最新留住員工的方案大全(大全11篇)

制定方案要注重可持續(xù)發(fā)展和長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃，以確保方案能夠適應(yīng)未來(lái)的變化和發(fā)展。在制定方案之前，需要做好充分的調(diào)研和資料收集，了解相關(guān)信息和現(xiàn)狀。方案的具體實(shí)施效果需要經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的觀察和評(píng)估。

留住員工的方案篇一

流水不腐，戶樞不蠹。保持適當(dāng)?shù)膯T工流動(dòng)率，不但可以優(yōu)化公司組織的人員結(jié)構(gòu)，提升企業(yè)在人力資源方面的競(jìng)爭(zhēng)能力，而且對(duì)企業(yè)未來(lái)的發(fā)展起到有效的推動(dòng)作用，幫助企業(yè)早日實(shí)現(xiàn)組織愿景。

新員工是企業(yè)的新鮮血液，也是保持企業(yè)生機(jī)的源泉。新員工的加入，不但可解決企業(yè)的人員缺乏問(wèn)題，而且也會(huì)為企業(yè)帶來(lái)新的活力。然而，新員工過(guò)高的流失率，卻使很多企業(yè)都處在招聘——流失——再招聘——再流失的循環(huán)之中，嚴(yán)重影響了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。

企業(yè)人力資源部錯(cuò)誤的招聘觀念，是造成新員工流失源頭。因此，企業(yè)要想有效控制新員工的流失，首先應(yīng)從新員工的招聘階段入手，嚴(yán)格把關(guān)，確保招進(jìn)來(lái)的都是適合企業(yè)發(fā)展需要的合格人員，而并非是“優(yōu)秀人員。

在實(shí)際的招聘工作中，一些企業(yè)盲目追求優(yōu)秀人才，而忽視本企業(yè)的現(xiàn)實(shí)情況，忽視企業(yè)能否為員工創(chuàng)造好的工作平臺(tái)，從而導(dǎo)人才和企業(yè)不能匹配，造成新員工流失，因此要招聘環(huán)節(jié)控制新員工的流失。

1、做好人力資源規(guī)劃和崗位分析，準(zhǔn)確界定崗位任職資格;。

在招聘工作前，人力資源部門要與人員的具體需求部門進(jìn)行充分溝通，并結(jié)合企業(yè)發(fā)展要求，制定人力資源的規(guī)劃方案，對(duì)每個(gè)具體崗位進(jìn)行深入分析研究，確定招聘的崗位名稱、崗位職責(zé)、人員數(shù)量以及任職資格，防止盲目招聘，造成人員閑置，不符合崗位要求，或者人員能力過(guò)高，與其崗位不匹配，這些都會(huì)直接導(dǎo)致新進(jìn)員工的流失。

2、科學(xué)安排招聘程序，嚴(yán)格實(shí)施過(guò)程;。

杰克·韋爾奇說(shuō)過(guò)，“我們能做到的所有事情就是把賭注押在我們挑選出的人身上?！?/p>

可見新員工招聘的重要性。人力資源部門應(yīng)嚴(yán)格執(zhí)行招聘程序，要根據(jù)崗位說(shuō)明書的要求，對(duì)應(yīng)聘進(jìn)行細(xì)致全面的考察和了解，如人員品質(zhì)、工作能力、履歷經(jīng)驗(yàn)、發(fā)展?jié)摿σ约皞€(gè)人的價(jià)值理念，同時(shí)應(yīng)充分了解應(yīng)聘員工的工作要求，盡可能保持員工的要求和工作崗位之間的匹配。

對(duì)頻繁跳槽者和有不良記錄者，要了解其原因，為企業(yè)的招聘工作要切實(shí)準(zhǔn)確地把好關(guān)，充分掌握應(yīng)聘員工獲得目前工作的真實(shí)想法。

3、對(duì)企業(yè)及提供的崗位進(jìn)行客觀、真實(shí)全面的信息傳達(dá);。

在實(shí)際的招聘工作中，為能夠吸引到高質(zhì)量的員工，人力資源部往往對(duì)企業(yè)的優(yōu)勢(shì)進(jìn)行了同程度的放大，回避企業(yè)存在的一些問(wèn)題，同時(shí)給予了工作崗位過(guò)高的承諾，使應(yīng)聘員工對(duì)企業(yè)及崗位報(bào)以很高的期望值。

而一旦這些新員工進(jìn)入企業(yè)就會(huì)發(fā)現(xiàn)，并不如前所說(shuō)，于是就產(chǎn)生心理落差，出現(xiàn)失望，甚至對(duì)企業(yè)及其管理水平抱以懷疑的態(tài)度。即使暫時(shí)留下，也是在尋找機(jī)會(huì)離去。因此，企業(yè)在招聘中必須實(shí)事求事的宣傳，要讓新員工對(duì)企業(yè)及其崗位有一個(gè)客觀公正的認(rèn)識(shí)。

4、對(duì)關(guān)鍵性崗位，設(shè)置一定的離職壁壘;。

在不同的企業(yè)里，都存在一些關(guān)鍵性崗位，這些崗位直接關(guān)系到企業(yè)的正常運(yùn)營(yíng)，因此，在這些崗位的人員選擇上，企業(yè)招聘非常慎重，除了嚴(yán)格的招聘和選拔程序外，在勞動(dòng)合同的簽定上，企業(yè)也往往為這些崗位的新員工設(shè)置一定的離職壁壘。

如離職后一定期限內(nèi)，禁止從事與本企業(yè)有直接或者間接競(jìng)爭(zhēng)的行業(yè)或企業(yè)，或者承擔(dān)一定的離職賠償，來(lái)防止新進(jìn)員工的流失，雖然設(shè)置離職壁壘并不是根本性的解決辦法，但在一定程度上防止了人員的快速流動(dòng)，給企業(yè)的正常運(yùn)營(yíng)造成的影響。

通過(guò)前期招聘，新員工雖然對(duì)企業(yè)有了初步的了解，但畢竟未正式地進(jìn)入公司，對(duì)他們來(lái)說(shuō)，新企業(yè)的環(huán)境依然是陌生的，工作很難迅開展起來(lái)。為保證新員工能快速進(jìn)入崗位角色，崗前培訓(xùn)，必不可少。

同時(shí)，面對(duì)新的工作環(huán)境和對(duì)企業(yè)了解的逐步深入，新員工都會(huì)對(duì)企業(yè)做出新的評(píng)價(jià)，并與其進(jìn)入企業(yè)前的心理期望比較，就會(huì)產(chǎn)生積極或消極的心態(tài)變化，而新員工培訓(xùn)的一個(gè)主要目的就是穩(wěn)定新員工隊(duì)伍的心態(tài)，提升其信心。

1、企業(yè)文化及相關(guān)管理制度培訓(xùn);。

在新員工的崗前培訓(xùn)中，企業(yè)文化及相關(guān)管理制度培訓(xùn)必不可少，這是保證新員工適應(yīng)企業(yè)發(fā)展最為基本的條件。其中企業(yè)文化主要包括企業(yè)目標(biāo)、經(jīng)營(yíng)理念、企業(yè)精神、企業(yè)價(jià)值觀、企業(yè)行為規(guī)范等，管理制度培訓(xùn)內(nèi)容包括行政管理制度、財(cái)務(wù)管理制度、不同部門的管理制度以及工作流程等。

通過(guò)這些方面的培訓(xùn)，使新員工能夠按照企業(yè)的要求規(guī)范工作和自身行為，防止由于不了解相關(guān)規(guī)定，在后續(xù)的工作中出現(xiàn)錯(cuò)誤，從而影響新員工的工作信心，增加新員工離職的心理因素。

2、新員工知識(shí)及技能培訓(xùn);。

在企業(yè)崗位的招聘中，由于各種原因，企業(yè)并不一定招聘到熟練的崗位人才，同時(shí)，不同企業(yè)的崗位要求可能有所不同，需要掌握某種技能或新的知識(shí)。

因此，為保證新員工能夠快速勝任工作，必須對(duì)其進(jìn)行知識(shí)和技能上的培訓(xùn)，否則，會(huì)出現(xiàn)新員工難以勝任目前的工作的現(xiàn)象，新員工不能勝任工作，就會(huì)產(chǎn)生過(guò)大的心理壓力，產(chǎn)生離職想法。

企業(yè)應(yīng)根據(jù)崗位的不同，采取有效的培訓(xùn)方式，如企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)師培訓(xùn)，外聘講師培訓(xùn)，老員工帶新員工等，讓這些新員工盡快掌握上崗所需具備的基本知識(shí)和技能，在工作中體現(xiàn)自身的價(jià)值。

3、心態(tài)培訓(xùn)，端正新員工對(duì)企業(yè)的認(rèn)識(shí);。

剛剛進(jìn)入企業(yè)的新員工，在沒(méi)有完全融入新的企業(yè)之前，往往心態(tài)比較浮躁，喜歡拿以往的企業(yè)跟現(xiàn)在的企業(yè)比較，拿入職前的心理期望與企業(yè)的實(shí)際現(xiàn)狀進(jìn)行比較，若不能達(dá)到其期望值或企業(yè)在某些方面不如以前所在企業(yè)，便會(huì)產(chǎn)生失望或不滿的心理感覺(jué)，成為影響新員工離職的火種。

新員工帶著這些問(wèn)題，小心翼翼地、生怕得罪老員工的心態(tài)來(lái)開展工作。而這些問(wèn)題和障礙在沒(méi)有融入新公司后是難以得到解決和克服的。而新員工又不能理解這些，從而加重了不滿的情緒，形成離職的心理傾向。

因此對(duì)新員工開展入職心態(tài)方面的培訓(xùn)，有助于幫助新員工正確地認(rèn)識(shí)自我，樹立正確的工作理念，消除企業(yè)與員工在認(rèn)識(shí)上的隔閡，促使新員工以較快速度融入企業(yè)，防止新員工在認(rèn)識(shí)及心態(tài)上的不正確傾向，導(dǎo)致最終的流失。

新員工對(duì)企業(yè)滿意度如何，直接關(guān)系到新員工的流失率，對(duì)企業(yè)的滿意度高，則流失率就低，反之則高。然而影響新員工滿意度的因素多種多樣，不同員工之間還有不同。

這就要求人力資源部門加強(qiáng)與新員工之間的交流和溝通，真實(shí)了解其工作中存在的問(wèn)題和想法，做好滿意度調(diào)查，切實(shí)幫助新員工解決遇到的問(wèn)題，從而為新員工創(chuàng)造良好的工作條件和氛圍，增強(qiáng)新員工的企業(yè)滿意度。

1、關(guān)心、尊重并信任新員工;。

以人為本的企業(yè)文化是留住人才的根本，新員工是企業(yè)未來(lái)價(jià)值的創(chuàng)造者，關(guān)心、尊重新員工，信任新員工是留住新員工一個(gè)最為基本的條件，企業(yè)要努力創(chuàng)造以人為本的企業(yè)文化，給員工充分授權(quán)，給員工自主完成工作的機(jī)會(huì)。這一點(diǎn)，不僅僅體現(xiàn)在人力資源部門的工作管理上，更主要體現(xiàn)在新員工所在部門及主管領(lǐng)導(dǎo)的管理工作上。

當(dāng)新員工抱著美好的愿望和憧憬踏進(jìn)新的企業(yè)時(shí)，往往希望能受到企業(yè)管理層和部門同時(shí)的歡迎、關(guān)心和重視，希望能得到上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的信任，企業(yè)若忽視新員工的預(yù)期想法，對(duì)新員工的到來(lái)若無(wú)其事，就會(huì)直接導(dǎo)致新員工對(duì)企業(yè)的滿意度降低，企業(yè)因此也就可能失去失去一個(gè)優(yōu)秀的新員工。

2、在企業(yè)組織內(nèi)建立和諧的人際關(guān)系;。

辦公室政治，企業(yè)內(nèi)部的派系斗爭(zhēng)，部門內(nèi)的拉幫結(jié)派，常常導(dǎo)致新員工的離職。因此，要倡導(dǎo)誠(chéng)信的企業(yè)文化，在公司內(nèi)部的上下級(jí)之間，部門之間、同事之間營(yíng)造相互理解、相互尊重、相互幫助的人際氣氛。

員工之間，員工和主管之間可以就工作問(wèn)題出現(xiàn)爭(zhēng)執(zhí)，但不可為私人問(wèn)題或是一己之利而搬弄權(quán)術(shù)、爾虞我詐、誣陷、排擠等，否則，只能讓新員工無(wú)法安心于工作，將心思集中于公司的人際關(guān)系，長(zhǎng)期下去，不但使工作效率下降，并最終導(dǎo)致新員工的流失。

3、建立公平、公正、合理的績(jī)效考核制度;。

在眾多的企業(yè)中，執(zhí)行的雙重的績(jī)效考核制度，即把新員工的績(jī)效考核和老員工的考核分開，這種考核制度有其科學(xué)的一面，但若制定缺乏合理性，新員工考核標(biāo)準(zhǔn)過(guò)高，執(zhí)行過(guò)程就會(huì)有失公平，導(dǎo)致對(duì)新員工的不正確評(píng)價(jià)。

新員工就有可能因此出現(xiàn)憤恨和不滿的情緒，從而影響新員工的離職行為，降低員工對(duì)企業(yè)的滿意度。如果從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，沒(méi)有改善和調(diào)整的跡象，新員工也只有另謀出路了。

4、為新員工喝彩，及時(shí)肯定他們的工作價(jià)值;。

進(jìn)入新的企業(yè)，新員工一方面希望自身能夠快速融入企業(yè)，另一方面，希望能及時(shí)向企業(yè)展現(xiàn)自身價(jià)值，以獲得企業(yè)的認(rèn)可。

為此，企業(yè)要為新員工提供能發(fā)揮的工作平臺(tái)，對(duì)其取得的成績(jī)要及時(shí)的肯定，遭遇挫折時(shí)，對(duì)新員工要進(jìn)行適當(dāng)?shù)墓膭?lì)，讓新員工感受到其存在的重要性，從而提高工作的積極性。

如給工作出色的員工給予一封熱情的贊揚(yáng)信;對(duì)員工的努力表示真誠(chéng)的謝意;安排一些員工展露才華的工作機(jī)會(huì);經(jīng)常給新員工一些吸引人，具有一定挑戰(zhàn)性的工作任務(wù)等，為新員工營(yíng)造“被重視氛圍，激發(fā)新員工實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值。

5、密切與新員工的溝通，及時(shí)解決員工抱怨;。

和老員工相比較，新員工在入職的初期最容易產(chǎn)生抱怨，這時(shí)的新員工不可能完全融入企業(yè)。企業(yè)應(yīng)通過(guò)內(nèi)部的正式溝通和非正式溝通，讓新員工有機(jī)會(huì)得以宣泄，釋放工作、生活、心理上的壓力。

抱怨的產(chǎn)生既有客觀的原因，如不良企業(yè)文化、職責(zé)范圍不明、個(gè)人才能得不到發(fā)揮等因素，也有主觀方面的原因，如自我估計(jì)過(guò)高、情緒的變換、不合理的要求得不到滿足等。

作為企業(yè)的管理者，必須留意下屬員工的言行，注意觀察下屬的工作態(tài)度和思想狀態(tài)。從而及早認(rèn)識(shí)到抱怨的產(chǎn)生并及時(shí)處理，將離職誘因消滅在萌芽狀態(tài)中。

一般來(lái)說(shuō)，新員工進(jìn)入企業(yè)，最初的動(dòng)機(jī)大多是獲得短期內(nèi)穩(wěn)定的工作，但工作穩(wěn)定后，就會(huì)考慮個(gè)人的發(fā)展機(jī)會(huì)和前途問(wèn)題。每個(gè)人都自覺(jué)或不自覺(jué)地有自己的職業(yè)發(fā)展計(jì)劃，如薪金職位的提升，工作知識(shí)及專業(yè)技能的提高，自身價(jià)值的實(shí)現(xiàn)等。

作為企業(yè)員工，其職業(yè)發(fā)展的途徑，通常是從低級(jí)的崗位或職務(wù)向高級(jí)和崗位或職務(wù)升遷，從簡(jiǎn)單工作向復(fù)雜工作過(guò)渡，或從不喜愛的工作崗位到喜愛的崗位等。

如果員工發(fā)現(xiàn)在企業(yè)無(wú)法實(shí)現(xiàn)其職業(yè)計(jì)劃目標(biāo)，他就可能跳槽到更適合自己發(fā)展的其他單位去。因此，建立職業(yè)生涯規(guī)劃，幫助新員工成長(zhǎng)，是穩(wěn)定優(yōu)秀員工的重要手段。

1、通過(guò)針對(duì)性的培訓(xùn)，不斷提高新員工知識(shí)技能;。

進(jìn)入企業(yè)的新員工，幾乎都希望能在企業(yè)得到很好的成長(zhǎng)，相關(guān)知識(shí)和技能的掌握程度是員工成長(zhǎng)的一個(gè)重要因素。知識(shí)技能培訓(xùn)是企業(yè)給予員工最好的獎(jiǎng)勵(lì)，也是員工的一種福利。

同時(shí)，培訓(xùn)也是員工獲得晉升與自我發(fā)展的重要前提，在現(xiàn)代社會(huì)，科技日新月異，知識(shí)和技能的更新速度非?？?，員工在一個(gè)企業(yè)工作，不僅希望獲得物質(zhì)的回報(bào)，更希望自己可以得到可持續(xù)的更好的發(fā)展。

一個(gè)不能提高員工的技能和能力，不能給員工提供可持續(xù)發(fā)展機(jī)會(huì)的企業(yè)是很難長(zhǎng)久的留住優(yōu)秀員工的。

2、建立新員工晉升制度，不斷提高企業(yè)和員工效益;。

企業(yè)不僅要致力于提升整體效益，也要提高員工的個(gè)人待遇，改善員工的工作和生活條件，從而提高員工整體的工作效率。對(duì)于新員工來(lái)說(shuō)，也許并不太關(guān)注當(dāng)前的薪金水平，但往往很在乎其后期的薪金提升空間。

如果未來(lái)薪金提升的空間很小，會(huì)導(dǎo)致員工失去希望，喪失工作熱情，最后導(dǎo)致離職的產(chǎn)生。同時(shí)，企業(yè)要為員工創(chuàng)造完善的職位晉升制度，讓新員工明確在本企業(yè)的發(fā)展方向和目標(biāo)，從而激發(fā)新員工的工作熱情，促使新員工與企業(yè)長(zhǎng)期共同發(fā)展。

3、幫助員工實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)的自我價(jià)值;。

員工要實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值，必須把自身發(fā)展置于企業(yè)發(fā)展之中，同時(shí)，企業(yè)也要為員工提供實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值的平臺(tái)。新員工雖然剛剛進(jìn)入企業(yè)，但都不同程度對(duì)自我的價(jià)值目標(biāo)進(jìn)行規(guī)劃。

因此，新員工將自己的目標(biāo)、利益與企業(yè)的目標(biāo)、利益統(tǒng)一起來(lái)，與實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的需要統(tǒng)一起來(lái)，通過(guò)不斷地學(xué)習(xí)、不斷地改善服務(wù)水平，運(yùn)用自身的知識(shí)和能力，在為企業(yè)發(fā)展作出貢獻(xiàn)的同時(shí)，實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值。能夠幫助員工實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的企業(yè)，一定也是新員工心目中理想的選擇企業(yè)。

綜上所述，影響新員工離職因素多種多樣，其中，有些因素是可控的，有些因素是不可控的，企業(yè)沒(méi)有一個(gè)辦法完全杜絕新員工的流失，但企業(yè)可通過(guò)有效的招聘選擇、針對(duì)性的培訓(xùn)，基于當(dāng)前現(xiàn)狀的滿意度管理，遠(yuǎn)期的職業(yè)生涯規(guī)劃管理，從而有效地降低新員工的流失率。

企業(yè)留住新員工，讓他們?cè)谄髽I(yè)充分安心地工作，由新員工變成老員工，不但可以降低員工離職的成本和損失，為企業(yè)創(chuàng)造出更多的經(jīng)濟(jì)價(jià)值，同時(shí)也有利于企業(yè)人才梯度的合理分布，以及企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃和發(fā)展，早日實(shí)現(xiàn)企業(yè)的組織愿景。

留住員工的方案篇二

作為企業(yè)的HR部門，留住人才一直是我們最重要的職責(zé)之一。員工是企業(yè)最寶貴的資產(chǎn)，而留住員工更是我們持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵。在這個(gè)競(jìng)爭(zhēng)激烈的時(shí)代，每一個(gè)員工都是受過(guò)高等教育、經(jīng)驗(yàn)豐富的精英，他們的離職將會(huì)給企業(yè)帶來(lái)不可估量的損失。因此，我認(rèn)為留住員工的關(guān)鍵在于識(shí)別員工需求、提高員工工作滿意度和對(duì)員工實(shí)施可持續(xù)的激勵(lì)機(jī)制。

第一段：認(rèn)真傾聽員工的建議與反饋。

一個(gè)公司想要留住人才，必須要認(rèn)真了解員工的需求，并且積極響應(yīng)員工的意見和建議。我們的公司定期組織員工滿意度調(diào)查，收集每位員工對(duì)工作環(huán)境、工作內(nèi)容、薪資政策等方面的反饋。同時(shí)，我們也會(huì)在走訪員工時(shí)，認(rèn)真傾聽他們的想法和建議。這樣不僅可以讓我們及時(shí)解決員工的問(wèn)題，也能夠及時(shí)采納員工的建議，進(jìn)一步提高公司的管理水平。

第二段：提高員工工作滿意度。

創(chuàng)造一個(gè)讓員工感到有歸屬感的工作環(huán)境和氛圍，可以為員工提供更好的發(fā)展空間和成長(zhǎng)機(jī)會(huì)，這樣會(huì)大大提高員工的工作滿意度和留存率。比如在公司定期舉行團(tuán)建活動(dòng)，增強(qiáng)員工團(tuán)隊(duì)協(xié)作意識(shí)和工作效率；或者提供培訓(xùn)計(jì)劃，提升員工技能和專業(yè)素養(yǎng)，使員工在工作中得到更多的挑戰(zhàn)和成就。

第三段：建立公正透明的晉升機(jī)制。

讓員工感受到公司對(duì)自己的認(rèn)可和重視，是留住員工的重要手段之一。我們建立了公正透明的晉升機(jī)制，讓每一個(gè)員工獲得晉升的機(jī)會(huì)。同時(shí)，我們注重發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)優(yōu)秀的員工，通過(guò)對(duì)其提供更多的機(jī)會(huì)和資源，讓他們?cè)诠局械玫礁嗟陌l(fā)展機(jī)會(huì)和激勵(lì)。這樣可以激發(fā)員工的工作熱情，增加員工對(duì)公司的歸屬感和忠誠(chéng)度。

第四段：制定有影響力的薪酬政策。

提高員工的薪資待遇是增加員工留存率的經(jīng)典方法。我們的公司不僅制定了具有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬政策，而且還在保障員工薪資穩(wěn)定的同時(shí)，注重對(duì)員工進(jìn)行績(jī)效激勵(lì)，給予擺脫一般薪酬區(qū)間的高績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)。這樣可以更好地激勵(lì)員工的積極性和創(chuàng)造力，促使員工更好地完成工作任務(wù)。

第五段：持續(xù)發(fā)展的激勵(lì)機(jī)制。

除了多方位提升員工工作滿意度和薪資待遇，持續(xù)不斷的激勵(lì)機(jī)制對(duì)于員工留存率的趨勢(shì)也是非常重要的。我們建立了多種形式的激勵(lì)機(jī)制，例如優(yōu)秀員工表彰、員工技能比賽等，這些都可以激發(fā)員工的自我發(fā)展動(dòng)力和使員工更加有自我價(jià)值感。

總的來(lái)說(shuō)，企業(yè)留住員工關(guān)鍵在于提高員工的工作滿意度和建立具有通透性的內(nèi)部晉升機(jī)制，以及紅利可持續(xù)的激勵(lì)體系。只有在這個(gè)基礎(chǔ)上，員工才能更好的發(fā)揮自我的職業(yè)價(jià)值，企業(yè)也能夠持續(xù)發(fā)展和壯大。

留住員工的方案篇三

在人力資源管理領(lǐng)域中，薪酬管理是最困難的管理任務(wù)。它的困難性在于：

第一，員工對(duì)薪酬的極大關(guān)注和挑剔;。

第二，薪酬管理根據(jù)實(shí)際情況的不同，沒(méi)有一個(gè)統(tǒng)一的模式。對(duì)多數(shù)員工而言，他們會(huì)非常關(guān)心自己的薪酬水平，因?yàn)檫@直接關(guān)系到他們的生存質(zhì)量薪酬設(shè)計(jì)，無(wú)外乎于固定工資+浮動(dòng)工資，而固定工資一般表現(xiàn)為基本工資，互動(dòng)工資一般表現(xiàn)為績(jī)效工資，工資設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)主要是美世倡導(dǎo)的3p.對(duì)于基本工資和績(jī)效工資占多少比例的話，要根據(jù)每個(gè)公司業(yè)務(wù)和發(fā)展階段及企業(yè)文化、人才類型的特點(diǎn)而定。

一般可以參照：

普通員工：基本工資和績(jī)效獎(jiǎng)金從比例為80%和20%;。

中基層管理：基本工資和績(jī)效獎(jiǎng)金從比例為70%和30%~60%和40%;。

高層管理：基本工資和績(jī)效獎(jiǎng)金從比例為60%和40%~40%和60%;。

銷售人員：基層比績(jī)效工資占60%以上，中層和高層績(jī)效工資的比例要低一些。

技術(shù)人員：基本工資+績(jī)效工資+項(xiàng)目獎(jiǎng)金的方式，一般前兩者基本工資比例要大些，后者額度要大些。

優(yōu)秀薪酬設(shè)計(jì)的作用：

讓人才脫穎而出，給優(yōu)秀者以獎(jiǎng)勵(lì)。

優(yōu)質(zhì)資源永遠(yuǎn)向優(yōu)秀人才傾斜，好的薪酬機(jī)制要讓強(qiáng)者更強(qiáng)，鼓勵(lì)弱者跟上強(qiáng)者的步伐。很多企業(yè)都有工齡工資的設(shè)計(jì)，每年加個(gè)一二百元，以示對(duì)員工長(zhǎng)期服務(wù)的肯定，其實(shí)必要性真的不大。有能力的員工通過(guò)長(zhǎng)期在企業(yè)服務(wù)，必然已經(jīng)得到相應(yīng)的升遷、薪酬調(diào)整的機(jī)會(huì)，已經(jīng)獲得了相應(yīng)的回報(bào);剩下來(lái)平庸的、普通的員工都屬于市場(chǎng)替代性較強(qiáng)的員工，每年增加工齡工資最直接的是導(dǎo)致了普通崗位人工成本的上升，這批員工在企業(yè)里長(zhǎng)生不老，光聽話不做貢獻(xiàn)。不如考慮，對(duì)于長(zhǎng)期服務(wù)的員工，設(shè)立相應(yīng)的長(zhǎng)期服務(wù)獎(jiǎng)，以榮譽(yù)+適當(dāng)獎(jiǎng)勵(lì)的方式去體現(xiàn)。

吸引關(guān)鍵人才。

在薪酬體系設(shè)計(jì)時(shí)有三項(xiàng)基本原則：對(duì)外具備競(jìng)爭(zhēng)力，對(duì)內(nèi)具備公平性，對(duì)個(gè)體具備激勵(lì)性。比如工業(yè)品企業(yè)，一個(gè)核心技術(shù)人員外部市場(chǎng)水平普遍是20萬(wàn)年薪，那么我們5萬(wàn)年薪能不能挖過(guò)來(lái)?肯定不行，回報(bào)太低。在設(shè)計(jì)員工薪酬時(shí)，我們必須尊重市場(chǎng)的規(guī)律，以確定薪酬的標(biāo)準(zhǔn)。

基本的安全保障。

員工與企業(yè)的關(guān)系中，員工相對(duì)處于弱勢(shì)，是風(fēng)險(xiǎn)較大的一方，所以員工本身具備不安全感，所以員工希望企業(yè)能與其簽定合同，能給他買保險(xiǎn)，能及時(shí)發(fā)放工資，這都是源于安全的保障需求，做為企業(yè)管理者我們必須重視這種需求，特別是在營(yíng)銷人員的薪酬設(shè)計(jì)中，首先得讓員工有安全感，員工才會(huì)愿意去為企業(yè)打拼。

價(jià)值肯定。

很多企業(yè)的薪酬方案相當(dāng)簡(jiǎn)單，一共分為四級(jí)，員工一級(jí)、主管一級(jí)、經(jīng)理一級(jí)、總監(jiān)一級(jí)，這樣是有問(wèn)題的。同為部門經(jīng)理，技術(shù)研發(fā)的經(jīng)理和財(cái)務(wù)經(jīng)理對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)度是否一樣呢?肯定不一樣，但他們拿的薪酬卻一樣，肯定貢獻(xiàn)大的那個(gè)人會(huì)不平衡，這就是忽略了崗位的價(jià)值。我們給員工的薪酬絕對(duì)不是單純基于職級(jí)的，而是必須基于崗位價(jià)值，回歸到(續(xù)致信網(wǎng)上一頁(yè)內(nèi)容)該崗位對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)上來(lái)。

結(jié)成利益共同體。

很多企業(yè)的員工對(duì)公司是否掙錢并不在意和關(guān)心，因?yàn)椴还芄举嵍嗌馘X員工拿的工資都是一樣的。某公司的財(cái)務(wù)總監(jiān)，今年公司賺了萬(wàn)，他非常不高興，為什么呢?因?yàn)槿ツ旯举?00萬(wàn)時(shí)，他拿12萬(wàn)年薪;今年公司賺了2000萬(wàn)，他還是拿12萬(wàn)年薪，他覺(jué)得分紅不均，覺(jué)得嚴(yán)重心理不平衡，這就是利益共享出了問(wèn)題。員工在什么時(shí)候最拼命呢?只有在感覺(jué)為自己掙錢的時(shí)候。他如果老感覺(jué)錢都給企業(yè)掙走了，自己什么好處都沒(méi)有，是不會(huì)賣命工作的。所以，在設(shè)計(jì)高管人員薪酬時(shí)，我們要考慮分紅、甚至股份的設(shè)計(jì)，都是為了將中長(zhǎng)期的利益結(jié)合起來(lái)，形成利益共同體。

薪酬設(shè)計(jì)六步走：

薪酬結(jié)構(gòu)和薪酬設(shè)計(jì)。

基于職務(wù)說(shuō)明書和績(jī)效考評(píng)體系建立起來(lái)的薪酬制度，一般而言包括固定薪酬+業(yè)績(jī)薪酬+福利等形式。

固定薪酬設(shè)計(jì)必須使員工薪酬水平保證相對(duì)的內(nèi)部公平與外部公平。

內(nèi)部公平指薪酬能夠反映出各崗位對(duì)公司整體業(yè)績(jī)的價(jià)值貢獻(xiàn)，一般來(lái)說(shuō)，人力資源部需要從三個(gè)方面對(duì)崗位進(jìn)行評(píng)估：1)崗位對(duì)知識(shí)技能的要求2)崗位對(duì)解決問(wèn)題能力的要求3)崗位承擔(dān)責(zé)任的大校人力資源部門利用分析的結(jié)果確定薪酬差異范圍，并設(shè)立崗位薪酬級(jí)別階梯。內(nèi)部公平隱含的意義之一，就是崗位之間的薪酬差距要體現(xiàn)出來(lái)。

其次，公司制定固定薪酬時(shí)也需要考慮外部公平的問(wèn)題，即薪酬是否具有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。一方面，公司各崗位薪酬級(jí)別需要參考同行業(yè)薪酬水平進(jìn)行調(diào)整，確保此薪酬水平下公司能招到合適的人才;另一方面，人力資源部門還需定時(shí)了解競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手薪酬變化情況，以確保公司薪酬水平保持動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)力。

但是，由于崗位價(jià)值評(píng)估不可能完全準(zhǔn)確，企業(yè)往往引入業(yè)績(jī)薪酬制度，目的是使薪酬結(jié)構(gòu)更公平、更具有競(jìng)爭(zhēng)力和靈活性，從而激發(fā)員工的積極性。業(yè)績(jī)薪酬主要指由員工業(yè)績(jī)考評(píng)成績(jī)確定的業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金從事相同工作的員工由于業(yè)績(jī)表現(xiàn)不同最終導(dǎo)致收入可能有較大差異。

除此之外，公司也可能視年度效益情況決定是否發(fā)放年終獎(jiǎng)金。

福利是薪酬體系的必要補(bǔ)充，能有效緩沖員工對(duì)固定薪酬和業(yè)績(jī)薪酬的相對(duì)不滿。舉例來(lái)說(shuō)，大多數(shù)外資企業(yè)就是通過(guò)提供優(yōu)惠的福利政策來(lái)降低員工流動(dòng)率，人力資源部門也應(yīng)參考其他企業(yè)的福利水平制定公司福利制度。

員工發(fā)展和薪酬提升。

合理的薪酬體系要能推動(dòng)員工薪酬水平不斷上升。人力資源部門必須明確不同崗位的職業(yè)發(fā)展路線，完善培訓(xùn)制度，為員工提供競(jìng)爭(zhēng)上崗或進(jìn)一步提升的機(jī)會(huì)。

我們一般將崗位分為技術(shù)類、管理類、業(yè)務(wù)類，不同崗位薪酬級(jí)別上升路線和所需能力也都不同。職業(yè)發(fā)展道路的明確可以使員工明確如何使自己的發(fā)展適應(yīng)公司的發(fā)展，將對(duì)薪酬的期望與自身職業(yè)發(fā)展結(jié)合起來(lái)，從而實(shí)現(xiàn)最大的激勵(lì)效果。

同時(shí)，人力資源部門需要主動(dòng)實(shí)施培訓(xùn)計(jì)劃，給員工提高技能的機(jī)會(huì)。員工技能的提高往往伴隨著工資級(jí)別的提高和工作業(yè)績(jī)考評(píng)的上升，這在以考核獎(jiǎng)懲體系為核心的人力資源管理系統(tǒng)中顯得尤其重要。培訓(xùn)能大大提高員工素質(zhì)，激發(fā)員工積極性，是一條重要的輔助性管理措施。

另一方面，公司應(yīng)提供公平上崗的機(jī)會(huì)，使員工職業(yè)發(fā)展之路切實(shí)可行。公司可通過(guò)競(jìng)爭(zhēng)上崗，推行輪崗，定期交流等制度賦予職工盡可能多的爭(zhēng)取高薪崗位的機(jī)會(huì)。如競(jìng)爭(zhēng)上崗，員工有能力上哪個(gè)崗位就競(jìng)聘哪個(gè)崗位，當(dāng)競(jìng)聘不上的時(shí)候，薪酬比別人拿得少，也就無(wú)話可說(shuō)。這種競(jìng)聘不應(yīng)是一次性的，而應(yīng)是定期的，這樣就給了每個(gè)員工均等的機(jī)會(huì)，也鼓勵(lì)每個(gè)員工奮發(fā)向上。顯然，這種做法不會(huì)影響好的員工工作的積極性。

薪酬設(shè)計(jì)的要點(diǎn)，在于“對(duì)內(nèi)具有公平性，對(duì)外具有競(jìng)爭(zhēng)力。”

建立一套“對(duì)內(nèi)具有公平性，對(duì)外具有競(jìng)爭(zhēng)力”的薪酬體系，是目前我國(guó)很多公司人事經(jīng)理和總經(jīng)理的當(dāng)務(wù)之急。

不同的人對(duì)“薪酬”有不同的理解。有的人將“薪酬”理解為員工所獲得的一切有形的和無(wú)形的勞動(dòng)報(bào)酬，它既包括工資、獎(jiǎng)金等現(xiàn)金性收入，也包括各種形式的福利、獎(jiǎng)勵(lì)。我這里想重點(diǎn)談一談工資體系的設(shè)計(jì)問(wèn)題，獎(jiǎng)勵(lì)、福利方面的問(wèn)題將在后續(xù)文章中做更多介紹。

要設(shè)計(jì)出合理科學(xué)的薪酬體系和薪酬制度，一般要經(jīng)歷以下幾個(gè)步驟：

第一步：職位分析。

正如在本刊上一期所提到的，職位分析是確定薪酬的基矗結(jié)合公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，公司管理層要在業(yè)務(wù)分析和人員分析的基礎(chǔ)上，明確部門職能和職位關(guān)系，人力資源部和各部門主管合作編寫職位說(shuō)明書。

第二步：職位評(píng)價(jià)。

職位評(píng)價(jià)重在解決薪酬的對(duì)內(nèi)公平性問(wèn)題。它有兩個(gè)目的，一是比較企業(yè)內(nèi)部各個(gè)職位的相對(duì)重要性，得出職位等級(jí)序列;二是為進(jìn)行薪酬調(diào)查建立統(tǒng)一的職位評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，消除不同公司間由于職位名稱不同、或即使職位名稱相同但實(shí)際工作要求和工作內(nèi)容不同所導(dǎo)致的職位難度差異，使不同職位之間具有可比性，為確保工資的公平性奠定基矗它是職位分析的自然結(jié)果，同時(shí)又以職位說(shuō)明書為依據(jù)。

職位評(píng)價(jià)的方法有許多種。比較復(fù)雜和科學(xué)的，是計(jì)分比較法。它首先要確定與薪酬分配有關(guān)的評(píng)價(jià)要素，并給這些要素定義不同的權(quán)重和分?jǐn)?shù)。在國(guó)際上，比較流行的如hay模式和crg模式，都是采用對(duì)職位價(jià)值進(jìn)行量化評(píng)估的辦法，從三大要素、若干個(gè)子因素方面對(duì)職位進(jìn)行全面評(píng)估。不同的咨詢公司對(duì)評(píng)價(jià)要素有不同的定義和相應(yīng)分值。

科學(xué)的職位評(píng)價(jià)體系是通過(guò)綜合評(píng)價(jià)各方面因素得出工資級(jí)別，而不是簡(jiǎn)單地與職務(wù)掛鉤，這有助于解決“當(dāng)官”與“當(dāng)專家”的等級(jí)差異問(wèn)題。比如，高級(jí)研發(fā)工程師并不一定比技術(shù)研發(fā)部經(jīng)理的等級(jí)低。前者注重于技術(shù)難度與創(chuàng)新能力，后者注重于管理難度與綜合能力，二者各有所長(zhǎng)。

大型企業(yè)的職位等級(jí)有的多達(dá)17級(jí)以上，中小企業(yè)多采用11～15級(jí)。國(guó)際上有一種趨勢(shì)是減級(jí)增距，即企業(yè)內(nèi)的職位等級(jí)正逐漸減少，而工資級(jí)差變得更大。

第三步：薪酬調(diào)查。

薪酬調(diào)查重在解決薪酬的對(duì)外競(jìng)爭(zhēng)力問(wèn)題。企業(yè)在確定工資水平時(shí)，需要參考勞動(dòng)力市場(chǎng)的工資水平。公司可以委托比較專業(yè)的咨詢公司進(jìn)行這方面的調(diào)查。外企在選擇薪酬調(diào)查咨詢公司時(shí)，往往集中在美國(guó)商會(huì)、williammercer、watsonwyatt、hewitt、德勤事務(wù)所等幾家身上。一些民營(yíng)的薪酬調(diào)查機(jī)構(gòu)正在興起，但調(diào)查數(shù)據(jù)的取樣和職位定義都還不夠完善。

薪酬調(diào)查的對(duì)象，最好是選擇與自己有競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系的公司或同行業(yè)的類似公司，重點(diǎn)考慮員工的流失去向和招聘來(lái)源。薪酬調(diào)查的數(shù)據(jù)，要有上年度的薪資增長(zhǎng)狀況、不同薪酬結(jié)構(gòu)對(duì)比、不同職位和不同級(jí)別的職位薪酬數(shù)據(jù)、獎(jiǎng)金和福利狀況、長(zhǎng)期激勵(lì)措施以及未來(lái)薪酬走勢(shì)分析等。

只有采用相同的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行職位評(píng)估，并各自提供真實(shí)的薪酬數(shù)據(jù)，才能保證薪酬調(diào)查的準(zhǔn)確性。在報(bào)紙和網(wǎng)站上，經(jīng)常能看到“xx職位薪酬大解密”之類的文章，其數(shù)據(jù)多含有隨機(jī)取樣的成分，準(zhǔn)確性很值得懷疑。即使是國(guó)家勞動(dòng)部門的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，也不能取代薪酬調(diào)查用作定薪的依據(jù)。

第四步：

[用薪酬方案，留住優(yōu)秀人才]。

留住員工的方案篇四

“持續(xù)高績(jī)效員工是企業(yè)共同尋找的關(guān)鍵人才，這些人才不僅能幫助企業(yè)渡過(guò)難關(guān)，同時(shí)也能協(xié)助企業(yè)提高其整體水平，”

對(duì)于人力資源管理者來(lái)說(shuō)，能力素質(zhì)（competence）與績(jī)效指標(biāo)（kpi）一直是考核員工的兩大因素，兩者之間既有正比聯(lián)系，同時(shí)也存在著矛盾。經(jīng)濟(jì)形勢(shì)好時(shí)，企業(yè)管理層習(xí)慣于將績(jī)效作為考核員工的重要依據(jù)，卻忽略了那些既有不錯(cuò)的績(jī)效，同時(shí)又具備較高能力素質(zhì)的員工。經(jīng)濟(jì)環(huán)境好，員工獲得了好的業(yè)績(jī)，這些并不一定代表他比其他員工優(yōu)秀，有可能是因?yàn)樗麚碛休^好的外部資源，抑或是當(dāng)時(shí)的經(jīng)濟(jì)環(huán)境良好，員工業(yè)績(jī)普遍都較高。而當(dāng)這些外在因素消失時(shí)，這些人的績(jī)效也可能受到較大影響。一則案例似乎可以說(shuō)明：百安居在選拔培養(yǎng)未來(lái)經(jīng)理人的過(guò)程中強(qiáng)調(diào)，候選人的業(yè)績(jī)并不能成為唯一重要的因素，因?yàn)殇N售店經(jīng)理的業(yè)績(jī)與當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)發(fā)展緊密相連，而地區(qū)發(fā)展不平衡是必然的。

這些關(guān)鍵人才應(yīng)具備哪些基本素質(zhì)與能力特征呢？

扎實(shí)的專業(yè)能力。具備扎實(shí)的專業(yè)能力是成為“人才”的首要條件。隨著全球化與信息化的快速發(fā)展，創(chuàng)新已成為提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要因素。在企業(yè)中，創(chuàng)造價(jià)值和發(fā)揮作用的人往往是對(duì)一定領(lǐng)域有全面而深刻的認(rèn)識(shí)，只有具備扎實(shí)的專業(yè)能力，才可以提出其獨(dú)到的見解從而發(fā)揮創(chuàng)新思維，為企業(yè)增值。

戰(zhàn)略性的計(jì)劃與執(zhí)行能力。在企業(yè)日常工作中，能夠從戰(zhàn)略性的思維進(jìn)行思考，同時(shí)長(zhǎng)期具有自律性且執(zhí)行力強(qiáng)，往往是關(guān)鍵人才的必備因素。戰(zhàn)略性的思考方式能夠給企業(yè)帶來(lái)更長(zhǎng)遠(yuǎn)的目標(biāo)導(dǎo)向，而強(qiáng)有力的執(zhí)行力則是保證工作順利完成的必要條件。

較高的工作熱情。較高的工作熱情是持續(xù)高績(jī)效員工所特有的表現(xiàn)。不論是在經(jīng)濟(jì)衰退時(shí)期還是在形勢(shì)好時(shí)，他們都以一種積極的心態(tài)面對(duì)工作和問(wèn)題。同時(shí)，我們也注意到：在工作中給予個(gè)人所帶來(lái)的滿足感與個(gè)人持續(xù)保持較高的工作熱情是密不可分的。

具有必勝的信心。自信樂(lè)觀、有責(zé)任感是在事業(yè)中取得成功的必備條件。持續(xù)高績(jī)效員工同時(shí)還具有執(zhí)著追求的特性，特別是在遇到逆境時(shí)，對(duì)目標(biāo)的追求鍥而不舍。只有千方百計(jì)創(chuàng)造條件爭(zhēng)取表現(xiàn)的人才能取得成功。

和諧的人際關(guān)系。和諧的人際關(guān)系是企業(yè)管理者在團(tuán)隊(duì)建設(shè)中強(qiáng)調(diào)的一個(gè)重要話題。關(guān)鍵人才能夠在不同的環(huán)境下，始終懂得換位思考，寬以待人，樂(lè)于付出與分享。一個(gè)重視別人需求、懂得為他人著想的員工，在困難時(shí)得到的幫助會(huì)比常人更多，這將在一定程度上促使其獲得更高的業(yè)績(jī)。

金融危機(jī)的余波依然影響著企業(yè)。我們看到，不少公司由于金融危機(jī)的影響，裁員與裁員計(jì)劃仍在上演，員工們依然擔(dān)心著自己的命運(yùn)。而在此過(guò)程中，企業(yè)也在對(duì)人力資源管理做出適當(dāng)調(diào)整。對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，在進(jìn)行大規(guī)模裁員前，首要任務(wù)是清晰地識(shí)別關(guān)鍵人才，加以培養(yǎng)、發(fā)展與保留，使其在任何時(shí)候都能為公司帶來(lái)發(fā)展。其次，企業(yè)不應(yīng)凍結(jié)所有的招聘和雇員發(fā)展計(jì)劃，而應(yīng)利用這一時(shí)期作為人才升級(jí)和更好地使用現(xiàn)有員工的機(jī)會(huì)。

對(duì)于員工來(lái)說(shuō)，應(yīng)抓住一切機(jī)會(huì)提升自己，加強(qiáng)自我能力的培養(yǎng)和業(yè)務(wù)水平的提高。通過(guò)學(xué)習(xí)練好內(nèi)功，為未來(lái)工作蓄勢(shì)，從而使自己成為企業(yè)中在任何時(shí)期都必不可少的關(guān)鍵人才。

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留住員工的方案篇五

在人力資源管理領(lǐng)域中，薪酬管理是最困難的管理任務(wù)，它的困難性在于：

第一，員工對(duì)薪酬的極大關(guān)注和挑剔；

第二，薪酬管理根據(jù)實(shí)際情況的不同，沒(méi)有一個(gè)統(tǒng)一的模式。對(duì)多數(shù)員工而言，他們會(huì)非常關(guān)心自己的薪酬水平，因?yàn)檫@直接關(guān)系到他們的生存質(zhì)量薪酬設(shè)計(jì)，無(wú)外乎于固定工資+浮動(dòng)工資，而固定工資一般表現(xiàn)為基本工資，互動(dòng)工資一般表現(xiàn)為績(jī)效工資，工資設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)主要是美世倡導(dǎo)的3p.對(duì)于基本工資和績(jī)效工資占多少比例的話，要根據(jù)每個(gè)公司業(yè)務(wù)和發(fā)展階段及企業(yè)文化、人才類型的特點(diǎn)而定。

一般可以參照：

普通員工：基本工資和績(jī)效獎(jiǎng)金從比例為80%和20%；

中基層管理：基本工資和績(jī)效獎(jiǎng)金從比例為70%和30%~60%和40%；

高層管理：基本工資和績(jī)效獎(jiǎng)金從比例為60%和40%~40%和60%；

銷售人員：基層比績(jī)效工資占60%以上，中層和高層績(jī)效工資的比例要低一些。

技術(shù)人員：基本工資+績(jī)效工資+項(xiàng)目獎(jiǎng)金的方式，一般前兩者基本工資比例要大些，后者額度要大些。

優(yōu)秀薪酬設(shè)計(jì)的作用：

讓人才脫穎而出，給優(yōu)秀者以獎(jiǎng)勵(lì)。

優(yōu)質(zhì)資源永遠(yuǎn)向優(yōu)秀人才傾斜，好的薪酬機(jī)制要讓強(qiáng)者更強(qiáng)，鼓勵(lì)弱者跟上強(qiáng)者的步伐。很多企業(yè)都有工齡工資的設(shè)計(jì)，每年加個(gè)一二百元，以示對(duì)員工長(zhǎng)期服務(wù)的肯定，其實(shí)必要性真的不大。有能力的員工通過(guò)長(zhǎng)期在企業(yè)服務(wù)，必然已經(jīng)得到相應(yīng)的升遷、薪酬調(diào)整的機(jī)會(huì)，已經(jīng)獲得了相應(yīng)的回報(bào)；剩下來(lái)平庸的、普通的員工都屬于市場(chǎng)替代性較強(qiáng)的員工，每年增加工齡工資最直接的是導(dǎo)致了普通崗位人工成本的上升，這批員工在企業(yè)里長(zhǎng)生不老，光聽話不做貢獻(xiàn)。不如考慮，對(duì)于長(zhǎng)期服務(wù)的員工，設(shè)立相應(yīng)的長(zhǎng)期服務(wù)獎(jiǎng)，以榮譽(yù)+適當(dāng)獎(jiǎng)勵(lì)的方式去體現(xiàn)。

吸引關(guān)鍵人才。

在薪酬體系設(shè)計(jì)時(shí)有三項(xiàng)基本原則：對(duì)外具備競(jìng)爭(zhēng)力，對(duì)內(nèi)具備公平性，對(duì)個(gè)體具備激勵(lì)性。比如工業(yè)品企業(yè)，一個(gè)核心技術(shù)人員外部市場(chǎng)水平普遍是20萬(wàn)年薪，那么我們5萬(wàn)年薪能不能挖過(guò)來(lái)？肯定不行，回報(bào)太低。在設(shè)計(jì)員工薪酬時(shí)，我們必須尊重市場(chǎng)的規(guī)律，以確定薪酬的標(biāo)準(zhǔn)。

基本的安全保障。

員工與企業(yè)的關(guān)系中，員工相對(duì)處于弱勢(shì)，是風(fēng)險(xiǎn)較大的一方，所以員工本身具備不安全感，所以員工希望企業(yè)能與其簽定合同，能給他買保險(xiǎn)，能及時(shí)發(fā)放工資，這都是源于安全的保障需求，做為企業(yè)管理者我們必須重視這種需求，特別是在營(yíng)銷人員的薪酬設(shè)計(jì)中，首先得讓員工有安全感，員工才會(huì)愿意去為企業(yè)打拼。

價(jià)值肯定。

很多企業(yè)的薪酬方案相當(dāng)簡(jiǎn)單，一共分為四級(jí)，員工一級(jí)、主管一級(jí)、經(jīng)理一級(jí)、總監(jiān)一級(jí)，這樣是有問(wèn)題的。同為部門經(jīng)理，技術(shù)研發(fā)的經(jīng)理和財(cái)務(wù)經(jīng)理對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)度是否一樣呢？肯定不一樣，但他們拿的薪酬卻一樣，肯定貢獻(xiàn)大的那個(gè)人會(huì)不平衡，這就是忽略了崗位的價(jià)值。我們給員工的薪酬絕對(duì)不是單純基于職級(jí)的，而是必須基于崗位價(jià)值，回歸到(續(xù)致信網(wǎng)上一頁(yè)內(nèi)容)該崗位對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)上來(lái)。

結(jié)成利益共同體。

很多企業(yè)的員工對(duì)公司是否掙錢并不在意和關(guān)心，因?yàn)椴还芄举嵍嗌馘X員工拿的工資都是一樣的。某公司的財(cái)務(wù)總監(jiān)，今年公司賺了萬(wàn)，他非常不高興，為什么呢？因?yàn)槿ツ旯举?00萬(wàn)時(shí)，他拿12萬(wàn)年薪；今年公司賺了2000萬(wàn)，他還是拿12萬(wàn)年薪，他覺(jué)得分紅不均，覺(jué)得嚴(yán)重心理不平衡，這就是利益共享出了問(wèn)題。員工在什么時(shí)候最拼命呢？只有在感覺(jué)為自己掙錢的時(shí)候。他如果老感覺(jué)錢都給企業(yè)掙走了，自己什么好處都沒(méi)有，是不會(huì)賣命工作的。所以，在設(shè)計(jì)高管人員薪酬時(shí)，我們要考慮分紅、甚至股份的設(shè)計(jì)，都是為了將中長(zhǎng)期的利益結(jié)合起來(lái)，形成利益共同體。

薪酬設(shè)計(jì)六步走：

薪酬結(jié)構(gòu)和薪酬設(shè)計(jì)。

基于職務(wù)說(shuō)明書和績(jī)效考評(píng)體系建立起來(lái)的薪酬制度，一般而言包括固定薪酬+業(yè)績(jī)薪酬+福利等形式。

固定薪酬設(shè)計(jì)必須使員工薪酬水平保證相對(duì)的內(nèi)部公平與外部公平。

內(nèi)部公平指薪酬能夠反映出各崗位對(duì)公司整體業(yè)績(jī)的價(jià)值貢獻(xiàn)，一般來(lái)說(shuō)，人力資源部需要從三個(gè)方面對(duì)崗位進(jìn)行評(píng)估：1）崗位對(duì)知識(shí)技能的要求2）崗位對(duì)解決問(wèn)題能力的要求3）崗位承擔(dān)責(zé)任的大校人力資源部門利用分析的結(jié)果確定薪酬差異范圍，并設(shè)立崗位薪酬級(jí)別階梯。內(nèi)部公平隱含的意義之一，就是崗位之間的薪酬差距要體現(xiàn)出來(lái)。

其次，公司制定固定薪酬時(shí)也需要考慮外部公平的問(wèn)題，即薪酬是否具有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。一方面，公司各崗位薪酬級(jí)別需要參考同行業(yè)薪酬水平進(jìn)行調(diào)整，確保此薪酬水平下公司能招到合適的人才；另一方面，人力資源部門還需定時(shí)了解競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手薪酬變化情況，以確保公司薪酬水平保持動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)力。

但是，由于崗位價(jià)值評(píng)估不可能完全準(zhǔn)確，企業(yè)往往引入業(yè)績(jī)薪酬制度，目的是使薪酬結(jié)構(gòu)更公平、更具有競(jìng)爭(zhēng)力和靈活性，從而激發(fā)員工的積極性。業(yè)績(jī)薪酬主要指由員工業(yè)績(jī)考評(píng)成績(jī)確定的業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金從事相同工作的員工由于業(yè)績(jī)表現(xiàn)不同最終導(dǎo)致收入可能有較大差異。

除此之外，公司也可能視年度效益情況決定是否發(fā)放年終獎(jiǎng)金。

福利是薪酬體系的必要補(bǔ)充，能有效緩沖員工對(duì)固定薪酬和業(yè)績(jī)薪酬的相對(duì)不滿。舉例來(lái)說(shuō)，大多數(shù)外資企業(yè)就是通過(guò)提供優(yōu)惠的福利政策來(lái)降低員工流動(dòng)率，人力資源部門也應(yīng)參考其他企業(yè)的福利水平制定公司福利制度。

員工發(fā)展和薪酬提升。

合理的薪酬體系要能推動(dòng)員工薪酬水平不斷上升。人力資源部門必須明確不同崗位的職業(yè)發(fā)展路線，完善培訓(xùn)制度，為員工提供競(jìng)爭(zhēng)上崗或進(jìn)一步提升的機(jī)會(huì)。

我們一般將崗位分為技術(shù)類、管理類、業(yè)務(wù)類，不同崗位薪酬級(jí)別上升路線和所需能力也都不同。職業(yè)發(fā)展道路的明確可以使員工明確如何使自己的發(fā)展適應(yīng)公司的發(fā)展，將對(duì)薪酬的期望與自身職業(yè)發(fā)展結(jié)合起來(lái)，從而實(shí)現(xiàn)最大的激勵(lì)效果。

同時(shí)，人力資源部門需要主動(dòng)實(shí)施培訓(xùn)計(jì)劃，給員工提高技能的機(jī)會(huì)。員工技能的提高往往伴隨著工資級(jí)別的提高和工作業(yè)績(jī)考評(píng)的上升，這在以考核獎(jiǎng)懲體系為核心的人力資源管理系統(tǒng)中顯得尤其重要。培訓(xùn)能大大提高員工素質(zhì)，激發(fā)員工積極性，是一條重要的輔助性管理措施。

另一方面，公司應(yīng)提供公平上崗的機(jī)會(huì)，使員工職業(yè)發(fā)展之路切實(shí)可行。公司可通過(guò)競(jìng)爭(zhēng)上崗，推行輪崗，定期交流等制度賦予職工盡可能多的爭(zhēng)取高薪崗位的機(jī)會(huì)。如競(jìng)爭(zhēng)上崗，員工有能力上哪個(gè)崗位就競(jìng)聘哪個(gè)崗位，當(dāng)競(jìng)聘不上的時(shí)候，薪酬比別人拿得少，也就無(wú)話可說(shuō)。這種競(jìng)聘不應(yīng)是一次性的，而應(yīng)是定期的，這樣就給了每個(gè)員工均等的機(jī)會(huì)，也鼓勵(lì)每個(gè)員工奮發(fā)向上。顯然，這種做法不會(huì)影響好的員工工作的積極性。

薪酬設(shè)計(jì)的要點(diǎn)，在于“對(duì)內(nèi)具有公平性，對(duì)外具有競(jìng)爭(zhēng)力?！?/p>

建立一套“對(duì)內(nèi)具有公平性，對(duì)外具有競(jìng)爭(zhēng)力”的薪酬體系，是目前我國(guó)很多公司人事經(jīng)理和總經(jīng)理的當(dāng)務(wù)之急。

要設(shè)計(jì)出合理科學(xué)的薪酬體系和薪酬制度，一般要經(jīng)歷以下幾個(gè)步驟：

第一步：職位分析。

正如在本刊上一期所提到的，職位分析是確定薪酬的基矗結(jié)合公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，公司管理層要在業(yè)務(wù)分析和人員分析的基礎(chǔ)上，明確部門職能和職位關(guān)系，人力資源部和各部門主管合作編寫職位說(shuō)明書。

第二步：職位評(píng)價(jià)。

職位評(píng)價(jià)重在解決薪酬的對(duì)內(nèi)公平性問(wèn)題。它有兩個(gè)目的，一是比較企業(yè)內(nèi)部各個(gè)職位的相對(duì)重要性，得出職位等級(jí)序列；二是為進(jìn)行薪酬調(diào)查建立統(tǒng)一的職位評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，消除不同公司間由于職位名稱不同、或即使職位名稱相同但實(shí)際工作要求和工作內(nèi)容不同所導(dǎo)致的職位難度差異，使不同職位之間具有可比性，為確保工資的公平性奠定基矗它是職位分析的自然結(jié)果，同時(shí)又以職位說(shuō)明書為依據(jù)。

職位評(píng)價(jià)的方法有許多種。比較復(fù)雜和科學(xué)的，是計(jì)分比較法。它首先要確定與薪酬分配有關(guān)的評(píng)價(jià)要素，并給這些要素定義不同的權(quán)重和分?jǐn)?shù)。在國(guó)際上，比較流行的如hay模式和crg模式，都是采用對(duì)職位價(jià)值進(jìn)行量化評(píng)估的辦法，從三大要素、若干個(gè)子因素方面對(duì)職位進(jìn)行全面評(píng)估。不同的咨詢公司對(duì)評(píng)價(jià)要素有不同的定義和相應(yīng)分值。

科學(xué)的職位評(píng)價(jià)體系是通過(guò)綜合評(píng)價(jià)各方面因素得出工資級(jí)別，而不是簡(jiǎn)單地與職務(wù)掛鉤，這有助于解決“當(dāng)官”與“當(dāng)專家”的等級(jí)差異問(wèn)題。比如，高級(jí)研發(fā)工程師并不一定比技術(shù)研發(fā)部經(jīng)理的等級(jí)低。前者注重于技術(shù)難度與創(chuàng)新能力，后者注重于管理難度與綜合能力，二者各有所長(zhǎng)。

大型企業(yè)的職位等級(jí)有的多達(dá)17級(jí)以上，中小企業(yè)多采用11～15級(jí)。國(guó)際上有一種趨勢(shì)是減級(jí)增距，即企業(yè)內(nèi)的職位等級(jí)正逐漸減少，而工資級(jí)差變得更大。

第三步：薪酬調(diào)查。

薪酬調(diào)查重在解決薪酬的對(duì)外競(jìng)爭(zhēng)力問(wèn)題。企業(yè)在確定工資水平時(shí)，需要參考勞動(dòng)力市場(chǎng)的工資水平。公司可以委托比較專業(yè)的咨詢公司進(jìn)行這方面的調(diào)查。外企在選擇薪酬調(diào)查咨詢公司時(shí)，往往集中在美國(guó)商會(huì)、williammercer、watsonwyatt、hewitt、德勤事務(wù)所等幾家身上。一些民營(yíng)的薪酬調(diào)查機(jī)構(gòu)正在興起，但調(diào)查數(shù)據(jù)的取樣和職位定義都還不夠完善。

薪酬調(diào)查的對(duì)象，最好是選擇與自己有競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系的公司或同行業(yè)的類似公司，重點(diǎn)考慮員工的流失去向和招聘來(lái)源。薪酬調(diào)查的數(shù)據(jù)，要有上年度的薪資增長(zhǎng)狀況、不同薪酬結(jié)構(gòu)對(duì)比、不同職位和不同級(jí)別的職位薪酬數(shù)據(jù)、獎(jiǎng)金和福利狀況、長(zhǎng)期激勵(lì)措施以及未來(lái)薪酬走勢(shì)分析等。

只有采用相同的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行職位評(píng)估，并各自提供真實(shí)的薪酬數(shù)據(jù)，才能保證薪酬調(diào)查的準(zhǔn)確性。在報(bào)紙和網(wǎng)站上，經(jīng)常能看到“xx職位薪酬大解密”之類的文章，其數(shù)據(jù)多含有隨機(jī)取樣的成分，準(zhǔn)確性很值得懷疑。即使是國(guó)家勞動(dòng)部門的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，也不能取代薪酬調(diào)查用作定薪的依據(jù)。

第四步：薪酬定位。

在分析同行業(yè)的薪酬數(shù)據(jù)后，需要做的是根據(jù)企業(yè)狀況選用不同的薪酬水平。

影響公司薪酬水平的因素有多種。從公司外部看，國(guó)家的宏觀經(jīng)濟(jì)、通貨膨脹、行業(yè)特點(diǎn)和行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)、人才供應(yīng)狀況甚至外幣匯率的變化，都對(duì)薪酬定位和工資增長(zhǎng)水平有不同程度的影響。在公司內(nèi)部，盈利能力和支付能力、人員的素質(zhì)要求是決定薪酬水平的關(guān)鍵因素。企業(yè)發(fā)展階段、人才稀缺度、招聘難度、公司的市場(chǎng)品牌和綜合實(shí)力，也是重要影響因素。

同產(chǎn)品定位相似的是，在薪酬定位上，企業(yè)可以選擇領(lǐng)先策略或跟隨策略。薪酬上的領(lǐng)頭羊未必是品牌最響的公司，因?yàn)槠放祈懙墓究梢砸揽科渚C合優(yōu)勢(shì)，不必花費(fèi)最高的工資也可能找到最好的人才。往往是那些財(cái)大氣粗的后起之秀最易采用高薪策略。它們多處在創(chuàng)業(yè)初期或快速上升期，投資者愿意用金錢買時(shí)間，希望通過(guò)挖到一流人才來(lái)快速拉近與巨頭公司的差距。

在薪酬設(shè)計(jì)時(shí)有個(gè)專用術(shù)語(yǔ)叫25p、50p、75p，意思是說(shuō)，假如有100家公司參與薪酬調(diào)查的話，薪酬水平按照由低到高排名，它們分別代表著第25位排名、第50位排名、第75位排名。一個(gè)采用75p策略的公司，需要雄厚的財(cái)力、完善的管理、過(guò)硬的產(chǎn)品相支撐。因?yàn)樾匠晔莿傂缘?，降薪幾乎不可能，一旦企業(yè)的市場(chǎng)前景不妙，將會(huì)使企業(yè)的留人措施變得困難。

第五步：薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)。

報(bào)酬觀反映了企業(yè)的分配哲學(xué)，即依據(jù)什么原則確定員工的薪酬。不同的公司有不同的報(bào)酬觀。有的甚至制定了“人才基本法”，把報(bào)酬觀列入“公司憲法”中。新興企業(yè)的薪酬措施往往不同于成熟的官僚化企業(yè)。it企業(yè)應(yīng)特別注重其分配方式要與自身的行業(yè)特點(diǎn)、企業(yè)文化相一致。

職位工資由職位等級(jí)決定，它是一個(gè)人工資高低的主要決定因素。職位工資是一個(gè)區(qū)間，而不是一個(gè)點(diǎn)。企業(yè)可以從薪酬調(diào)查中選擇一些數(shù)據(jù)作為這個(gè)區(qū)間的中點(diǎn)，然后根據(jù)這個(gè)中點(diǎn)確定每一職位等級(jí)的上限和下限。例如，在某一職位等級(jí)中，上限可以高于中點(diǎn)20%，下限可以低于中點(diǎn)20%.

相同職位上不同的任職者由于在技能、經(jīng)驗(yàn)、資源占有、工作效率、歷史貢獻(xiàn)等方面存在差異，導(dǎo)致他們對(duì)公司的貢獻(xiàn)并不相同，因此技能工資有差異。所以，同一等級(jí)內(nèi)的任職者，基本工資未必相同。如上所述，在同一職位等級(jí)內(nèi)，根據(jù)職位工資的中點(diǎn)設(shè)置一個(gè)上下的工資變化區(qū)間，就是用來(lái)體現(xiàn)技能工資的差異。這就增加了工資變動(dòng)的靈活性，使員工在不變動(dòng)職位的情況下，隨著技能的提升、經(jīng)驗(yàn)的增加而在同一職位等級(jí)內(nèi)逐步提升工資等級(jí)。

績(jī)效工資是對(duì)員工完成業(yè)務(wù)目標(biāo)而進(jìn)行的獎(jiǎng)勵(lì)，即薪酬必須與員工為企業(yè)所創(chuàng)造的經(jīng)濟(jì)價(jià)值相聯(lián)系。績(jī)效工資可以是短期性的，如銷售獎(jiǎng)金、項(xiàng)目浮動(dòng)獎(jiǎng)金、年度獎(jiǎng)勵(lì)，也可以是長(zhǎng)期性的，如股份期權(quán)等。此部分薪酬的確定與公司的績(jī)效評(píng)估制度密切相關(guān)。

綜合起來(lái)說(shuō)，確定職位工資，需要對(duì)職位做評(píng)估；確定技能工資，需要對(duì)人員資歷做評(píng)估；確定績(jī)效工資，需要對(duì)工作表現(xiàn)做評(píng)估；確定公司的整體薪酬水平，需要對(duì)公司盈利能力、支付能力做評(píng)估。每一種評(píng)估都需要一套程序和辦法。所以說(shuō)，薪酬體系設(shè)計(jì)是一個(gè)系統(tǒng)工程。

不論工資結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)得怎樣完美，一般總會(huì)有少數(shù)人的工資低于最低限或高于最高限。對(duì)此可以在年度薪酬調(diào)整時(shí)進(jìn)行糾偏，比如對(duì)前者加大提薪比例，而對(duì)后者則少調(diào)甚至不調(diào)等等。

第六步：薪酬體系的實(shí)施和修正。

在確定薪酬調(diào)整比例時(shí)，要對(duì)總體薪酬水平做出準(zhǔn)確的預(yù)算。目前，大多數(shù)企業(yè)是財(cái)務(wù)部門在做此測(cè)算。我的建議是，為準(zhǔn)確起見，最好同時(shí)由人力資源部做此測(cè)算。因?yàn)榘凑胀馄蟮膽T例，財(cái)務(wù)部門并不清楚具體工資數(shù)據(jù)和人員變動(dòng)情況。人力資源部需要建好工資臺(tái)賬，并設(shè)計(jì)一套比較好的測(cè)算方法。

在制定和實(shí)施薪酬體系過(guò)程中，及時(shí)的溝通、必要的宣傳或培訓(xùn)是保證薪酬改革成功的因素之一。從本質(zhì)意義上講，勞動(dòng)報(bào)酬是對(duì)人力資源成本與員工需求之間進(jìn)行權(quán)衡的結(jié)果。世界上不存在絕對(duì)公平的薪酬方式，只存在員工是否滿意的薪酬制度。人力資源部可以利用薪酬制度問(wèn)答、員工座談會(huì)、滿意度調(diào)查、內(nèi)部刊物甚至bbs論壇等形式，充分介紹公司的薪酬制定依據(jù)。

為保證薪酬制度的適用性，規(guī)范化的公司都對(duì)薪酬的定期調(diào)整做了規(guī)定。

依照上述步驟和原則設(shè)計(jì)基本工資體系，雖然顯得有些麻煩，但卻可以收到良好的效果。員工對(duì)薪酬向來(lái)是既患寡又患不均。盡管有些公司的薪酬水平較高，但如果缺少合理的分配制度，將會(huì)適得其反。

留住員工的方案篇六

在麥肯錫(mckinsey&company)內(nèi)部，解決問(wèn)題不是只靠一個(gè)人的力量，而是由一個(gè)團(tuán)隊(duì)來(lái)負(fù)責(zé)，可能是由公司內(nèi)的管理顧問(wèn)所組成，也可能有客戶的員工加入，“不管哪種情況，團(tuán)隊(duì)中如果缺少領(lǐng)導(dǎo)力，事情就不會(huì)有進(jìn)展。”

曾任麥肯錫日本分公司首位專職人力資源部長(zhǎng)的伊賀泰代在《錄用標(biāo)準(zhǔn)》一書中指出，在麥肯錫，“解決問(wèn)題的技巧”和“解決問(wèn)題的領(lǐng)導(dǎo)力”都是同樣重要的專業(yè)。

團(tuán)隊(duì)中無(wú)論是誰(shuí)，都應(yīng)該要有領(lǐng)導(dǎo)者意識(shí)。

所謂“解決問(wèn)題的領(lǐng)導(dǎo)力”，是指一個(gè)人懂得用更高、更不同的角度來(lái)看問(wèn)題，從問(wèn)題定義開始，然后與相關(guān)人員溝通討論、腦力激蕩，讓思考更加深化，一起追求更高品質(zhì)的答案。不管頭銜是不是專案經(jīng)理，都要能像專案領(lǐng)導(dǎo)人一樣勇于當(dāng)責(zé)，“知道該做必要的事，達(dá)成小組使命”。

伊賀強(qiáng)調(diào)，有了這種領(lǐng)導(dǎo)意識(shí)，一個(gè)人才會(huì)把“做出成績(jī)”的重要性，放在“自己的意見獲得采納”之上。就算身為菜鳥，也會(huì)勇敢提出自認(rèn)為對(duì)的主張;身為專案經(jīng)理，如果覺(jué)得年輕成員的意見更好，也會(huì)愿意舍棄自身想法;只要有人質(zhì)疑任何事，每一個(gè)了解團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的人，都會(huì)站出來(lái)說(shuō)服大家。

“這樣的團(tuán)隊(duì)力量，絕對(duì)比『一人領(lǐng)導(dǎo)，眾人協(xié)助』的小組來(lái)得優(yōu)異?！币临R認(rèn)為，雖然專案經(jīng)理是最終的決策者，但是全體成員如果都能夠以“我就是領(lǐng)導(dǎo)者、我就是最終決策者”的角度來(lái)思考和行動(dòng)，就不會(huì)出現(xiàn)偏頗或缺乏整理思維的提議，或是理論上可行、實(shí)際上行不通的無(wú)謂堅(jiān)持。

3個(gè)方向激發(fā)工作動(dòng)機(jī)，每個(gè)成員都會(huì)付出全力。

領(lǐng)導(dǎo)者為了讓部屬或小組成員真的依據(jù)計(jì)劃動(dòng)起來(lái)，有贊美、激勵(lì)、恫嚇、強(qiáng)求、指導(dǎo)、鼓舞、獎(jiǎng)賞等各種方法可以采用。在1993年加入麥肯錫、促成公司轉(zhuǎn)型的馬文?鮑爾(marvinbower)從他律性到自律性的高低，列出8種“命令、懲罰、鼓勵(lì)、獎(jiǎng)酬、激發(fā)動(dòng)力、承諾、當(dāng)責(zé)與領(lǐng)導(dǎo)思維”，其中生產(chǎn)力最高的就是“激發(fā)動(dòng)力”。

想激發(fā)員工的工作動(dòng)力，領(lǐng)導(dǎo)者就要讓員工愛上工作。做法上，領(lǐng)導(dǎo)者必須給予員工以下3點(diǎn)誘因：

1.給予工作上的自主決策權(quán)。

專案經(jīng)理如果能夠透過(guò)授權(quán)，給予小組成員在達(dá)成目標(biāo)上的自主權(quán)，部屬就會(huì)更樂(lè)意發(fā)揮所長(zhǎng)，將所負(fù)責(zé)的專案內(nèi)容視作是自己的目標(biāo)，全力以赴去達(dá)成。

2.以成果為基礎(chǔ)的晉升機(jī)會(huì)。

公正的報(bào)酬制度與以成果為評(píng)量基準(zhǔn)的晉升機(jī)會(huì)，可以讓部屬對(duì)于投入工作所做的犧牲與投入，感覺(jué)有所回報(bào)。鮑爾表示，這是一個(gè)很重要、也非常明確的工作誘因，尤其是優(yōu)秀的人才常常會(huì)希望得到標(biāo)準(zhǔn)以外的獎(jiǎng)賞。因此，把晉升機(jī)會(huì)與專案達(dá)成進(jìn)行適當(dāng)連結(jié)，可以激勵(lì)部屬工作的動(dòng)力。

3.從中能得到充實(shí)的成就感。

鮑爾引用前福特汽車副總裁班?米爾斯(benmills)的話指出，“對(duì)一個(gè)人來(lái)說(shuō)，最強(qiáng)的動(dòng)力就是完成了某件可以夸耀的事?！背删透械膩?lái)源，不只是完成某個(gè)大案子，可以得到晉升機(jī)會(huì)或高額獎(jiǎng)賞，而是完成了一個(gè)有挑戰(zhàn)性的工作，從中獲得“自我突破”與“別人欽佩”的榮譽(yù)感。這種從工作中而生的社會(huì)價(jià)值，才能真正吸引人才留下。

留住員工的方案篇七

ups公司（unitedparcelservice）成立于19，是當(dāng)時(shí)美國(guó)西雅圖、華盛頓州著名的投遞公司。今天，ups已成為世界最大的承運(yùn)人和郵遞、包裹與貨運(yùn)公司，的營(yíng)業(yè)收入達(dá)到207.52億美元，利潤(rùn)額為8.83億美元。在《財(cái)富》全球500強(qiáng)的排名中位列第130位?，F(xiàn)在ups在美國(guó)亞特蘭大、佐治亞分別設(shè)有全球業(yè)務(wù)總部，擁有34.4萬(wàn)名員工。連續(xù)3年被《財(cái)富》評(píng)為“全球最佳郵件、包裹、貨運(yùn)公司?！?/p>

從本質(zhì)上說(shuō)，ups是勞動(dòng)密集型企業(yè)，每天34.4萬(wàn)名員工在世界各地投遞包裹和郵件達(dá)到1300萬(wàn)件；但作為大型跨國(guó)公司，ups將人視為最有價(jià)值的資產(chǎn)，由于獨(dú)到的企業(yè)文化和人力資源政策，員工對(duì)公司保持了很高的忠誠(chéng)度。在當(dāng)今這樣一個(gè)電子商務(wù)和網(wǎng)絡(luò)迅猛發(fā)展的時(shí)代，人員流動(dòng)明顯加快。然而，ups員工保留率卻仍然保持在90％。在ups，首席執(zhí)行官jimkelly在公司工作了35年，負(fù)責(zé)國(guó)際區(qū)域業(yè)務(wù)的高層管理人員，一般都在公司工作了，而在公司工作了20年以上的員工則隨處可見。究其原因，公司的企業(yè)文化和獨(dú)到的人力資源政策留住了員工的心。

你肯干，我就肯留而且想方設(shè)法留住你。

ups的企業(yè)文化是“攜手工作就能成功”公司企業(yè)文化一是強(qiáng)調(diào)了團(tuán)隊(duì)精神的重要，二是相互幫助，相互信任。不分種族、民族、性別、年齡，只要你是公司的員工，公司就會(huì)提供相同的發(fā)展機(jī)會(huì)給你，員工之間是融洽的伙伴關(guān)系，有被幫助的需要，就會(huì)有幫助者出現(xiàn)。為實(shí)現(xiàn)公司的企業(yè)文化，有各種具體的措施保障。

公司內(nèi)部勞動(dòng)力市場(chǎng)是留住員工的重要措施事實(shí)上，這一措施效果顯著，公司的大多數(shù)高級(jí)管理人員就是這樣從一個(gè)普通員工一步步“升上去”，最終取得了個(gè)人職業(yè)生涯的成功。作為管理者，應(yīng)該比員工更了解公司的各種業(yè)務(wù)情況，因此，公司根據(jù)業(yè)務(wù)擴(kuò)展的需要，提倡員工在不同的崗位工作，增加員工對(duì)各部門的了解，增長(zhǎng)各方面的經(jīng)驗(yàn)，以便將來(lái)有合適的位置時(shí)提升他們。

公司鼓勵(lì)員工持有公司股票公司每一年都要根據(jù)上一年的利潤(rùn)分給員工股份?，F(xiàn)在擁有公司股份的有公司的管理層及美國(guó)、加拿大、波多黎各等部分國(guó)家的員工，在公司看來(lái)，ups是屬于每個(gè)雇員的，每個(gè)員工對(duì)它都有所有權(quán)。公司早在1927年就推行員工認(rèn)股，目前員工股占公司股份的三分之二，在ups，老員工都持有公司股份。

公司為員工培訓(xùn)不惜重金公司每年投入培訓(xùn)的費(fèi)用達(dá)3．5億美元，這些培訓(xùn)包括運(yùn)貨司機(jī)安全駕駛，信息技術(shù)人員不斷更新知識(shí)和技能，也包括從普通管理者到高層管理者在美國(guó)高校的各種管理課程，員工不斷充電，不斷得到新的能量，也就保證了他的工作興趣。值得一提的是，公司在電子商務(wù)時(shí)代，更加強(qiáng)了員工的培訓(xùn)，十年來(lái)，ups已投資110億美元，并繼續(xù)以每年10億多美元的數(shù)額投資新建技術(shù)基礎(chǔ)設(shè)施，從而使企業(yè)順利轉(zhuǎn)為電子商務(wù)型企業(yè)。

想獲得個(gè)人發(fā)展，你就別這山望著那山高。

ups公司為了讓員工能愉快地工作，在錄用員工時(shí)就會(huì)問(wèn)他們，最喜歡干什么，最討厭干什么，從而得到對(duì)員工的最初印象，在工作上也盡量滿足他們的喜好。ups認(rèn)為，如果有人受過(guò)很好的教育，又很聰明，可是團(tuán)隊(duì)精神很差，公司還是不會(huì)用。那些被公司“趕走”的人很可能是有能力但和其業(yè)績(jī)不符的人。

公司喜歡的人首先是工作態(tài)度積極的人，然后才考察他的經(jīng)歷、團(tuán)隊(duì)精神、靈活性（愿意從事不同的工作），如果符合這些條件，不但會(huì)錄取，肯定還會(huì)得到提升的機(jī)會(huì)。

成為公司雇員后，每年公司都進(jìn)行“民意測(cè)驗(yàn)”，對(duì)員工提出諸如此類的問(wèn)題：你想為公司貢獻(xiàn)什么，你想?yún)⑴c到公司的哪些活動(dòng)中去，你對(duì)改進(jìn)工作環(huán)境有什么建議。根據(jù)調(diào)查的結(jié)果，確定管理人員的工作是否合格。公司判斷一個(gè)管理人員的業(yè)績(jī)?nèi)绾危渲幸徊糠忠此c員工的關(guān)系。公司高層始終認(rèn)為：管理者是否成功來(lái)自于怎樣提升你的下屬。

在ups，工作時(shí)間越久得到的就越多，ups并不喜歡頻繁地跳槽的員工。ups給任何員工進(jìn)步和發(fā)展的機(jī)會(huì)。全體員工都有這樣的機(jī)會(huì)。不斷的培訓(xùn)和工作調(diào)整，可以使員工們?cè)诙喾矫嬲宫F(xiàn)才能。但是如果你總是這山望著那山高，就不會(huì)把手邊的工作干好；享受工作給你帶來(lái)的樂(lè)趣，盡可能把工作干好，下一個(gè)工作機(jī)遇自然就會(huì)降臨到你頭上。

一方面是公司盡量滿足員工需求來(lái)留住人才，另一方面是員工能客觀地看待自己，在工作上“只講耕耘，不問(wèn)收獲”，才會(huì)形成ups欣欣向榮的景象。

來(lái)源：中人網(wǎng)。

留住員工的方案篇八

情人節(jié)來(lái)了又走，但是談?wù)搯T工關(guān)愛似乎什么時(shí)候都是合適的時(shí)間，（不，不是那種“五分鐘之后我們?cè)趲?kù)房見”的那種事情。）我指的是那些最好的公司所做的事，這些事情會(huì)讓員工樂(lè)于奉獻(xiàn)，保持忠誠(chéng)，而且，當(dāng)然，愛那些為自己工作的人。

每個(gè)人都知道終生只服務(wù)于一家公司的年代已經(jīng)一去不復(fù)返了。取決于你愿意相信哪個(gè)數(shù)字，一個(gè)人平均一生大約會(huì)換五次到七次工作。所以如果你在經(jīng)營(yíng)一家公司的話，那么事實(shí)上你無(wú)可避免地會(huì)失去每一位你擁有的員工（希望不是所有人一起離開）。事實(shí)上，你甚至可能會(huì)幫助一些人離開。

這是一個(gè)不讓人高興的現(xiàn)實(shí)，因?yàn)殚_明的公司知道員工至少和客戶以及其他的股東一樣重要，了不起的員工很難找到，如果失去這樣的員工，會(huì)帶來(lái)很多痛苦。盡管如此，這依然是一種現(xiàn)實(shí)。所以，在你不得不接受你的人不會(huì)永遠(yuǎn)和你在一起這種可能性的同時(shí)，你應(yīng)該永不停止努力，讓你的公司變成難以離開的地方。

擁有最快樂(lè)、最有效率的員工，員工離職率最低的那些公司往往在以下六個(gè)方面（或者類似的方面）都做得非常好。把你自己的工作環(huán)境和這個(gè)列表進(jìn)行對(duì)比，看看你的公司是否能夠留住員工：

信任。這是雙向的。你的員工需要信任你，知道他們和你站在一起，并且感到和你在一起很安全。你必須表現(xiàn)的信任他們，無(wú)論是在項(xiàng)目、決策、時(shí)間還是金錢方面都是如此。讓人痛苦而且具有破壞性的“辦公室政治”完全可以歸結(jié)為是信任不足所造成的問(wèn)題。

職責(zé)。按照員工的能力給他們賦予職責(zé)，也許可以稍稍多一點(diǎn)職責(zé)。這會(huì)讓他們知道他們的工作很有價(jià)值，并且給了他們發(fā)光（或者失?。┑臋C(jī)會(huì)。這樣做會(huì)幫助你找出那些績(jī)效出眾的員工，這種做法減少了僵化，并且讓員工能夠完成更多的工作，對(duì)你的企業(yè)很有好處。

文化。我曾經(jīng)寫過(guò)很多關(guān)于這個(gè)主題的內(nèi)容，但是我仍然無(wú)法將其寫得很充分，

你的企業(yè)文化――質(zhì)量和真誠(chéng)程度――是它的心臟和靈魂，是團(tuán)結(jié)員工的膠水，驅(qū)動(dòng)企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)的精神力量。很簡(jiǎn)單的是，好的員工不會(huì)固守那些擁有糟糕文化的企業(yè)，如果其他各方面條件都均等的話，員工更傾向于在文化好的企業(yè)里工作。這是小企業(yè)總是可以獲得優(yōu)勢(shì)的一個(gè)領(lǐng)域。

機(jī)會(huì)。人們的天性就是不斷向前，不斷上進(jìn)。如果他們知道自己在某家公司里會(huì)得到機(jī)會(huì)去做更多、而且不同的事情，他們就自然會(huì)在這里工作的時(shí)間長(zhǎng)一些，攀爬企業(yè)內(nèi)的晉升階梯，掙更多的錢。這對(duì)于小公司來(lái)說(shuō)是一種挑戰(zhàn)，因?yàn)樾」纠锏暮芏喙ぷ鲘徫皇菦](méi)有晉升空間的。你不太可能從一名經(jīng)理晉升到副總裁，然后再到cfo，但是你應(yīng)該竭盡全力，隨時(shí)隨地只要有可能就要為人們尋找并創(chuàng)造機(jī)會(huì)。

承認(rèn)。一些人喜歡得到獎(jiǎng)勵(lì)、獎(jiǎng)牌、月度員工停車泊位和其他的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，這些事情都沒(méi)問(wèn)題。但是真正重要的是持續(xù)的、簡(jiǎn)單明了、日常的贊美和承認(rèn)。公開或私下給員工贊美，表?yè)P(yáng)他們工作完成得好。永遠(yuǎn)不要為其他人的工作提供哪怕是隱形的獎(jiǎng)勵(lì)（通常來(lái)說(shuō)這樣做得不償失）。經(jīng)常說(shuō)謝謝。如果員工認(rèn)為他們得不到賞識(shí)，那么他們就會(huì)很快去更新自己的簡(jiǎn)歷，在這一點(diǎn)上，很少有事情會(huì)產(chǎn)生同樣的效果。

報(bào)酬。我把這一項(xiàng)放在最后是因?yàn)殡m然考慮到人們是為了錢工作，可是在這個(gè)列表上的所有事情中，坦率說(shuō)，這是絕大部分小企業(yè)控制力最小的一項(xiàng)。顯然，好的老板必須竭盡所能給好的員工開出好的工資，但是小公司通常在這方面無(wú)法和大公司競(jìng)爭(zhēng)。所以盡管報(bào)酬顯然是一個(gè)重要問(wèn)題，可是小企業(yè)有限的資源讓其他的五項(xiàng)變得更加重要。

信任、職責(zé)、文化、機(jī)會(huì)和承認(rèn)是任何公司都可以使用的方法和資源，事實(shí)一次又一次地證明，在合理的范圍內(nèi)，員工認(rèn)為薪水高是最有吸引力的機(jī)會(huì)。

員工和老板之間的關(guān)系同別的關(guān)系之間有一點(diǎn)很相似：你所得到的在很大程度上反映了你所給予的。

留住員工的方案篇九

盡管當(dāng)前的就業(yè)市場(chǎng)依然低迷，有些公司已經(jīng)開始加大對(duì)員工的挽留力度。谷歌(googleinc.)在1月份為所有員工加薪10%。但是查蘭認(rèn)為，大多數(shù)公司做得都還不夠，隨著經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)好它們都面臨著某種程度的人才流失風(fēng)險(xiǎn)。

查蘭表示，眾多美國(guó)大公司的首席執(zhí)行長(zhǎng)們并沒(méi)有真正地把他們哪怕只有15%的時(shí)間用于人力資源開發(fā)，這遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于必要的水平。

滿頭白發(fā)的查蘭曾經(jīng)是一名大學(xué)教師，過(guò)去四十年來(lái)，他為數(shù)百位首席執(zhí)行長(zhǎng)提供了咨詢――包括通用電氣公司(generalelectricco.)、福特汽車公司(fordmotorco.)和麥格勞?希爾公司(mcgraw-hillcos)的首席執(zhí)行長(zhǎng)。查蘭說(shuō)，他今年要飛行大約60萬(wàn)英里，全年無(wú)休。

查蘭已經(jīng)獨(dú)著或與人合著了17本管理學(xué)方面的書籍――大多數(shù)是關(guān)于企業(yè)戰(zhàn)略和領(lǐng)導(dǎo)才能的，其中四本還成了暢銷書。他最新的著作《人才管理大師》(thetalentmasters)敦促公司高管要專注于人才的開發(fā)。最近，他接受了《華爾街日?qǐng)?bào)》(thewallstreetjournal)記者的采訪。

以下是訪談?wù)洠?/p>

《華爾街日?qǐng)?bào)》：今年會(huì)有更多的人才跳槽嗎？

查蘭：一些關(guān)鍵職位的員工會(huì)跳槽。如果你從事的是消費(fèi)類電子產(chǎn)品行業(yè)，那么產(chǎn)品開發(fā)就是關(guān)鍵職位。專業(yè)人士和團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)流向能夠讓他們發(fā)揮潛力的地方。

《華爾街日?qǐng)?bào)》：為什么現(xiàn)在沒(méi)有更多的首席執(zhí)行長(zhǎng)擔(dān)心員工的去留問(wèn)題？

查蘭：在《財(cái)富》全球500強(qiáng)企業(yè)(fortune500)的首席執(zhí)行長(zhǎng)中，把人作為關(guān)鍵因素的觀念很明確。但是在實(shí)際操作當(dāng)中，真正把工作做到位的企業(yè)不超過(guò)總數(shù)的25%。

《華爾街日?qǐng)?bào)》：大公司在多大比例上會(huì)對(duì)關(guān)鍵員工進(jìn)行你所提倡的嚴(yán)格的季度評(píng)估？

查蘭：不足10%。首席執(zhí)行長(zhǎng)們密切關(guān)注利潤(rùn)的增長(zhǎng)。但是，我希望他們對(duì)員工能夠像對(duì)數(shù)字一樣進(jìn)行季度評(píng)估。

《華爾街日?qǐng)?bào)》：公司還應(yīng)該采取什么其他辦法來(lái)防止員工跳槽呢？

查蘭：對(duì)給公司帶來(lái)利潤(rùn)以及有其他優(yōu)異表現(xiàn)的員工給予獎(jiǎng)勵(lì)，

《華爾街日?qǐng)?bào)》：如果公司領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)于人才管理不當(dāng)?shù)脑?，還會(huì)有其他的風(fēng)險(xiǎn)嗎？

查蘭：最大的風(fēng)險(xiǎn)在于高層管理人員并不真正清楚他們是依靠公司各層級(jí)的哪些人來(lái)獲得成功。像蘋果公司(apple)的首席執(zhí)行長(zhǎng)史蒂夫?約伯斯(stevejobs)就已經(jīng)發(fā)現(xiàn)怎樣使更多的員工一起協(xié)作，盡管公司存在“部門間的隔閡”。這對(duì)企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中能否勝出至關(guān)重要。

查蘭：這取決于公司的具體情況。不應(yīng)該從外部空降不了解公司的發(fā)展方向、關(guān)鍵職位和重大決策的首席執(zhí)行長(zhǎng)。

看看哪些人愿意尋求變化，哪些人已經(jīng)變得固步自封。然后，積極地推出變革措施。

以福特汽車公司為例。公司的業(yè)績(jī)?cè)?jīng)一度下滑。他們起用了艾倫?穆拉利(alanmulally)。除了從外界招聘來(lái)一位負(fù)責(zé)銷售的副總裁之外，穆拉利基本還是沿用了公司原有的高管團(tuán)隊(duì)。他調(diào)整了一些人的職務(wù)或者重新界定了他們的管理許可權(quán)。他的這些做法取得了不錯(cuò)的效果。

《華爾街日?qǐng)?bào)》：，美國(guó)的哪些行業(yè)應(yīng)該大幅度地調(diào)整它們的高管團(tuán)隊(duì)？

查蘭：一個(gè)是pc行業(yè)，特別是移動(dòng)裝置生產(chǎn)商。另一個(gè)是仿制藥行業(yè)。這些行業(yè)需要評(píng)估它們?cè)谶@場(chǎng)新的游戲中是否擁有合適的領(lǐng)導(dǎo)者。如果沒(méi)有的話，它們就需要做出改變。

《華爾街日?qǐng)?bào)》：這一點(diǎn)在與新興市場(chǎng)的公司競(jìng)爭(zhēng)中很重要是吧？

查蘭：是的，因?yàn)樾屡d市場(chǎng)的一些公司動(dòng)作很快，價(jià)格便宜而且咄咄逼人。

所以，（美國(guó)公司）需要嚴(yán)格地對(duì)50至60個(gè)最關(guān)鍵的職位及其預(yù)期績(jī)效加以分類。這些職位不一定是（公司員工中級(jí)別）最高的，可以是中下層的產(chǎn)品開發(fā)部門。如果（高管都）選用不當(dāng)?shù)脑挘渌艘膊粫?huì)合適。

《華爾街日?qǐng)?bào)》：有沒(méi)有一家大公司最近在員工管理方面出現(xiàn)了失誤？

查蘭：諾基亞公司(nokia)。過(guò)去三年來(lái)，諾基亞幾次改變公司的組織結(jié)構(gòu)，并由此產(chǎn)生了人才管理問(wèn)題。它們挑戰(zhàn)蘋果公司iphone的行動(dòng)就沒(méi)有及時(shí)到位。

為此，你必須讓公司各個(gè)部門的員工一起合作。諾基亞現(xiàn)在已經(jīng)換了一位新的首席執(zhí)行長(zhǎng)。

諾基亞公司外部發(fā)展環(huán)境的變化速度要求其使用合適的人才。如果你錯(cuò)過(guò)一年，那么就會(huì)對(duì)公司造成嚴(yán)重的影響。

人才導(dǎo)師。

拉姆?查蘭認(rèn)為大公司在人才管理方面存在的錯(cuò)誤：

領(lǐng)導(dǎo)者不對(duì)培養(yǎng)人才負(fù)責(zé)。

績(jī)效評(píng)估不公平或沒(méi)有以發(fā)展需求為核心。

不能深入發(fā)掘以充分了解最好的員工并讓他們從事有挑戰(zhàn)性的工作。

高管嚴(yán)重缺乏對(duì)人才進(jìn)行管理的時(shí)間和精力。

讓性格孤僻的人擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)。

留住員工的方案篇十

近年，一些知名跨國(guó)企業(yè)的中國(guó)地區(qū)人力資源總監(jiān)對(duì)這樣一個(gè)問(wèn)題感到十分納悶：為什么公司在中國(guó)經(jīng)過(guò)精挑細(xì)選招聘而來(lái)的大學(xué)生，短短兩三年的時(shí)間竟然流失了近90%?為此，這些企業(yè)不得不年年花大力氣招聘應(yīng)屆畢業(yè)生，以對(duì)應(yīng)80后員工的頻繁跳槽，事實(shí)上，在許多本土企業(yè)，這種情況已經(jīng)相當(dāng)普遍。

從上世紀(jì)80年代起，中國(guó)社會(huì)進(jìn)入高速發(fā)展的階段，信息量飛速膨脹。而1978年開始實(shí)行的計(jì)劃生育政策使“80后”率先成為獨(dú)生子女，他們?cè)谥袊?guó)經(jīng)濟(jì)起飛和社會(huì)開放的時(shí)代大背景下成長(zhǎng)，有著不同于父輩的特質(zhì)、生活方式、工作方式和價(jià)值觀。

在當(dāng)今職場(chǎng)中，有這么一句話：“60年代的員工是頭低頭;70年代的員工是背靠背;80年代的員工則是臉貼臉”。生于上世紀(jì)60年代的員工，他們現(xiàn)在大多已成為商業(yè)領(lǐng)域的核心領(lǐng)導(dǎo)層，講理想、講責(zé)任、講激情;70年代的員工是現(xiàn)在社會(huì)的主力軍，他們面臨的壓力是養(yǎng)家、房貸和提升空間，有較強(qiáng)的職業(yè)焦慮感;而“80后”的一代則大多是受過(guò)高等教育的知識(shí)員工，有著獨(dú)立的價(jià)值觀，不喜歡受約束，強(qiáng)調(diào)自我實(shí)現(xiàn)，喜歡以自我為中心。他們以快樂(lè)為導(dǎo)向，做著他們喜歡做的新新人類，他們熱愛的是旅游、聚會(huì)、消費(fèi)以及自我實(shí)現(xiàn)。

80后員工的這些新特質(zhì)，使得企業(yè)既喜亦憂。喜的是，80后員工的學(xué)習(xí)動(dòng)機(jī)和成就動(dòng)機(jī)很強(qiáng)，愿意向新東西挑戰(zhàn)，富有創(chuàng)造性，這樣的員工可以為企業(yè)創(chuàng)造更多的績(jī)效，獲取利潤(rùn);憂的是，80后員工跳槽、辭職的現(xiàn)象十分普遍和頻繁。正因?yàn)樗麄冇兄R(shí)，他們是不依附于某一企業(yè)的，所以流動(dòng)性很強(qiáng)?，F(xiàn)在不是老板炒員工，而是80后員工炒老板。安利中國(guó)人力資源總監(jiān)饒俊認(rèn)為，80后員工實(shí)際上是很矛盾的一個(gè)群體，在某方面很先進(jìn)，比如，他們的知識(shí)信息量大、自信、創(chuàng)新;但在另外一方面，承受工作的壓力相對(duì)較弱，而且對(duì)工作的期望值很高。因此，這也加速了80后員工的跳槽欲望。

另一個(gè)方面，改革開放所帶來(lái)的經(jīng)濟(jì)社會(huì)環(huán)境變化，自然影響到80后員工對(duì)工作的看法和價(jià)值觀。改革開放以后，社會(huì)環(huán)境發(fā)生了大變化，計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)軌，轉(zhuǎn)軌帶來(lái)的最大變化是員工跟企業(yè)、組織關(guān)系的改變。員工認(rèn)為企業(yè)不再是終生依靠的家，所以對(duì)企業(yè)也不那么忠誠(chéng)和熱愛了。其次，改革開放后，伴隨著多種所有制的產(chǎn)生，各種企業(yè)形式也出現(xiàn)了，薪酬的方式也是多種多樣的，而且待遇相差很大。研究顯示，80后員工將金錢作為成功和幸福標(biāo)志的比例，明顯低于先前各個(gè)代際的人群。相應(yīng)地，他們選擇公司的邏輯，也主要是看一家公司對(duì)于自身職業(yè)技能提高的幫助。一位資深人力資源專家曾經(jīng)一針見血地指出為何80后員工會(huì)有如此之高的跳槽率：“企業(yè)管理者必須清楚，他(80后員工)不(再)是為企業(yè)工作的，(而)是為他自己的職業(yè)生涯工作的，為他自己的成就和在老的時(shí)候有很好的養(yǎng)老待遇而工作，既然是為自己工作，如果人家有很好的工作機(jī)會(huì)，人家跳槽你有什么不能理解的?”

網(wǎng)通公司認(rèn)為，是否有規(guī)范的制度化管理體系是十分關(guān)鍵的，這對(duì)塑造符合企業(yè)價(jià)值觀的員工影響深遠(yuǎn)。而規(guī)范的制度化管理體系則體現(xiàn)了制度留人、制度育人。在人才的選、育、用、留方面，網(wǎng)通公司主要分兩方面對(duì)80后員工進(jìn)行管理。一方面是明確的職業(yè)引導(dǎo)。80后員工入職前，該公司會(huì)提供為期一個(gè)月的封閉式培訓(xùn)，使他們對(duì)公司有更全面、更深入的理解。接著就是半年的工作體驗(yàn)式學(xué)習(xí)，采用輪崗的形式，讓員工在前、中、后線分別在網(wǎng)通公司的銷售、網(wǎng)絡(luò)建設(shè)、技術(shù)規(guī)劃等崗位上工作。最后，網(wǎng)通公司再根據(jù)各個(gè)員工的不同職業(yè)傾向進(jìn)行崗位確定。

該公司的企業(yè)文化是：信任溝通、進(jìn)取熱情、低調(diào)實(shí)干、業(yè)績(jī)承諾。在網(wǎng)通公司里，部門之間、員工之間、上下級(jí)之間都很注重溝通和信任。公司里沒(méi)有打卡機(jī)，但遲到的現(xiàn)象卻不多見。網(wǎng)通建立了e路鑒言溝通渠道和e刊工作坊，使每個(gè)人都可各抒己見，矛盾得以及時(shí)化解，因此每個(gè)員工都能快樂(lè)地工作。正是因?yàn)榫W(wǎng)通公司成功對(duì)80后員工實(shí)行了“及時(shí)溝通，有效引導(dǎo)”的管理方法，其員工跳槽率僅為3%。

在一些跨國(guó)公司，也開始注重與80后員工進(jìn)行直接溝通，如人事部門開設(shè)的專門網(wǎng)站，供80后員工在上面發(fā)表自己對(duì)公司的看法和意見;召開一些非正式的座談會(huì)，讓80后員工與管理層直接交流、學(xué)習(xí)。麥當(dāng)勞公司就利用企業(yè)內(nèi)部的網(wǎng)絡(luò)聊天室，鼓勵(lì)員工說(shuō)真話，或者干脆就在飯桌上圍在一起聊，想說(shuō)什么就說(shuō)什么。該公司一位80后員工說(shuō)：“這個(gè)環(huán)境大家都覺(jué)得非常自由、開放、舒服，是非正式的環(huán)境，大家都會(huì)參與，都會(huì)很高興?！卑怖窘⒘艘粋€(gè)實(shí)名網(wǎng)站供員工自由交流，讓員工隨意發(fā)表自己的一些想法。

一家民營(yíng)創(chuàng)業(yè)公司曾打算策劃一次到公共場(chǎng)所志愿撿拾垃圾的公益活動(dòng)。在討論會(huì)上，一名80后員工提出了激進(jìn)的反對(duì)意見，認(rèn)為按照原有方案無(wú)法取得預(yù)期效果。最終，該活動(dòng)方案在80后員工們的倡導(dǎo)、策劃下，調(diào)整為通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)發(fā)起和召集，并根據(jù)個(gè)人回收垃圾的多少，衡量活動(dòng)參與者的貢獻(xiàn)度，在網(wǎng)上給予相應(yīng)的稱號(hào)和獎(jiǎng)勵(lì)。該公司老總感慨的說(shuō)：

“由于80后員工積極發(fā)表意見，這一活動(dòng)變成了充滿互聯(lián)網(wǎng)精神的方式，這在以往是我們想象不到的。公司的管理者應(yīng)該多為80后員工敞開發(fā)表意見的渠道，因?yàn)檫@往往會(huì)給管理者帶來(lái)煥然一新的思維方式?！?/p>

某國(guó)企人力資源經(jīng)理發(fā)現(xiàn)，在該公司里，80后員工們對(duì)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)慷慨激昂地在大會(huì)上宣講的方式不再買賬。于是，他建議企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)嘗試讓60、70、80后的員工組成一個(gè)小團(tuán)隊(duì)共同完成一項(xiàng)工作，并推薦80后員工擔(dān)任小團(tuán)體的意見領(lǐng)袖。結(jié)果，團(tuán)隊(duì)中的80后員工具有激活整個(gè)團(tuán)隊(duì)的思維、吸引其他年代員工深入?yún)⑴c討論的能力，任務(wù)也順利完成。該人力資源經(jīng)理由此得出經(jīng)驗(yàn)：公司應(yīng)該嘗試為80后員工留出自發(fā)參與、自主發(fā)揮能動(dòng)性的空間，而不再是依靠壓抑的行政命令。

針對(duì)大批的80后員工，諾基亞公司采用了淡化等級(jí)觀念的虛擬團(tuán)隊(duì)做法。每個(gè)人負(fù)責(zé)一部分，大家一起成功一起失敗，以前牢固的架構(gòu)被沖破了，個(gè)人價(jià)值與項(xiàng)目成功同時(shí)體現(xiàn)。80后員工占近一半的萬(wàn)科公司，也是深諳參與式管理、平衡創(chuàng)造力激發(fā)與控制的典范。為激發(fā)80后員工的積極性，萬(wàn)科建立了創(chuàng)新聯(lián)盟，該聯(lián)盟由無(wú)邊界的跨部門小組，不同專業(yè)不同崗位組成，每年要提出一些創(chuàng)新提案。經(jīng)過(guò)評(píng)估，這些創(chuàng)新提案一旦被采納變成現(xiàn)實(shí)的生產(chǎn)方式或者管理模式時(shí)，可以得到高額的獎(jiǎng)勵(lì)。創(chuàng)新聯(lián)盟曾研究出一種涂料的配置方法，既達(dá)到節(jié)能的指標(biāo)，還幫公司節(jié)省了680萬(wàn)元的成本。

某軟件公司主體員工是80后，為了使管理更加到位，總經(jīng)理費(fèi)了一番腦筋建立一套卓有成效的績(jī)效管理體系：以前不按時(shí)上下班的員工必須按時(shí)上下班，每天都要填一種工作績(jī)效表格，其中明確到每小時(shí)在干什么;每月員工的工作業(yè)績(jī)都通過(guò)大量表格來(lái)體現(xiàn)，這些表格除對(duì)員工工作每一方面都進(jìn)行評(píng)估外，還對(duì)員工們的日常行為也進(jìn)行評(píng)估，辦公室、辦公桌的整潔都是考評(píng)內(nèi)容，男士必須穿襯衣，打領(lǐng)帶，女士不能穿拖鞋。但是，不久后總經(jīng)理發(fā)現(xiàn)，實(shí)施這套績(jī)效方案后，效果并不像他設(shè)想的那樣好，不少員工對(duì)這些制度頗有微詞，部分不愿意受約束的優(yōu)秀員工甚至干脆辭職走人。公司業(yè)務(wù)也沒(méi)有大的改善，總經(jīng)理陷入了極度的困惑之中。

事實(shí)上，該總經(jīng)理沒(méi)有意識(shí)到：對(duì)待80后員工不能采用嚴(yán)格、刻板的管理模式。80年代的新型員工最痛恨被束縛，他們更傾向于接受具有彈性、突顯個(gè)人風(fēng)格的工作方式。對(duì)于80后員工而言，他們具有較強(qiáng)的自主性，不僅不愿受制于物，而且無(wú)法忍受上級(jí)的遙控指揮，他們更強(qiáng)調(diào)工作中的自我引導(dǎo);80后員工喜歡按照自己的意愿、方式，自己進(jìn)行時(shí)間和空間統(tǒng)籌而完成工作任務(wù)，這種自我管理方式可以使他們獲得最大程度上的被尊重，他們的智慧也將得到最大限度的發(fā)揮。

ibm公司是最早實(shí)行“結(jié)果導(dǎo)向”彈性工作制的，工作時(shí)間按月來(lái)計(jì)算。每個(gè)月不需要日日朝九晚五，完成上級(jí)給的工作項(xiàng)目就行，否則要完成最低規(guī)定的工作時(shí)間，若無(wú)法達(dá)到則違反公司規(guī)章。美國(guó)著名的3m公司，為了保護(hù)80后員工的創(chuàng)造性，推行了著名的“15%”原則，即員工可以拿出工作時(shí)間的15%，從事任何自己感興趣的研究工作，而不必得到公司的許可。在這種制度下，員工可以自由發(fā)揮，根據(jù)興趣和直覺(jué)從事產(chǎn)品開發(fā)，收到非常好的效果，3m每年都有超過(guò)200項(xiàng)的新產(chǎn)品推向市場(chǎng)。明基公司為了使新型員工能夠以快樂(lè)、自由的心態(tài)工作，甚至把沙灘排球搬到辦公室里，而這些沙子還是從連云港空運(yùn)來(lái)的。明基的員工常常是晚上7點(diǎn)多還在辦公室的，大家不要誤以為明基的員工是在加班，其實(shí)很可能他們正在玩。在明基，工作、生活、學(xué)習(xí)合而為一的企業(yè)氛圍贏得了許多80后員工的擁護(hù)，也使得他們更加愿意在明基工作。

留住員工的方案篇十一

我所在公司現(xiàn)有員工超過(guò)1100名，其中專業(yè)技術(shù)人員超過(guò)280名，全體員工平均年齡28周歲，z部是公司最為核心的部門，該部門經(jīng)理a是一位專業(yè)技術(shù)經(jīng)驗(yàn)豐富、非常敬業(yè)、嚴(yán)格要求，但又是非常親力親為的經(jīng)理。作為一個(gè)新建的部門，員工來(lái)自四面八方，總體都非常年輕。

【現(xiàn)狀問(wèn)題】。

離職風(fēng)乍起不為薪酬。

底，z部相繼有3位技術(shù)人員離職，如此短的時(shí)間，有這么多人離職，這在z部成立兩年來(lái)是沒(méi)有的。隨即，我與經(jīng)理a進(jìn)行溝通，他告訴我，這些模具設(shè)計(jì)工程師提出要辭職，都是因?yàn)楣べY不高，并提出是否能考慮提高他們的工資收入，以穩(wěn)定人心。隨后，人事部經(jīng)理b也基本認(rèn)同a的觀點(diǎn)，指出我們作為一家國(guó)企，與有些外資企業(yè)相比，的確工資水平競(jìng)爭(zhēng)力不夠，當(dāng)務(wù)之急，是能否全面提高相關(guān)人員的工資水平。

作為企業(yè)高層管理者，我也深感壓力很大。要知道模具行業(yè)是靠經(jīng)驗(yàn)積累的行業(yè)，是人才、資金、技術(shù)密集型行業(yè)，人員流動(dòng)過(guò)快，不利于企業(yè)快速發(fā)展。我們也提出過(guò)感情留人、事業(yè)留人、文化留人、待遇留人的種種舉措，但效果似乎不夠明顯，是不是當(dāng)前要把提高薪酬提到議事日程中去？我覺(jué)得，在當(dāng)前房?jī)r(jià)快速上漲的上海，年輕人生活壓力的確很大，他們被稱為是“被房?jī)r(jià)壓垮的一代”，盡管這是一個(gè)社會(huì)問(wèn)題，但我們也應(yīng)該考慮如何提高員工收入，從而提高員工的滿意度。因此，我要求人事部與z部加強(qiáng)對(duì)員工溝通，尤其是掌握好在職年輕員工的思想動(dòng)態(tài)，預(yù)防在先，及時(shí)引導(dǎo)，并盡快制訂工資調(diào)整方案，以應(yīng)對(duì)人員過(guò)快流動(dòng)問(wèn)題。

僅僅一個(gè)月后，z部經(jīng)理a又非常困惑地找我，告訴我又有數(shù)位熟練的技術(shù)、技能人員先后提出離職，接下來(lái)可能還有“潛伏”要走的，整個(gè)部門士氣遠(yuǎn)不如以前。a認(rèn)為我們工資偏低，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不擇手段挖人導(dǎo)致我們?nèi)藛T流失。

“難道他們離職都是為了工資，提高他們滿意度是只靠薪酬嗎”，我想，背后真正的原因不調(diào)查清楚，是很難提供針對(duì)性的解決方案。于是我立即讓人事部做了z部成立至今所有人員離職的原因調(diào)查，對(duì)已離職人員進(jìn)行電話交流（離職后一般更愿意透露實(shí)情），了解他們離開公司真正原因。結(jié)果大大出乎意料：最主要三個(gè)離職原因是：一是公司工作環(huán)境/氛圍問(wèn)題，其次是個(gè)人發(fā)展問(wèn)題，再次才是工資問(wèn)題。可見，不解決前兩個(gè)問(wèn)題，即便薪資再高，也無(wú)法解決當(dāng)前的人員流動(dòng)的問(wèn)題！

z部近300名員工中80后員工超過(guò)85%，技術(shù)人員年紀(jì)輕、學(xué)歷高，有著較強(qiáng)的自主意識(shí)和較高的期望值；技能人員也非常年輕，都具備一技之長(zhǎng)，也有較強(qiáng)的獨(dú)立自主意識(shí)。難怪連客戶都非常驚嘆我們員工如此年輕，而且僅僅用短短二年多，z部就已達(dá)到國(guó)內(nèi)同行需要5年甚至10年才能走過(guò)的路。

面對(duì)如此大的壓力和如此年輕的團(tuán)隊(duì)，該部門領(lǐng)頭人a年近五十，但精力充沛，工作非常敬業(yè)，可是卻忽視對(duì)這支團(tuán)隊(duì)實(shí)施針對(duì)性的管理，平時(shí)a的管理方式相對(duì)較為簡(jiǎn)單，以任務(wù)導(dǎo)向型為主，非常親力親為又比較容易越級(jí)指揮，使得部門下屬懶得動(dòng)腦筋、承擔(dān)責(zé)任，反而較為被動(dòng)，缺少成就感。因此造成很多難題經(jīng)常需要a直接推動(dòng)。更使a疲于奔命，陷入繁忙的大大小小日常事務(wù)，效率卻不高，同時(shí)下屬的積極性沒(méi)有充分調(diào)動(dòng)，員工得不到發(fā)展，缺少成就感，工作效率不高，流動(dòng)率又居高不下。

在分析調(diào)研基礎(chǔ)上，我多次與a進(jìn)行深入地交流，首先，為他分析當(dāng)前80后特點(diǎn)，當(dāng)前年輕人容易以自我為中心，更崇尚自我價(jià)值和自我意識(shí)；不太能吃苦，比較容易放棄；喜歡在挑戰(zhàn)性環(huán)境下工作，容易頻繁更換工作；接受新知識(shí)/事物能力較強(qiáng)，喜歡挑戰(zhàn)權(quán)威。但提到如何留住、發(fā)展人才，a認(rèn)為主要原因還是在工資，只要高工資就一定會(huì)留住員工，讓員工滿意。

【定評(píng)】。

80后員工的特點(diǎn)是崇尚自我價(jià)值和自我意識(shí)，加上學(xué)歷高，又具備一技之長(zhǎng)，對(duì)職業(yè)的期望值比較高，喜歡有挑戰(zhàn)性的工作，接受新知識(shí)能力較強(qiáng)。容易頻繁更換工作。管理如此年輕的團(tuán)隊(duì)，不能用老一套的方法，如果仍以任務(wù)導(dǎo)向型管理方式為主，不給員工更多的靈活性，長(zhǎng)此以往會(huì)扼殺年輕員工的積極性和創(chuàng)造力，難以留住這些高技術(shù)人才。

經(jīng)過(guò)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，工資并不是流動(dòng)率過(guò)高的主要原因。對(duì)于國(guó)有企業(yè)來(lái)說(shuō)，即使提高工資，通過(guò)工資與外資企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的能力也非常有限。在房?jī)r(jià)物價(jià)不斷高漲的經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，年輕一代面臨著巨大的生存壓力，渴望高工資也是可以理解的。所以通過(guò)薪酬激勵(lì)制度保留員工也是一個(gè)方法，但不是唯一的方法。

國(guó)有企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵在于體制改革的創(chuàng)新。對(duì)于一些陳舊的僵化的管理體制，應(yīng)理性摒棄。嘗試權(quán)力下放，創(chuàng)造相對(duì)寬松自由，和諧平等的工作環(huán)境。鼓勵(lì)員工創(chuàng)新，鼓勵(lì)員工參與公司決策。最大限度提高員工工作積極性，開發(fā)他們的創(chuàng)造力，讓員工感到自己對(duì)于公司的重要性。

80后是個(gè)性鮮明的一代，在員工個(gè)人發(fā)展問(wèn)題上，應(yīng)求同存異，鼓勵(lì)多元化。并結(jié)合每個(gè)員工的特點(diǎn)，設(shè)計(jì)有特色的員工培訓(xùn)發(fā)展計(jì)劃。為員工“量身定做”一套個(gè)人職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，使每個(gè)人的才能發(fā)揮在擅長(zhǎng)的崗位上。