2023年學(xué)完人力資源管理的心得體會(優(yōu)質(zhì)11篇)

通過撰寫心得體會，我們能夠更好地發(fā)現(xiàn)問題、解決問題。寫心得體會時，我們要注重客觀性，不要過于主觀或夸大。以下是小編為大家整理的一些值得參考的心得體會范文，希望對大家有所啟發(fā)。

學(xué)完人力資源管理的心得體會篇一

從開始，在國家核定的工資總額計劃范圍內(nèi)，中國工商銀行對工資總額分配制度進(jìn)行了漸進(jìn)式、分步式的改革。一是強化價值貢獻(xiàn)激勵。以經(jīng)濟(jì)增加值取代傳統(tǒng)的利潤作為績效考核的核心指標(biāo)，實行以價值創(chuàng)造為導(dǎo)向的績效工資分配模式，從而構(gòu)建起新的公司治理架構(gòu)下股東價值和員工報酬的良性互動機制。二是構(gòu)建開放式的績效掛鉤平臺。按照薪酬管理中收益分享計劃的原理，以經(jīng)濟(jì)增加值和收益分享比例為基礎(chǔ)，構(gòu)建了績效工資的提成機制，提高了工資分配透明度。各分行根據(jù)全年經(jīng)營計劃自行預(yù)測年度績效工資，并按照實際經(jīng)營情況調(diào)整工資總額使用進(jìn)度。三是兼顧現(xiàn)實的經(jīng)營環(huán)境差異，導(dǎo)入薪酬的市場競爭力理念。引入經(jīng)營難度系數(shù)修正各分行基準(zhǔn)收益分享比例，使績效工資分配更合理地反映各分行付出的努力。同時，根據(jù)同行業(yè)工資水平比較、地區(qū)收入差異等市場性參數(shù)，盡快提高工商銀行在重點地區(qū)、重點城市薪酬水平的相對競爭力。

構(gòu)建職級體系推行崗位績效工資制。

中國工商銀行改革后的員工工資由職級工資、崗位績效工資和績效考核工資三部分組成。其中，職級工資占工資總額的30%～40%，實行全行統(tǒng)一的工資標(biāo)準(zhǔn);崗位績效工資和績效考核工資占60%～70%，由分行根據(jù)自身情況進(jìn)行考核分配。新的工資制度具有較好的彈性，兼顧了績效表現(xiàn)差異和地區(qū)收入差異。

此外，中國工商銀行還明確提出，將崗位績效工資制作為員工的基本工資制度，全面推行以薪酬管理體系為核心、以崗位職級體系為基礎(chǔ)、以績效考評體系為依托的崗位績效工資制改革，引入以崗位、績效、能力、市場等為主要內(nèi)容的現(xiàn)代企業(yè)分配理念，逐步構(gòu)建符合現(xiàn)代銀行商業(yè)化運營的薪酬制度。

工商銀行還通過與國際著名咨詢公司合作，自行設(shè)計了崗位職級體系，根據(jù)崗位價值將全部崗位縱向劃分為25個崗位職級;根據(jù)崗位職責(zé)橫向劃分為管理類、專業(yè)類、銷售類和操作類四大職類，在各職類內(nèi)部又根據(jù)崗位特點和任職要求細(xì)分成若干崗位序列。通過構(gòu)建兼具內(nèi)在統(tǒng)一性和整體協(xié)調(diào)性的崗位職級體系，為分類績效考核和差異化薪酬制度改革奠定了基礎(chǔ)，同時也拓寬了新的制度框架下各類員工的職業(yè)發(fā)展通道。

通過改革，“崗位能上能下、員工能進(jìn)能出、薪酬能高能低”的勞動用工管理運行機制已在中國工商銀行初步形成。

學(xué)完人力資源管理的心得體會篇二

企業(yè)文化的形成在很大程度上要與企業(yè)的人力資源培訓(xùn)相結(jié)合，才能將核心價值觀通過具體的管理行為相結(jié)合，真正很到員工的認(rèn)同，并由員工的行為傳達(dá)到外界，形成在企業(yè)內(nèi)、外部獲得廣泛認(rèn)同的企業(yè)文化，真正樹立公司外部形象。

首先，將企業(yè)的價值觀念與用人標(biāo)準(zhǔn)結(jié)合起來。這要求企業(yè)在招聘面試過程中，根據(jù)分析人的性格特點及價值觀念，與面試要求與標(biāo)準(zhǔn)的對照，將不合格的人卡在企業(yè)的大門之外，而選擇對本企業(yè)文化認(rèn)同較高的人員，保證了企業(yè)招收適合本企業(yè)文化的人。

其次，將企業(yè)文化的要求貫穿于企業(yè)培訓(xùn)之中。這種培訓(xùn)即包括企業(yè)職業(yè)培訓(xùn)，也包括非職業(yè)培訓(xùn)。尤其是非職業(yè)培訓(xùn)，要改變以往的生搬硬套的模式，而應(yīng)采取一些較靈活的方式，如非正式活動、非正式團(tuán)體、管理游戲、管理競賽等方式，將企業(yè)價值觀念在這些活動中不經(jīng)意地傳達(dá)給員工，并潛移默化地影響員工的行為。

最后，企業(yè)文化的要求要溶入員工的考核與評價中。大部分企業(yè)在評價員工時，以業(yè)績指標(biāo)為主。即使有些企業(yè)也提出德的考核，但對德的考核內(nèi)容缺乏具體的解釋，也缺乏具體量化的描述，使考核評價時各人根據(jù)各人的理解進(jìn)行，并未起到深化企業(yè)價值觀的作用。在考核體系內(nèi)，要將企業(yè)價值觀念的內(nèi)容注入，做為多元考核指標(biāo)的一部分。其中對企業(yè)價值觀的解釋要通過各種行為規(guī)范來進(jìn)行，通過對鼓勵或反對某種行為，達(dá)到詮釋企業(yè)價值觀的目的。

二、企業(yè)文化是人力資源開發(fā)的重要理論依據(jù)。

企業(yè)文化理論所構(gòu)建的人本管理思想體系，重要的價值不僅在于闡明了一套人力資源開發(fā)與管理的獨特的文化方式，豐富了人力資源開發(fā)與管理的文化內(nèi)容，更重要的是為企業(yè)人力資源開發(fā)提供了理論依據(jù)。，。融洽的科學(xué)的上下級關(guān)系，應(yīng)是平等民主的。被稱為經(jīng)營之神的索尼公司總經(jīng)理盛田昭夫認(rèn)為，促使一個企業(yè)正常運轉(zhuǎn)的勞資關(guān)系應(yīng)該建立在相互信任的基礎(chǔ)上，資方不能只將工人作為提高收益的工具來使用，而且要經(jīng)營者關(guān)注工人的利益?；萜展镜目偨?jīng)理比爾認(rèn)為：“我們公司每一個人都是重要的?！彼跋Ｍ构窘⒃谝恢Х€(wěn)定而有獻(xiàn)身精神的勞動力的基礎(chǔ)上。”

第二，選擇效益原則和人性原則相結(jié)合的組織方式，準(zhǔn)確把握提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益和尊重人性的辯證關(guān)系。日本創(chuàng)造了二者較好統(tǒng)一的企業(yè)組織，形成了強烈的組織歸屬和團(tuán)隊意識，也是社會統(tǒng)一、國勢繁榮的巨大源泉。

第三，樹立人才價值高于一切的財富觀。企業(yè)一切財富中，人是第一位的。隨著實踐的發(fā)展，人們逐漸認(rèn)識到人力資源對于企業(yè)發(fā)展重要性。優(yōu)秀公司管理的共同特征是把普通職工看作提高質(zhì)量和生產(chǎn)效率的根本源泉。知識經(jīng)濟(jì)時代的來臨，需要加強對技術(shù)價值的認(rèn)識，但是在重視科學(xué)技術(shù)的同時，如果忽略了人力資源和人才群體對科技知識的主導(dǎo)作用，就無異于南轅北轍。

三、企業(yè)文化與制度建設(shè)。

企業(yè)文化是企業(yè)制訂一切制度的基礎(chǔ)，而制度則是企業(yè)文化的具體化。企業(yè)文化雖然還可以通過愿景、使命和核心價值觀來體現(xiàn)，但制度才是詮釋和推動企業(yè)文化的主要力量。要使企業(yè)文化為員工所認(rèn)同，必須有賴于制度體現(xiàn)一種“行為導(dǎo)向”的作用，比如：

1)招聘制度。招聘時根據(jù)應(yīng)聘人員價值觀念和行為方式是否與自己企業(yè)的文化相吻合，來決定是否聘用。為什么有一些出色的員工在企業(yè)中總是適應(yīng)不了，發(fā)揮不了?就是因為他們的個人價值觀念與企業(yè)文化不相吻合。

2)績效管理制度。在建立績效考核時考慮體現(xiàn)對怎樣一種行為的鼓勵，在績效管理系統(tǒng)中不但對結(jié)果、而且通過某些特定的指標(biāo)來對行為加以評價。

3)薪酬制度。建立薪酬系統(tǒng)時應(yīng)體現(xiàn)出向哪些崗位和員工傾斜，晉升時采用什么標(biāo)準(zhǔn)?對什么樣的行為進(jìn)行獎勵并采取什么樣的獎勵方式。

4)培訓(xùn)制度。在培訓(xùn)、發(fā)展系統(tǒng)中，對怎樣的員工加以培訓(xùn)，如何培訓(xùn)等。

企業(yè)文化建設(shè)只有與制度建設(shè)融合在一起，才不是“為了文化而文化”，才不是只是為了塑造企業(yè)的特殊“個性”，而忽略了文化對企業(yè)經(jīng)營的作用。也只有二者的融合，才能使員工心悅誠服地接受企業(yè)的行事法則從而產(chǎn)生一種“我們公司就是這樣做”的自豪想法，營造一種具有向心力和約束力的文化氛圍，使員工把個人奮斗同企業(yè)發(fā)展結(jié)合起來，在實現(xiàn)個人價值的同時也實現(xiàn)了企業(yè)的價值。

8.我國人力資源管理激勵機制和績效評估方面目前存在的問題及對策?

學(xué)完人力資源管理的心得體會篇三

“以人為本”不是什么新鮮的理念。在我國古書中最早明確提出“以人為本”的是春秋時期齊國名相管仲。管仲是輔佐齊桓公九合諸侯、一匡天下的杰出政治家、思想家。在西漢劉向編成、匯輯管仲眾多思想觀點的《管子》一書“霸言”篇中，記述了管仲對齊桓公陳述霸王之業(yè)的言論。其中有一段這樣說：“夫霸王之所始也，以人為本。本理則國固，本亂則國危?！薄睹献颖M心下》也有“民為貴，社稷次之，君為輕。”這樣的論述。

今天，幾乎每一個企業(yè)的都將“以人為本”作為人力資源管理的核心理念。但是在實際的執(zhí)行中，經(jīng)常出現(xiàn)偏頗。在具體的企業(yè)里，作為生產(chǎn)主體的人的結(jié)構(gòu)大體上分為：管理層面和執(zhí)行層面。處于管理層面的人員，最大程度的控制了公司的決策權(quán)，導(dǎo)致在薪酬制度制定中，會有意無意的傾向于管理層面，從而掠奪了屬于中低層面人員的薪資和福利。在這樣的企業(yè)里，也是以人為本的，要看是以哪個群體為本的問題。

企業(yè)中人員的結(jié)構(gòu)很像一個金字塔，管理層位于塔尖上，處于底端的是執(zhí)行層面。但是很多企業(yè)的薪水結(jié)構(gòu)又像一個倒金字塔。在薪水和福利分配上，管理層面的人員通常會占有明顯的優(yōu)勢。

除了薪酬和福利之外，一個人在企業(yè)中被尊重的程度，也好像是一個倒金字塔，越是高層，獲得的尊重就越多，越是底層，獲得的尊重就越少。

企業(yè)中經(jīng)常出現(xiàn)管理層的穩(wěn)定性遠(yuǎn)大于執(zhí)行層面的穩(wěn)定性。如果從人員結(jié)構(gòu)的正金字塔來考慮，位于底層的執(zhí)行層面，其實是企業(yè)的根本和基石。他們的穩(wěn)定性，決定了一個企業(yè)的穩(wěn)定性。

“本理則國固，本亂則國危?！眹疑星胰绱?，對于企業(yè)而言，更是是如此。

學(xué)完人力資源管理的心得體會篇四

摘要：現(xiàn)代人力資源管理是在傳統(tǒng)人事管理基礎(chǔ)上發(fā)展起來的新型人事管理模式，它強調(diào)對人力資源的管理，在管理形態(tài)、職責(zé)性質(zhì)方面都有其顯著的特點。其管理效果是傳統(tǒng)人事管理遠(yuǎn)不能及的。本文主要在管理方式、管理主體、管理對象等方面對二者進(jìn)行了比較分析。

人事管理，就是人事關(guān)系管理，它是對人的協(xié)調(diào)、管理、服務(wù)的總和。通常意義下的人事管理包括了企業(yè)員工的招聘、錄用、退休，員工的調(diào)配與日常管理，職稱評定，工作成績考核，工資等級核定等內(nèi)容。傳統(tǒng)人事管理“以事為本”，其管理體制基本屬于“行政命令式”，即上級下達(dá)怎樣的安排或命令，人事管理就怎樣執(zhí)行。崗位的設(shè)定一般都是事前編制好，然后選擇合適人員到崗位上，管理人員基本沒有主動發(fā)揮的余地，是一種被動式管理。

人力資源管理，是指科學(xué)地計劃、組織、控制、指揮人力資源的開發(fā)、獲取、利用、保持，使人力與物力達(dá)到并保持最優(yōu)比例，充分激發(fā)人的潛能，提高管理效能、實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的管理過程。人力資源管理的基本任務(wù)是合理配置人力資源，搞好人力資源開發(fā)、員工培訓(xùn)，并實施各種激勵措施調(diào)動員工的工作積極性。人力資源管理的內(nèi)容主要包括了員工錄用、調(diào)配、培訓(xùn)教育、考核、職位分類、人力資源規(guī)劃、定編定員等。

人力資源管理是建立在傳統(tǒng)人事管理的基礎(chǔ)之上的，二者具有諸多共同點：第一，二者都是一種管理方式，都是適合于當(dāng)時時代背景的.管理方式，并且都在企業(yè)管理中發(fā)揮著重要作用，推動著企業(yè)發(fā)展。第二，二者都是對人事關(guān)系的處理。第三，二者都是服務(wù)于企業(yè)管理的，盡管在不同的時代背景下，管理者的側(cè)重點會有所不同，但最終目的都是為了企業(yè)的發(fā)展壯大。

二者的差異主要體現(xiàn)在以下方面：

1.管理理念的差異。傳統(tǒng)人事管理將物質(zhì)資源放在第一位。過于強調(diào)物資資源的利用，而將員工視為成本，員工開支計入企業(yè)成本，企業(yè)運作的目標(biāo)是降低成本，實現(xiàn)利益最大化，企業(yè)最關(guān)注的就是以最少的員工做最多的工作，產(chǎn)出最多的效益，因而企業(yè)會通過各種方法減少人力投資以降低人工成本。而現(xiàn)代人力資源管理，則是將人力資源視作可持續(xù)開發(fā)的資源、企業(yè)發(fā)展的重要要素。將人力資源放在第一位，任何物質(zhì)資源的重要性都不及人力資源，人力資源是體現(xiàn)企業(yè)競爭力的重要因素。人力資源管理認(rèn)為通過開發(fā)、管理人力資源，可有效提高人的價值，從而為企業(yè)創(chuàng)造更多價值，最終實現(xiàn)企業(yè)競爭力的提高。人力資源管理強調(diào)人員潛能的開發(fā)，它將人力使用視作一種投資行為，而非簡單的人工成本。

2.管理內(nèi)容的差異。人事管理的內(nèi)容較為簡單，主要包括人員招聘、分配以及日常管理環(huán)節(jié)的監(jiān)督、指導(dǎo)，其組織編制相對固定，管理者僅需填補所需人力，即可形成辦事組織，各部門的管理職能完全得不到發(fā)揮。而人力資源管理除了包括人事管理的各項內(nèi)容外，還包括了協(xié)調(diào)工作關(guān)系、規(guī)劃工作流程、進(jìn)行工作設(shè)計等內(nèi)容，同時還注重員工的創(chuàng)造性、積極性以及員工之間的關(guān)系等。隨著社會的不斷發(fā)展，人力資源管理還會拓寬工作面、增加工作內(nèi)容，讓部門的管理職能得以發(fā)揮。

3.管理地位的差異。人事管理是功能性部門，其管理活動處于操作層和執(zhí)行層，所以對綜合素質(zhì)、管理水平、專業(yè)知識、特殊才能的要求不高，更重視的是執(zhí)行效率。人事管理在企業(yè)管理中僅扮演著處理事務(wù)性工作、執(zhí)行已制定政策、維持員工關(guān)系、薪資管理的角色。人力資源管理則處于企業(yè)的運作層和決策層，它是具有決策意義、戰(zhàn)略意義的一種管理活動，在承擔(dān)傳統(tǒng)人事管理任務(wù)的基礎(chǔ)上，還肩負(fù)著人力資源規(guī)劃等重要任務(wù)。

4.管理模式的差異。傳統(tǒng)人事管理是一種被動的、孤立的、靜態(tài)的管理模式。它將有聯(lián)系的各方面分割開來單獨進(jìn)行管理，致使管理出現(xiàn)脫節(jié)。人事管理簡單地將人分配至各部門，各部門對其進(jìn)行“切塊式”管理，一味強調(diào)擁有，卻不重視使用，致使出現(xiàn)了人才閑置、人才壓制的現(xiàn)象。現(xiàn)代人力資源管理則是對全過程的動態(tài)化管理，有機結(jié)合人員的錄用、培訓(xùn)、使用、考核、調(diào)動、獎懲、升級等環(huán)節(jié)，將其視作一個整體進(jìn)行全面的管理。它打破了部門分割的局限性，將所有人員視作整體，統(tǒng)一進(jìn)行管理。

綜上所述，盡管人力資源管理源于傳統(tǒng)人事管理，但二者在本質(zhì)上有著顯著差異。人事管理是舊體制、舊時代的產(chǎn)物，在新時期下，其弊病體現(xiàn)得越來越明顯，所以必須要從根本上對其進(jìn)行改革，建設(shè)現(xiàn)代人力資源管理體系。要將人事管理轉(zhuǎn)變?yōu)槿肆Y源管理，就必須要從理論、思想到方法、模式上進(jìn)行根本性的轉(zhuǎn)變。

參考文獻(xiàn)。

[1]傳統(tǒng)人事管理與現(xiàn)代人力資源管理的比較研究[j].華章，(22)：4。

學(xué)完人力資源管理的心得體會篇五

現(xiàn)代人力資源管理是從傳統(tǒng)人事管理轉(zhuǎn)化而來的，但二者差別很大。人力資源管理是將員工作為一種主動的資源進(jìn)行管理，是具有戰(zhàn)略與決策意義的管理活動。它把開發(fā)人的潛能與實現(xiàn)組織目標(biāo)緊緊地聯(lián)系在一起，成為企業(yè)發(fā)展必不可少的一個重要方面，這正是傳統(tǒng)的人事管理中所沒有的。目前，許多企業(yè)雖然將原來的人事部改為人力資源部，但部門職能與工作內(nèi)容沒有發(fā)生相應(yīng)變化，仍停留在事務(wù)性工作中。而且，由于以手工操作為主，工作效率與質(zhì)量難以提高，人力資源管理工作沒有全面展開，直接影響了企業(yè)戰(zhàn)略的實施效果。

進(jìn)入網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)時代，人力資源管理的內(nèi)涵、手段與運作模式又發(fā)生了新的變化，人力資源管理工作者面臨著全新的挑戰(zhàn)。

隨著網(wǎng)絡(luò)的日益發(fā)展，企業(yè)必須順應(yīng)這種變化，制定自己的互聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)略。ge的韋爾奇在亞特蘭大股東會上講過：“互聯(lián)網(wǎng)是為通用電氣‘度身定造’的?！逼髽I(yè)的產(chǎn)品與服務(wù)必須結(jié)合互聯(lián)網(wǎng)的應(yīng)用為客戶創(chuàng)造新的價值。同時韋爾奇還認(rèn)為，“如果我們不能發(fā)現(xiàn)、挑戰(zhàn)和發(fā)展這個世界上最優(yōu)秀的人才，那么我們注定一事無成。而這正是通用電氣最終、最真實的‘核心要素’”。因此，企業(yè)的人力資源規(guī)劃必須順應(yīng)網(wǎng)絡(luò)時代的變化，評價現(xiàn)有的人力資源，制定滿足未來人力資源需要的行動方案。

2.組織結(jié)構(gòu)設(shè)計。

傳統(tǒng)的經(jīng)營管理模式正受到網(wǎng)絡(luò)的強大沖擊。由于信息溝通及處理便捷，使得公司管理層次將大大減少，扁平式、矩陣式的組織結(jié)構(gòu)將成為多數(shù)公司的組織形式，項目管理小組也更為風(fēng)行，在線合作將成為工作中最常見、最有效的一種工作方式，組織結(jié)構(gòu)扁平化、企業(yè)經(jīng)營電子化成為企業(yè)發(fā)展的趨勢。公司將出現(xiàn)一些全新的部門及職位，數(shù)據(jù)信息中心、顧客服務(wù)中心、網(wǎng)絡(luò)營銷中心、物流服務(wù)中心、員工關(guān)系中心將成為公司的核心部門。

3.招聘管理。

目前，網(wǎng)上招聘已顯示出巨大的威力，大多數(shù)的公司都能體會到網(wǎng)上招聘的效率。專業(yè)的人才網(wǎng)站為企業(yè)提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，企業(yè)招聘主管只需把公司職位要求輸入電腦，網(wǎng)站很快提供符合要求的人才信息，一些人力資源網(wǎng)站還提供人才測評、專業(yè)測試等在線招聘管理服務(wù)。網(wǎng)絡(luò)可以幫企業(yè)尋找符合條件的求職者，世界上每個角落的人才都有機會了解公司的招聘信息。公司還可以在線測評選擇應(yīng)征者，很快得到一份詳盡的人才分析報告。在招聘管理后臺處理系統(tǒng)里，招聘主管可以得到即時的招聘工作分析報表。

4.在線績效評估。

由于網(wǎng)絡(luò)將原來遙遠(yuǎn)的距離拉近，各級主管可以很快看到來自各地的下屬定期遞交的工作述職報告，并進(jìn)行評估、指導(dǎo)及監(jiān)督。這樣，評估的的成本大大降低，員工的滿意度將大大提高。在線評估系統(tǒng)實時錄入公司所有員工評估資料，按照績效考核標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行評分，對每個人的業(yè)績實時紀(jì)錄。通過強大的后臺處理功能出具各種分析報告，為公司的管理改進(jìn)提供及時的依據(jù)。

5.在線培訓(xùn)。

以網(wǎng)絡(luò)為基線的在線培訓(xùn)中心在一些大公司或?qū)I(yè)機構(gòu)大量涌現(xiàn)，使得學(xué)習(xí)成為一個實時、個性化的過程。公司的培訓(xùn)成本將大大降低，人力資源部更重要的工作將是強調(diào)員工要協(xié)作學(xué)習(xí)，自我管理，自我激勵，并設(shè)計好及時有效的培訓(xùn)評估體系以保證培訓(xùn)的效果。公司將在線教育培訓(xùn)計劃發(fā)布在網(wǎng)絡(luò)上，員工均可更自由地選擇自己想修的課程。未來網(wǎng)絡(luò)大學(xué)也將提供各種適合社會需要的課程，包括專門為企業(yè)而設(shè)計的技術(shù)及管理課程。

6.溝通與員工關(guān)系。

網(wǎng)絡(luò)使得信息溝通更為直接、廣泛、有效發(fā)布在公司內(nèi)部網(wǎng)上，可以建有員工的個人主頁，可以有bbs論壇，聊天室，建議區(qū)，公告欄以及公司各管理層的郵箱，員工間的溝通、資源的共享使得工作效率大大提高。

(摘自：企業(yè)報作者：衣景春)。

學(xué)完人力資源管理的心得體會篇六

《三國演義》中曹操是一位具有出色才華和鮮明個性的梟雄人物，其雄才大略、風(fēng)度氣襟、治國之道無不給人留下栩栩如生的形象，本篇著重從曹操的人才戰(zhàn)略、選人標(biāo)準(zhǔn)、用人思想等幾方面，結(jié)合現(xiàn)代人力資源管理的理念進(jìn)行闡述。

曹操為實現(xiàn)統(tǒng)一中原的政治野心，一開始就實施其長期的人才發(fā)展戰(zhàn)略，在起兵創(chuàng)業(yè)階段，他有這樣的觀點：“吾任天下之智力，以道御之，無所不可?！边@里的“智”是指謀臣泛指謀略、智慧，“力”是指武將，泛指軍事力量?？梢?，初露頭角的曹操就把人才作為自己剪滅群雄的保證，而且對人力資源的認(rèn)識也非常人所能比擬的。曹操頒布的三道《求賢令》，被眾多的人奉為古代愛才的范例，常常使后世懷才不遇者自恨生不逢時，不得其主。例如，攻克冀州后，他令人遍訪冀州賢士，求賢若渴;他不僅對主動投靠自己的人高薪聘請、尊重有加，而且對敵營中的人才也喜愛備加：比如，見許褚“威風(fēng)凜凜”，心中暗喜，見賈詡“應(yīng)對如流，甚愛之”，然后想方設(shè)法爭取過來為己所用。事實上這些人都為曹魏集團(tuán)建立豐功偉績。他愛才情深，常常產(chǎn)生對人才的深深惜憐，他的數(shù)哭郭嘉、典韋，令捧讀者不禁潸然垂淚，感動不已。他宴飲長江，以真摯動人的詩歌傾訴自己日夜渴望人才的心情，他以“山不厭高，水不厭深”自比，抒發(fā)自己禮賢納士的博大胸懷，希望歸附自己的人才越多越好。為了爭奪關(guān)羽，三日一小宴，五日一大宴，送美女十人，金帛無數(shù)，更贈赤兔寶馬，封官漢壽亭侯，真可謂費盡心機。有時真是達(dá)到了不揮手段的地步，曹操得知徐庶很有才能，為把徐庶奪到自己手下，他按程昱的計策，星夜搬取徐母到許昌，先是以禮厚待，企圖讓徐母寫信召來徐庶;一計不成，又賺得徐母手跡，仿其字體，偽造書信，終于把徐庶騙到許昌。正因為曹操愛才惜才，善于羅致人才，才造成“猛將如云，謀士如雨”的強大陣容，為實現(xiàn)他“摧滅群逆，克定天下”的政治抱負(fù)打下了可靠基礎(chǔ)。

曹操的選人方面也有精辟見解和獨到眼光，可以概括為“唯才是舉、不拘一格”。他曾經(jīng)多次下令，公開向天下求賢。他針對東漢選官的積弊，以無畏的膽略，把“德行”、“名節(jié)”、“門第”等迂腐無用的選才標(biāo)準(zhǔn)一掃而光，在建安春天發(fā)布的《求賢令》中，他指出：“若必廉士而后可用，則齊桓其何以霸世!……唯才是舉，吾得而用之?！焙髞戆l(fā)布的《敕有司取士毋廢偏短令》中，他進(jìn)一步強調(diào)：“夫有行之士未必能進(jìn)取，進(jìn)取之士未必能有行也。陳平豈篤行，蘇秦豈守信耶?而陳平定漢業(yè)，蘇秦濟(jì)弱燕。由此言之，士有偏短，庸可廢乎!”公元2，曹操已63歲，行將就木，但求賢之心愈切，在《舉賢勿拘品行令》中更明確指出對那些“不仁、不孝而有治國用兵之術(shù)”的人，“各舉所知，勿有所遺”。曹操具體實踐了他對人才的重視和愛惜，把人無完人，慎無苛求的思想，把才重一技、用其所長的思想，把只用人才、不用庸才的思想推向了頂峰，充分表現(xiàn)了超越他人的氣魄和膽識。

曹操對于人才的聘用同樣有高超的藝術(shù)，經(jīng)常使用實地考察和面談識別方法。汜水關(guān)前，關(guān)羽要求出戰(zhàn)華雄。曹操見“其人身長九尺，髯長三尺，丹風(fēng)眼，臥蠶眉，面如重棗，聲如巨鐘，立于帳前。”這形象，這氣勢，嚴(yán)如天神一般。曹操評價：“此人儀表不俗”，心中暗喜，于是讓關(guān)羽出戰(zhàn)，果然斬了華雄，并一直挖空心思想收編關(guān)羽于帳下。曹操移駕許昌，途中被徐晃攔截。曹操見徐晃“威風(fēng)凜凜，暗暗稱奇”，接著讓許褚出馬與之交鋒，兩人戰(zhàn)五十余合，不分勝負(fù)，從而認(rèn)定徐晃是位將才，并派人把他爭奪到自己手下。荀投奔曹操，“操與語大悅，曰：”此吾之子房也‘!遂認(rèn)為行軍司馬?！安懿僬埞蝸淼絻贾荨惫舱撎煜轮拢c之談?wù)?，終日不倦“。曹操手下的謀士有荀、郭嘉、程昱、崔琰、荀攸、劉曄、滿龐、呂虔、毛階等，一時間曹操的智囊人物便濟(jì)濟(jì)一堂。

對于人才的選拔，曹操也有自己的一套方法。在慶賀銅雀臺落成的宴會上，曹操曾別出心裁，考試部下的文臣武將。他以西川紅錦戰(zhàn)袍一領(lǐng)作為獎品，讓武將射箭爭奪。整個武官分為兩隊：曹氏宗族俱穿紅，其余將士俱穿綠。大家你爭我奪，最后綠袍隊中的許褚和徐晃獲勝，接著曹操又令文官以紀(jì)念銅雀臺落成為題目，進(jìn)獻(xiàn)詩章，以顯示其才學(xué)和見識。曹操這里運用的考試有兩個特點：一是公開，二是公平。家族人員與外聘將士一視同仁。

曹操在知人善任方面也有出色表現(xiàn)，郭嘉在分析曹操十勝、袁紹十?dāng)r曾經(jīng)指出：“紹外寬內(nèi)忌，所任唯親戚，公外簡內(nèi)明，用人唯才，此度勝也?！北热绮懿俨⒉灰驗橥馊酥矣谂f主或?qū)ψ约赫~媚而模糊選才用才的標(biāo)準(zhǔn)。蔡瑁、張允******求榮，曹操雖一時利用，但心中卻早有處置。漢中楊松，貪財賣主，獻(xiàn)城給曹操，仍被曹操斬首示眾。而對忠貞的張遼、文聘，棄暗投明，曹操慧眼識才，不僅由衷贊賞，而且加官晉爵，委以重任。特別是晚年，重用與自己意見相左而非常有才華的司馬懿，最終實現(xiàn)統(tǒng)一中原的愿望，把唯才是舉的思想運用到完美無缺的境地。

管理學(xué)告訴我們：合理的人才匹配可以使人才個體在有效管理下釋放出最大的能量。曹操的人才策略概括為“遍羅人才，唯才是舉，知人善任，擇人任勢”。其高超的人力資源管理藝術(shù)對我們今天的管理理念無不具有現(xiàn)實指導(dǎo)意義。

學(xué)完人力資源管理的心得體會篇七

據(jù)西門子中國區(qū)人力資源部負(fù)責(zé)人介紹，西門子公司人事部經(jīng)理的日常工作之一是訪問高等院校，在那里，他們首先尋找的是“企業(yè)家類型的人物”。他們對未來的“企業(yè)家們”的基本要求是：良好的考試成績、豐富的語言知識，實習(xí)成績良好。此外，還向他們提出一些更高的要求，諸如有廣泛的興趣，有好奇心，有改進(jìn)工作的愿望，以及在緊急情況下的冷靜沉著和堅毅頑強。

在西門子，招聘人員考核應(yīng)聘者時不單看知識，而是把知識、經(jīng)驗、能力三方面結(jié)合起來。其中能力考核占40分鐘，考察經(jīng)驗花30分鐘，而考察知識僅用5分鐘就夠了。在他們看來，一個人的知識量，兩三年的時間就可以改變，經(jīng)驗也會隨之改變。但是，能力的提高是很慢的，所以西門子考核人才時特別注重他們具備的能力。

應(yīng)聘者一旦成為西門子的一員后，他從第一天起就會感覺到公司特有的文化和人力資源管理方式。比如說新員工第一天上班，他報到后就會發(fā)現(xiàn)，自己的電腦已經(jīng)擺好了，桌子上還會放著一盒剛印好的名片和一份第一天工作日程的提醒。據(jù)稱，這樣做的目的就是讓新員工有一種溫暖的被關(guān)注的感覺，從而盡快地投入到工作中。

cpd體制溝通無極限。

為了了解員工內(nèi)心的想法和讓員工更好地成長，西門子公司制定了一個稱為“cpd（comprehensivepersonneldevelopment）”的溝通體制。

“cpd”流程由cpd圓桌會議和cpd員工對話兩部分組成。cpd圓桌會議每年舉行一次，參加人員是公司管理人員：中高級經(jīng)理和人力資源管理顧問。圓桌會議的內(nèi)容包括：1.參與者對公司團(tuán)隊和重點員工的潛能進(jìn)行預(yù)測；2.回顧過去一年的業(yè)績；3.提出改進(jìn)后的與業(yè)績掛鉤的薪酬體系；4.制定具體的管理本地化和全球化有效融合的措施；5.為員工提供發(fā)展渠道――充分預(yù)測潛能的培育計劃。該計劃包含青年管理項目、技術(shù)培訓(xùn)、管理培訓(xùn)以及與之相協(xié)調(diào)的工作輪調(diào)、項目任命、薪酬調(diào)整等。

“cpd”員工對話在一年中隨時持續(xù)進(jìn)行，由經(jīng)理人員和員工直接開展，并在年終填寫“cpd員工對話表格”。這些表格經(jīng)過匯總成為圓桌會議的重要參考。員工對話的內(nèi)容涉及：1.員工職能及責(zé)任范圍；2.業(yè)績回顧及未達(dá)到預(yù)期結(jié)果的原因分析；3.潛能預(yù)測；4.未來任務(wù)及目標(biāo)設(shè)定；5.員工完成目前職能要求及未來任務(wù)的能力評估；6.員工本人對職業(yè)發(fā)展的看法；7.雙方共同商定的發(fā)展措施等。

總之，cpd圓桌會議上對有關(guān)員工發(fā)展的所有方面（潛能、薪酬、管理學(xué)習(xí)培訓(xùn)等）做出明確的決定和計劃，并保持一致性，即不分國界、級別、部門地溝通。

薪酬不是最重要的。

作為全球最大的多元化跨國公司之一，西門子公司能為員工提供多種領(lǐng)域、性質(zhì)各異、豐富的發(fā)展機會。

當(dāng)然，給員工提供更多的更好的發(fā)展機會是基于員工自身能力的興趣愛好基礎(chǔ)上的。西門子致力于留住有潛力、優(yōu)秀的人才，但并不是公司一廂情愿。西門子認(rèn)為，員工應(yīng)該有主見，熱情活躍，喜愛本職工作。因為，從事自己不喜歡的工作是難以做出成績的。如果你對目前的工作崗位不滿意，而其他的工作崗位又更適合你，那么你可以進(jìn)行內(nèi)部跳槽。對西門子而言，公司招聘的渠道很多，在報紙上登廣告，參加人才招聘會，找獵頭公司等等，但公司首選始終是內(nèi)部選才。他們認(rèn)為，這種肥水流入自家田更利用員工的成長，也利于減少公司的管理成本。

西門子的員工一直很低，其原因就在于用發(fā)展空間留住優(yōu)秀的人才。公司在招聘人才時，一般要求應(yīng)聘者的能力高于所聘崗位一級甚至兩級，而不僅僅限于所聘崗位的要求，聽起來每個崗位的員工者有些大材小用。實際上，公司這樣做是為員工下一步發(fā)展創(chuàng)造條件，可謂用心良苦。西門子公司對于工作勤奮、不斷進(jìn)取的員工提供了晉升機會，員工在工作一段時間后，如表現(xiàn)出色都會被提升，即使本部門沒有職位可供提升，也會安排到別的部門，優(yōu)秀員工可以根據(jù)自己的能力設(shè)定發(fā)展軌跡，一級一級地向前發(fā)展。由于這樣的公司文化，西門子還提出這樣一個口號：員工是公司內(nèi)的企業(yè)家。

企業(yè)內(nèi)部的訓(xùn)練計劃。

“員工是公司內(nèi)的企業(yè)家”在西門子并不是一句空話，為了讓員工成為真正的公司內(nèi)的企業(yè)家，西門子公司讓員工有充分做決策、施展才華的機會。

當(dāng)一個公司遇到棘手的問題，公司的一般做法是花錢到外面找昂貴的管理顧問來解決，但西門子卻不這樣。西門子在實踐中摸索出一個妙招――開設(shè)一項企業(yè)內(nèi)部的訓(xùn)練計劃。這個“企業(yè)大學(xué)”像一般的mba訓(xùn)練課程一樣，分析、討論案例。不同的是，這些學(xué)員都是西門子的分析人員和工程師，而且討論的案例都是西門子內(nèi)部碰到的問題。比如，幾個不同部門的經(jīng)理人組成團(tuán)隊，針對一個發(fā)生在其他部門的問題進(jìn)行案例研究。接下來這個團(tuán)隊必須想出一個方法，并且論證此方法是否可以為公司節(jié)省費用，成員們之間相互辯論。一旦執(zhí)行新方法的計劃得以通過，團(tuán)隊成員必須在完成本職工作的同時，無償協(xié)助甚至撥出時間來解決這個棘手的問題。

然而，處理這些問題所需的專長并非這些“學(xué)生”原本所具備的，這些“學(xué)生”在接到組成團(tuán)隊的同時不得不與其他部門結(jié)成“策略聯(lián)盟”，從而學(xué)到自己原本不熟悉的能力。西門子的這種管理培訓(xùn)得以成功實施的根本在于，大膽打破部門界限，管理者必須跟這些來自別的部門的“有潛質(zhì)”的員工甚至是國外的“學(xué)生”一起交流、碰撞，最終解決問題。而對于西門子這個在全球190多個國家擁有44萬員工的跨國企業(yè)來說，沒有什么比這些更重要的了。

西門子公司內(nèi)部設(shè)有“管理人員培訓(xùn)部”，它負(fù)責(zé)對工作人員進(jìn)行觀察，并且定期同他們及其上司談話，最后提出對工作人員繼續(xù)使用的建議。此外，西門子公司還特地設(shè)置了干部培訓(xùn)中心和基層管理培訓(xùn)中心。每年都有很多公司管理人員參加培訓(xùn)。在培養(yǎng)管理人才方面公司針對專業(yè)技術(shù)能力、激發(fā)和調(diào)動個人及團(tuán)結(jié)力量的人事能力、將內(nèi)部和外部利益協(xié)調(diào)統(tǒng)一為企業(yè)整體利益的能力進(jìn)行培訓(xùn)。前兩種能力的培訓(xùn)主要針對基層和中層管理者，第三種能力則是專對高層管理者而言。事實證明，這些培訓(xùn)內(nèi)容和方法，極大地增強了管理干部的素質(zhì)和能力，對培養(yǎng)公司內(nèi)的企業(yè)家起到非常重要的作用。

公司簡介。

成立于1847年的西門子早在20世紀(jì)初就成為在電機及電子工程領(lǐng)域領(lǐng)先的世界性企業(yè)。西門子的品牌是德國產(chǎn)品的象征。該公司在50多個國家擁有500多個工廠，其產(chǎn)品銷往世界190多個國家，全球雇員超過44萬名。

西門子的中國業(yè)務(wù)是其亞太地區(qū)業(yè)務(wù)的主要支柱，它的全部業(yè)務(wù)集團(tuán)都已經(jīng)進(jìn)入中國，活躍在中國的信息與通訊、自動化與控制、電力、交通、醫(yī)療、照明以及家用電器等各個行業(yè)中，其核心業(yè)務(wù)領(lǐng)域是基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)和工業(yè)解決方案。（李海淑）。

來源：財經(jīng)。

學(xué)完人力資源管理的心得體會篇八

蘋果的最近發(fā)布的新產(chǎn)品賺足了人們的眼球，今天我們從另一個角度來看看蘋果公司的人力資源管理，看看喬布斯是如何留住人才的。

看看蘋果公司的人力資源管理是怎么做的。蘋果公司即應(yīng)全球化人力資源管理的新趨勢，是完全的以科學(xué)管理為核心的美國專業(yè)化的人力資源管理。

人力資源管理實踐活動就是為了實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)，利用現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)和管理理論，通過不斷地獲得人力資源，對所獲得的人力資源的整合、調(diào)控及開發(fā)，并給予他們報酬而有效激勵與開發(fā)利用。人力資源管理活動包括以下內(nèi)容：人力資源規(guī)劃;工作分析;員工招聘;員工培訓(xùn)與開發(fā);員工使用與人才管理;績效考評;薪酬管理;員工激勵;勞動關(guān)系;企業(yè)文化建設(shè)。

而蘋果公司即應(yīng)全球化人力資源管理的新趨勢，是完全的以科學(xué)管理為核心的美國人力資源管理，有以下顯著特點：

第一：人力資源的專業(yè)化和制度：蘋果公司運用專業(yè)的ihr人力資源管理系統(tǒng)。

ihr人力資源管理系統(tǒng)是基于先進(jìn)的軟件系統(tǒng)和高速、大容量的硬件基礎(chǔ)上的新型人力資源管理模式，它通過集中式的人事核心信息庫、自動化的信息處理、員工自助服務(wù)桌面、內(nèi)外業(yè)務(wù)協(xié)同以及信息共享，從而達(dá)到降低管理成本、提高管理效率、改進(jìn)員工服務(wù)模式以及提升組織人才管理的戰(zhàn)略地位等目的。差異化戰(zhàn)略的實施，特別需要創(chuàng)新型人才。為此，蘋果公司在人力資源建設(shè)方面獨樹一幟，傾力打造了ihr人力資源管理系統(tǒng)。

喬布斯重掌蘋果公司時互聯(lián)網(wǎng)熱潮已經(jīng)興起。喬布斯敏銳地洞察到互聯(lián)網(wǎng)熱潮中蘊含的商機。與此同時為了扭轉(zhuǎn)虧損喬布斯開始大刀闊斧地改革蘋果公司的管理體制。在這樣的背景下蘋果公司的ihr人力資源管理系統(tǒng)應(yīng)運而生。

起初，蘋果公司是在企業(yè)內(nèi)聯(lián)網(wǎng)(intranet)上運行人力資源管理系統(tǒng)，替代了原來繁瑣的書面登記系統(tǒng)，取得了顯著成效。后來，隨著業(yè)務(wù)的全球擴(kuò)展，蘋果公司開始運用互聯(lián)網(wǎng)(internet)來進(jìn)行人力資源管理，從而實現(xiàn)了全球范圍內(nèi)人力資源管理的網(wǎng)絡(luò)化。

第二：人本管理。

其一、以人為本的員工幫助中心。

蘋果公司專門設(shè)立員工幫助中心來處理員工的日常學(xué)習(xí)和咨詢事宜。員工在工作、學(xué)習(xí)中碰到了任何問題，都可以隨時通過ipod、iphone、ipad向員工幫助中心求助。接到員工的求助信號后，幫助中心將及時做出解答;員工對答復(fù)不滿意時，可以進(jìn)一步追問，直到把問題徹底解決為止。為員工的學(xué)習(xí)、工作、生活帶來了極大的便利。

同時，由于員工幫助中心的高效運作，人力資源部的經(jīng)理終于有比較充裕的時間來進(jìn)行戰(zhàn)略思考和全局規(guī)劃。另外，員工幫助中心也成為人力資源部新員工的入職培訓(xùn)基地，新員工在幫助中心可以快速學(xué)習(xí)到人力資源部的日常工作內(nèi)容。

其二、自我管理的員工福利計劃。

蘋果公司首次在公司的內(nèi)聯(lián)網(wǎng)(intranet)上運行福利登記系統(tǒng)fbe(flexbenefisenrollment)替代了原來繁瑣的書面登記系統(tǒng)向員工提供了高效、準(zhǔn)確、交互式的登記辦法此后蘋果公司開始強調(diào)員工的自我管理而非依賴人力資源代表進(jìn)行管理。這一轉(zhuǎn)變使絕大多數(shù)員工逐步養(yǎng)成了習(xí)慣把網(wǎng)站作為主要信息來源和交易場所并對自己進(jìn)行福利管理產(chǎn)生了濃厚的興趣。蘋果公司不斷推出新的在線應(yīng)用軟件包括家庭狀況變化登記軟件、退休計劃登記軟件等以強化員工自助操作的軟件環(huán)境。

例如，如果一名員工選擇一項成本較低的醫(yī)療計劃或是改選另一項比較昂貴的醫(yī)療計劃，他馬上就能看到不同醫(yī)療計劃對其工資薪資的不同影響結(jié)果。

此后，蘋果公司重新設(shè)計了人力資源的fbe軟件和福利網(wǎng)站的外觀設(shè)計，有了這些改進(jìn)，登記工作就變得更加簡便易行。蘋果公司的投資初見成效。調(diào)查結(jié)果顯示員工對在線獲取信息、作出選擇感到滿意，員工也樂于自己上網(wǎng)選擇福利方案。

第三：專業(yè)化人才培訓(xùn)制度：以創(chuàng)新為導(dǎo)向的蘋果公司研究員計劃。

生產(chǎn)最有創(chuàng)意的產(chǎn)品，需要最有創(chuàng)意的員工。為了激勵公司員工大膽創(chuàng)新，蘋果公司創(chuàng)立了“蘋果公司研究員計劃”(applefellowsprogram)?！疤O果公司研究員”是蘋果公司給予電子科學(xué)家的最高榮譽，授予那些為蘋果公司作出杰出貢獻(xiàn)的員工。

“蘋果公司研究員”不僅僅是一項榮譽，同時也意味著高額的薪酬和大量的股票期權(quán)。而且，“蘋果公司研究員”擁有自由做事的權(quán)利，可以做任何感興趣的事情，從而最大限度的激發(fā)研究員的創(chuàng)造性。通過實施“蘋果公司研究員計劃”，蘋果公司給研發(fā)人員提供工作上、生活上的一切便利，因為蘋果公司知道，穩(wěn)住這些技術(shù)人員，不讓他們跳槽，是蘋果公司將來研發(fā)新產(chǎn)品的關(guān)鍵。

基因嫁接：對中國公司的啟示。

我國企業(yè)，由于經(jīng)營環(huán)境和成長經(jīng)歷的不同，并不能完全移植蘋果公司的成功經(jīng)驗。但蘋果公司的許多創(chuàng)新做法，可資借鑒：

二是可充分借鑒蘋果公司ihr管理系統(tǒng)，運用現(xiàn)有的智能移動互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)，大力提高人力資源管理系統(tǒng)的針對性、時效性，不但能激發(fā)出員工參與hr管理的積極性，還能讓人感到輕松、愉快。

企業(yè)文化和人力資源管理相互聯(lián)系，不可分割，你中有我，我中有你。企業(yè)文化作為一種企業(yè)管理模式，高度重視發(fā)揮人的作用，人力資源管理活動的內(nèi)容中又包括企業(yè)文化的建設(shè)。兩者相互促進(jìn)、相互制約。如果將兩者有機的結(jié)合起來，將會給企業(yè)帶來強大的核心競爭力。

在蘋果公司，員工們對于喬布斯有著絕對瘋狂的認(rèn)同。

有調(diào)查稱，蘋果員工對于喬布斯的支持率高達(dá)97%，這樣的支持力度在世界公司史上都十分罕見。由此可以看出，蘋果的成功與作為蘋果精神支柱和靈魂人物的喬布斯密不可分，更與他的個人魅力密不可分。這是一個管理者和領(lǐng)導(dǎo)者至高最偉大的成功，完美地將自己的理念融合到整個公司的企業(yè)文化中，而這正是人力資源管理的最高境界。

喬布斯很好地打造出了一個技術(shù)至上的企業(yè)文化：在蘋果內(nèi)部，絕對看不到官僚主義和嚴(yán)苛的管理條例，他們強調(diào)工程師主導(dǎo)、強調(diào)激情與開放，這種文化便是蘋果作為一個創(chuàng)新型企業(yè)能獲得巨大成功的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。

近年來，許多大型公司在員工招募中，都會考慮一個關(guān)鍵的因素，那就是應(yīng)聘者會不會對公司進(jìn)行認(rèn)同，不僅僅是對公司產(chǎn)品，而是從公司整體風(fēng)格和文化使命的認(rèn)同。因為專業(yè)技能和業(yè)務(wù)能力這樣可以培訓(xùn)的東西到哪里都能學(xué)到，只有真正認(rèn)同公司文化的人才會在公司里呆得久遠(yuǎn)。因此，公司文化理念的塑造應(yīng)該被管理者所重視。喬布斯曾當(dāng)眾表示，他花了半輩子時間才充分意識到人才的價值。

尤其值得欽佩的一點是，當(dāng)蘋果公司受到微軟、ibm強烈沖擊后，喬布斯并沒有因為公司的不景氣而裁掉員工，而是更加注重員工的價值，通過大力度的激勵將員工利益與公司利益捆綁到一起，凝聚了人心，從而使蘋果研發(fā)趨于穩(wěn)定并保持快速發(fā)展。蘋果有很棒的醫(yī)療保險計劃，有慷慨的假期安排。員工們工作都很賣命，但是完事后，可以毫無壓力地享受自己的生活――這是蘋果一直宣示的理念。

除了注重激勵之外，喬布斯很看重與員工之間的溝通。他的“朋友式管理”一直被人津津樂道。在蘋果，從來都不是為了管理而管理，也從來沒什么等級觀念。因為喬布斯注重與員工間保持密切的合作，他認(rèn)為大家在一起溝通才會使思維開闊，這也會最大限度減少內(nèi)耗，喬布斯一直致力于在蘋果內(nèi)部消除溝通障礙。這使得蘋果的團(tuán)隊凝聚力大大增強，整體效率也大為提高。

而在目前，真正的競爭是人才競爭。許多企業(yè)都在為員工的頻繁跳槽頭疼，即使加薪升職也無法挽留員工們的去意。倒不如像喬布斯一樣，打造一個競爭者無法取代的環(huán)境，這樣的環(huán)境不僅關(guān)乎待遇、具體工作，更關(guān)乎管理者的魅力以及對員工的尊重，如果企業(yè)達(dá)到這樣的高度，那么凝聚力必然會趨于完美。

從人力資源管理來看，企業(yè)的發(fā)展中領(lǐng)袖的地位至關(guān)重要，但卻不能僅僅依賴領(lǐng)袖。從蘋果來看，大到企業(yè)戰(zhàn)略定位，中到產(chǎn)品創(chuàng)新和競爭手段，小到產(chǎn)品的研發(fā)和市場推廣以及人才招聘喬布斯都要親身參與。而如果一個企業(yè)家無論是戰(zhàn)略層面還是執(zhí)行層面，甚至到了操作層面都要親自參與的話，無疑會削弱下級的管理能力。那么一旦領(lǐng)袖出現(xiàn)狀況，這個企業(yè)將很難應(yīng)對危機。

因此，每個企業(yè)都應(yīng)當(dāng)建立自己的人力資源風(fēng)險控制體系，培養(yǎng)起優(yōu)秀的管理團(tuán)隊。把精英們從繁雜的企業(yè)高速運轉(zhuǎn)的日常事務(wù)中解救出來，讓制度管理取代人的管理，讓優(yōu)秀管理人才，不僅能夠管理好企業(yè)，還能夠管理好自己的健康。

學(xué)完人力資源管理的心得體會篇九

隨著計算機技術(shù)、網(wǎng)絡(luò)通信技術(shù)的發(fā)展，圖書館在信息化浪潮的帶動下，正在朝著現(xiàn)代化、網(wǎng)絡(luò)化、數(shù)字化的方向發(fā)展，圖書館的功能越來越強大，服務(wù)的外延也越來越寬廣。為了滿足網(wǎng)絡(luò)條件下不同用戶的不同需求，各級各類圖書館的轉(zhuǎn)型正緊鑼密鼓地展開。目前，在我國相當(dāng)?shù)牡貐^(qū)，圖書館自動化系統(tǒng)、大型聯(lián)機數(shù)據(jù)庫、校園網(wǎng)、地區(qū)信息資源平臺的建設(shè)已頗具規(guī)模。在這樣的條件下，圖書館迫切需要一大批能適應(yīng)這些變化的館員來為用戶提供服務(wù)。而如何做好引才、選才、用才、留才的工作，已經(jīng)成為圖書館管理面臨的新挑戰(zhàn)。

根據(jù)《中國圖書館年鑒》的統(tǒng)計資料顯示：我國公共圖書館共計2677個，從業(yè)人數(shù)5.14萬人，到我國公共圖書館共計2791個，從業(yè)5.21萬人，總體來看，我國公共圖書館的個數(shù)和從業(yè)人員都有小幅增長。單就數(shù)據(jù)來看，我國圖書館人力資源隊伍在數(shù)量方面發(fā)展很快，但是從總體來看，仍然存在不少問題：

第一，高學(xué)歷層次人才不足。盡管我國圖書館員的學(xué)歷近年來提高較快，且有不少博士、碩士進(jìn)入圖書館，但是總體來說，館員隊伍仍以本科及大專學(xué)歷為主，在某種程度上制約了圖書館的研究能力，深層次的知識信息服務(wù)難以全面開展。在職申請學(xué)歷、各種成人教育等多樣化的繼續(xù)教育形式，也對不合理的學(xué)歷結(jié)構(gòu)起到了一定的彌補作用，但從長遠(yuǎn)看，吸引一批學(xué)歷層次高、專業(yè)知識扎實，尤其有雙學(xué)位、交叉學(xué)科背景的復(fù)合型人才，是圖書館可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵。

第二，學(xué)科專業(yè)結(jié)構(gòu)不平衡。筆者曾經(jīng)做過問卷調(diào)查，在館員隊伍中，圖情類專業(yè)約占20-30%，社科類占40-50%，計算機、理科、工科專業(yè)占10-20%(專業(yè)館比例相對高些，公共館在10%左右)。其中公共圖書館，文科類專業(yè)的比例很高，而理工科、計算機類人才嚴(yán)重匱乏。一方面，很難滿足人們?nèi)找鎮(zhèn)€性化、專業(yè)化的信息需求;另一方面，缺乏計算機人才，無法保障本館數(shù)字平臺的搭建、維護(hù)，網(wǎng)絡(luò)安全等問題也會隨之而來，成為圖書館的一大隱憂。

第三，各系統(tǒng)圖書館人力資源不平衡。我國圖書館系統(tǒng)很多，高校館及專業(yè)館系統(tǒng)的人員學(xué)歷、職稱結(jié)構(gòu)要比公共館(文化部系統(tǒng))的人員要高，研究能力更強些。條塊分割的現(xiàn)狀，使得我國圖書館人力資源存在一定的溝通交流問題，全國圖書館整體人力資源規(guī)劃難以達(dá)成統(tǒng)一。

第五，性別結(jié)構(gòu)不平衡。一直以來，圖書館呈現(xiàn)“陰盛陽衰”的局面，幾乎所有圖書館都是女性館員占多數(shù)，每年為數(shù)不多的應(yīng)聘圖書館的男性理所當(dāng)然地成了“香饃饃”，即使其他條件比不上同期的女性，依然受到圖書館的青睞。

圖書館對各種人力資源的需求取決于工作的需要和工作人員變化的情況。必須針對本館的人力資源現(xiàn)狀進(jìn)行預(yù)測。建立圖書館人力資源信息系統(tǒng)能為人力資源規(guī)劃提供方便。現(xiàn)代人力資源管理的信息量越來越大，尤其是大型館，信息的保密程度越來越強，信息的密度也不斷提高，光靠傳統(tǒng)的管理方法和人工操作手段已無法滿足需要。將館內(nèi)各工作崗位、各職務(wù)類型、職務(wù)數(shù)量、館員的知識結(jié)構(gòu)和年齡結(jié)構(gòu)等信息歸檔存入數(shù)據(jù)庫，那么本館的人力資源情況就一目了然。在人力資源信息系統(tǒng)幫助下，根據(jù)本館實際情況、戰(zhàn)略規(guī)劃以及目前館員的知識、技術(shù)、能力和經(jīng)驗等，管理者能有計劃地開展人員培訓(xùn)和人才引進(jìn)，有助于形成合理的年齡梯隊、專業(yè)技術(shù)職務(wù)梯隊、主管人員梯隊。

2.加強圖書館員的后續(xù)教育和培訓(xùn)。

長期以來，我國缺乏對圖書館從業(yè)人員的具體素質(zhì)要求，無論在公共圖書館、高校圖書館、科學(xué)院圖書館還是其他系統(tǒng)的圖書館，從普通館員到圖書館館長未受過圖書館學(xué)專業(yè)教育或培訓(xùn)的有相當(dāng)數(shù)量，此外，現(xiàn)有館員中，高學(xué)歷高層次人才嚴(yán)重缺乏，這樣的`館員隊伍如何勝任信息時代的圖書館工作，如何滿足廣大社會成員信息需求，迫切需要全員培訓(xùn)來改變。通過不斷學(xué)習(xí)補充知識、拓展技能，逐步提高館員的整體水平，才能適應(yīng)新的業(yè)務(wù)、新的技術(shù)和新的崗位。

必須遵循一定的程序、步驟，制定系統(tǒng)的培訓(xùn)體系，全員培訓(xùn)必須有層次、有區(qū)別、有針對性地開展，根據(jù)每位館員的實際情況，從事崗位工作的要求，結(jié)合職業(yè)生涯發(fā)展的需要，分析確定其培訓(xùn)需求，制定個性化的培訓(xùn)方案。

3.不斷改進(jìn)績效考核體系。

績效評價是績效管理的核心環(huán)節(jié)，績效評價的結(jié)果不僅是績效管理的基礎(chǔ)，同時也是薪酬管理、激勵管理、館員培訓(xùn)等其他人力資源管理環(huán)節(jié)的依據(jù)。只有建立科學(xué)合理的績效評價體系，才能客觀公正地評價每位館員。一方面績效的反饋信息能夠幫助館員增強完成工作任務(wù)的信心，減少由各種不確定性造成的迷茫、效率不高;另一方面通過不斷改進(jìn)工作方式、方法，提高績效，以達(dá)到工作期望和要求。此外，績效管理過程中的反饋、溝通，能為館員自我規(guī)劃職業(yè)生涯、圖書館組織館員培訓(xùn)、人事調(diào)整等提供線索、依據(jù)。

4.建立有效的激勵機制。

我國圖書館普遍已經(jīng)建立了初步的激勵機制，但在實際執(zhí)行中往往不了解館員的需要，不能針對每一具體“需要”給予最合適的“刺激”。解決之道在于“對癥下藥”，為每個人“量身定制”激勵方案。一是要建立圖書館職業(yè)榮譽感，二是要及時公開地承認(rèn)館員成就、貢獻(xiàn)，構(gòu)建公平合理的職稱評定體系，三是要物質(zhì)激勵與精神激勵結(jié)合使用，四是要全員激勵與重點激勵并重，五是要保證公平和公開。

學(xué)完人力資源管理的心得體會篇十

為滿足網(wǎng)絡(luò)時代不同用戶的個性化需求，圖書館迫切需要一大批能適應(yīng)這些變化的館員來為用戶提供服務(wù)。本文分析了當(dāng)前圖書館人力資源管理存在的問題，提出了相應(yīng)的解決辦法，歡迎各位人力資源專業(yè)的同學(xué)借鑒!

摘要：“人是最大的財富管理者必須想方設(shè)法發(fā)現(xiàn)人才，吸引人才，激勵人才，留住人才，服務(wù)于并滿足人才”，管理界大師彼得?德魯克曾這樣說到。人力資源是任何一個組織機構(gòu)取得成功的關(guān)鍵，而對于圖書館來說，人更是圖書館機體高效運作的關(guān)鍵。一個圖書館可以擁有結(jié)構(gòu)合理、符合需求的館藏，海量的聯(lián)機數(shù)據(jù)資源，令人心曠神怡的建筑，但如果沒有一支高素質(zhì)，有良好知識背景的館員隊伍，一切服務(wù)都無從談起。

學(xué)完人力資源管理的心得體會篇十一

一、企業(yè)需優(yōu)化人力資源成本，合理配置資源。

做為一個企業(yè)人力資源管理者要將公司人工成本進(jìn)行細(xì)分，哪些成本可以壓縮？哪些成本可以削減？哪些崗位可以轍掉？哪些崗位最不穩(wěn)定需要及時儲備？只有對企業(yè)的人力成本有了明確認(rèn)知和了解，才能有效進(jìn)行規(guī)劃和配置。同時人力資源管理者要對企業(yè)所有崗位進(jìn)行工作分析、做好工作標(biāo)準(zhǔn)和內(nèi)容的合理設(shè)定、把合適的人配置到合適的崗位，以發(fā)揮最大優(yōu)勢和價值。

二、推行hr標(biāo)準(zhǔn)化流程管理，規(guī)范化制度控制。

企業(yè)的人力資源管理一定要建立標(biāo)準(zhǔn)管理流程，員工在工作中有工作標(biāo)準(zhǔn)可鑒、有工作流程可循、按圖索驥操作，工作效率自然提升。同時，人力資源管理者對制度的設(shè)計要進(jìn)行規(guī)范，并按規(guī)范化要求操作，提升人力資源管理系統(tǒng)的效能。使得人力資源在人才的選、育、用、留的每個工作環(huán)節(jié)都能做到人盡其才，才盡其用，規(guī)范高效。

三、做好員工培訓(xùn)，提升員工能力，提升工作效率。

人力資源管理者一定要重視對人才的自主培養(yǎng)，而人才培養(yǎng)也是留人與激勵人最重要的法寶。通過不斷地對員工進(jìn)行崗前培訓(xùn)、在崗培訓(xùn)、工作態(tài)度培訓(xùn)、管理技能等培訓(xùn)，從而讓員工的上手能力強，適應(yīng)企業(yè)崗位所需。因此，實施員工培訓(xùn)要做好培訓(xùn)需求調(diào)研、培訓(xùn)計劃規(guī)范、培訓(xùn)效果評估與應(yīng)用等工作，使每一分培訓(xùn)費都花得其所，花得所值，用在刀刃上。從而提升員工培訓(xùn)效果，提高人的創(chuàng)造能力、工作能力、各種技能，同樣提高企業(yè)的生產(chǎn)運營效率。

四、減少和節(jié)約hr管理成本，提高管理利潤。

企業(yè)人力資源部本身的人員配置要合理，公司其他部門的配置也一樣。人力資源部要盡可能地對用工成本、培訓(xùn)成本、薪資成本、邊際成本等進(jìn)行有效管控，盡可能減少管理費用和支出。同時降低對員工的管理成本，多設(shè)置一些軟性福利，提高員工的滿意度和工作穩(wěn)定性，降低員工流失率，也是提升企業(yè)利潤的好舉措。

如何做好績效目標(biāo)。

如何做好招聘工作？

如何做好向上管理。

如何做好新員工的入職管理。

5.企業(yè)hr如何做好這些工作。

該如何做好績效面談。

如何做好年終總結(jié)。

如何做好招聘工作。

如何做好人力儲備。

如何做好企業(yè)培訓(xùn)？