加工型企業(yè)市場營銷案例(通用15篇)

總結(jié)是成長的一種方式，借此可以反思自己的不足之處。"寫一篇完美的總結(jié)需要我們?nèi)娴鼗仡櫤涂偨Y(jié)過去的工作或?qū)W習(xí)經(jīng)歷。"以下是小編為大家推薦的修辭手法大全，希望能為大家的寫作增色添彩。

加工型企業(yè)市場營銷案例篇一

20世紀(jì)90年代初，臺灣飲食業(yè)商人紛紛涉足大陸，以京津為他們搶占的首要制高點。當(dāng)時大陸的快食面業(yè)處于一種諸候割據(jù)，群龍無首的局面，產(chǎn)品質(zhì)次、品低、缺少一種可以一呼百應(yīng)的名牌。正當(dāng)不少臺商、港商躍躍欲試之時，臺灣頂新集團，一馬當(dāng)先，橫沖直達(dá)，先聲奪人推出了“康師傅”快食面。

結(jié)果“康師傅”搶占了中國大陸許多市場，其它欲來涉足的商人只能搖頭退去，而作為臺灣飲食業(yè)的“龍頭大佬”統(tǒng)一集團不甘被拋于馬后，想奮起直追，要與“康師傅”同分羹盞。然而最終是因后人一步，處于劣勢，只能望塵莫及。

頂新集團的成功，在于他不但先人一步，而且大造聲勢，在電視上、報刊上大作廣告，以勢逼人，以聲服眾。

一)、躍躍欲試的臺灣食品界。

自從中國實行改革開放政策以來，精明的臺灣商人，早已是久憋難忍，一沖而出，紛紛涌向大陸市場投資或搶占市場。在他們看來，港澳商人已先他們一步搶占了珠江三角洲一帶，撈足了好處。因而他們一過海，便毫不猶豫直撲京津及中國內(nèi)陸腹地。

雖然海峽兩岸的政治壁壘依然高高聳立，但是投資大陸的優(yōu)厚回報，遠(yuǎn)遠(yuǎn)戰(zhàn)勝了他們對風(fēng)險的恐懼。特別是像臺灣這樣的腹地狹小、市場有限、土地少而貴、勞動力價格高，在市場競爭尤為激烈的這么一個地方，商人們都深感難施拳腳，因而大陸的廣闊市場、廣闊空間深深吸引著他們。

臺灣頂新集團與臺灣統(tǒng)一集團是兩支渡海作戰(zhàn)部隊，他們在大陸食品業(yè)上競爭尤為激烈，前者先人一步，先聲奪人，快速而凌厲地推出“康師傅”快食面，占領(lǐng)了京津，旋即稱霸全國，后者雖在臺灣食品業(yè)坐龍頭大哥之位，可是其在大陸卻難進一足，皆因慢人一步?？梢姟跋日紴橥酢贝_實有理。

二)“頂新”與”統(tǒng)一”

臺灣頂新集團原來是以食用油脂產(chǎn)品為主業(yè)的，論名氣和實力在臺灣并未能做“大哥。”他在臺島尋尋覓覓幾十年，覺得無甚大作為后，值大陸開放，其便毅然前往發(fā)展，希圖東方不亮西方亮。

早在1988年，頂新集團就開始投資大陸。這個具有20多年的生產(chǎn)油脂類產(chǎn)品經(jīng)驗的企業(yè)，從一開始就確定了“務(wù)實誠信”的經(jīng)營觀念，產(chǎn)品力求以好的原料、好的品質(zhì)、好的技術(shù)達(dá)到物超所值的標(biāo)準(zhǔn)。1990年，在北京投資建廠，利用其優(yōu)異的制油款本、豐富的生產(chǎn)經(jīng)驗，先后生產(chǎn)了頂好清香油，頂好健康油，頂好純香油等系列食品油，取得了小成功。

但此時，“頂新”發(fā)現(xiàn)，他慢了，京城市面上食用油已為群雄逐鹿，“金龍魚”、“綠寶”等深港產(chǎn)品已充斥市場。

說起統(tǒng)一集團，許多臺灣人都不禁豎起大拇指，不但是因為其創(chuàng)業(yè)老板原是一名打工者，而且更因為就是這樣的白手起家者經(jīng)過奮斗在臺灣食品業(yè)中成為首屈一指的“大哥大”。在1994年《福布斯資本家》東亞1000上市公司中，統(tǒng)一集團在100家上市公司和各行各業(yè)三甲榜(食品及飲料)都榜上有名。

統(tǒng)一集團老板高清愿，原在臺地紡織公司任職。1969年，他放棄了從事20多年的老本行，帶著一批員工打出了“統(tǒng)一企業(yè)”的招牌。開始向食品業(yè)進軍。其先開發(fā)一種大眾化的速食面，獲勝后，又在食油、飲料、乳品、罐頭等方面大顯身手，曾獲臺灣食品類商標(biāo)獎冠軍，經(jīng)過10多年的艱苦創(chuàng)業(yè)開拓，終于成為臺灣食品業(yè)的“龍頭老大”。

高清愿是一個“國際化”意識很強烈的人。統(tǒng)一集團初具規(guī)模后，他迅速部署了海外作戰(zhàn)兵團，跳出了臺灣狹小的空間，先后在印尼、泰國、越南、菲律賓等國投資，如今的“統(tǒng)一”已是一個橫跨食品、電子、金融、地產(chǎn)、貿(mào)易、旅游、零售業(yè)、服務(wù)業(yè)的國際化經(jīng)營財團。

由于高清愿是一名白手起家的企業(yè)家的典范，備受世人矚目。但在進軍大陸市場時，他慢了頂新一步，雖是一小步，但卻令頂新與統(tǒng)一的距離一下子縮小了許多，令他追悔莫及。

三)、亂世出英雄。

自從在食用油上慢人一步后，頂新決心另覓它徑先聲奪人。

1991年底，頂新集團把目光偷偷瞄準(zhǔn)了快食面。中國大陸的方便面歷史已有10多年，僅北京、廣州兩市，就分別擁有60和50多條方便面生產(chǎn)線，源源不斷輸送了一包包廉價快食面。遺憾的是，這些不同廠家，不同生產(chǎn)線出來的快食面，牌子眾多，但普遍是品質(zhì)低下，包裝簡陋，又不注重宣傳，十幾年如一日的一個模樣，一個調(diào)子。當(dāng)時的中國快食面市場是一個群雄割據(jù)、各自為政的混亂局面。雖然有像“華存”這樣的“大諸候”野心不小，卻也只能在南方稱霸，北上京津，已聲微名弱難成氣候。

頂新瞅準(zhǔn)了大陸快食專業(yè)這個群龍無首的空檔，決心打一場快食面大戰(zhàn)。

1992年伊始，這一年是頂新集團首腦的最忙碌又神經(jīng)兮兮的一年，因為他們已得知，其時已有不少港臺商人已不動聲色在打京津的快食面主意，其中包括統(tǒng)一集團，像統(tǒng)一集團這樣有實力的集團，如果先己一步，在京津打開市場，那么，頂新將難得再分一杯羹。

因此，他們互相間不斷催促，快!快!快!并投入了大量的資金于部署中，期望在牌子制作、廣告宣傳、產(chǎn)品質(zhì)量、包裝及營銷等諸方面各環(huán)節(jié)開足馬力，一鼓作氣，大打出手，既令眾多對手望風(fēng)卻步，又使自己迅速占領(lǐng)、鞏固市場。

幾個月后，一種名叫“康師傅”的方便面面市了，康師傅快食面品質(zhì)精良、湯料香濃，杯裝面和袋裝面一應(yīng)俱全，更重要的是它有一個“康師傅”的名字。

與此同時，報刊上、電視上，“康師傅”的廣告鋪天蓋地，

在京城一炮打紅后，頂新集團立即揮師四面出擊，大舉占領(lǐng)全國市場，到1994年上半年，該集團總投資規(guī)模超過了3億美元，企業(yè)達(dá)到12家，遍布于北京、天津、濟南、上海、廣州等在，日產(chǎn)康師傅快食面達(dá)30萬包。

頂新集團以迅雷不及掩耳之勢，迅速建立起他在中國快食面行業(yè)的霸主地位。

四)、望塵莫及的統(tǒng)一集團。

早在頂新集團未推出“康師傅”之時，統(tǒng)一集團的高層已注意到大陸快食面市場的名牌“空白”，當(dāng)時也曾躍躍欲試，但就調(diào)研考察之時，沒料到頂新集團先聲奪人，推出了“康師傅”，旋即大紅大紫起來。

眼看“康師傅”聲名日隆，有可能稱霸大陸快食面業(yè)，這塊世界上最寵大的市場。作為臺灣飲食業(yè)的“龍頭大佬”的統(tǒng)一集團怎甘心被他身邊的小弟不招呼一聲就狼吞虎咽獨吞起來?因此它也三步并作兩步急急趕來要分得一杯羹。

就在電視上還在樂此不疲地大做“康師傅”的廣告時，“統(tǒng)一面”也殺到了，一時間統(tǒng)一的廣告也鋪天蓋地打?qū)⑦^來。“統(tǒng)一面”不像“康師傅”那樣“平民化”，他以“貴族”的身份出現(xiàn)。遲來一步的統(tǒng)一集團只能企望以提高自己的品牌勝出于“康師傅”。

但畢竟是遲人一步，“康師傅”已深入人心，盡管“統(tǒng)一面”刻意去做廣告宣傳，在此上面不斷追加成本，但收效遠(yuǎn)不及“康師傅”，又加上其它快食面公司聞風(fēng)而起，加入競爭，為“營養(yǎng)面”、“一品面”、“中華面”等等，迫使統(tǒng)一面的銷售成績與其廣告投入并不相稱。雖然爭者甚眾，但先聲奪人的“康師傅”地位卻難以動搖，更因其行動迅速，氣勢宏大，其地位更是日益加固，在中國大陸登上“快食面大王”寶座的可能性已露端倪。

可見“先聲奪人”給頂新集團帶來了怎樣的成功!

至今統(tǒng)一集團的總裁高清愿或許在暗自嘆惜：“當(dāng)初為什么就讓頂新先行了一步呢?”但他并不因此言敗，大陸食品業(yè)畢竟是一個很龐大的市場，充滿機會，“快食面大王”競爭不到，但更重大的“食品業(yè)大王”還沒人認(rèn)識吧。

統(tǒng)一集團現(xiàn)在正忙于在大陸食品業(yè)中不斷追加投資，先后已建立了10多個工廠，這回，他不讓人先撥頭籌而步入后塵了。

企業(yè)要想在激烈的市場競爭中站穩(wěn)腳跟，關(guān)鍵在于把“顧客就是上帝”這一理念轉(zhuǎn)化為企業(yè)決策的主要依據(jù)，這是現(xiàn)代企業(yè)贏得營銷戰(zhàn)勝利的重要基礎(chǔ)，也是市場營銷業(yè)務(wù)的核心內(nèi)容。企業(yè)必須掌握消費者。

頂新集團較早地窺探到了大陸速食面這個龐大的市場，他們分析消費者的喜好，從包裝、質(zhì)量、廣告上加以改進，故而大獲成功，而持續(xù)多樣的促銷活動又使其市場份額長期占據(jù)首位。

由此可見，發(fā)現(xiàn)市場只是艱難的開始，接下來要做的是開拓市場、占領(lǐng)市場。

加工型企業(yè)市場營銷案例篇二

“90年代看廣東，后看華東，”國家經(jīng)濟戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)移，使浙江在許多經(jīng)濟領(lǐng)域中領(lǐng)跑全國。作為華東重鎮(zhèn)，從20伊始，浙江就取代廣東成為快速消費品的銷量大省。也成為快消品行業(yè)品牌及銷量的風(fēng)向標(biāo)。喜之郎、德芙、卡夫、王老吉、雅客等眾多快消品都把浙江打造成為本企業(yè)的第一銷量大省。與此同時，更多的快消品企業(yè)都屯重兵在浙江市場，力求在浙江這個大市場中分一杯羹。

某糖果企業(yè)在浙江的現(xiàn)狀及存在的問題。

筆者在進入某糖果企業(yè)，擔(dān)任浙江省區(qū)經(jīng)理一職。面對老板下達(dá)的浙江今年必須增長50%的命令，壓力之大不言而喻。初到浙江的我并沒有急于拜訪客戶，而是先行走訪市場，了解市場，讀懂市場，診斷市場，最后再去顛覆市場！

前期，經(jīng)過20天的市場摸排，我把浙江市場的現(xiàn)狀與存在的問題做了以下幾點的總結(jié)：

(1)浙江市場品牌略有雛形，但根基未穩(wěn)：

這家企業(yè)自93年建廠后就進入浙江市場。經(jīng)過的苦心經(jīng)營，在浙江市場無論品牌認(rèn)知度還是市場占有率都有不俗的表現(xiàn)，尤其在喜糖渠道更是聲名遠(yuǎn)揚。但是由于喜糖渠道的特殊性，經(jīng)銷商對利潤率要求較高，對品牌的忠誠度偏低，所以對企業(yè)運作市場的綜合能力提出了更高的要求。致使企業(yè)在浙江喜糖市場的情況優(yōu)喜參半。喜的是在喜糖渠道的品牌認(rèn)知度及點名度都較高，所占的市場份額較大，渠道的價格體系比較穩(wěn)定，客戶忠誠度很高；憂的是暢銷的品項單一只集中在三個單品上,造成在銷量上三年都沒有太大的增長,在包裝及口感上沒有升級,所以在喜糖渠道的根基和抗風(fēng)險的能力還不穩(wěn)固，很容易被競爭對手克隆及取代。

在調(diào)看分析浙江客戶的資料后，我發(fā)現(xiàn)這家企業(yè)浙江的客戶質(zhì)量參差不齊，全省共有30個客戶，其中上300萬的客戶只有5家，有60%的客戶年銷售額不足100萬，這嚴(yán)重影響全省的客戶布局及渠道的布局，對全省的均衡發(fā)展非常不利。

(3)浙江市場客戶產(chǎn)品線整體過長，拳頭品類及品項不多。

在查看完客服部提供的客戶年單品銷售數(shù)據(jù)后，我又發(fā)現(xiàn)了一個非常嚴(yán)重的問題：浙江客戶的產(chǎn)品線過長，基本上每個客戶都經(jīng)銷企業(yè)的大部分品項，一般都在300個品項左右，造成的后果就是養(yǎng)十個“兒子”，但沒有一個壯的，嚴(yán)重浪費客戶的現(xiàn)金流資源、陳列費用資源及庫存管理資源。

(4)浙江市場渠道建設(shè)依賴性和單一化程度較高，很多城市過度依賴喜糖渠道。

浙江市場渠道總結(jié)起來的特征是三高兩低：ka費用及進入門檻高、喜糖渠道銷量占比過高、批發(fā)流通渠道串貨能力高，大店的銷售產(chǎn)出偏低、終端網(wǎng)點的鋪市率偏低。具體表現(xiàn)是，由于費用的高昂在現(xiàn)代終端渠道產(chǎn)品缺乏生動化陳列，動銷情況很不理想，投入與產(chǎn)出比例嚴(yán)重失調(diào)，企業(yè)在現(xiàn)代終端渠道基本上沒有開展與消費者互動的活動。在城市，鄉(xiāng)鎮(zhèn)的零售網(wǎng)點建設(shè)方面非常欠缺，基本上看不到企業(yè)的產(chǎn)品在中小型的零售店銷售和陳列。而產(chǎn)品只有在喜糖渠道的銷售情況較為理想，但也存在三個單一（單一市場，單一品項，單一客戶），這對喜糖的可持續(xù)性發(fā)展留下巨大的隱患。在批發(fā)流通渠道方面也存在著問題：由于歷史的原因造成個別客戶一枝獨秀，總攬全局，導(dǎo)致他一“感冒”，華東都會“咳嗽”的尷尬局面。對于公司良性運營整個華東市場帶來很大的影響和制約。

(5)浙江銷售團隊經(jīng)營ka系統(tǒng)的能力偏弱，對工作缺乏激情，育樹不茂就想乘涼。

原來浙江銷售團隊的知識結(jié)構(gòu)和技能結(jié)構(gòu)都不是非常理想，特別是在現(xiàn)代終端渠道經(jīng)營方面尤為突出。但在特定的環(huán)境和時間段內(nèi)他們依靠喜糖渠道的銷量，多年以來一直雄踞公司的銷售冠軍，并以公司的“御林軍”自居。自認(rèn)為自己對企業(yè)的利潤貢獻(xiàn)率已經(jīng)很高，市場也接近飽和了，沒什么可以再做了。從而嚴(yán)重缺乏繼續(xù)學(xué)習(xí)和挑戰(zhàn)自我的原動力，造成整個銷售團隊的工作激情和執(zhí)行力都普遍偏低。

加工型企業(yè)市場營銷案例篇三

6月初，比利時和法國的一些中小學(xué)生飲用美國飲料可口可樂，發(fā)生了中毒。一周后，比利時政府頒布禁令，禁止本國銷售可口可樂公司生產(chǎn)的各種品牌的飲料。

已經(jīng)擁有1歷史的可口可樂公司，遭受了歷史上鮮見的重大危機。

在現(xiàn)代傳媒十分發(fā)達(dá)的今天，企業(yè)發(fā)生的危機可以在很短的時間內(nèi)迅速而廣泛地傳播，其負(fù)面的作用是可想而知的。短時間內(nèi)在全國甚至全球范圍的影響，必將引起社會和公眾的極大關(guān)注。稍有不慎，即對企業(yè)形象和品牌信譽造成毀滅性的打擊，其無形資產(chǎn)在傾刻之間貶值。這對企業(yè)的生存和發(fā)展，都是致命的傷害。

代價與信任。

行記者招待會。當(dāng)日，會場上的每個座位上都擺放著一瓶可口可樂。在回答記者的提問時，依維斯特這位兩年前上任的首席執(zhí)行官反復(fù)強調(diào)，可口可樂公司盡管出現(xiàn)了眼下的事件，但仍然是世界上一流的公司，它還要繼續(xù)為消費者生產(chǎn)一流的飲料。有趣的是，絕大多數(shù)記者沒有飲用那瓶贈送與會人員的可樂。

后來的可口可樂公司的宣傳攻勢說明，記者招待會只是他們危機公關(guān)工作的一個序幕。

記者招待會的第二天，也就是6月18日，依維斯特便在比利時的各家報紙上出現(xiàn)——由他簽名的致消費者的公開信中，仔細(xì)解釋了事故的原因，信中還作出種種保證，并提出要向比利時每戶家庭贈送一瓶可樂，以表示可口可樂公司的歉意。

與此同時，可口可樂公司宣布，將比利時國內(nèi)同期上市的可樂全部收回，盡快宣布調(diào)查化驗結(jié)果，說明事故的影響范圍，并向消費者退賠?？煽诳蓸饭具€表示要為所有中毒的顧客報銷醫(yī)療費用?？煽诳蓸菲渌貐^(qū)的主管，如中國公司也宣布其產(chǎn)品與比利時事件無關(guān)，市場銷售正常，從而穩(wěn)定了事故地區(qū)外的人心，控制了危機的蔓延。

此外，可口可樂公司還設(shè)立了專線電話，并在因特網(wǎng)上為比利時的消費者開設(shè)了專門網(wǎng)頁，回答消費者提出的各種問題。比如，事故影響的范圍有多大，如何鑒別新出廠的可樂和受污染的可樂，如何獲得退賠等。整個事件的過程中，可口可樂公司都牢牢地把握住信息的發(fā)布源，防止危機信息的錯誤擴散，將企業(yè)品牌的損失降低到最小的限度。

隨著這一公關(guān)宣傳的深入和擴展，可口可樂的形象開始逐步地恢復(fù)。不久，比利時的一些居民陸續(xù)收到了可口可樂公司的贈券，上面寫著：“我們非常高興地通知您，可口可樂又回到了市場。”孩子們拿著可口可樂公司發(fā)給每個家庭的贈券，高興地從商場里領(lǐng)回免費的可樂：“我又可以喝可樂了?！鄙虉隼?，也可以見到人們在一箱箱地購買可樂。

中毒事件平息下來，可口可樂重新出現(xiàn)在比利時和法國商店的貨架上。

從第一例事故發(fā)生到禁令的發(fā)布，僅10天時間，可口可樂公司的股票價格下跌了6%。據(jù)初步估計，可口可樂公司共收回了14億瓶可樂，中毒事件造成的直接經(jīng)濟損失高達(dá)6000多萬美元。

比利時的一家報紙評價說，可口可樂雖然為此付出了代價，卻贏得了消費者的信任。

可口可樂公司渡過了艱難的危機時刻，但是這次事件卻遠(yuǎn)未從可口可樂這樣的歐美大公司中消除影響。

前不久，可口可樂的主要競爭對手百事可樂歐洲總公司的總裁邁洛克斯，給所有的職工發(fā)出一封電子信函。信中說：“我想強調(diào)的是，我們不應(yīng)將此次可口可樂事件視為一個可以利用的機會，我們必須引以為鑒，珍視企業(yè)與消費者之間的紐帶。”

企業(yè)管理專家湯姆金認(rèn)為，一般企業(yè)處理此類危機正確的做法大體有三步：一是收回有問題的產(chǎn)品;二是向消費者及時講明事態(tài)發(fā)展情況;三是盡快地進行道歉。以此對照，可以看出可口可樂公司都做了，但卻遲了一個星期，而且是在比利時政府做出停售可口可樂的決定之后。連比利時的衛(wèi)生部長范登波什也抱怨說，可口可樂這樣全球享有盛譽的大公司，面對危機的反應(yīng)如此之慢，實在令人難以理解。

專家還引用了其他著名企業(yè)面對危機時的反應(yīng)，說明及時處理危機的重要性。前，有人想訛詐楊森制藥公司，故意將楊森止痛片的標(biāo)簽貼在氰化物上，致使7人死亡。得此消息后，楊森公司當(dāng)即決定，不惜損失1億美元的代價，全部收回市場上所有的此種止痛片，使市場平息下來。另一個例子是煙草公司菲利浦?莫里斯。數(shù)年前，因為少量香煙的過濾嘴在加工過程中受到污染，引起了吸煙者輕微的咳嗽，該公司立即決定全部收回美國市場上的同樣牌號的香煙。這兩家公司雖然損失不少，但因為處理及時，很快就獲得了消費者的理解，利用危機處理，重新樹立了公司的企業(yè)形象。專家認(rèn)為，相比這兩個例子，可口可樂公司雖然此次處理危機的力度并不弱;但決策節(jié)奏顯然慢了半拍。

危機公關(guān)：企業(yè)必須面對。

經(jīng)營管理不善、市場信息不足、同行競爭、甚至遭遇惡意破壞等，加之其他自然災(zāi)害、事故，都使得現(xiàn)在大大小小的企業(yè)危機四伏。所有這些危機、事故和災(zāi)難作為一種公共事件，任何組織在危機中采取的行動，都會受到公眾的審視。一個組織如果在危機處理方面采取的措施失當(dāng)，將使企業(yè)的品牌形象和企業(yè)信譽受到致命打擊，甚至危及生存。

如果按照管理專家們的劃分，危機管理大體可分為危機預(yù)防和危機處理兩類，前者是在危機發(fā)生前的未雨綢繆，一般企業(yè)都比較重視。而對于后者，即危機發(fā)生后如何處理應(yīng)付，企業(yè)往往心理準(zhǔn)備和措施準(zhǔn)備都遠(yuǎn)遠(yuǎn)不足。

于是有專家警告，危機處理是現(xiàn)代企業(yè)的一個薄弱環(huán)節(jié)。

盡管可口可樂公司的危機公關(guān)處理遭到了專家們的并非贊揚的評價，但作為一個危機公關(guān)的案例，對于相當(dāng)多的中國企業(yè)來說，仍不乏警示和借鑒意義。

可口可樂公司在中毒事件中表現(xiàn)出來的處理危機的方法，仍有不少可以借鑒的成功之處。比如它并沒有因為自己是全球最大的飲料公司就凌駕于消費者之上，置之不理，而是一直以一種富有人情味的態(tài)度來對待消費者，以積極主動的道歉而不是推脫責(zé)任的辯解和說明，體現(xiàn)了企業(yè)勇于承擔(dān)責(zé)任，對消費者負(fù)責(zé)的企業(yè)文化精神，獲得了消費者的同情。

聯(lián)想到國內(nèi)一些企業(yè)危機時刻，往往是一張鐵門把關(guān)，或者是用兩個保安人手封堵記者鏡頭，或者萬般無奈之中雖然出面一個兩個說明情況的，卻都是一律的“無可奉告”之類的不合作言辭。其公關(guān)意識和處理危機的能力令人不敢恭維。

顯然，企業(yè)首先必須要樹立有關(guān)危機管理和危機公關(guān)的意識，并將其作為現(xiàn)代管理的重要組成部分來對待和借鑒。

其次，為了應(yīng)對各種突發(fā)的危機事件，西方現(xiàn)代企業(yè)一般都將其納人管理的內(nèi)容，形成了獨特的危機管理機制。譬如，倫敦證券交易所為避免企業(yè)危機對股市的沖擊，就提出了新規(guī)定，要求上市公司必須建立危機管理體制，并要對此定期提交報告。

近年來，西方的一些企業(yè)開始將危機公關(guān)納入企業(yè)公關(guān)系統(tǒng)，把危機管理列入了管理體制之中。

一般而言，企業(yè)的危機處理機制由公司外部和內(nèi)部兩大部分組成：公司內(nèi)部，在高層設(shè)立新聞發(fā)言人或危機管理經(jīng)理，專門研究和處理危機事件發(fā)生的策略和措施。公司的中級管理層尤其是各地區(qū)的分部經(jīng)理，要有危機管理的素質(zhì)，在遇到突發(fā)性事件時，一方面及時向企業(yè)高層報告，同時也要能夠充分駕馭所在地的局面，譬如積極地與媒體打交道，有效地引導(dǎo)輿論等。在企業(yè)的外部，企業(yè)一般要委托一些類似咨詢公司公關(guān)部門的中介機構(gòu)，與傳媒維持一個良好的合作關(guān)系，一旦企業(yè)發(fā)生危機，可以迅速及時地組織和調(diào)動媒體，開展企業(yè)的宣傳攻勢，將可能蔓延開的損失減至最小。

危機公關(guān)是現(xiàn)在討論的比較多的問題。可口可樂公司對這次事件的處理，仁者見仁，智者見智，但有一點可以肯定，那就是反應(yīng)速度應(yīng)更快一些。商譽卓著的名牌企業(yè)，面對這種問題一定要慎重，有時候，做出有利于消費者的決定，會使公司自身的損失很大，但這是非常必要的，因為如果處理失當(dāng)，很有可能危及生存，這決非危言聳聽。須知“千里之堤，潰于蟻穴”。

加工型企業(yè)市場營銷案例篇四

強生公司生產(chǎn)的泰樂諾膠囊是一種止痛藥，1981年就銷售43.5億美元，占強生公司總銷售額的?%，占總利潤的17%。1982年9月末的一天，一位叫亞當(dāng)·杰努斯的患者服了一粒藥后當(dāng)天死亡;同一天，另一對服了泰樂諾的夫婦，也在兩天后死掉了。消息迅速傳遍了美國。強生公司在止痛藥市場上的份額一度從35.3%下跌到不足7%，公司面臨巨大危機。強生公司迅速做出反應(yīng)：

第一步，調(diào)查并澄清事實。

(1)公司迅速收集了有關(guān)受害者的情況、死因、有毒泰樂諾的批號、該藥的零售點、藥的生產(chǎn)日期、送往分銷網(wǎng)的途徑等，為此，公司特別請了100名聯(lián)邦調(diào)查局和州的偵探，追查了2000條線索，研究了57份報告。

(2)求助媒體，希望他們提供準(zhǔn)確及時的消息，以避免恐慌。通過調(diào)查，得出報告：有毒的膠囊是有人從藥店買了成品后摻入硫化氫又退回商店所致，并不是強生公司生產(chǎn)中出的問題。強生公司把這個消息傳達(dá)給客戶和媒體，僅電報費就花了50萬美元。

第二步，評估并遏止事件的影響?！疤分Z中毒事件”使強生公司損失過億美元，但最主要的是對其商標(biāo)本身的影響。強生公司事后進行民意調(diào)查，發(fā)現(xiàn)49%的人回答他們?nèi)詴褂眠@種藥，于是，強生公司又把藥擺到了貨架上。

第三步，使泰樂諾重振雄風(fēng)。強生公司為實現(xiàn)這一目標(biāo)，采取了“穩(wěn)住?？?，滲透新顧客群”的策略，具體步驟如下：

(2)鼓勵膠囊的使用者去試用泰樂諾藥片;。

(4)公司設(shè)計了一種新型的防破壞的包裝，增強人們的信任感。

強生公司通過一系列周密的計劃和行動，僅用了8個月就使公司重新贏得了35%的市場份額，并一直維持到1986年，為強生公司贏得了巨額利潤。

請分析：

(1)強生公司遇到如此嚴(yán)重的環(huán)境威脅，卻能在短短的8個月后就將危機化解，重新贏得市場。請用有關(guān)企業(yè)對環(huán)境營銷的對策的原理對此作出分析。

(2)從這起事件中我們能得到什么啟發(fā)?

本題分析應(yīng)包含以下要點：

環(huán)境包含機會和威脅兩方面的影響作用，分析環(huán)境的目的在于發(fā)現(xiàn)機會，避免和減輕威脅。

企業(yè)對于環(huán)境不是無能為力的，企業(yè)在分析環(huán)境的基礎(chǔ)上，可以增加適應(yīng)環(huán)境的能力，避免威脅，也可以在一定條件下改變環(huán)境。

本案例中，強生公司面對威脅，采取了減輕策略，重新贏得了消費者的信任。

加工型企業(yè)市場營銷案例篇五

中國的企業(yè)習(xí)慣于依靠機會成功，而實際上，最終決定企業(yè)前途的是商業(yè)模式。在飲料行業(yè)，娃哈哈和農(nóng)夫山泉在模式上涇渭分明：農(nóng)夫山泉擅長傳播，創(chuàng)造了很多經(jīng)典案例，比如農(nóng)夫山泉借助“農(nóng)夫山泉有點甜”的廣告，在娃哈哈、樂百氏水都只賣2元的時候，賣出了3元錢的高價;2003年，統(tǒng)一“鮮橙多”、康師傅“每日c”開始熱銷時，農(nóng)夫山泉則推出了“農(nóng)夫果園”，一句“喝前搖一搖”開創(chuàng)了國內(nèi)混合果汁新品類;當(dāng)純凈水、礦物質(zhì)水大行其道時，農(nóng)夫山泉又打出“天然水”和“弱堿性水”的概念，在引發(fā)業(yè)界爭議的同時吸引了國內(nèi)消費者的眼球;當(dāng)果汁飲料競爭方興未艾之時，農(nóng)夫山泉在2009年推出水溶c100復(fù)合檸檬果汁飲料，又在白領(lǐng)中掀起了一股補c熱潮;其2011年重磅推出“東方樹葉”茶飲料，又在市場上引發(fā)風(fēng)潮。

加工型企業(yè)市場營銷案例篇六

卡特皮勒公司是世界上最大的基建和礦山設(shè)備制造商，同時在農(nóng)用機械和重型運輸機械領(lǐng)域也占有相當(dāng)?shù)匚?，目前公司的價值已超過160億美元。回顧卡特皮勒所走過的道路，其首席執(zhí)行官donald認(rèn)為公司的競爭優(yōu)勢在于有一個無與倫比的產(chǎn)品分銷系統(tǒng)。在全世界，卡特皮勒公司有186個獨立經(jīng)銷商，他們出售公司的產(chǎn)品并提供產(chǎn)品支持和服務(wù)，成為架起在公司與顧客之間的橋梁。除了對一些國家新開放的市場、原始設(shè)備制造廠和美國政府外，卡特皮勒公司的產(chǎn)品都是通過獨立經(jīng)銷商來經(jīng)銷的。這種現(xiàn)象在其他競爭者那里是看不到的。fites認(rèn)為，在當(dāng)?shù)卣医?jīng)銷商要遠(yuǎn)比自己企業(yè)設(shè)立經(jīng)銷機構(gòu)有利。因為卡特皮勒的經(jīng)銷商都是在當(dāng)?shù)赜幸欢v史的企業(yè)，他們已深深地融入當(dāng)?shù)氐纳鐣?，他們對?dāng)?shù)仡櫩偷氖熘潭群鸵虼硕⑵鸬呐c顧客的親密關(guān)系，值得卡特皮勒在這上面花錢。另外，卡特皮勒的產(chǎn)品都是高價值的固定資產(chǎn)，它們的折舊期較長，但它們通常都是在建筑工地、礦山這些環(huán)境惡劣的地方作業(yè)，就是最好的產(chǎn)品也要發(fā)生故障，而一旦發(fā)生故障，就會給使用者帶來經(jīng)濟損失。通過經(jīng)銷商，卡特皮勒公司形成了世界上最快捷、全面的零件運送和維修服務(wù)系統(tǒng)。公司承諾對于在世界任何地方的卡特皮勒產(chǎn)品，都可以在48小時內(nèi)獲得所需的更換零件和維修服務(wù)。

但是，僅有一個形式上完善的分銷體系并不足以使卡特皮勒在激烈的競爭中站穩(wěn)腳跟，卡特皮勒和經(jīng)銷商的關(guān)系遠(yuǎn)勝于一紙合同上所注明的權(quán)利義務(wù)關(guān)系，他們之間更是一種家庭式的親密關(guān)系。經(jīng)銷商不僅僅是卡特皮勒的產(chǎn)品運到顧客手中的一個渠道，而且還是將顧客的意見反饋回來的一個渠道，這樣經(jīng)銷商的職能也不僅僅是銷售產(chǎn)品和提供售后服務(wù)，而且還能促使公司生產(chǎn)出更符合顧客需要的產(chǎn)品。

例如，卡特皮勒在80年代初期推出了d9l式履帶拖拉機。這種機型采用了一些新的設(shè)計方案，因而被認(rèn)為可以提高使用效率，相應(yīng)地，該機型的價格也要高于傳統(tǒng)的機型。但是當(dāng)d9l在世界上賣出幾百臺之后，一場滅頂之災(zāi)悄然而至。一些拖拉機在工作到2500小時之后，就開始出現(xiàn)故障了，這表明d9l遠(yuǎn)沒有當(dāng)初所設(shè)想的那么好。這一問題足以動搖卡特皮勒在行業(yè)中的霸主地位從而讓競爭對手有機可乘。為了挽救公司，各地的經(jīng)銷商都紛紛行動起來，他們幫助公司制定了一整套的補救措施，如迅速修理已出故障的機器，及時檢查那些一時還沒有發(fā)生問題的機器。各個經(jīng)銷商之間也充分合作，如一個英國的經(jīng)銷商派出人員來幫助在沙特的經(jīng)銷商處理這類問題，而有的經(jīng)銷商為了對顧客負(fù)責(zé)，日夜服務(wù)，隨叫隨到。終于，一年以后，所有的d9l機型都得到了檢查和維修，用戶的停工待修時間被壓縮到最短，大大減少了可能有的經(jīng)濟損失，顧客的抱怨消失了。同時，公司的設(shè)計人員也及時更改了設(shè)計，從而d9l產(chǎn)品成為在市場上受歡迎的產(chǎn)品。

這種與經(jīng)銷商之間的伙伴關(guān)系的建立并不是一朝一夕就可以達(dá)到的，它是卡特皮勒執(zhí)行一貫的原則和努力的結(jié)果。fites所提出的下面幾條處理與經(jīng)銷商關(guān)系的原則用值得管理者們借鑒：

不對經(jīng)銷商進行壓榨。許多企業(yè)所犯的一個毛病就是當(dāng)發(fā)現(xiàn)市場不景氣時，就開始壓榨他們的經(jīng)用商以保證自己的利益;而一旦發(fā)現(xiàn)有什么有利可圖的生意時，就馬上越過經(jīng)銷商，把生意拿來自己做。這樣，雖可以獲得一時的利益，卻會長久損害與經(jīng)銷商之間的關(guān)系。例如在70年代，有一次，阿拉斯加的企業(yè)要求卡特皮勒直接將產(chǎn)品賣給他們，否則他們就購買競爭者的產(chǎn)品。但卡特皮勒并沒有讓步，而是堅持讓對方從其經(jīng)銷商處購買。因為經(jīng)銷商可以為產(chǎn)品提供優(yōu)良的售后服務(wù)。卡特皮勒認(rèn)為，如果繞過經(jīng)銷商，就等于在自斷臂膀。

這一原則在整個行業(yè)都遭受到不景氣的沖擊時，效果更為明顯。如在墨西哥的經(jīng)濟蕭條期，卡特皮勒的5個經(jīng)銷商都渡過了難關(guān)，而其競爭對手的經(jīng)銷商卻是全軍覆沒。當(dāng)經(jīng)濟環(huán)境好轉(zhuǎn)后，卡特皮勒成了惟一的供應(yīng)商。

向經(jīng)銷商提供除產(chǎn)品及零部件以外的其他東西。除了提供產(chǎn)品和零部件外，卡特皮勒還幫助經(jīng)銷商向顧客提供分期付款等信用擔(dān)保，同時在存貨管理和控制、物流、設(shè)備維護工作程序等方面給經(jīng)銷商予以支持。例如，公司每年都要印刷多種書面技術(shù)材料提供給經(jīng)銷商的技術(shù)人員作為參考，并隨時按照經(jīng)銷商的需要向他們的員工提供培訓(xùn)服務(wù)，其中包括如何制定企業(yè)計劃、如何預(yù)測市場、如何管理電子信息系統(tǒng)、如何進行營銷、廣告等方面的管理。尤其值得一提的是卡特皮勒正在建立將全部經(jīng)銷商和公司總部、公司的供應(yīng)商和倉庫相互聯(lián)接起來的龐大復(fù)雜的全球電子聯(lián)絡(luò)系統(tǒng)。這個系統(tǒng)最終要達(dá)到的目的是要能做到對所賣出的產(chǎn)品進行遠(yuǎn)距離監(jiān)控以及在公司的經(jīng)銷商、公司、生產(chǎn)廠家之間實行零部件的庫存分享。所謂遠(yuǎn)距離監(jiān)控就是指要做到無論一臺機器在世界的哪個角落，經(jīng)銷商乃至公司總部都能隨時了解其運行的情況。

與經(jīng)銷商經(jīng)常深入而又坦誠的交流。fites認(rèn)為在卡特皮勒和其經(jīng)銷商之間不存在什么秘密。經(jīng)銷商對卡特皮勒公司的信任度是非常高的，他們提供給公司自己的財務(wù)報表和關(guān)鍵的營業(yè)數(shù)據(jù)，如果兩者之間不是高度信賴的話，是很難做到這一點的。同時，卡特皮勒公司也最大限度地開放了自己的信息資源。所有公司的雇員和經(jīng)銷商的工作人員都能從電腦中得到關(guān)于銷售趨勢及預(yù)測、顧客滿意的調(diào)查數(shù)據(jù)等即時信息。

每年，卡特皮勒公司的高層管理人員都要與經(jīng)銷商的高層管理人員舉行一些地區(qū)性的會議。在會議上，他們就每一個產(chǎn)品線的銷售目標(biāo)以及為了達(dá)到這一目標(biāo)雙方各應(yīng)該做些什么進行討論。另外，公司還定期邀請所有的186個經(jīng)銷商在peoria總部所在地)進行為期一周的會議，主要是對公司的戰(zhàn)略、產(chǎn)品計劃和營銷政策進行全面的回顧。

卡特皮勒公司的各個層次的人員與經(jīng)銷商的人員之間都有著許多日常的接觸。在較低的層次上固然每天都要進行溝通，經(jīng)銷商的主管人員和公司的高級職員一周談幾次話也并不是件稀奇事。特別是在過去的s年中?？ㄌ仄だ展居幸庾R地增加了員工與經(jīng)銷商之間的接觸。1990年所進行的重組使過去的職能部門轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€個利潤中心，從而使得公司中的每個人從最年輕的員工一直到首席執(zhí)行官都與經(jīng)銷商主動接觸。這種頻繁的互動關(guān)系使得公司更多、更快地了解市場第一線的情況。

把經(jīng)銷商留在卡特皮勒大家庭中?？ㄌ仄だ展就ǔ８敢馀c家族企業(yè)打交道，因為他們認(rèn)為家族企業(yè)比公眾企業(yè)在管理政策上更具有一貫性。之所以強調(diào)這一點是因為卡特皮勒公司的產(chǎn)品壽命周期一般在10-左右，有些高達(dá)20-30年。而在公眾企業(yè)中，首席執(zhí)行官的任期一般最多只有5-6年，從向顧客提供一貫性的服務(wù)這一點來說，公眾企業(yè)有可能不如家族企業(yè)那樣穩(wěn)定。

卡特皮勒還通過組織各種活動讓經(jīng)銷商的子女們從小就對卡特皮勒公司發(fā)生興趣。公司的想法是讓他們認(rèn)識卡特皮勒、讓他們對這一行當(dāng)發(fā)生興趣并讓他們能夠與自己的同輩也就是未來的工作伙伴相識。他們參觀卡特皮勒的工廠、親自操作機器。同時，卡特皮勒也鼓勵經(jīng)銷商將他們的孩子從小納入到企業(yè)工作中去。他們時常為經(jīng)銷商的孩子安排一些暑假工作，當(dāng)他們大學(xué)畢業(yè)后，就安排一些全日制的工作。有時還會建議經(jīng)銷商先讓他們的孩子干兩年的零件銷售工作，然后到工程部門干一陣子，最后再來管理產(chǎn)品支持業(yè)務(wù)。

企業(yè)的生命之源在于使顧容滿意。由于科技的進步，經(jīng)濟的發(fā)展，市場競爭的加劇，已使今天的顧客不同于以前的顧容，今天的市場也不再是昨天的市場?，F(xiàn)在，市場的主導(dǎo)權(quán)已由廠商轉(zhuǎn)向了顧客手中。

卡特皮勒公司的營銷策略歸根到底其實只有一點：貼近顧客，拉近顧客與自身的距離。這樣做的結(jié)果顯而易見。

加工型企業(yè)市場營銷案例篇七

筆者去年曾策劃過一款產(chǎn)品，在項目組和企業(yè)共同努力下：三個月后該產(chǎn)品實銷量提升近7倍、入選了“建國60周年成就展”、今年世博會上成為山東館的明星產(chǎn)品、被中央電視臺等權(quán)威媒體追蹤報道多次。

截至目前而言，該產(chǎn)品是成功的。從企業(yè)角度而言，成功的原因有二：一、團隊管理得當(dāng)而執(zhí)行力強悍；二、產(chǎn)品力強且借勢成功。先說第一點，合作中筆者印象深刻：企業(yè)領(lǐng)袖笑聲爽朗、雷厲風(fēng)行，深悟商道人道；而執(zhí)行層謙虛上進、穩(wěn)扎穩(wěn)打。由于是營銷界的行家里手，因此雙方無論是項目溝通還是工作銜接上，配合較為順暢。第二點集中在產(chǎn)品力上，該產(chǎn)品雖然競爭對手極多，但或者技術(shù)簡單或者內(nèi)容匱乏，用戶界面和消費體驗差距較大。該產(chǎn)品是企業(yè)聯(lián)合中科院歷時3年投資過億，可謂十年磨劍。因此產(chǎn)品力很強大；同時客戶認(rèn)同借勢營銷的理念。企業(yè)找策劃的目的是為了借助專業(yè)能力實現(xiàn)銷售成功、而策劃公司策劃的本質(zhì)是“上窮碧落下黃泉”地為產(chǎn)品的成功而四處借力。兩者都是借勢且力量統(tǒng)一于產(chǎn)品。因此該項目的成功有偶然，但更是必然。

從策劃公司而言：成功的原因有三：

一調(diào)研扎實?？崾钪?，項目組逐個走訪高校、社區(qū)、寫字樓等，掌握了大量一手的市場數(shù)據(jù)。同時搜集了大量國外同類產(chǎn)品的營銷案例。為后期創(chuàng)意提供了充足的原料。

二策略精準(zhǔn)。

在營銷策略上：一反傳統(tǒng)營銷細(xì)分人群確定市場的老套路，

確定“功能明確、人群模糊”的泛打法；

在定價策略上：竭力降低兩大門檻，拉低“試用門檻”和“購買門檻”，竭力說服企業(yè)延長產(chǎn)品線，強化產(chǎn)品組合力和消費者選擇寬度。

三創(chuàng)意鮮明：為強化時尚動感的品牌格調(diào)，項目組在一周內(nèi)完成了整套vi的創(chuàng)意應(yīng)用方案。確定以亮橙色為主色調(diào)，配合鮮綠色為輔助，以三人攜手為圖形logo。以英文為文字logo。獲得企業(yè)認(rèn)可。

筆者認(rèn)為，it產(chǎn)品和快速消費品沒有任何本質(zhì)的區(qū)別。關(guān)鍵是在堅持核心策略后堅定不移地執(zhí)行力。對于此項目而言，成功最核心的因素毋庸置疑是企業(yè)和項目組的執(zhí)行力。筆者在帶隊?wèi)?zhàn)斗的第一個月，瘦了整整40斤，每天都是凌晨2點回家，可謂是拼命三郎的歲月。項目組在炎炎夏日中中暑頭痛、在徹夜工作中流鼻血更是讓人感動。營銷策劃最大的獎勵就是企業(yè)成功后，自己心中充盈的成就感與自豪感。如今企業(yè)領(lǐng)袖在發(fā)給筆者的短信中，總是稱呼“兄弟”。兄弟？當(dāng)然是兄弟，并肩戰(zhàn)斗的歲月雖艱辛但無悔！祝福我們的企業(yè)家“兄弟”虎虎生威！

加工型企業(yè)市場營銷案例篇八

瑞士是舉世聞名的鐘表王國，它所生產(chǎn)的勞力士、歐米茄、梅花、雷達(dá)、浪琴、天梭等手表，無一不是享譽全球的著名品牌。在人們心目中，瑞士手表一直是精美、高雅、華貴的代名詞，是身份、地位、財富的象征。然而，80年代初期誕生的斯沃政(swatch)全塑電子手表，卻突然在一夜之間打破了它們的一統(tǒng)天下，迅速成為瑞士乃至全球鐘表業(yè)的佼佼者。如今，斯沃棋手表已經(jīng)成為了世界各國青少年的腕上寵物，它早已不再是簡單地發(fā)揮計時作用，而是代表了一種觀念、一種時尚、一種藝術(shù)和一種文化。

一)、請出“怪人”赫雅克。

自70年代中期開始，瑞士鐘表業(yè)陷入了戰(zhàn)后以來的最嚴(yán)重危機。日本生產(chǎn)的精工、西鐵城、卡西歐等電子表和石英表以其走時準(zhǔn)確、造型新穎、物美價廉等優(yōu)點迅速占領(lǐng)了世界鐘表市，對瑞士傳統(tǒng)的機械鐘表工業(yè)形成強烈沖擊，嚴(yán)重威脅著瑞士個世紀(jì)以來在世界鐘表業(yè)建立起來的霸主地位。在不到時間里，瑞土的鐘表出口下降了將近60%，1/2的鐘表企業(yè)被迫倒閉，從業(yè)人員由19萬人銳減至3萬多人。統(tǒng)計顯示，瑞士在世界鐘表市場的份額1974年為43%，到1983年則降至15%以下。

為了重振雄風(fēng)，奪回瑞士這個鐘表王國在世界鐘表市場的霸主地位，瑞士銀行家們請出了具有傳奇色彩的尼古拉?赫雅克。赫雅克是個“腦子里每一秒鐘就有一個新念頭”的怪人，是位“時刻什么都想試試”的天才。赫雅克的父親是美國人，母親是黎巴嫩人，但他卻因娶了一名瑞士妻子而成了“瑞士人”。多少年業(yè)，他一直是瑞士、德國、美國和法國經(jīng)濟的幕后高參。每天，他坐鎮(zhèn)位于瑞士蘇黎世的大本營內(nèi)，運籌帷幄，各種建議不時飛向世界各地，從而使一個個面臨危機陷入破產(chǎn)的企業(yè)起死回生。1985年，赫雅克終于從幕后走到前臺，受命出任瑞士鐘表公司的主帥，擔(dān)負(fù)起拯救“生命垂?！钡娜鹗跨姳順I(yè)的重任。

出山之后，赫雅克為瑞士鐘表業(yè)開出的第一個處方是：降低生產(chǎn)成本、提高工廠自動化程度、嚴(yán)格企業(yè)管理制度、開拓銷售市場。在他的帶領(lǐng)下，瑞士鐘表業(yè)在保護傳統(tǒng)的機械鐘表品牌的同時，大膽創(chuàng)新，積極開發(fā)和不斷改進新型電子手表。經(jīng)過幾年的慘淡經(jīng)營，赫雅克的改革獲得公司的拳頭產(chǎn)品——全新概念的“斯沃棋”全塑電子手表，猶如一顆冉冉升起的新星，迅速風(fēng)靡全球，以其走時準(zhǔn)確、造型新穎、價格低廉、經(jīng)久耐用而深受廣大消費者，特別是世界各國青少年的喜愛。到1988年，斯沃琪的營業(yè)額就超過了西鐵城和精工，“逼得日本人節(jié)節(jié)后退”。如今，斯沃琪更是暢銷世界150多個國家和地區(qū)，成了新生活、新潮流、新時尚、新觀念的象征。

二)、“丑小鴨”蛻變“日天塔’。

其實，斯沃琪不僅是置之死地而后生的產(chǎn)物，它的成長道路同樣艱難曲折，同樣經(jīng)歷了由“丑小鴨”向“白天鵝”蛻變的困惑和失敗。面對日本同行的興起，瑞士鐘表業(yè)從1977年就開始了石英手表的研制。經(jīng)過多年的不斷攻關(guān)和改進，一種完全不同于傳統(tǒng)概念的新型手表終于于1981年定型問世。新型手表的外殼全部采用合成材料，機芯直接從手表正面裝入而不再需要保留后蓋，這兩項改革不僅使手表變得既薄又輕，并且還可進入流水線批量生產(chǎn)，從而降低了生產(chǎn)成本，確保了銷售的低價位。更主要的是，這種新型手表走時準(zhǔn)確，每天的誤差不超過一秒，而且還具有防水、防震、耐熱、耐冷等優(yōu)點。

然而，這種最初被命名為“姆沃琪”(mwatch)，即“大眾牌手表”的丑小鴨被推向市場時卻備遭非議;不僅鐘表王國的國民們認(rèn)為這個類似兒童玩具的怪物毀壞了瑞士鐘表的形象，就連瑞士政府有關(guān)部門也拒絕為其商標(biāo)注冊。1981年夏天，姆沃琪正式更名為“斯沃琪”，即“瑞士牌手表”，并幾經(jīng)周折完成了商標(biāo)注冊。但其銷售情況十分糟糕，整個公司被失敗主義情緒所籠罩，有人甚至主張賣掉這只丑小鴨。赫雅克此時一方面嚴(yán)格企業(yè)管理、降低生產(chǎn)成本、確保產(chǎn)品質(zhì)量，另一方面加強了廣告宣傳和市場調(diào)查，在充分宣傳公司產(chǎn)品的同時，研究、分析時尚發(fā)展趨勢和社會需求變化。

斯沃琪獲得了巨大的成功，創(chuàng)造了瑞士鐘表業(yè)起死回生的奇跡。談到其中奧秘，赫雅克在接受記者采訪時總結(jié)了三點：低價位、高品質(zhì)、多變化。

三)、低價位高品質(zhì)多變化。

對低價位，赫雅克進一步解釋說，低價位永遠(yuǎn)是消費市場的一個基本原則，千萬不要放棄低檔產(chǎn)品，因為低檔產(chǎn)品能夠以最低的成本進行大批量的生產(chǎn)，并被量大的消費群體所接受。任何國家或企業(yè)，如果只追求和生產(chǎn)高檔產(chǎn)品，勢必將面臨滅頂之災(zāi)。眾所周知，瑞士是當(dāng)今世界最富的國家，人均國民生產(chǎn)總值已經(jīng)超過四萬美元，而作為瑞士最大鐘表企業(yè)的老板卻堅持把生產(chǎn)低檔產(chǎn)品作為“永遠(yuǎn)的基本原則”。

赫雅克在總結(jié)斯沃琪成功經(jīng)驗時強調(diào)，產(chǎn)品既要價廉，更要物美，“因為產(chǎn)品質(zhì)量是企業(yè)生存和發(fā)展的根本”。斯沃琪手表雖表面像個玩具，但其生產(chǎn)技術(shù)和內(nèi)在質(zhì)量卻是一流的，可以和任何高檔手表相媲美。據(jù)說，一名瑞士游客去希臘海濱度假，不小心把一塊斯沃琪表丟在海灘。一年后，他舊地重游，居然在海邊又找到丟失的手表，雖然經(jīng)過一年的日曬雨淋，但走時依然準(zhǔn)確。

時刻把握社會需求的變化。根據(jù)消費者的需求設(shè)計和改進自己的產(chǎn)品。瑞士鐘表公司有這樣一句口號：“惟一不變的是我們一直在變”。據(jù)介紹，公司每年都要向社會公開征集鐘表設(shè)計圖，根據(jù)選中的圖案生產(chǎn)不同的手表系列，其中包括兒童表、少年表、少女表、男表、坤表、春天表、夏天表、秋天表、冬天表，后來又推出了每周套表，從星期一到星期天，每天一塊，表面圖案各不相同。由于公司的產(chǎn)品不斷翻新，迎合了社會不同層次、不同年齡、不同愛好、不同品味的需要，因此深受廣大消費者地歡迎和喜愛，銷售量年年攀升，市場份額不斷擴大，公司的效益自然也越來越好。

一種新產(chǎn)品或許對消費者有極大的吸引力，但這并不直接等同于產(chǎn)品的商業(yè)吸引力。只有在銷售額、成本、利潤計劃等與企業(yè)目標(biāo)狀況相一致時，新產(chǎn)品才能獲得成功。

斯沃琪在困境面前不氣餒，另辟蹊徑，果斷改變營銷策略，價低高質(zhì)、時髦前衛(wèi)的新產(chǎn)品迎合了當(dāng)前各種消費層次的需要，從而迎來了事業(yè)的第二個春天。

加工型企業(yè)市場營銷案例篇九

【解答】根據(jù)中華人民共和國增值稅暫行條例第十條規(guī)定，下列項目的進項稅額不得從銷項稅額中抵扣：

(二)非正常損失的購進貨物及相關(guān)的應(yīng)稅勞務(wù);。

(三)非正常損失的在產(chǎn)品、產(chǎn)成品所耗用的購進貨物或者應(yīng)稅勞務(wù);。

(四)國務(wù)院財政、稅務(wù)主管部門規(guī)定的納稅人自用消費品;。

實施細(xì)則第二十四條規(guī)定，條例第十條第(二)項所稱非正常損失，是指因管理不善造成被盜、丟失、霉?fàn)€變質(zhì)的損失。

根據(jù)上述規(guī)定，在增值稅處理方面，由于貴公司生產(chǎn)不合格品所產(chǎn)生的損失不屬于非正常損失，不需要作進項稅轉(zhuǎn)出。

根據(jù)企業(yè)所得稅法第八條規(guī)定，企業(yè)實際發(fā)生的與取得收入有關(guān)的、合理的支出，包括成本、費用、稅金、損失和其他支出，準(zhǔn)予在計算應(yīng)納稅所得額時扣除。實施條例第三十二條規(guī)定，企業(yè)所得稅法第八條所稱損失，是指企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營活動中發(fā)生的固定資產(chǎn)和存貨的盤虧、毀損、報廢損失，轉(zhuǎn)讓財產(chǎn)損失，呆賬損失，壞賬損失，自然災(zāi)害等不可抗力因素造成的損失以及其他損失，企業(yè)發(fā)生的損失，減除責(zé)任人賠償和保險賠款后的余額，依照國務(wù)院財政、稅務(wù)主管部門的規(guī)定扣除。

又依財稅[2009]57號關(guān)于企業(yè)資產(chǎn)損失稅前扣除政策的通知第一條，本通知所稱資產(chǎn)損失，是指企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營活動中實際發(fā)生的、與取得應(yīng)稅收入有關(guān)的資產(chǎn)損失，包括現(xiàn)金損失，存款損失，壞賬損失，貸款損失，股權(quán)投資損失，固定資產(chǎn)和存貨的盤虧、毀損、報廢、被盜損失，自然災(zāi)害等不可抗力因素造成的損失以及其他損失，第十三條規(guī)定，企業(yè)對其扣除的各項資產(chǎn)損失，應(yīng)當(dāng)提供能夠證明資產(chǎn)損失確屬已實際發(fā)生的合法證據(jù)，包括具有法律效力的外部證據(jù)、具有法定資質(zhì)的中介機構(gòu)的經(jīng)濟鑒證證明、具有法定資質(zhì)的專業(yè)機構(gòu)的技術(shù)鑒定證明等。

根據(jù)企業(yè)所得稅法的相關(guān)規(guī)定，貴公司所發(fā)生的上述損失，應(yīng)當(dāng)提供能夠證明資產(chǎn)損失確屬已實際發(fā)生的合法證據(jù)，包括具有法律效力的外部證據(jù)、具有法定資質(zhì)的中介機構(gòu)的經(jīng)濟鑒證證明、具有法定資質(zhì)的專業(yè)機構(gòu)的技術(shù)鑒定證明等，在計算應(yīng)納稅所得額時扣除。

應(yīng)納稅所得額=收入總額--不征稅收入--免稅收入--各項扣除--以前虧損。

加工型企業(yè)市場營銷案例篇十

自從加入wto后，我國的對外貿(mào)易一直呈現(xiàn)快速增長趨勢，中國貿(mào)易總額達(dá)到8512.1億美元，從此成為世界第四大貿(mào)易國，同時,也由于我國外銷企業(yè)成本優(yōu)勢帶來的明顯的競爭力，出口擴張日益受到其他國家的關(guān)注和牽制，也決定了我國與主要貿(mào)易伙伴之間的局部沖突矛盾將長期存在，并外在反映為進口國對我國出口采取的各種貿(mào)易壁壘。我國今后在相當(dāng)長的時期內(nèi)，將會遭遇到反傾銷、保障措施與特別保障措施和技術(shù)貿(mào)易壁壘這三種貿(mào)易壁壘交叉使用的嚴(yán)峻局面。越來越多的外銷企業(yè)不得不面對這樣一個艱難的抉擇：要么甘冒風(fēng)險實施戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，要么坐以待斃終被市場淘汰。

一、什么是外銷企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型？

“企業(yè)戰(zhàn)略”是指導(dǎo)和決定企業(yè)經(jīng)營發(fā)展全局的重要決策，也可以說是企業(yè)未來幾年內(nèi)的中心工作，是企業(yè)在市場競爭中獲得生存與發(fā)展的核心舉措?！稗D(zhuǎn)型”，就是“企業(yè)戰(zhàn)略”要發(fā)生本質(zhì)性變化，企業(yè)經(jīng)營的指導(dǎo)思想與過去將有明顯的不同。企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型是企業(yè)在發(fā)展到一定程度后，為適應(yīng)新的市場環(huán)境變化，而必須采取的一種舉措。

并通過整合外銷企業(yè)的特點或優(yōu)勢，為用戶提供各類與產(chǎn)品有關(guān)的附加信息服務(wù)，除高質(zhì)量的產(chǎn)品外，還包括幫助用戶體驗產(chǎn)品帶來的價值感，幫助最大范圍的市場，不僅是國外用戶，還有國內(nèi)用戶，實現(xiàn)使用企業(yè)產(chǎn)品的便捷。外銷企業(yè)要更好地實現(xiàn)產(chǎn)品和品牌以及服務(wù)的捆綁及融合,就能夠更多地感受到企業(yè)的品牌給他們帶來的自身認(rèn)同感。

二、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整是外銷企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的深層誘因。

長期以來，我國產(chǎn)業(yè)布局不盡合理。企業(yè)過多集中于傳統(tǒng)的勞動密集型行業(yè)，屬于技術(shù)密集、資本密集和人才密集等三種密集型企業(yè)。針對目前我國產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)呈現(xiàn)的這一特征，國家把改造傳統(tǒng)工業(yè)行業(yè)，大力發(fā)展信息產(chǎn)業(yè)和高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)作為重點工作內(nèi)容。許多國內(nèi)的傳統(tǒng)工業(yè)企業(yè)受這種產(chǎn)業(yè)導(dǎo)向的影響，開始重新思考企業(yè)經(jīng)營方向、業(yè)務(wù)領(lǐng)域等事關(guān)企業(yè)前途和命運的戰(zhàn)略性問題。據(jù)不完全統(tǒng)計,60%的傳統(tǒng)工業(yè)企業(yè)，通過資產(chǎn)重組實現(xiàn)了產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的戰(zhàn)略性轉(zhuǎn)型，轉(zhuǎn)型的主要方向則是信息、醫(yī)藥、傳媒和新材料等新興行業(yè)。

我國的外銷企業(yè)很多脫胎于國內(nèi)傳統(tǒng)工業(yè)企業(yè)的配套企業(yè)，基本上集中在某個產(chǎn)業(yè)鏈的細(xì)分產(chǎn)業(yè)聚集地。在企業(yè)發(fā)展過程中，實行產(chǎn)品戰(zhàn)略是這些外銷企業(yè)快速發(fā)展的主要原因。我國外銷企業(yè)的優(yōu)勢在于企業(yè)成本的低下，企業(yè)的成本包括人工成本、原料成本和設(shè)備成本等，但隨著傳統(tǒng)工業(yè)企業(yè)的產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型，設(shè)備成本逐漸提高，同樣道理，原料成本也出現(xiàn)攀升。外銷企業(yè)以成本為核心的產(chǎn)品戰(zhàn)略事實上逐漸走到了末日。

加工型企業(yè)市場營銷案例篇十一

美國“旅館大王”希爾頓于19把父親留給他的1美元連同自己掙來的幾千元投資出去。開始了他雄心勃勃的經(jīng)營旅館生涯。當(dāng)他的資產(chǎn)從1500美元奇跡般地增值到幾千萬美元的時候，他欣喜而自豪地把這一成就告訴母親，想不到，母親卻淡然地說：“依我看，你跟以前根本沒有什么兩樣...事實上你必須把握比5100萬美元更值錢的東西：除了對顧客誠實之外，還要想辦法使來希爾頓旅館的人住過了還想再來住，你要想出這樣一種簡單、容易、不花本錢而行之久遠(yuǎn)的辦法去吸引顧客。這樣你的旅館才有前途?！?/p>

母親的忠告使希爾頓陷入迷惘：究竟什么辦法才具備母親指出的“簡單、容易、不花本錢而行之久遠(yuǎn)”這四大條件呢?他冥思苦想，不得其解。于是他逛商店、串旅店，以自己作為一個顧客的親身感受，得出了準(zhǔn)確的答案：“微笑服務(wù)”。只有它才實實在在地同時具備母親提出的四大條件。從此，希爾頓實行了微笑服務(wù)這一獨創(chuàng)的經(jīng)營策略。每天他對服務(wù)員的第一句話是“你對顧客微笑了沒有?”他要求每個員工不論如何辛苦，都要對顧客投以微笑，即使在旅店業(yè)務(wù)受到經(jīng)濟蕭條的嚴(yán)重影響的時候，他也經(jīng)常提醒職工記?。骸叭f萬不可把我們的心里的愁云擺在臉上，無論旅館本身遭受的困難如何，希爾頓旅館服務(wù)員瞼上的微笑永遠(yuǎn)是屬于旅客的陽光?！?/p>

為了滿足顧客的要求，希爾頓“帝國”除了到處都充滿著“微笑”外，在組織結(jié)構(gòu)上，希爾頓盡力創(chuàng)造一個盡可能完整的系統(tǒng)，以便成為一個綜合性的服務(wù)機構(gòu)。因此，希爾頓飯店除了提供完善的食宿外，還設(shè)有咖啡廳、會議室、宴會廳、游泳池、購物中心、銀行、郵電局、花店、服裝店、航空公司代理處、旅行社、出租汽車站等一套完整的服務(wù)機構(gòu)和設(shè)施，使得到希爾頓飯店投宿的旅客，真正有一種“賓至如歸”的感覺。當(dāng)他再一次尋問他的員工們：“你認(rèn)為還需要添置什么?”員工們回答不出來，他笑了：“還是一流的微笑!如果是我，單有一流設(shè)備，沒有一流服務(wù)，我寧愿棄之而去，住進雖然地毯陳舊，卻處處可見到微笑的旅館?！?/p>

請認(rèn)真閱讀上述案例，回答下面的問題：

微笑服務(wù)體現(xiàn)了一種什么觀念?希爾頓之所以能留住顧客僅僅是靠微笑服務(wù)嗎?

簡要回答：

體現(xiàn)了顧客為中心的市場營銷觀念。

微笑服務(wù)吸引了顧客，但之所以能夠留住顧客決不僅僅是靠對顧客微笑。微笑只是一種形式。其含義是非常豐富的。它體現(xiàn)了一種觀念、一種心態(tài)。一種把顧客利益置于中心位置的經(jīng)營理念。在這種理念的支配下，為了滿足顧客的要求，希爾頓“帝國”除了到處都充滿著“微笑”外，在組織結(jié)構(gòu)上，希爾頓盡力創(chuàng)造一個盡可能完整的系統(tǒng)，以便成為一個綜合性的服務(wù)機構(gòu)。飯店除了提供完善的食宿外，還設(shè)有咖啡廳、會議室、宴會廳、游泳池、購物中心、銀行、郵電局、花店、服裝店、航空公司代理處、出租汽車站等一套完整的服務(wù)機構(gòu)和設(shè)施，使得到希爾頓飯店投宿的旅客有一種“賓至如歸”的感覺。這才是留住顧客的根本原因。

加工型企業(yè)市場營銷案例篇十二

4月27日，國際快速消費品業(yè)巨頭聯(lián)合利華公司在北京召開新聞發(fā)布會，高調(diào)宣布——該公司進入中國市場十年以來推出的第一款新產(chǎn)品、全國首款“男女區(qū)分”去屑洗發(fā)水“清揚”正式上市。期間，聯(lián)合利華高層更指出，從20開始將憑借“清揚”在全球去屑洗發(fā)水領(lǐng)域的專業(yè)優(yōu)勢搶占去屑洗發(fā)水市場?！叭绻腥艘淮斡忠淮螌δ闳鲋e，你要做的就是立刻甩了他”——這是清揚廣告片中的廣告語，置身當(dāng)前競爭復(fù)雜的市場環(huán)境中，清揚離奇、自信的畫外之音顯得意味深長。一時間，臺灣知名藝人小所代言的清揚洗發(fā)水廣告頻頻出現(xiàn)在各種高端雜志上，占據(jù)了全國各大城市戶外廣告的核心位置，打開電視機——無論央視、衛(wèi)視及地方電視臺，點擊進入國內(nèi)各大門戶網(wǎng)站，清揚廣告無處不在。

長期以來，在寶潔與聯(lián)合利華的洗發(fā)水大戰(zhàn)中，寶潔無論是在品牌影響力、市場規(guī)模還是在市場占有率方面，都處于絕對優(yōu)勢。特別是在去屑洗發(fā)水市場領(lǐng)域，聯(lián)合利華一直都沒有一個優(yōu)勢品牌足以同寶潔的海飛絲相抗衡。作為聯(lián)合利華十年來首次推出的新品牌，清揚旨在彌補、提升其在去屑洗發(fā)水市場競爭中的不足和短板。

二、“清揚”洗發(fā)水的：功能定位：去屑。

1.“清揚”洗發(fā)水面市的市場背景。

在聯(lián)合利華等外國日化公司進入中國市場以前，消費者對洗發(fā)水的要求無非是干凈、清爽，并無去屑、柔/頃、營養(yǎng)等多重要求。經(jīng)過近的發(fā)展，中國消費者對洗發(fā)水的品牌意識已經(jīng)被各大公司培養(yǎng)出來，同時消費者對頭發(fā)的關(guān)注日益增加，為新的洗發(fā)水概念進入市場提供了廣泛的顧客基礎(chǔ)。各洗發(fā)水晶牌紛紛打出富有新意的定位以獲取自己的一席之地，極大地刺激了中國洗發(fā)水晶牌的繁榮。賽迪顧問公司的研究結(jié)果表明：中國洗護發(fā)產(chǎn)品市場銷售額達(dá)220億元左右，市場上的洗發(fā)水晶牌超過3000個，其中寶潔(中國)有限公司的洗發(fā)水市場就占到60%多。中國洗發(fā)水市場已經(jīng)高度集中和壟斷。寶潔、聯(lián)合利華、絲寶集團、拉芳集團占去了80%左右的市場份額;好迪、采樂、蒂花之秀、飄影等二線品牌又搶占了13%;剩下7%左右的市場，則被上千個三線、四線品牌瓜分。更為嚴(yán)峻的是，自20開始中國洗發(fā)水市場增長減慢，年各洗發(fā)水晶牌的競爭更是激烈異常。市場的壓力和巨大的利潤蛋糕使各品牌在定位上各創(chuàng)新招，期望找到刺激消費者購買的新亮點。

2.去屑洗發(fā)水市場現(xiàn)狀。

就洗發(fā)水的功能定位而言，去屑洗發(fā)水是洗發(fā)水目前最大的細(xì)分市場，大約占洗發(fā)水市場一半的比例。作為一個有著100多億元的市場，巨大的蛋糕吸引幾乎所有的洗發(fā)護發(fā)品牌里都建立了去屑的品種。經(jīng)過十余年的市場培育和發(fā)展演變，海飛絲的“頭屑去無蹤，秀發(fā)更出眾”早已深入人心。人們只要一想到去屑，第一個想到的就是海飛絲。另外，隨著風(fēng)影的“去屑不傷發(fā)”的承諾，使之在這個細(xì)分市場也擁有了一席之地。專業(yè)市場調(diào)查資料顯示，去屑市場80%的市場份額一直以來都被寶潔系列的海飛絲品牌所占據(jù)，而眾多本土品牌則蠶食著剩余的20%的市場存量，相比之下，呈現(xiàn)的兩極分化現(xiàn)象十分嚴(yán)重。

去屑概念一直是洗發(fā)水市場一個重要訴求點，市場競爭激烈。但消費者調(diào)查表明，人們對現(xiàn)有產(chǎn)品的去屑效果并不滿意。2007年4月2日，中華醫(yī)學(xué)會科學(xué)普及部公布最近對5351人進行的網(wǎng)絡(luò)調(diào)查顯示，對于“去頭屑”這個日常問題，60%的人對去屑效果不滿意。由此可見，消費者對去屑品牌認(rèn)同的程度并不太理想，市場潛力仍然巨大。

盡管進入中國市場早于寶潔并擁有力士、夏士蓮等知名品牌，相對于寶潔巨大的洗發(fā)水晶牌家族所取得的成績而言，聯(lián)合利華的表現(xiàn)差強人意。特別是在去屑市場上，聯(lián)合利華沒有一個像“海飛絲”那樣專門的去屑品牌，使其洗發(fā)水晶牌族在市場覆蓋面上產(chǎn)生很大的缺失。所以“清揚”被聯(lián)合利華寄予厚望，聯(lián)合利華提出清揚的戰(zhàn)略目標(biāo)和未來愿景是要在未來三年內(nèi)成為中國洗發(fā)水去屑市場上的領(lǐng)袖品牌。

3.清揚去屑新訴求：“維他礦物群”去屑。

“清揚”是聯(lián)合利華進人中國市場十年以來首次推出的新品牌，品牌定位為“專業(yè)去屑”，聯(lián)合利華(中國)公司認(rèn)為專業(yè)防治型去屑產(chǎn)品是目前的市場空缺，是當(dāng)前去屑市場所面臨的最大問題，而依托于數(shù)十年專業(yè)去屑研究經(jīng)驗的聯(lián)合利華企業(yè)，對清揚在中國市場的未來表現(xiàn)充滿信心，清揚信心百倍地作出承諾，要帶領(lǐng)中國消費者走出20年頭皮屑痼疾的困擾。

清揚用“科技保健”引導(dǎo)消費者，產(chǎn)品宣傳中強調(diào)“深入去屑，治標(biāo)治本”，強調(diào)專業(yè)性。聯(lián)合利華宣稱“清揚”是“消費者信賴的頭皮護理專業(yè)品牌”，其去屑功能是針對頭皮護理，并通過廣告的方式強化頭屑由頭皮產(chǎn)生這一少有競爭對手關(guān)注的消費者固有心理認(rèn)知，表明“清揚”對去屑的根本作用，有效地與其他去屑品牌形成品牌區(qū)隔。

三、“清揚”洗發(fā)水市場細(xì)分創(chuàng)新：性別細(xì)分。

作為一個新品牌，想在品牌林立的中國去屑洗發(fā)水市場分一杯羹，必然需要“清揚”在品牌推出之前找出去屑市場的定位空白點。傳統(tǒng)洗發(fā)水市場細(xì)分常常以功能為標(biāo)準(zhǔn)進行，如去屑、營養(yǎng)、柔順、防脫發(fā)、黑發(fā)等，或以頭發(fā)顏色來細(xì)分黑頭發(fā)專用、染發(fā)專用等。清揚首次以性別為細(xì)分變量，將市場細(xì)分為男土用、通用和女土用市場，并選擇男土和通用細(xì)分市場作為目標(biāo)市場。雖然只是簡單的性別細(xì)分，但在洗發(fā)水市場上的確存在男性和女性不同市場的不同需求，而這個需求差異一直是廠家所忽略的。清揚的性別細(xì)分在情理之中又在意料之外，這一細(xì)分市場的創(chuàng)新使消費者耳目一新，市場上刮起了一股強勁的“清揚”風(fēng)。

“清揚”將旗下產(chǎn)品分男士和通用兩大系列共有34個品種，作為首家推出男土去屑洗發(fā)水的品牌，“清揚”通過“倍添維他礦物群”這一概念的宣揚，表明其對男士洗發(fā)的關(guān)注，可謂開創(chuàng)了男士去屑洗發(fā)水的“藍(lán)海”領(lǐng)域。并通過男士系列與通用系列兩大陣容所形成的品牌組合構(gòu)成了聯(lián)合利華“專業(yè)去屑”的洗護完整產(chǎn)品線，可以極大限度地滿足消費者的要求。同時，在宣傳過程中，通過說教式的廣告語言展示“清揚”對男士頭屑問題的研究，令消費者產(chǎn)生去屑洗發(fā)水分“女土洗發(fā)水”和“男土洗發(fā)水”的心理認(rèn)知，有效地將“清揚”與其他眾多去屑品牌區(qū)分開來。

四、“清揚”洗發(fā)水定位的立體式傳播。

聯(lián)合利華在宣傳過程中，.處處表明“清揚”的去屑功能，并試圖通過傳播培養(yǎng)中國消費者對待頭屑問題的正確態(tài)度來引導(dǎo)消費者，清揚在傳播中指出，中國消費者在洗發(fā)水使用中存在四大誤區(qū)——洗發(fā)水男女混用、重沖洗輕滋養(yǎng)、頭皮營養(yǎng)失衡、洗發(fā)護發(fā)習(xí)慣不良，識別這些誤區(qū)并加以改進是改善頭發(fā)的根本。

2007年3月25日，隨著清揚品牌在全國各地開始投放廣告，清水出芙蓉、個性似飛揚的清揚開始走進了人們的視野，步人了人們的生活。

為了使“清揚”迅速搶占市場，聯(lián)合利華發(fā)起了“清揚”洗發(fā)水巨大的宣傳攻勢，據(jù)透露，聯(lián)合利華為清揚品牌的市場推廣準(zhǔn)備了不低于3億元的市場費用預(yù)算，用以保障廣告投入、業(yè)務(wù)銷售和品牌等各項業(yè)務(wù)工作的有序推進。無論是在線上廣告和線下廣告，“清揚”相比“海飛絲”都占據(jù)了絕對優(yōu)勢。

此外，聯(lián)合利華還十分重視“清揚”在全中國同步上市，即使在網(wǎng)上也可以看到很多“清揚”招聘促銷人員的廣告。在上市前半年的產(chǎn)品推廣期，“清揚”僅在中國市場的廣告費投入就占到聯(lián)合利華全年全球推廣費用的一半。聯(lián)合利華不惜血本，聘請的臨時導(dǎo)購的工資在廣州就達(dá)每月1800元另外再加每月300元的獎勵。推廣期間電視、廣播、網(wǎng)絡(luò)雜志、終端、街道站牌、公交車廣告和試用裝發(fā)放一個也不能少，“清揚”對消費者的沖擊可謂無所不在。

不管消費者是否認(rèn)同宣傳中許諾的種種功能，“清揚”的品牌已經(jīng)在不知不覺中深入人心，不少消費者都樂于嘗試“清揚”洗發(fā)水，樂于對“清揚”洗發(fā)水宣揚的洗發(fā)水使用四大誤區(qū)保持認(rèn)知和關(guān)注。

無論“清揚”在未來的時間里會交出怎樣的成績單，無論“清揚”能否在本土市場的品。

牌角逐中擊敗宿敵“海飛絲”，拭目以待之余，站在營銷專業(yè)角度，我們還是清楚地看勢隨著清揚高調(diào)、自信的上市，·在吸引無數(shù)眼球的同時，還為其贏得了如潮的掌聲，成為·2007年一個最具代表性的營銷案例和品牌佳話。

加工型企業(yè)市場營銷案例篇十三

李陽干過大學(xué)教師、做過公司的辦公室主任，也曾經(jīng)經(jīng)歷過期貨經(jīng)紀(jì)人的火獄般的歷煉，在工作上，可謂波波折折，坎坷跌宕，但也許是因為早年某知名大學(xué)心理學(xué)研究生的基礎(chǔ)，李陽對人生、對事業(yè)依然充滿了熱情與朝氣，對新事物依然保持著積極的向往，并且這十多年的職業(yè)生涯使他變得更加成熟、更加具有一個男性的魅力。期間，他也曾期望著有自己的公司，真正地展現(xiàn)自己的才華，但辛苦籌建的公司不到半年，就因為人事關(guān)系的問題而迅速瓦解。不惑之年的李陽正為自己的職業(yè)定位問題感到困惑時，他高中時的女同學(xué)許爽找到他，希望他幫助自己建立國內(nèi)市場。

中學(xué)時代的許爽早就有一個美女加才女的稱號。但由于成分問題，許爽失去了上大學(xué)的機會。畢業(yè)快二十年了，彼此之間缺少聯(lián)系，但深存在記憶中的回憶是美好的。在許爽的眼中，李陽是個大才子，又長的儀表堂堂。許爽從心里欣賞他。特別是許爽失去了學(xué)習(xí)機會，她就特別羨慕李陽的學(xué)歷。去年的一次高中同學(xué)會使他們又接上了聯(lián)系。

許爽做的事業(yè)是一個流行飾品的生產(chǎn)和銷售。她從最初與丈夫一起挑貨郎擔(dān)、擺地攤銷售小飾物到利用烏達(dá)市場開設(shè)門市部承接外貿(mào)定單，開工廠加工飾品，生意一路發(fā)展，越做越大。于是一發(fā)不可收拾。干脆在國內(nèi)十幾個商品流通的主要城市建立了自己的門市部。好的門市部一年的銷售收入竟然達(dá)到千萬元以上。

許爽做的飾品可不同于國內(nèi)傳統(tǒng)的珠寶飾品。這種飾品的材料主要是采用純銀、水晶、亞克力、銅、布等材料，通過各種圖案款式的變化來傳遞時尚和美感。國內(nèi)市場上的時尚飾品價格多在十幾元、幾十元至一、兩百元之間，美觀、別致、時尚、價廉，是它們最大的特點。

正因為這類作為純裝飾意義的時尚飾品不僅可以緊密配合時裝潮流的走向，及時反映時尚流行趨勢，價格又便宜，所以特別受到年輕人的青睞。他們將流行飾品視為服裝不可分割的一部分，每個人都擁有多件時尚飾品，配合流行時裝，不斷更換款式。如此使時尚飾品拓展出一個不小的消費空間，成為消費熱點。隨著人們的審美觀念和消費觀念的轉(zhuǎn)變，時尚飾品越來越受到都市女性的青睞，像耳環(huán)、手鐲、手鏈、項鏈、胸花、腳飾、腰飾等，都在不經(jīng)意間顯現(xiàn)在人們身上，體現(xiàn)出一種與眾不同的個性。

聰明的許爽發(fā)現(xiàn)，隨著經(jīng)濟的發(fā)展和人們生活水平的提高，人們佩戴首飾的觀念也發(fā)生了很大的變化，由保值進而轉(zhuǎn)向為裝點自己和美化生活。正因為如此，以前被人們認(rèn)為上不了大雅之堂的時尚飾品，如今卻以其價廉物美吸引人們、特別是喜愛追求時尚的青年人的視線。隨著我國經(jīng)濟的持續(xù)發(fā)展，我國居民收入水平和消費能力將不斷提高，特別是東南沿海地區(qū)經(jīng)濟的率先發(fā)展和現(xiàn)代化進程的加快，各地城鎮(zhèn)居民在服裝、休閑娛樂等方面的消費持續(xù)增長，許爽相信飾品在中國必將會有更大的發(fā)展空間。

許爽是個對新事物十分敏感的人，她從市場上嗅到了飾品強勁的發(fā)展需求的氣息。她覺得一個很大的機會正擺在她的面前。盡管目前她的國內(nèi)門市部與外貿(mào)的生意一年能給她賺個幾千萬，盡管她并不缺錢，并且早已是資產(chǎn)上億的富翁，但一種更大的抱負(fù)在她心中翻騰。她需要挑戰(zhàn)，需要建立自己的品牌。她覺得外貿(mào)生意再好，無非也是在為人作嫁。她的工廠說白了，無非是人家的加工車間而已。而國內(nèi)市場目前自己的產(chǎn)品還只是活躍在批發(fā)流通領(lǐng)域，產(chǎn)品通過批發(fā)渠道流散到全國各地，老百姓并不知道自己的公司和自己的品牌。特別來氣的是，在許多大百貨商場的飾品專柜上，她發(fā)現(xiàn)自己的產(chǎn)品被撕掉了標(biāo)簽，腰身一變，變成了別人的產(chǎn)品，產(chǎn)品身價則翻了幾倍甚至十幾倍。而一些號稱是國外進口的飾品，產(chǎn)品質(zhì)量也并不比自己家生產(chǎn)的好多少，價格卻翻了幾十倍。憑什么？就憑人家有響當(dāng)當(dāng)?shù)钠放蒲?！許爽不服氣，既然國內(nèi)市場的需求形勢這么好，自己也不缺投資的資本，產(chǎn)品質(zhì)量在同行中也是頂刮刮的，憑什么不在國內(nèi)市場做自己的品牌呢？！于是許爽想起了老同學(xué)李陽，許爽覺得與其在外面苦覓人才，還不如在關(guān)系圈中先搜羅人才。畢竟人才難找啊。與李陽彼此知根底，信任的基礎(chǔ)比較好。

也許是大學(xué)時代彼此給對方留下的印象都十分的美好，特別是李陽正處于人生的轉(zhuǎn)折關(guān)頭，因此，兩人一拍即合，李陽當(dāng)下就接受了許爽的邀請。那一天，許爽邀請李陽到好月亮茶樓喝茶，這是他們第三次交流了。這一次他們交談的話題已不是是否接受使命的問題，而是如何進行國內(nèi)市場的品牌開拓問題。

許爽覺得，自己原來的品牌說白了只是個商標(biāo)而已，

在批發(fā)流通領(lǐng)域名氣很大，但在消費者眼中還只是個零。而且，由于在消費者眼中，批發(fā)市場的東西沒有好東西，因此，這個商標(biāo)也不響亮，如果要做品牌，還不如另起爐灶，重新樹個品牌。因此，她想委托李陽做的就是這個新品牌的國內(nèi)市場。

依據(jù)許爽的經(jīng)驗，賣產(chǎn)品首先是建網(wǎng)絡(luò)。許爽自覺自己的成功與自己在國內(nèi)批發(fā)市場建立直屬的十幾個門市部分不開。她十分羨慕那些擁有數(shù)千家專賣店的商家。聽說象石頭記這些品牌，其出身不過是人家產(chǎn)品的代理商，自己搞了一個商標(biāo)后就轉(zhuǎn)為oem，讓廠家貼她的牌子生產(chǎn)。她則專心專意做連鎖店，結(jié)果短短的幾年中在全國發(fā)展了上千家店。一直到市場做的很大后才再開工廠自己生產(chǎn)。多巧妙的思路啊。依此來看，當(dāng)務(wù)之急，自己首先要做的就是先在全國做網(wǎng)絡(luò)。而至于這個銷售網(wǎng)絡(luò)的建立方法么，許爽不是特別清晰，但有兩條，她是明確的：一是不能與現(xiàn)有的自己的十幾個批發(fā)市場的門市部攪在一起。二是在終端必須也應(yīng)該是開店。但如何能讓自己的店迅速地在全國鋪開呢？許爽想不明白。

“是啊，這也正是我要說的話題。我的想法是立即成立新品牌國內(nèi)銷售部，招聘幾個業(yè)務(wù)人員，在全國大中城市尋找省級或地區(qū)級代理經(jīng)銷商。再由代理經(jīng)銷商物色地區(qū)級經(jīng)銷商，并由各地區(qū)經(jīng)銷商負(fù)責(zé)在當(dāng)?shù)氐母呒墪r尚商場設(shè)立店中店或?qū)９皲N售?！?/p>

“說的具體點，你怎么能夠快速招到這些代理商呢？”李陽這問題問的有些棘手，是啊，這個方法的前提是得有許多經(jīng)銷商看的上咱們的產(chǎn)品，否則就是你求著他們進貨。你就有應(yīng)收賬款的風(fēng)險。但李陽畢竟是個反應(yīng)挺快的人，他又想出了一個好主意。

“做品牌得有個推與拉得配合。你看腦白金，那廣告多猛，這叫拉。底下又有許多銷售人員在推。這推與拉一結(jié)合，我們就不愁沒有經(jīng)銷商要加盟?！?/p>

但許爽不同意，她覺得這樣做是否風(fēng)險太大?！斑@廣告投入是無底洞，你說到底投入多少才合適呢？在哪里投？你說一個城市充其量就開那么幾家店，在電視上做廣告投少了連個影都不起。多了，幾個店的利潤加起來還不夠這個廣告的。我覺得廣告還是不行，也許腦白金能行，但我們這個產(chǎn)品不適合。”許爽心里隱約感到廣告不適合自己的產(chǎn)品，但究竟為什么不適合，也想不清楚。也許是安慰李陽，許爽又折中了一下。“不過，我們可以把廣告費返還給經(jīng)銷商。我們可以讓的利大些?！?/p>

“這是條思路。我聽說許多白酒廠家就是這么做的。他們把廣告費打入價格中，按比例在銷售額中提廣告費。這樣風(fēng)險就比較小。”

“是啊，我們可以給大代理商很低的折扣，她必然就有積極性去物色下家?！崩铌栔С值馈！凹偃缫患沂〖壌戆l(fā)展了6、7家地區(qū)代理，每個地區(qū)代理發(fā)展了6、7家縣級代理，每個縣級代理再開出3家店，全國就算二十個省，就有――-”李陽頓了頓“就有2千多家連鎖店了?！泵總€店假如是日銷售額――――-，算算數(shù)字，許爽的臉開始潮紅起來，這些數(shù)字太讓人興奮了。盡管她談起生意來十分的精明，但本質(zhì)上是個性情中人，她向來的作風(fēng)就是說干就干。她相信行動就是真理，許多道理都是邊干邊琢磨出來的。當(dāng)初她開門市部，還不是如此嗎，說干就干，第二天就跑到烏達(dá)找鋪位，第二天就簽下了租賃合同。為此，她的先生還與她炒了一架呢？事實怎么樣？今天看來，多虧她當(dāng)年的果斷。她相信經(jīng)驗，她認(rèn)為這就是老毛說的“實踐出真知”。她此時最需要的是行動，但萬般事開頭難，自己忙工廠那頭就忙不過來，這個項目得有專人去操作，因此當(dāng)前之急是安排李陽早日到位，細(xì)節(jié)的事等做起來后再慢慢商量不遲。

請問：

一、許爽對國內(nèi)市場的運作與她以前的運作有什么差異？

二、oem企業(yè)轉(zhuǎn)型做品牌應(yīng)注意哪些問題？

三、許爽的分銷模式的缺點與優(yōu)點是什么？

一、許爽對國內(nèi)市場的運作與她以前運作的差異。

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加工型企業(yè)市場營銷案例篇十四

隨著近年來外貿(mào)競爭的加劇，以外銷為主的企業(yè)紛紛轉(zhuǎn)攻國內(nèi)市場，開辟另一個市場――國內(nèi)市場，然而習(xí)慣了定單生產(chǎn)經(jīng)營的外銷型企業(yè)面對中國這個熟悉又陌生的市場往往陷于另一種競爭方式，市場營銷的競爭方式。與其說外銷企業(yè)不懂中國國情，更不如說他們?nèi)狈κ袌鰻I銷意識，所以無國內(nèi)市場品牌、營銷人才和渠道網(wǎng)絡(luò)常常成為外銷型企業(yè)遭人詬病的三大特點，這三點也是企業(yè)市場營銷關(guān)鍵的三點。

但外銷企業(yè)并非在國內(nèi)市場營銷上一無是處，充沛的資金實力、領(lǐng)先的產(chǎn)品技術(shù)、良好的質(zhì)量意識和國際化的視野往往會給國內(nèi)某些市場帶來一些全新的營銷思維。況且在國內(nèi)許多行業(yè)市場上，營銷走向了一種乏力的狀態(tài)，正呼喚著向產(chǎn)品力回歸的態(tài)勢，而在外銷市場上練就了良好的產(chǎn)品力意識的外銷企業(yè)無疑具有更大的優(yōu)勢。

對于品牌、人才和網(wǎng)絡(luò)這三個方面，對于每一個國內(nèi)營銷企業(yè)也并非都是盡善盡美，這三方面的鍛造完善是一個長期的過程。外銷企業(yè)可以通過一系列的市場運作逐步建立和完善這三方面。昊科咨詢經(jīng)過多年外銷企業(yè)轉(zhuǎn)國內(nèi)市場咨詢項目的服務(wù)中，發(fā)現(xiàn)尋找合適進入的國內(nèi)市場和在國內(nèi)市場發(fā)揮外銷企業(yè)優(yōu)勢才是專攻成功的基礎(chǔ)和關(guān)鍵。下面，筆者以昊科咨詢曾經(jīng)操作過的三個經(jīng)典案例，來分析闡釋三種比較有效的轉(zhuǎn)攻國內(nèi)市場的方法。

切入市場方法方法說明適用外銷企業(yè)方法評價。

1以技術(shù)突破瓶頸型外銷企業(yè)引進和研究先進技術(shù)產(chǎn)品，以技術(shù)優(yōu)勢突破進入國內(nèi)市場。1、主要適用于原料出口型企業(yè)和醫(yī)藥化工企業(yè)；2、也適用于建材、家電等行業(yè)。不論引進還是做技術(shù)研究，其技術(shù)和產(chǎn)品需經(jīng)過國外市場驗證其市場推廣的可行性。

2培育藍(lán)海市場外銷企業(yè)在國內(nèi)發(fā)現(xiàn)藍(lán)海市場，培育新市場來達(dá)到進入國內(nèi)市場營銷的目的。主要適用于國內(nèi)一些行業(yè)市場發(fā)展激烈，存在著大牌企業(yè)，或面臨國外企業(yè)競爭，但發(fā)展不均，存在著藍(lán)海可能的行業(yè)，如：紡織服裝、家居廚衛(wèi)、家電、建材等行業(yè)。1、避免與大牌企業(yè)競爭，尋找藍(lán)海。2、在國內(nèi)是藍(lán)海市場，在國外是成熟城市。3、藍(lán)海市場的關(guān)鍵仍然是產(chǎn)品力問題。

3推動行業(yè)發(fā)展外銷企業(yè)本身實力強大，而國內(nèi)市場企業(yè)勢力弱小，營銷落后，以自身實力推動行業(yè)發(fā)展。主要適用于國內(nèi)一些市場化程度不高，企業(yè)還未經(jīng)過充分競爭而發(fā)展壯大的行業(yè)，如：小商品、家具、文化禮品和煙花等行業(yè)。這些行業(yè)里國內(nèi)市場本身競爭度不高，多是中小企業(yè)，實力不強。外銷企業(yè)可以利用自己的優(yōu)勢推動行業(yè)發(fā)展。

案例一：尋找國內(nèi)藍(lán)海，培育新市場。

【背景】：b企業(yè)是浙江紹興一家老牌紡織服裝企業(yè)，感受了這幾年外貿(mào)的競爭激烈，開始考慮國內(nèi)市場營銷，建立自己的品牌。

但國內(nèi)服裝市場競爭激烈，從西裝、女裝到休閑服裝都有全國性的強勢品牌，再加上國際服裝品牌越來越多的進入中國市場，市場競爭不斷升級。b企業(yè)不敢冒然進入。

【分析】：b企業(yè)的舉動實質(zhì)上包含了三種轉(zhuǎn)變：一是由定單生產(chǎn)的運營模式向品牌市場營銷的運營模式轉(zhuǎn)變；二是由國外市場向國內(nèi)市場轉(zhuǎn)變；三是由上游企業(yè)向下游延伸的轉(zhuǎn)變。這三種轉(zhuǎn)變交織在一起，實質(zhì)上是加劇了轉(zhuǎn)變的難度。所以b企業(yè)選擇了中高檔泳裝行業(yè)切入國內(nèi)市場營銷，但仍然擔(dān)心由于行業(yè)選擇的錯誤導(dǎo)致了企業(yè)轉(zhuǎn)型的失敗。

在b企業(yè)的下游服裝行業(yè)尋找切入國內(nèi)市場的機會并非沒有可能。中國的服裝行業(yè)雖然經(jīng)過幾十年的發(fā)展已日趨成熟，企業(yè)眾多，但發(fā)展極不均衡。男裝是中國服裝發(fā)展得較好的市場，無論在品牌打造還是在渠道建設(shè)上都較女裝、休閑裝和內(nèi)衣等行業(yè)更為成熟，逐漸形成了雅戈爾、羅蒙、杉杉等一大批國內(nèi)著名的男裝品牌和寧波、溫州、泉州等龐大的產(chǎn)業(yè)集群。男裝品牌集中度較高，產(chǎn)業(yè)集群化發(fā)展速度較快，前十名品牌占據(jù)全國近50%的市場份額，其中雅戈爾市場綜合占有率超過10%。而國內(nèi)女裝呈現(xiàn)出百花齊放的局面，品牌眾多，各品牌之間差距不大，眾多企業(yè)混戰(zhàn)。據(jù)統(tǒng)計，排在前十位的品牌之間，市場綜合占有率近15%，形成了杭州、武漢等八大流派女裝產(chǎn)業(yè)聚集趨勢。眾多國內(nèi)女裝品牌其定位基本是定位在中低檔市場，在中高檔市場上，由于世界女裝大牌也紛紛進軍中國，市場競爭也越來越激烈。休閑裝算是近年來國內(nèi)市場上一個熱點，不僅原有休閑服裝企業(yè)競爭激烈，而且紡織、男裝和女裝等大牌企業(yè)也紛紛參與競爭，形成了以廣東、福建為首的兩大休閑裝產(chǎn)業(yè)聚集地，其他區(qū)域也紛紛跟進。據(jù)統(tǒng)計，純休閑服裝企業(yè)已達(dá)2萬多家，僅廣東一省近70%的服裝品牌是休閑服裝，甚至一天就可以新創(chuàng)3個品牌，多數(shù)品牌并沒有在市場上銷售的亂象。面對這些熱門的服裝細(xì)分市場，國內(nèi)市場還存在一些偏冷的細(xì)分市場，從競爭的角度上說沒有那么激烈，比較適合b企業(yè)這樣的外銷型企業(yè)進入。一方面保證了市場的利潤回報，另一方面又可以在這樣一個不太激烈的市場中打造自己的營銷體系，為未來全球市場營銷打基礎(chǔ)。中高端泳裝市場就是b企業(yè)尋找到的一個有潛力的藍(lán)海市場。

全球都在盛刮運動風(fēng)，越來越多的消費者對專業(yè)性的運動服裝提出要求，體育運動服裝市場也呈現(xiàn)出蓬勃增長的態(tài)勢。中國市場也不例外，有越來越多的企業(yè)加入了體育運動服飾的競爭中。目前，中國占有全球65%的體育運動產(chǎn)品的產(chǎn)能，但多處于中低檔產(chǎn)品或者是成為大品牌的代工，中高檔品牌都集中在國際企業(yè)手中。國內(nèi)僅有李寧、安踏等少數(shù)品牌與之抗衡，大部分企業(yè)還處于一種低端的價格競爭中。并且，不論是大牌企業(yè)還是國內(nèi)眾多的中小企業(yè)，產(chǎn)品主要是運動服裝、鞋等國內(nèi)比較成熟的市場上，而泳裝等專業(yè)性比較強的市場還處于一種待開發(fā)的狀態(tài)。尤其是泳裝的中高端市場還處于空缺狀態(tài)，國內(nèi)市場只有浩沙等有限的幾個品牌，國際大品牌泳裝也只在少數(shù)渠道才能看到。畢竟國內(nèi)泳裝市場還處于待開發(fā)狀態(tài)，相比于其他體育運動服飾，泳裝市場的規(guī)模潛力也有限，讓許多大牌企業(yè)并不熱心于這一市場的競爭。這些都成為b企業(yè)較容易切入中國市場提供可能。

消費者不在僅僅通過價格和外觀色澤來挑選服裝，知道專業(yè)性體育服裝的價值所在。其次，奧運會的臨近，體育運動服裝迎來發(fā)展的新契機。對比近鄰韓國情況，泳裝就是借漢城奧運會而風(fēng)行韓國。隨著中國北京奧運會的臨近，近年來各種運動紛紛進駐中國，尤其是水上運動風(fēng)潮勢不可檔，國內(nèi)中高檔泳裝也將會迎來一個黃金發(fā)展時期。

【解決】：一般來說，外銷企業(yè)進入國內(nèi)市場做營銷，我們不建議選擇一些國內(nèi)還未形成的市場，而是建議尋找一些國內(nèi)已經(jīng)存在的，但又沒成熟，沒有出現(xiàn)幾個品牌壟斷局面的市場。那些還未形成的市場往往需要企業(yè)花費大量的資源去教育市場，這種投入對國內(nèi)很多中小企業(yè)來說是可怕的，并且還有為他人做嫁衣的可能，市場被教育出來就被其他企業(yè)用低價搶奪。

在國內(nèi)市場二十多年的發(fā)展歷史中，這樣的現(xiàn)象比比皆是，但現(xiàn)在情況有所不同。國內(nèi)許多行業(yè)市場處于低位競爭階段，在低位競爭的時候，市場的門檻和壁壘不夠高，其他企業(yè)很容易進入這一市場，由于沒有前期的市場教育費用，可以用低價的方式切入。同時很多企業(yè)在教育市場的時候，沒有注意做品牌保護，形成市場被教育出來，但產(chǎn)品品牌并沒有獲得認(rèn)可的局面。這樣的情況下市場很容易搶奪成功。但目前，國內(nèi)市場已經(jīng)是各行各業(yè)低位競爭激烈，但高位競爭空缺。由于高位競爭階段，對進入企業(yè)的門檻要求更高，使得相當(dāng)企業(yè)不敢也不能進入這一市場空間。從國外企業(yè)進入中國高位競爭市場可以看出，不論國內(nèi)企業(yè)如何用低價競爭，但缺少核心技術(shù)和品牌的時候，都不可能動搖國外企業(yè)的市場根基，甚至可能受制于人。在中高檔泳裝市場就是這樣，不論面料技術(shù)還是設(shè)計能力還是品牌建設(shè)方面都成為國內(nèi)中低檔泳裝難以逾越的障礙。同時b企業(yè)本身是中高檔泳裝的主要原料供給企業(yè)，所以在同等質(zhì)量前提下，價格也成為b企業(yè)與國外中高檔泳裝企業(yè)競爭的優(yōu)勢。

1、整合資源，借勢成優(yōu)勢。

b企業(yè)的中高檔泳裝之路并不平坦，從理念想法到具體實施還有很多路要走。首當(dāng)其沖的就是產(chǎn)品問題，任何營銷都是從產(chǎn)品開始的。依據(jù)b企業(yè)內(nèi)部資源來看，在產(chǎn)品的設(shè)計能力和生產(chǎn)能力上最欠缺，尤其是設(shè)計能力不是短時間靠自主研發(fā)可以解決的。昊科咨詢顧問幫助b企業(yè)揚長避短，選擇尋找國外專業(yè)中高檔泳裝企業(yè)合作來解決這一問題。目前，國外中高檔泳裝市場成熟，不僅有daks、ninaricci和intercrew等大牌企業(yè)涉足，還有很多專業(yè)性泳裝企業(yè)。相對于歐美等市場，日韓市場不論從市場發(fā)展階段、企業(yè)發(fā)展?fàn)顩r還是東方風(fēng)格更適合于中國市場。我們選擇了一家韓國的專業(yè)泳裝企業(yè)。該韓國企業(yè)并不是大企業(yè)，但在泳裝領(lǐng)域?qū)儆趯I(yè)性企業(yè)，不僅擁有中高檔自主品牌，還成為許多歐美國際一線品牌的代工企業(yè)。韓國企業(yè)也有意與中國企業(yè)合作的方式進入中國市場，愿意提供設(shè)計研發(fā)、生產(chǎn)管理、品牌和終端體系管理方面的合作，雙方一拍即合。同樣，在營銷劣勢上，我們也建議b企業(yè)用同樣的方式，整合擁有國內(nèi)中高檔百貨渠道的經(jīng)銷商，來快速建立起自己的營銷網(wǎng)絡(luò)渠道，減少營銷風(fēng)險。通過資金和資源整合，b企業(yè)迅速解決了從中高檔泳裝生產(chǎn)到銷售各鏈條環(huán)節(jié)上的困難點，反而借用各方優(yōu)勢，形成了整個產(chǎn)供銷各環(huán)節(jié)的優(yōu)勢。

2、打造自己的營銷網(wǎng)絡(luò)和品牌。

b企業(yè)完成了整合，但還沒有形成自己的營銷優(yōu)勢。在未來發(fā)展中要處于合作三方的主動地位還在于擁有自己的營銷網(wǎng)絡(luò)和品牌。在整合過程中，b企業(yè)始終堅持創(chuàng)建新的品牌和新的營銷網(wǎng)絡(luò)這兩條。雖然這兩點都需要借合作企業(yè)之力完成，但b企業(yè)在借力之外，仍然投入資源去創(chuàng)建自己的網(wǎng)絡(luò)和品牌。

在營銷網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)上，我們建議在生產(chǎn)之外，b企業(yè)成立新的營銷公司，全權(quán)負(fù)責(zé)b企業(yè)新品牌的全國及國際市場的營銷工作（當(dāng)然營銷公司的初期是以國內(nèi)市場營銷為主），同時營銷公司還總代理韓方企業(yè)品牌的中國市場營銷。通過韓方品牌在中國市場的推廣，在獲得韓方營銷能力和管理方面的專業(yè)化培訓(xùn)，同時也通過韓方品牌練手磨合，打造b企業(yè)的營銷團隊。而且營銷公司的成立，也會成為未來b企業(yè)產(chǎn)品的營銷平臺，只要該平臺存在，不論是泳裝還是其他服裝產(chǎn)品都會從這一平臺上走向全國乃至全球。

在品牌建設(shè)上，我們從消費者定位入手，在細(xì)分市場初期以有學(xué)歷有文化，追求品質(zhì)生活的白領(lǐng)女性或中高收入女性市場為主。我們將這一群體女性從職場到家庭分為四種類型，涵蓋了學(xué)生、白領(lǐng)、中小老板和居家太太等各方面的女性。這四個群體區(qū)域相對集中，對其消費習(xí)慣上也有很多相通之處，如：這群體多在中國三大經(jīng)濟圈附近、東部沿海和東北的大中型城市內(nèi)，多習(xí)慣到當(dāng)?shù)刂懈邫n百貨商場或精品專賣店消費。營銷公司先期以代理品牌的市場推廣為主，借用整合經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)資源在局部區(qū)域內(nèi)開展市場推廣。在這一過程中，不僅完成了b企業(yè)營銷公司的國內(nèi)營銷網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，同時也可以積累中高檔泳裝市場品牌營銷經(jīng)驗。以韓方品牌做市場價格、品牌概念、宣傳推廣和渠道選擇等多方面數(shù)據(jù)的測試，尋找到自己品牌的正確定位和運營模式，減少市場營銷的風(fēng)險。

【昊科觀點】：b企業(yè)配合國外品牌進入中國，以資源整合的方式建立自己在國內(nèi)市場的營銷優(yōu)勢不失為一妙招。此舉避免了國內(nèi)紡織服裝企業(yè)在紅海的競爭，在競爭較少的藍(lán)海里游弋。雖然國際資源的整合有一定的難度，但并非不可為。外銷型企業(yè)國際化視野成為整合的關(guān)鍵，能發(fā)現(xiàn)國際成熟但國內(nèi)還處于空白的市場，同時擁有強烈的企業(yè)競合經(jīng)營理念，知道整合各方資源去解決問題。昊科顧問在幫助企業(yè)整合國際生產(chǎn)企業(yè)的時候，不把眼睛只盯著國外大企業(yè)，而是選擇擁有經(jīng)驗和靈活的國外中小企業(yè)，發(fā)現(xiàn)很多國外中小企業(yè)擁有某單一方面的優(yōu)勢，并且有強烈的進入中國市場的意識。但他們進入中國市場的方式與國外大型企業(yè)不同，所以更喜歡與中國企業(yè)合作來減小中國市場進入風(fēng)險。這也是中國企業(yè)與國外中小企業(yè)談判，取得更大合作優(yōu)勢的有利條件。

在這一過程中，反而最關(guān)鍵是b企業(yè)的營銷思維的轉(zhuǎn)變。在項目可行性論證過程中，我們與b企業(yè)溝通最多的就是企業(yè)的高層如何逐步從外貿(mào)定單的思維模式中走出來，開始考慮營銷計劃、市場拓展、渠道管控和品牌推廣等市場問題的理解和思考。不再是考慮“投入300萬，什么時候收回，什么時候贏利……半年后我能賺多少？”這樣的問題，而是明白國內(nèi)市場需要不斷投入，不斷維護，才能保證長久的經(jīng)營，才能獲取更大的利潤；明白了國內(nèi)營銷實質(zhì)上是一個滾雪球式的投入獲利的發(fā)展過程；明白市場培育需要過程，與其廣泛撒網(wǎng)，不如單個城市發(fā)力，通過樣板市場的成功，對其市場有足夠的信心，為未來專賣店經(jīng)營體系打更好的基礎(chǔ)。

加工型企業(yè)市場營銷案例篇十五

3月15日，上海市相關(guān)部門在對肯德基多家餐廳進行抽撿時，發(fā)現(xiàn)新奧爾良雞翊和新奧爾良雞腿堡調(diào)料中含有“蘇丹紅一號”成分.16日上午，百勝集團上?？偛客ㄖ珖骺系禄植俊皬?6日開始，立即在全國所有肯德基餐廳停止售賣新奧爾良雞翅和新奧爾良雞腿堡兩種產(chǎn)品，同時銷毀所有剩余調(diào)料。”

3月16日下午，百勝發(fā)表公開聲明，宣布新奧爾良雞翅和新奧爾良雞腿堡調(diào)料中含有“蘇丹紅一號”，并向公眾致歉。百勝表示，將嚴(yán)格追查相關(guān)供應(yīng)商在調(diào)料中違規(guī)使用“蘇丹紅一號”的責(zé)任。

肯德基中國公司的部分產(chǎn)晶，含有蘇丹紅事件在經(jīng)歷了近兩周的檢測和調(diào)查后，肯德基所屬的中國百勝餐飲集團總裁蘇敬軾3月28日正式公布調(diào)查結(jié)果：經(jīng)過各級政府在不同城市對不同原料進行抽檢，確認(rèn)所有問題調(diào)料均來自扛蘇宏芳香料(昆山)有限公司供應(yīng)給廣東中山基快富公司的兩批辣椒粉。中國百勝餐飲集團向全國消費者保證，肯德基所有產(chǎn)品都不含蘇丹紅。

肯德基公司此次由于蘇丹紅問題遭受了重大打擊。蘇敬軾稱，針對蘇丹紅事件的教訓(xùn)，中國百勝餐飲集團決定采取三項措施防范部分食品生產(chǎn)供應(yīng)商不能嚴(yán)把食品安全關(guān)帶來的隱患：一是將在過去的基礎(chǔ)上加強原有的檢測能力，投資200萬元建立一個現(xiàn)代化食品安全檢測研究中心，對所有產(chǎn)品及使用原料進行安全抽檢，井對中國食品供應(yīng)安全問題進行研究。二是要求所有主要供應(yīng)商增加人員，添購必要的檢測設(shè)備，對所有進料進行食品安全抽檢。三是強化選擇上游供應(yīng)商的要求標(biāo)準(zhǔn)，嚴(yán)防不能堅持食品安全的供應(yīng)商混入供應(yīng)鏈。

請認(rèn)真閱讀上述資料，回答以下問題?

1.面對“蘇丹紅一號”事件給肯德基帶來的環(huán)境威脅，百勝集團都采取了哪些對策?試用市場營銷學(xué)的有關(guān)原理評價這些措施。

回答本題應(yīng)包含一下要點：

1.環(huán)境包含機會和威脅兩方面的影響作用，分析環(huán)境的目的在于發(fā)現(xiàn)機會，避免和減輕威脅。

3.本案例中，百勝集團面對威脅，采取了以下措施：

(1)停止銷售含有蘇丹紅的產(chǎn)品，銷毀剩余調(diào)料;。

(2)公開致歉，追查責(zé)任;。

(3)公布檢測結(jié)果，并保證其所有產(chǎn)品都不含蘇丹紅，

(4)制定措施，消除隱患。

上述措施均屬于減輕策略的范疇，通過這些措施，企業(yè)逐步消除了事件的影響，重新贏得了消費者的信任。

4.在錯綜復(fù)雜、動蕩多變的營銷環(huán)境中，企業(yè)必須不斷打造自己的核心競爭力，增強應(yīng)變力，隨時把握環(huán)境動態(tài)，及時發(fā)現(xiàn)問題，迅速、妥善地解決問題，才能夠避免和減輕環(huán)境威脅，使企業(yè)健康發(fā)展。