏導，并引導員工樹立正確的三觀，這樣能夠員工進行心理調節(jié)，幫助員工矯正心理偏差。

（二）在薪酬管理中的應用。薪酬體系是企業(yè)人力資源管理順利開展的重要工具，管理心理學在薪酬體系中的應用，可以幫助企業(yè)留住人才，調節(jié)人際關系，鼓勵企業(yè)員工積極工作，有效提升企業(yè)效益。傳統(tǒng)的薪酬管理并沒有凸顯激勵的重要性，只是以物質報酬為主，這種薪酬管理體系正在逐漸被全面薪酬體系所取代。

然而在全面薪酬管理體系中，要求企業(yè)員工明確企業(yè)所倡導的行為，該種行為既包括物質性的報酬，又包括一些內在的薪酬，比如工作條件、晉升機會、企業(yè)文化、表彰與嘉獎等。所以，在現(xiàn)代的薪酬管理中必須重視員工的心理報酬，管理心理學提倡的不僅僅是確認員工對企業(yè)的貢獻，還要依托傳統(tǒng)的戰(zhàn)略目標和價值觀念，提高非物質性報酬在薪酬設計中的比重。

（三）在選擇人才方面的應用。立足管理心理學角度，在選擇人才時，企業(yè)為了全面、更好地了解崗位具體信息，需要應用管理心理學對其工作性質、內容、任職者要具備的素質等進行綜合分析和考量，從而可以更有效的判斷任職者的個人能力和素質。為讓員工真正了解自己是否適合所在崗位，需要通過管理心理學來對員工的綜合素質進行分析，利用管理心理學細致地判斷勝任本崗位所具備的能力等，通過管理學的分析結果，可適當增加工作的難度，重新設計崗位職責，為企業(yè)和員工提供雙向的、更大的發(fā)展空間。

（四）在員工培訓方面的應用。對員工進行培訓和開發(fā)可以有效促進人力資源的增值，最終通過提升員工的技能與業(yè)績來提升企業(yè)的經(jīng)濟效益。傳統(tǒng)觀念的人才培訓只注重員工的知識和技能方面，而在具體實踐中，除了技能和知識能夠幫助企業(yè)實現(xiàn)經(jīng)濟效益外，員工的心理素質和自我肯定等，也能夠達到同樣的目的，所以，企業(yè)要想獲得長足發(fā)展，必須注重對員工心理素質與潛在素質的挖掘。

四、結語。

綜上所述，管理心理學在人力資源管理中的員工培訓、人才聘用方面發(fā)揮著重大作用，所以企業(yè)要根據(jù)時代的發(fā)展趨勢，對管理心理學在人力資源管理中的應用模式加以改進，合理處理二者存在的差異，構建管理心理學與人力資源管理結合的人才聘用、培訓、管理模式。

參考文獻：

[1]張仁.人力資源管理心理學框架下的招聘配置管理探討[j].當代教育實踐與教學研究，，01：143.

寺院管理使用協(xié)議書如何寫篇十一

鎳鉻電池有著體積大、份量重、容量小、壽命短、有記憶效應等缺點，已基本被淘汰。鎳氫電池改善很多，而鋰電池則沒有記憶效應。目前市面上常見筆記本電腦型號多采用智能型鎳氫電池或鋰離子電池，可正確顯示電池剩余容量，連續(xù)使用時間也比較持久。

寺院管理使用協(xié)議書如何寫篇十二

激勵指一切內心要爭取的條件、希望、愿望、動力等都構成了對人的激勵。它是人類活動的一種內心狀態(tài)。人的一切行動都是由某種動機引起的，動機是人類的一種精神狀態(tài)，它對人的行動起激發(fā)、推動、加強的作用，因此稱之為激勵。企業(yè)實行激勵機制的最根本的目的是正確地誘導員工的工作動機，使他們在實現(xiàn)組織目標的同時實現(xiàn)自身的需要，增加其滿意度，從而使他們的積極性和創(chuàng)造性繼續(xù)保持和發(fā)揚下去。

與規(guī)范化的企業(yè)人力資源管理要求相比，目前我國大部分企業(yè)的人力資源管理還處在初級階段。大多數(shù)企業(yè)沒有設置專門的人力資源管理機構，即便有相關的“人力資源部”，也很難專職，還得兼任許多與人力資源管理關系不大的其它一些管理職能?，F(xiàn)代人力資源管理要求人力資源部門成為一個企業(yè)、一個組織真正的規(guī)劃、決策、制度設計部門，集中精力營造一種良好的工作氛圍，開發(fā)員工潛能。隨著知識經(jīng)濟的不斷發(fā)展，我國企業(yè)面臨著巨大的機遇與挑戰(zhàn)。如何使人盡其才，人盡其用，充分發(fā)揮員工的潛能，建立行之有效的企業(yè)激勵機制一直是困擾企業(yè)發(fā)展的“瓶頸”，也是我國人力資源管理學界面臨的一個重要課題。因此，企業(yè)人力資源管理的.激勵創(chuàng)新機制就顯得尤為重要，本文將從以下四個方面來論述激勵創(chuàng)新機制。

一、正反強化激勵。

強化激勵是基于強化理論而提出的。強化理論是由美國心理學家斯金納首先提出的。該理論認為：“人的行為是其所獲刺激的函數(shù)。根據(jù)強化的性質和目的，強化可以分為兩大類型：正強化和負強化。所謂正強化，就是獎勵那些符合組織目標的行為，以便使這些行為得到進一步加強，從而有利于組織目標的實現(xiàn)。所謂負強化，就是懲罰那些不符合組織目標的行為，以使這些行為削弱直至消失，從而保證組織目標的實現(xiàn)不受干擾?！?/p>

一般說，就正激勵和負激勵而言，從普遍意義上來看，應該把正激勵放在主導地位。然而在日常管理中，企業(yè)家們非常重視正激勵，卻忽略了負激勵的作用。實際上，負激勵在企業(yè)管理中也能起到了極其重要的作用：

1.負激勵是控制員工行為的一條隱性“止步線”。作為一名企業(yè)員工很少注意到它，實際上它卻能起到控制員工行為的重要作用，在日常的潛移默化中，員工自覺或不自覺地已經(jīng)接受了這種負激勵制度的約束，無形之中給企業(yè)的管理行為帶來一種持續(xù)良性循環(huán)效應。

2.負激勵可以起到以儆效尤的作用。在企業(yè)中，員工可能會犯這樣那樣的錯誤，當一些員工由于犯錯誤受到懲罰時，這種懲罰所產(chǎn)生的影響將不止對該名員工產(chǎn)生作用，而且對其他人也同樣產(chǎn)生一種震懾作用，向所有人告知這種行為是不可行的、禁止的。

3.負激勵對員工心理的影響經(jīng)常大于正激勵，并且具有雙重性。從物質的角度看，本來正常情況下就能得到的沒拿到還被處罰，損失是雙倍的，更重要的是精神上受打擊，心理波動可想而知。

二、薪資福利激勵。

企業(yè)應該依據(jù)職工自身情況，建立個人的職業(yè)生涯規(guī)劃，并根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略、發(fā)展方向、人力資源規(guī)劃，建立一套完整的薪資福利管理制度。薪資部分一般包括基本工資、績效獎金、年終獎金以及其它一些特別的獎勵。為了確保員工生活的品質，公司通常會制定一套福利制度，包括法定社會福利制度及公司內部提供的福利制度。一些新式的薪酬福利激勵方式也越來越得到許多企業(yè)的認同。比如：

1.帶薪休假。帶薪休假是對努力工作并取得好業(yè)績的員工的一種表揚，對員工和公司都有利。一般的休假時間，可以安排在公司業(yè)務不忙時，由公司統(tǒng)一安排活動。

2.生日禮物。當員工過生日時，公司送上生日禮物，這樣做會使員工感動，留下深刻的印象，讓員工真正意識到自己是公司的主人，自己真正得到了公司的尊重和關心。

3.長期工作榮譽獎。長期在公司工作的員工，一般都對公司很忠誠，為公司成長壯大做過貢獻。公司應對在公司工作五年、十年、二十五年的員工發(fā)放榮譽獎品，并規(guī)定相應的福利待遇。

4.利潤分享。利潤分享能使員工工作干勁更高?？梢园绰毼唬己私Y果與公司分享利潤，比較公正的做法是按員工與公司共同承擔風險的比例來分享公司的利潤。

三、情感溝通激勵。

對于人才，管理者不能把他們視為“經(jīng)濟人”，僅僅滿足其生存和物質的需要，而要在管理中貫穿尊重、信任、贊美、關心等情感激勵手段，尊重他們的人格，給予他們公正評價，滿足他們自我實現(xiàn)的多方面的需求，從而在企業(yè)營造出人性化的、以人為本的環(huán)境與氛圍。情感激勵是激勵人才最好的又是最廉價的方式。尊重、信任、贊美、關心等是情感激勵的主要方式。

1.尊重。尊重是企業(yè)對個體或群體的崇高評價與認可，是滿足人們自尊需要、是激發(fā)人們進取的重要手段。員工只有感覺到自己被尊重、被認可，才會竭盡全力地為企業(yè)貢獻自己的聰明才智。松下電器創(chuàng)始人松下幸之助每次帶來訪客人參觀工廠時，都隨便指著一位員工說：“這是我最好的主管之一?！睆亩贡恢刚弑陡凶院?。

2.信任。人才的工作獨立性較強，沒有固定的工作程序，具有較大的隨意性和主觀支配性，信任是對他們最好的管理。松下幸之助說：“激發(fā)部下發(fā)奮圖強的工作秘訣，就是信賴部下，讓他們自主自發(fā)地去工作?！?/p>

3.贊美。在企業(yè)管理中，贊美是激勵員工最快捷、最實用、最經(jīng)濟的辦法。管理者通過贊美可以培養(yǎng)員工，提高員工的自信心和工作激情;可以保證工作質量，促進工作的順利完成。

4.關心。要讓人才死心塌地地為企業(yè)服務，必須從關心開始。關心人才是全方位的，管理者要想人才之所想，急人才之所急，切實解決他們在生活、工作、學習中的困難和細節(jié)問題。

四、參與和培訓激勵。

在企業(yè)中賦予員工較大的自主權和參與權，鼓勵員工實行自治管理，并參與企業(yè)重大問題的商討和決策，對管理人員實行監(jiān)督，可以滿足員工多方面需要，激發(fā)其采取積極行為的動機，達到提高員工執(zhí)行效率和企業(yè)效益的目的。積極鼓勵員工參與管理，可以有效提高員工的主人翁意識，增強企業(yè)的凝聚力和向心力。參與激勵可以通過以下三種形式開展：

1.員工代表參與。員工代表參與的含義是普通員工并不直接參與企業(yè)管理決策，而是由一小群員工的代表參與決策。在西方，很多國家要求企業(yè)實行代表參與。他們實行代表參與的目的是在企業(yè)內重新分配權利，把勞方放在和資方、股東更為平等的地位上。

2.員工持股計劃。員工持股計劃在西方被作為一項員工福利計劃，員工獲得的股票是福利的一部分。實踐也證明，員工持股計劃的實施的確能夠激勵員工更努力、更主動地工作。

面對日趨激烈的市場競爭，參加培訓、加強學習不僅能夠提高企業(yè)本身的競爭力,也是對企業(yè)人力資源的投資和員工激勵的有效因素。對于員工來說，職業(yè)發(fā)展是人生大事，如果企業(yè)能夠給予幫助和指導，并且?guī)椭鷨T工實現(xiàn)自己的理想，那么員工就會為企業(yè)盡自己最大的努力，用忠誠和業(yè)績來回報企業(yè)。

隨著社會經(jīng)濟和管理科學的不斷深入和發(fā)展，更多更新更有效的方式將會呈現(xiàn)在管理者面前。海爾集團張瑞敏曾比喻：“企業(yè)不斷高速發(fā)展，好比行駛在高速公路上的汽車，稍微遇到一點故障就會翻車。而要想不翻車，惟一的選擇就是要不斷創(chuàng)新。創(chuàng)新就是要不斷戰(zhàn)勝自己，也就是確定目標，不斷打破現(xiàn)有平衡，再建立一個新的不平衡，在新的不平衡的基礎上，再建立一個新的平衡。”人是企業(yè)中一切創(chuàng)新的源泉，因此，企業(yè)人力資源管理要制定有效的激勵機制，建立起讓員工主動創(chuàng)新的企業(yè)環(huán)境，以創(chuàng)新來帶動效益增長。

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寺院管理使用協(xié)議書如何寫篇十三

物質激勵，對于企業(yè)員工來說具有非常積極的作用，對員工實施物質激勵，使員工能夠得到直接好處，從而促進員工工作積極性的提升。但是，就目前我國多數(shù)企業(yè)來說，過度重視物質激勵，反而導致了激勵效果的低下。首先，企業(yè)物質激勵的尺度和標準沒有制定完善，沒有從員工的角度出發(fā)，使得過度的物質激勵效果適得其反，大大影響到員工的工作效率；部分企業(yè)重視平均主義，對組織進行物質激勵，分配的過于均衡，導致工作效率較高的員工反而失去工作積極性，使得物質激勵投入越來越大，但效果則越來越不明顯。

（二）缺乏對員工的需求分析。

企業(yè)員工隊伍的組成比較復雜，人員年齡、人際交往、個人發(fā)展方向以及期望薪酬都存在不同程度上的差異，因此，單一的激勵機制并不符合現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展要求，使得激勵效果明顯不足。企業(yè)在進行激勵制度制定時，首先要深入剖析員工的組成和員工的心理，了解員工的需求。比如，年輕員工自主意識較強，渴望事業(yè)的發(fā)展，希望獲得良好的發(fā)展平臺；大齡員工事家庭穩(wěn)定，渴望較高的收入，改善生活質量，重視福利待遇，因此，在進行激勵制度制定時，必須要針對不同人群實行不同的激勵，促進員工工作積極性的提升。

（三）精神激勵匱乏。

企業(yè)在重視物質激勵的同時，也需要關注精神激勵，兩者的有效結合，將使得激勵機制的效果更加明顯。成就感對于員工來說同樣渴望，部分員工在企業(yè)經(jīng)營過程中，往往并不重視物質激勵，更需要得到肯定和認可，以保證自信心的養(yǎng)成，如果企業(yè)缺乏精神激勵，對于這類員工的發(fā)展是極為不利的。同時，企業(yè)往往重視眼前的激勵，并不重視長遠的激勵，使得物質獎勵過于頻繁，使得員工出現(xiàn)麻木情緒，導致激勵效果大打折扣。

（一）加強分析，制定完善的激勵制度。

首先，企業(yè)應該從實際出發(fā)，加強對企業(yè)員工的了解和分析，制定完善的激勵制度，提高激勵機制的實際效果。對于企業(yè)來說，企業(yè)員工存在一定的差異性，單一的激勵制度并不能夠滿足所有員工的需求，因此，企業(yè)應該加強同員工間的交流和溝通，做以深入的調查和分析，以制定全面的激勵制度。比如，對年輕員工來說，對工作條件和發(fā)展空間存在較高要求，企業(yè)應該加強對年輕人員相對應的獎勵，激勵員工的工作積極性，像是改善工作條件，進行崗位的提升和管理工作的賦予，使年輕員工得到有效刺激；對于年長的員工，應該著重進行物質激勵，提高員工收入，使員工生活條件得到一定改善，提高員工工作積極性。

（二）加強物質激勵同精神激勵的有效結合。

精神激勵對于員工的成長和發(fā)展有是非常必要的，對于提升員工工作積極性也有著較大的作用，企業(yè)在重視物質激勵的同時，也應該開展一定的精神激勵工作。比如，對于工作效率較高，且對企業(yè)有著突出貢獻的員工，應該予以獎金的發(fā)放，使員工獲得一定的物質獎勵，同時，企業(yè)也應該召開表彰大會，對員工的相關工作行為和工作態(tài)度進行充分的肯定，并做好相關的宣傳工作，提高員工的個人形象，對于其他企業(yè)員工來說，也能夠獲得良好的榜樣和模范，激勵自己提高工作效率，促進自身的全面成長。

四、總結。

企業(yè)人力資源管理是企業(yè)內部管理工作的重要組成部分，良好的人力資源管理，是企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展的重要保障，激勵制度的有效制定和應用，能夠提高員工的積極性，改善員工工作態(tài)度。因此，在企業(yè)運行過程中，必須要加強激勵機制的引入，實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟效益的不斷提升。

參考文獻：

[2]梁開民.淺談激勵機制在企業(yè)管理中的運用[j].山東社會科學，2011；s2）。