一個成功的方案應(yīng)該包含明確的行動步驟和實施計劃。如何制定一個有效的方案是每個人都面臨的問題。方案是指在特定情況下為了解決問題或?qū)崿F(xiàn)目標而制定的一系列方法和步驟,它可以為我們提供明確的目標和達成目標的路徑。在制定方案之前,我們需要對問題進行充分的分析和了解。接下來是一些成功案例,希望能給大家提供一些靈感。
員工激勵方案篇一
酒店應(yīng)通過設(shè)計保障政策減少員工失業(yè),不到迫不得已不輕易提出裁員計劃,讓員工有職業(yè)安全感。日本的一些酒店就倡導(dǎo)終身雇傭制,使員工與酒店成為一體,員工對酒店就產(chǎn)生了更多的認同感和主人翁的意識,實現(xiàn)員工對酒店的忠誠。
酒店不僅應(yīng)讓員工有充電的機會,并且有持續(xù)的充電機會,為每一個有需要的員工建立。
培訓(xùn)檔案,與員工一起進行職業(yè)規(guī)劃,將員工的發(fā)展與酒店的發(fā)展聯(lián)系起來。同時倡導(dǎo)建立一個學(xué)習(xí)型組織,讓員工感覺到這個酒店的氛圍可以讓他不斷地提升自己的技能,充實自己的經(jīng)驗。
薪酬支付的時間也是有技巧的,支付的時間不同,產(chǎn)生激勵的效果也不同。不同的員工會有不同的心理需求,而員工年齡的增長,經(jīng)濟狀況的改變和酒店經(jīng)營環(huán)境的變化也會影響到薪酬的支付效果。例如,對年輕的員工必須即時支付,無論是發(fā)獎金還是給予休假,給予獎勵或表揚都必須即時。另外當(dāng)員工情緒低落時,也應(yīng)該采取即時的薪酬支付,而情緒高漲時則可采取延遲支付,這樣有利于保持員工穩(wěn)定情緒。
酒店應(yīng)增加小型激勵,在不減少激勵分量的同時,適當(dāng)提高激勵的覆蓋面。實際上頻繁的小規(guī)模獎勵會比大規(guī)模獎勵更有效。小型激勵會讓員工經(jīng)常沉浸在受獎勵的快樂中,能夠產(chǎn)生持續(xù)的激勵效果,增加員工的工作動力。
減少定期獎勵,增加不定期獎勵,以抑制員工由于對固定獎勵的模式化的思維而產(chǎn)生惰性心理。酒店應(yīng)建立無制度的心理契約,這樣員工不知道誰會在什么時候得到意外的獎勵,這會給員工帶來意外的驚喜,讓他覺得工作更有樂趣。
酒店應(yīng)設(shè)立一些專門為員工家屬提供的特別福利,比如在節(jié)日之際邀請家屬參加酒店的聯(lián)歡活動,贈送酒店特制的禮品,讓員工和家屬一起旅游,給孩子提供禮物、獎學(xué)金等,讓自己的員工在家屬面前感到有“面子”,也讓其家屬感到溫情和滿足。
尊重能夠贏得人心。酒店應(yīng)視員工為合作者,酒店的所有者、管理者和員工在人格上是平等的,在工作上只是扮演的角色不同而已。一些國外的酒店推行“同一公民”制度,總經(jīng)理與員工穿相同的制服。野餐的時候,總經(jīng)理也會給普通員工烤牛排,這樣就拉近了雙方的距離,消除了雙方的情感屏障。
現(xiàn)在大多數(shù)酒店激勵措施針對性不強,對員工的最佳需要的捕捉仍然停留在簡單的粗略估計上,沒有以真實的調(diào)查和科學(xué)的需要分析為基礎(chǔ),也沒有結(jié)合酒店自身的特點來制定激勵政策和措施,所以激勵政策缺乏針對性和及時性,出現(xiàn)了激勵空當(dāng)現(xiàn)象和激勵錯位現(xiàn)象,造成了人力、物力、財力資源的浪費。酒店要提高激勵的效率就應(yīng)該對員工(特別是a類核心員工)采取“一對一”的激勵。根據(jù)員工不同的情況和需要量身定制不同的福利,并確保讓這項福利對該員工是最有吸引力的。
員工激勵方案篇二
具體來說,當(dāng)員工的需要被滿足時,員工就能夠被激勵,就會有工作的積極性;而員工的需要不能得到滿足時,他就不會被激勵,也就沒有工作積極性。
那么,什么是需要呢?從管理論知識角度,我們可以給'需要'下這樣一個定義:需要是個體由于某種重要東西的缺乏或被剝奪而產(chǎn)生的內(nèi)心緊張狀態(tài)。
在這個定義中,'缺乏或被剝奪'是產(chǎn)生需要的兩種方式。人們不僅因為'缺乏'而需要,也會因為'被剝奪'已經(jīng)擁有的需要而產(chǎn)生的需要。因此,激勵員工不僅要靠給予、獎勵,也要靠懲罰。
需要是員工努力工作的源泉,作為管理者只有深刻理解、把握員工的需要,才有可能踏上激勵員工的正軌,才有可以激發(fā)出員工努力工作的熱情。
首先了解員工的需要,了解員工的需要是一切激勵措施的前提。不同類型的員工,其主導(dǎo)性的需要是不同的。管理者在實踐中應(yīng)該根據(jù)不同層次的需要,采取相應(yīng)的組織措施,以引導(dǎo)和控制人的行為,使之與公司、部門的或社會的需要相一致。
其次,重視員工的需要也體現(xiàn)了'人本主義'的管理思想。部門應(yīng)該把了解員工需要作為一項重要的工作來進行,幷且采取一些科學(xué)的調(diào)查手段,不能僅僅限于談心、觀察等經(jīng)驗性手段。
員工的這些需要是:
在工作中知道部門對我有什么期望;擁有把工作做好所必需的工作環(huán)境(包括工具和設(shè)備等);在工作中有機會做最擅長的事;在過去的一星期里,我出色的工作表現(xiàn)得到了承認和表揚;在工作中上司把我當(dāng)作一個有用的人來關(guān)心;在工作中有人常常鼓勵我向前發(fā)展;在工作中我的意見和想法一定有人聽取;部門的工作目標讓我感到本職工作的重要性;我的同事們也在致力于做好本職工作;我在工作中經(jīng)常會有一個最好的朋友;在過去的六個月里,有人跟我談?wù)撨^我的進步;在過去一年的中,我學(xué)到了很多東西,在技術(shù)和個性等方面也取得了長足的進步等等。
給員工創(chuàng)造一個良好的工作環(huán)境,讓員工滿意,無疑會激發(fā)員工的工作熱情,充分發(fā)揮其自身才能,使某部門的績效改善與提升,從而給公司帶來切實的效益。
從字面上看,激勵有激發(fā)、鼓勵、誘導(dǎo)、驅(qū)使之意。而在管理科學(xué)中,激勵不等于獎勵。僅僅將激勵狹義地從字面理解為正的鼓勵,只強調(diào)利益引導(dǎo)一個方面是不準確的,用于指導(dǎo)實踐則是有害的。管理激勵,從完整意義上說,應(yīng)包括激發(fā)和約束兩層含義。獎勵和懲罰是兩種最基本的激勵措施,是對立統(tǒng)一的。
部門的一項獎勵措施可能會引發(fā)員工的各種行為方式,但其中的部分行為幷不是部門或組織所希望的。因此必須輔以約束措施和懲罰措施,將員工行為引導(dǎo)到特定的方向上。對希望出現(xiàn)的行為,部門用獎勵進行強化;對不希望出現(xiàn)的行為,要利用處罰措施進行約束。
從理論上講,激勵過程是從個人需要出發(fā)的。例如:管理人員有較高的權(quán)利需求和希望得到晉升的需求;而普通員工則具有較強的工作認同需求,得到物質(zhì)待遇的需求,得到提升的需求等。所以激勵往往與個體的愿望以及在特定的工作條件下實現(xiàn)這些愿望的方式密切相關(guān)。某部門的員工們之間,由于存在著年齡、學(xué)歷、工作經(jīng)歷、成長背景、性格特點等一系列差異,在該部門特定的工作環(huán)境條件下,部門內(nèi)各成員間必將出現(xiàn)較大的個體愿望的。
回顧管理學(xué)界的激勵理論,它們都在傳遞著一個重要信息:要有效激勵員工沒有簡單的方法,也沒有一個措施能夠確保一定激勵有效。這是因為激勵是一個復(fù)雜的系統(tǒng)過程。
它取決于:人與人之間的大相徑庭的不同追求的需要;內(nèi)在激勵因素與外在激勵因素混合組成中,各自占多少份額才是最有效的;由于每個人的經(jīng)歷和對獎勵的預(yù)期水平的不同,對獎勵的期望水平也不同;在組織文化產(chǎn)生影響的社會背景下,部門管理者與員工們之間造成了名目繁多的、難以預(yù)料的、難以控制的激勵力量。
金錢刺激的短期效果。
對絕大多數(shù)企業(yè)的員工來說,理想的工作安排可能是人們對工作感興趣的原因,但如果良好的監(jiān)督和恰當(dāng)?shù)幕竟べY或薪水等等方面無所不包的話,將肯定帶來有效的工作績效,獲得員工的滿意。然而,實現(xiàn)這樣一種令人滿意的結(jié)果是不太可能的,特別是一旦金錢刺激不恰當(dāng),將更不可能獲得這種效果。
當(dāng)然,我們首先應(yīng)該清楚地認識到,金錢刺激的短期效果是激勵員工工作的最基本要素,即工資和獎金,這也應(yīng)該是報酬體系中的基礎(chǔ)。
據(jù)了解,一些企業(yè)其勞動結(jié)果的衡量可以直接體現(xiàn)在每個員工的計件上,這也是我們通常所采用的計件工資制,效果當(dāng)然是明顯的,多勞多得。專家分析,適合采用“按結(jié)果支付報酬”方案的企業(yè)有四個條件:
·能夠?qū)ぷ骷右院饬?,并且能夠?qū)⑺鼈冎苯臃峙浣o個人或小組;在實踐中,這指的是高度重復(fù)性的手工工作,就像在大規(guī)模產(chǎn)品制造中所采用的。
·工作步驟基本是由工人本身控制,而不是由機器或者他們所使用的程序控制。
·管理層有能力維持一種穩(wěn)定的工作流程。
·任務(wù)并不受手段、材料和設(shè)備等頻繁變動的影響。
員工激勵方案篇三
(1)期權(quán),是在條件滿足時,員工在將來以事先確定的價格購買公司股權(quán)的權(quán)利。
限制性股權(quán),是指有權(quán)利限制的股權(quán)。
相同點:從最終結(jié)果看,它們都和股權(quán)掛鉤,都是對員工的中長期激勵;從過程看,都可以設(shè)定權(quán)利限制,比如分期成熟,離職回購等。
不同點:激勵對象真正取得股權(quán)(即行使股東權(quán)利)的時間節(jié)點不一樣。
對于限制性股權(quán),激勵對象取得的時間前置,一開始即取得股權(quán),一取得股權(quán)即以股東身份開始參與公司的決策管理與分紅,激勵對象的參與感和心理安全感都會比較高,主要適用于合伙人團隊。
對于期權(quán),激勵對象取得股權(quán)的時間后置。只有在達到約定條件,比如達到服務(wù)期限或業(yè)績指標,且激勵對象長期看好公司前景掏錢行權(quán)后,才開始取得股權(quán),參與公司的決策管理與分紅。在期權(quán)變?yōu)楣蓹?quán)之前,激勵對象的參與感和心理安全感較低。
股權(quán)激勵,也可以成為一種儀式,可以成為把公司組織細胞激活的過程,給創(chuàng)始人松綁、把責(zé)任義務(wù)下沉的過程。
(2)利益分享:主要有股票增值權(quán)、虛擬股票,或直接的工資獎金。利益分享主要是一事一結(jié),短期激勵。
2、最容易出現(xiàn)的問題:
(1)股權(quán)激勵的初心?
“我在這里還要糾正一個大家普遍的常識性錯誤,就是授予股權(quán)不是說你把股權(quán)給出去就完事兒了,重點是通過授予股權(quán)的過程,結(jié)合公司機制,賦予員工管理企業(yè)的權(quán)利和責(zé)任?!边@是“我是mt”公司ceo邢山虎分享做公司股權(quán)激勵時的心得分享。
員工股權(quán)激勵的初衷就是要激勵員工,因此創(chuàng)業(yè)公司在進行員工股權(quán)激勵方案設(shè)計時首先要圍繞著激勵員工的這個初衷來展開。
股權(quán)激勵文件,會涉及對激勵對象各方面的權(quán)利限制,包括股權(quán)分期成熟,離職時股權(quán)回購等安排。這些制度安排,都有其商業(yè)合理性,也是對公司與長期參與創(chuàng)業(yè)團隊的利益保護。
公司管理團隊和創(chuàng)始人在進行員工股權(quán)激勵方案設(shè)計時最容易出現(xiàn)的一個問題是:在整個執(zhí)行過程中容易一直站在公司的立場來保護公司和創(chuàng)業(yè)團隊的'利益,舍本逐末,忽視了對員工激勵的初衷。
(2)溝通不暢?
公司進行股權(quán)激勵時,公司員工一直處于弱勢地位:
從參與主體來看,這款產(chǎn)品用戶的一方為公司,一方為員工;
從身份地位來看,員工與公司有身份依附關(guān)系,處于弱談判地位;
從激勵過程來看,員工基本不參與游戲規(guī)則的制定,參與感弱。法律文件本身專業(yè)性強,晦澀難懂,境外架構(gòu)下的交易文件,還全是英文文件。
如果溝通不到位,員工的激勵體驗會極差。股權(quán)激勵的初心又決定了,員工必須真的被激勵。
(3)如何溝通?
講清員工期權(quán)的邏輯:
員工期權(quán)的邏輯是員工通過一個很低的價格買入公司的股權(quán),并以長期為公司服務(wù)來讓手里的期權(quán)升值。
首先是員工買入期權(quán)的價格低:公司在給員工發(fā)放期權(quán)時,是以公司當(dāng)時估值的一個極低的價格把股權(quán)賣給員工,員工在買入股權(quán)的時候就已經(jīng)賺錢了。
另外員工手里期權(quán)是未來收益,需要員工長期為公司服務(wù)來實現(xiàn)股權(quán)的升值。因此期權(quán)協(xié)議不是賣身契,而是給員工一個分享公司成長收益的機會。
關(guān)于期權(quán)員工會由很多問題、內(nèi)心會反復(fù)去找答案、但又不會公開問公司的問題:比如如何拿到這些股權(quán),股權(quán)什么時候能夠變現(xiàn)以及如何變現(xiàn),這些問題都需要和員工有一個充分的溝通。
很多員工也會問為什么自己的期權(quán)那么少?
公司要做起來需要很多人的努力,需要預(yù)留足夠多的股權(quán)給后續(xù)加入的員工。
員工期權(quán)激勵,會經(jīng)歷四個步驟,即授予、成熟、行權(quán)、變現(xiàn)。
授予,即公司與員工簽署期權(quán)協(xié)議,約定員工取得期權(quán)的基本條件。
成熟,是員工達到約定條件,主要是達到服務(wù)期限或工作業(yè)績指標后,可以選擇掏錢行權(quán),把期權(quán)變成股票。
行權(quán),即員工掏錢買下期權(quán),完成從期權(quán)變成股票的一躍。
變現(xiàn),即員工取得股票后,通過在公開交易市場出售,或通過參與分配公司被并購的價款,或通過分配公司紅利的方式,參與分享公司成長收益。
1、定時:
有的創(chuàng)業(yè)者,在公司很初創(chuàng)階段,就開始大量發(fā)放期權(quán),甚至進行全員持股。我們的建議是,對于公司核心的合伙人團隊,碰到合適的人,經(jīng)過磨合期,就可以開始發(fā)放股權(quán)。
但是,對于非合伙人層面的員工,過早發(fā)放股權(quán),一方面,股權(quán)激勵成本很高,給單個員工三五個點股權(quán),員工都可能沒感覺;另一方面,激勵效果很差,甚至?xí)徽J為是畫大餅,起到負面激勵效果。
因此,公司最好是走到一定階段(比如,有天使輪融資,或公司收入或利潤達到一定指標)后,發(fā)放期權(quán)的效果會比較好。
發(fā)放期權(quán)的節(jié)奏:
要控制發(fā)放的節(jié)奏與進度,為后續(xù)進入的團隊預(yù)留期權(quán)發(fā)放空間(比如,按照上市前發(fā)4批計算);全員持股可以成為企業(yè)的選擇方向,但最好是先解決第一梯隊,再解決第二梯隊,最后普惠制解決第三梯隊,形成示范效應(yīng)。這樣既可以達到激勵效果,又控制好激勵成本;期權(quán)激勵是中長期激勵,激勵對象的選擇,最好先戀愛,再結(jié)婚,與公司經(jīng)過一段時間的磨合期。
2、定人。
股權(quán)激勵的參與方,有合伙人,中高層管理人員(vp,總監(jiān)等),骨干員工與外部顧問。
合伙人主要拿限制性股權(quán),不參與期權(quán)分配。但是,如果合伙人的貢獻與他持有的股權(quán)非常不匹配,也可以給合伙人增發(fā)一部分期權(quán),來調(diào)整早期進行合伙人股權(quán)分配不合理的問題。
中高層管理人員是拿期權(quán)的主要人群。
3、定量。
定量一方面是定公司期權(quán)池的總量,另一方面是定每個人或崗位的量。
在確定具體到每個人的期權(quán)時,首先先考慮給到不同崗位和不同級別人員期權(quán)大小,然后再定具體個人的期權(quán)大小。在確定崗位期權(quán)量時可以先按部門分配,再具體到崗位。
公司總池子確定下來,再綜合考慮他的職位、貢獻、薪水與公司發(fā)展階段,員工該取得的激勵股權(quán)數(shù)量基本就確定下來了。同一個級別的技術(shù)大拿,在vc進來之前就參與創(chuàng)業(yè)、在vc進來后才加入公司、在c輪甚至ipo前夕加入公司,拿到的期權(quán)應(yīng)該設(shè)計成區(qū)別對待。另外,公司也可以給員工選擇,是拿高工資+低期權(quán),還是拿低工資+高期權(quán)。創(chuàng)始人通常都喜愛選擇低工資高期權(quán)的。
邵亦波分享過他在所創(chuàng)辦易趣公司期權(quán)發(fā)例的標準。比如,對于vp級別的管理人員,如果在天使進來之前參與創(chuàng)業(yè),發(fā)放2%-5%期權(quán);如果是a輪后進來,1%-2%;如果是c輪或接近ipo時進來,發(fā)放0.2%-0.5%。對于核心vp(cto,cfo,cto等),可以參照前述標準按照2-3倍發(fā)??偙O(jiān)級別的人員,參照vp的1/2或1/3發(fā)放。
4、定價。
討論最多的就是員工拿期權(quán)是否需要掏錢?是否免費發(fā)放?
建議是:(1)員工必須掏錢。掏過錢與沒掏過錢,員工對待的心態(tài)會差別很大;(2)與投資人完全掏錢買股權(quán)不同,員工拿期權(quán)的邏輯是,掏一小部分錢,加上長期參與創(chuàng)業(yè)賺股權(quán)。因此,員工應(yīng)當(dāng)按照公司股權(quán)公平市場價值的折扣價取得期權(quán)。
期權(quán)發(fā)放的過程,是要讓員工意識到,期權(quán)本身很值錢,但他只需要掏一小部分錢即可獲得。之所以他只掏錢少,是因為公司對他是有預(yù)期的,是基于他會長期參與創(chuàng)業(yè)的,他打個醬油即跑路,公司把他的期權(quán)回購是合情合理,員工也是可接受的。
5、定兌現(xiàn)條件:
定兌現(xiàn)條件是指提前確定授予員工的期權(quán)什么時候成熟,也即員工什么時候可以行權(quán)。
常見的成熟機制是按時間:4年成熟期,每年兌現(xiàn)25%。
另一種是:滿二年后成熟兌現(xiàn)50%,以后每年兌現(xiàn)25%,四年全部兌現(xiàn)。
第三種:第一年兌現(xiàn)10%,第二年兌現(xiàn)30%,第三年70%,第四年全部兌現(xiàn)。
在創(chuàng)業(yè)公司實施員工股權(quán)激勵時,激勵期權(quán)的進入機制能夠讓激勵方案發(fā)揮效果,而激勵期權(quán)的退出機制,即約定員工離職時已行權(quán)的股權(quán)是否回購、回購價格等,避免在員工離職時免于出現(xiàn)不必要的糾紛。
1、回購期權(quán)的范圍:
一個比較重要的問題是:員工已經(jīng)成熟的期權(quán)和已經(jīng)行權(quán)的股權(quán)要不要回購?和怎么回購?
已經(jīng)行權(quán)的期權(quán):
已經(jīng)行權(quán)的期權(quán),是員工自己花錢買的股權(quán),按理說不應(yīng)該回收股權(quán)。如果是公司已經(jīng)被并購或已經(jīng)上市,一般情況下不去回購員工已行權(quán)的股權(quán)。但是對于創(chuàng)業(yè)公司來說,離職的員工持有公司股權(quán),是公司的正式股東,因此建議提前約定在員工離職后公司有權(quán)按照一個約定的價格對員工持有的股權(quán)進行回購。
已成熟未行權(quán)的期權(quán):
已經(jīng)成熟的期權(quán),是員工通過為公司服務(wù)過一段時間后賺得的,即使員工在決定離職時沒有行權(quán),員工具有行權(quán)的權(quán)利。這個時候應(yīng)該給員工選擇是否行權(quán),如果員工選擇行權(quán),則按照協(xié)議的行權(quán)價格繼續(xù)購買公司股票。
未成熟期權(quán):公司全部收回,放入公司期權(quán)池。
2、股權(quán)回購價格定價:
在對員工持有股權(quán)進行回收定價時,一般可以按照公司當(dāng)時的凈資產(chǎn)、凈利潤、估值來確定。
如果按照估值來算,因為投資人的估值是按照公司未來一段時間的價格,因此公司估值是代表著公司未來一段時間的價格,會對公司估值打個折扣后,再根據(jù)員工持有的股權(quán)比例,來確定價格。而且如果按照公司的估值來算的話,也會影響公司的現(xiàn)金流。
而如果按照凈資產(chǎn)和凈利潤,應(yīng)該有相應(yīng)的溢價。因為公司回收了員工手里股權(quán)未來的收益權(quán)。
未成熟期權(quán)定價:沒成熟的期權(quán)不存在回收問題,因為這部分期權(quán)仍歸公司所有,員工沒有達到行權(quán)條件,因此公司可以直接放回期權(quán)池。但是為了避免員工誤解,降低溝通成本,可以用1塊錢回收員工所有的未成熟的股權(quán),便于操作。
1、每一期的行權(quán)價格是否要一樣?
公司在進行員工股權(quán)激勵時給員工的價格一般是按照公司當(dāng)時的估值的十幾分之一或幾十分之一的價格賣給員工,以此來激勵員工。這個價格一般是提前確定的一個固定價格,不隨著時間和公司的估值變化進行調(diào)整。即如果公司給到員工的期權(quán)分四年四期成熟,每一年員工行權(quán)的價格都相同,如果員工的期權(quán)成熟但推遲行權(quán),行權(quán)時的價格也不做變動。以此來更好的激勵員工。
但公司可以根據(jù)不同批次進入公司的員工設(shè)定不同的行權(quán)價格。
2、行權(quán)期限:
員工所持期權(quán)成熟后,在未離職之前,可以暫緩行權(quán),公司可以給一個足夠長的行權(quán)期讓員工自由選擇行權(quán)時間。
當(dāng)公司離職時要求員工行使已成熟的期權(quán)。
3、員工行權(quán)后是否要在工商局將員工變更為股東?
員工的變動可能會非常的頻繁,而且在工商進行股東變更的時候手續(xù)會非常復(fù)雜,因此不建議直接將行權(quán)的員工直接變更為公司股東。這個時候可以操作的形式主要有:由創(chuàng)始人代持和成立一家合伙公司來代持員工股份。
員工激勵方案篇四
國有企業(yè)的基本特點:。
1官僚作風(fēng)比較嚴重。
2階層等級比較分明。
3人際關(guān)系過于復(fù)雜。
4潛規(guī)則。
在當(dāng)前中國,國有經(jīng)濟占據(jù)的比重依然很大,要想我國持續(xù)健康快速發(fā)展,必須激活這一灘死水。如何將國企這一占據(jù)了大部分資源的龐然大物效用發(fā)揮到最大,將是我們今后一段時間面臨的主要問題,而國企中的人將是我們研究的主要對象,這就牽扯到員工激勵的問題。
一、理論分析。
1、人的行為受兩大動力體系的驅(qū)動。一是自我動力,二是超我動力。這兩大動力的平衡關(guān)系,決定了人的行為方向。組織中對人的管理,就是想辦法將兩大動力維持在較高的水平并共同指向組織目標。
2、“自我動力”的啟動,主要靠個人利益的吸引。具體方式就是提供三個激勵:報酬激勵、成就激勵、機會激勵。
3、“超我動力”的啟動,主要靠組織目標、事業(yè)理想、企業(yè)精神、核心理念與價值觀。
4、公司員工因為受到的教育程度較高,因此,其自我和超我強度要高于一般員工。針對知識員工的激勵策略必須適應(yīng)這種較高的自我與超我動力。
二、激勵體系與激勵作用。
1、激勵體系。
2、激勵作用。
三、把激勵作為公司企業(yè)文化建設(shè)的一個內(nèi)容長期堅持下去。企業(yè)文化與員工激勵的關(guān)系如下圖所示:
一、建立報酬激勵、成就激勵、機會激勵三位一體的自我激勵機制。
(一)福利。
1為員工提供五險一金,其中住房公積金高于一般企業(yè)單位,提供1:2的住房公積金,讓員工安定,有好房住。
2為員工提供5天帶薪休假,不夠一年的滿一個季度提供1天帶薪休假,工作10年以上的給予10天休假,15年以上的15天休假。
3在工作之余,組織各項活動,如運動會、歌詠比賽等,以豐富員工工作之余的生活;
4不定期的組織員工旅游;
5逢年過節(jié)向員工發(fā)放一定數(shù)額的現(xiàn)金或物品;
6員工生病住院,企業(yè)會派代表看望員工,向員工發(fā)放一定數(shù)額的現(xiàn)金或慰問品;
7關(guān)心員工個人生活,會在企業(yè)內(nèi)部評選“和諧家庭”,會組織未婚員工參加相親活動;
8培訓(xùn)季度培訓(xùn)需求分析,并根據(jù)培訓(xùn)需求調(diào)查每月制定培訓(xùn)計劃。將培訓(xùn)作為員工的一項福利,作為公司的企業(yè)文化來發(fā)展,通過培訓(xùn)來建立學(xué)習(xí)型企業(yè)。
(三)成就激勵制度。
1、授權(quán)。
(1)上司對下屬適當(dāng)放權(quán),提高員工的責(zé)任感;增強每個員工工作的挑戰(zhàn)性。
作動力。企業(yè)員工渴望能夠在工作中自由地展示他們的才華,發(fā)揮其聰明才智,這意味著領(lǐng)導(dǎo)不應(yīng)告訴員工去做什么,而是在員工“迷途”時給予支持和指導(dǎo)。
2、業(yè)績競賽。
具體到每個崗位,確定關(guān)鍵性考核指標,每月將成績公布,優(yōu)秀的予以獎勵。
3、目標任務(wù)溝通。
(1)在項目、任務(wù)實施的過程中,上級應(yīng)當(dāng)為員工出色完成工作提供信息。
(2)這些信息包括公司的整體目標任務(wù),需要專業(yè)部門完成的工作及員工個人必須著重解決的具體問題。
(3)公司每周召開一次辦公會,每月第一周周一召開辦公會,運營總監(jiān)與各部門經(jīng)理溝通公司當(dāng)月的整體目標任務(wù),以及需要各部門完成的工作。
(4)各部門每月第一周周二與本部門員工溝通本部門當(dāng)月的工作任務(wù)以及員工個人必須著重解決的具體問題。
4、群策群力。
做實際工作的員工是這項工作的專家。經(jīng)理邀請他們參與制定與工作相關(guān)的決策。坦誠交流不僅使員工感到他們是參與經(jīng)營的一分子,還能讓他們明了經(jīng)營策略。如果這種坦誠交流和雙向信息共享變成經(jīng)營過程中不可缺少的一部分,激勵作用更明顯。
5、表揚員工。
(1)當(dāng)員工出色完成工作時,主管當(dāng)面表示祝賀。這種祝賀要及時,要說得具體。
(2)如果不能親自表示祝賀,主管應(yīng)該寫張便條,贊揚員工的良好表現(xiàn)。書面形式的祝賀能使員工看得見主管的賞識。
(3)公司每年開年會公開表彰明星員工,引起更多員工的關(guān)注和贊許。
(4)主管公開稱贊、私下批評,這樣能更好的激勵員工。
(5)對于表現(xiàn)不佳的員工,有時候主管必須做的是幫助他們建立信心,給予他們較小、較容易的任務(wù),讓他們嘗到成功的滋味,并給予他們正面的回饋。之后再給予他們較重要的任務(wù),以逐漸引導(dǎo)出好的表現(xiàn)。
(6)只重結(jié)果,不重過程。
管理者在對員工進行鼓勵時,應(yīng)該鼓勵其工作成果,而不是工作過程。有些員工工作很辛苦,管理者可以表揚他的這種精神,但并不能作為其他員工學(xué)習(xí)的榜樣。否則,其他員工就可能會將原本簡單的工作復(fù)雜化,甚至做一些表面文章,來顯示自己辛苦,獲取表揚。從公司角度而言,公司更需要那些在工作中肯動腦子的員工,所以,公司應(yīng)該鼓勵員工用最簡單的方法來達到自己的工作目標??傊ぷ鞒晒麑静攀钦嬲杏玫?。
6、將績效評估和員工發(fā)展緊密結(jié)合將工作態(tài)度、表現(xiàn)和績效與個人薪資、晉升掛鉤,建立有效的薪酬體系。
(四)機會激勵。
1將員工放到合適的崗位上。
2員工職業(yè)生涯規(guī)劃管理這一激勵措施是基于組織與員工共同成長、共同發(fā)展和共存共榮的觀念的,是人本管理思想的最佳實現(xiàn)方式。
3制定和實施培訓(xùn)計劃,增加員工學(xué)習(xí)的機會。
4允許新人犯錯誤,給機會。
二、構(gòu)造“理念共享、愿景共建”的超我激勵機制。
1知識性員工具有較強的超我動力,使他們具有更強的社會化動機。
2賦予員工工作崇高的使命。
公司結(jié)合企業(yè)文化建設(shè),用企業(yè)使命塑造員工崇高的使命感,形成潛藏于員工內(nèi)心的強大內(nèi)驅(qū)力,并把這種文化內(nèi)驅(qū)力指向企業(yè)目標。
3用企業(yè)愿景激勵員工,讓員工覺得企業(yè)是他們的依靠、是他們生活的重心。
4編輯出版公司內(nèi)刊。內(nèi)刊刊登一些積極向上的人物,事跡。營造一個大家庭的氛圍。
三、構(gòu)造公司內(nèi)部人文環(huán)境。
(一)關(guān)懷激勵。
1了解是關(guān)懷的前提,作為一名部門經(jīng)理,對下屬員工要做到“八個了解”即員工的姓名、籍貫、出身、家庭、經(jīng)歷、特長、個性、表現(xiàn);此外,還要對其他一些情況心中有數(shù),即工作情況有數(shù)、身體情況有數(shù)、學(xué)習(xí)情況有數(shù)、住房情況有數(shù)、家庭狀況有數(shù)、興趣特長有數(shù)、社會關(guān)系有數(shù)。
2部門經(jīng)理要了解員工的實際困難與個人需求,設(shè)法滿足。這會大大調(diào)動員工的積極性。
3員工過生日,公司要表示祝賀。
(二)團結(jié)協(xié)作氛圍激勵。
公司內(nèi)部鼓勵團結(jié)、協(xié)作、勤奮、自律、創(chuàng)新,人人為實現(xiàn)公司愿景而努力奮斗,讓“背后捅刀子”、“辦公室的政治紛爭”等不良行為去死吧!
(三)領(lǐng)導(dǎo)行為激勵。
1、一個好的領(lǐng)導(dǎo)行為能給員工帶來信心和力量,激勵員工朝著既定的目標前進。
2、而激勵效應(yīng)更多的來自非權(quán)力性因素。包括領(lǐng)導(dǎo)者的品德、學(xué)識、經(jīng)歷、技能等方面,而嚴于律己、率先垂范、以身作則等,是產(chǎn)生影響力和激勵效應(yīng)的主要方面。
(四)集體榮譽激勵。
1、公司每年通過績效考核,都要評選兩個優(yōu)秀部門,授予“年度優(yōu)秀部門稱號”。
2、公司要在辦公區(qū)設(shè)立專欄,對年度優(yōu)秀部門的業(yè)績和員工進行介紹,同時要張貼員工的照片。
3、通過給予集體榮譽,培養(yǎng)集體意識,從而產(chǎn)生自豪感和光榮感,形成自覺維護集體榮譽的力量。
4、評選兩個優(yōu)秀部門,一是讓優(yōu)秀部門之間有競爭;二來也能在公司內(nèi)營造典型示范效應(yīng),使其他部門向優(yōu)秀部門看齊。
(五)年終激勵。
每年年終,也是春節(jié)到來之際,公司發(fā)放年終獎。年終獎根據(jù)員工在一年里的表現(xiàn)和公司業(yè)績,統(tǒng)一發(fā)放,讓員工覺得自己與企業(yè)是利益共同體。
員工激勵方案篇五
考慮到建筑設(shè)計企業(yè)的特殊性和激勵的原理和特性,建筑設(shè)計企業(yè)的激勵體系,不容易建立,但是容易破碎;點狀或孤立改進效果不明顯。因此,建筑設(shè)計企業(yè)員工激勵體系的構(gòu)建,必須著眼于系統(tǒng)構(gòu)建、全面履行并逐步改進。
盡管員工激勵是存在相當(dāng)困難的一項工作,但是根據(jù)筆者對員工激勵相關(guān)研究結(jié)果顯示,有效的員工激勵體系構(gòu)建的原則可以表述的十分簡單。可以說,構(gòu)建有效的員工激勵體系,只需要保障在合適的環(huán)境中,合適的員工在合適的崗位上從事合適的工作,并獲得合適的反饋或回報。
有效激勵原則包括四個關(guān)鍵要素,
,主要是企業(yè)的企業(yè)文化、價值觀。企業(yè)文化是員工開展工作的外部環(huán)境,價值觀是員工工作目標定向和行為表現(xiàn)控制的軟導(dǎo)向。企業(yè)文化影響了員工的工作方式,價值觀內(nèi)含了員工工作成果價值判斷的標準。沒有和公司特質(zhì)相符合的文化,沒有建立企業(yè)要做什么、如何做的價值創(chuàng)造體系,沒有建立多勞多得的價值分配體系,沒有發(fā)掘努力工作對個人、對企業(yè)和對社會的崇高意義,必然矮化工作的價值,導(dǎo)致員工行為失去方向,脫離企業(yè)的期望。
。"合適的員工"具有兩個層面的含義,一是不同的工作有不同的勝任力要求,所以必須盡可能保證人崗匹配。給一個體質(zhì)柔弱的計算機專家巨額的獎金,要求其從事拳擊運動,無論這個獎金有多高都不會有激勵作用,因為他不認為自己適合拳擊,也不認為自己能贏得比賽從而拿到獎金。此外,雖然建筑設(shè)計企業(yè)員工都具有顯赫的教育背景,扎實的技術(shù)基礎(chǔ),聰明的大腦,但是仍然不能說建筑設(shè)計企業(yè)員工對與各種崗位都能適應(yīng),都具有或者始終具有良好的可塑性,也不能因此判斷其具有對各種崗位充分的潛力。企業(yè)必須把握主要崗位的勝任力模型和評價標準,并以此來選聘和培養(yǎng)人才。"合適的員工"第二層面的含義是適當(dāng)數(shù)量的人做相同崗位的工作,即通常說的"定編"。定編數(shù)據(jù)是衡量和改善勞動生產(chǎn)率,合理優(yōu)化人員結(jié)構(gòu)的有效參照。但是,定編,僅僅能夠作為短期內(nèi)人員配置的參考基準。它不是一個可以精準參考的精確值,也不是一個穩(wěn)定的值。作為參考,只要始終保持和競爭對手的相對、適度領(lǐng)先,就可以從一定程度上保證人員效率和人工成本控制。
。作為分工體系的產(chǎn)物,崗位成為工作分割的基本單位。工作的劃分不清晰,不科學(xué),接口不嚴謹、不清晰、不流暢,哪么,從事該工作不利于生產(chǎn)力的提高和人的發(fā)展。一般而言,分工越細,依靠學(xué)習(xí)曲線,員工會越來越專業(yè),員工的成就感會越高,勞動生產(chǎn)效率也會越高。但是對于經(jīng)過多年發(fā)展的建筑設(shè)計企業(yè),可能物極必反。在外部環(huán)境穩(wěn)定的情況下,這種高度專業(yè)化的分工保障的很高的勞動生產(chǎn)率。隨著市場的快速增長和變動加劇,一方面其生產(chǎn)組織很難適應(yīng)市場,一方面工作劃分降低了工作本身的樂趣。因此,崗位的劃分可能需要適度豐富化,相應(yīng)的,人員配置工作需要精細化,人才開發(fā)需要制度化。
。員工從事工作,必然有其追求。哪么,給予員工適當(dāng)?shù)姆答伝蚧貓笫怯行Ъ畹谋厝画h(huán)節(jié)。在本環(huán)節(jié),人們熟知的手段就是物質(zhì)報酬的增長。
在實踐中,經(jīng)常存在的誤區(qū)之一就是手段單一,不論員工因為什么原因請辭或不滿,總是拿薪水挽留或救火。加大了成本,或者資金使用效率不高。
經(jīng)常存在的誤區(qū)之二就是"模糊"。員工在工作的同時,他心里有著對工作回報的預(yù)期。員工在沒有拿到報酬,也沒有可靠承諾,也沒有明確的計算方法的時候,他工作的積極性,往往就建立在這種"預(yù)期"之上,我們稱之為"心理契約"。在多數(shù)企業(yè),管理不夠精細化,員工過的這種回報預(yù)期,往往是通過以往工作—回報關(guān)系估計,以及和其他觀察相結(jié)合。
員工激勵方案篇六
1目的及時對正確的事情、優(yōu)秀的員工進行正面反饋,樹立用心向上的文化導(dǎo)向和氛圍。
2范圍。
本方案適用于smsbj全體員工。
3具體流程。
定義:小紅花獎勵是指及時的正面反饋獎勵。獎勵要基于事實,針對事件進行認可。
3。1授權(quán)范圍及時限:
工廠領(lǐng)導(dǎo)小組成員每月每人發(fā)2個小紅花。
其他經(jīng)理主管按照管理人數(shù)發(fā)放小紅花數(shù)目,總計每個月30個小紅花。
小紅花有效時光是自頒發(fā)3個月內(nèi)有效,3個月內(nèi)能夠累計。
每個自然年度統(tǒng)計后對在年內(nèi)獲得小紅花最多的前三名將設(shè)立額外獎勵,并公開表彰。
另外,對于制造部,每個月可發(fā)給30個小紅旗,用于部門級別的及時獎勵,leo負責(zé)小紅旗的分配工作,小紅旗的獎品將隨小紅花獎品一齊發(fā)放。
3。2發(fā)放方法:
發(fā)放人在確認事實后,在小紅花背面寫下認可的理由并簽字和日期,然后發(fā)給當(dāng)事人即可。
每月由rebecca打印并按照3。1將小紅花發(fā)放給相關(guān)人員。
發(fā)放人發(fā)完小紅花后,要及時將何時、何事、發(fā)給誰等相關(guān)簡信息息告之rebecca。
3。3認可范圍:
在公司倡導(dǎo)文化內(nèi),員工的創(chuàng)造性工作、忠于職守、勇于創(chuàng)新、主動用心協(xié)調(diào)部門間工作、誠實正直、用心反映推薦、見義勇為、勇于維護公司制度和財產(chǎn)、維護公司利益、幫忙同事、用心參與公司的活動、協(xié)助配合其他部門工作等范圍。
3。4其他說明:
鼓勵經(jīng)理主管對自我和其他部門員工進行正面認可,尤其是對配合支持部門員工進行正面反饋。小紅花能夠轉(zhuǎn)讓,但務(wù)必是持有者本人簽名。
3。5獎項設(shè)置:
每月一次兌獎機會,100%有獎品。一共設(shè)有3級獎品。依據(jù)累計小紅花的個數(shù)可得到不一樣級別獎品。一個小紅花可兌現(xiàn)1級獎品,兩個小紅花可兌一個2級獎品或兩個1級獎品,三個小紅花可兌現(xiàn)1個3級獎品或3個1級獎品或1個2級+1個1級獎品。具體兌獎獎品設(shè)置和兌獎時光由行政部每月發(fā)布。兌獎后留簽字以便年度統(tǒng)計。小紅旗不累計,一個小紅旗兌換一個小紅旗獎品。
(xx)有限公司工廠領(lǐng)導(dǎo)小組員。
員工激勵方案篇七
亞馬遜在一間車庫內(nèi)創(chuàng)建,員工最初只有幾個人,但如今它已徹底改變了地球上大部分人購買從圖書、玩具到服裝等一切商品的方式。亞馬遜目前是美國百強企業(yè)之一,它的成功主要歸功于像amazonkindle這樣經(jīng)過長期規(guī)劃的產(chǎn)品。
貝佐斯2011年在接受《連線》雜志采訪時說:“如果你所做的每件事都圍繞三年規(guī)劃展開,那么你的競爭對手就太多了;但如果你愿意投資一個七年期的規(guī)劃,你的競爭對手就少了很多——因為很少有公司愿意這樣干?!?/p>
為了向貝佐斯癡迷于長期規(guī)劃的精神致敬,我們對貝佐斯接受采訪的內(nèi)容進行了整理,梳理出他的大量日常習(xí)慣,希望讓大家可以像貝佐斯一樣具有長遠目光,不計較一時的得失。
以下即是貝佐斯駕輕就熟的六條管理哲學(xué):
在亞馬遜,高管會議一開始并不是電話會議或powerpoint文稿演示,而是閱讀,大量閱讀。據(jù)《財富》雜志報道,貝佐斯說集體閱讀有助于保證團隊的注意力不會被分散。對于高管來說,更關(guān)鍵的則是寫作備忘錄的技能。他說:“寫出完整句子的難度更大。它們有動詞。段落又有主題句。如果沒有清晰的思路,你根本無法寫出一篇長達六頁、敘事結(jié)構(gòu)的備忘錄?!?/p>
正如創(chuàng)業(yè)者、作家本·卡斯諾查(bencasnocha)所言,當(dāng)你在講話時,觀眾很容易就能填補你創(chuàng)意的空白,讓你易于掩飾細節(jié)錯誤。貝佐斯通過要求團隊成員將一切記下來,就能讓他們?nèi)婵紤]一個創(chuàng)意的每個細節(jié),令其在未來的幾年里更經(jīng)得起考驗。
相比硅谷其他科技巨頭高薪酬高福利的員工激勵手段,亞馬遜更推崇“精益經(jīng)營”模式。它不向員工提供免費的午餐,相反,會將薪水壓得很低,甚至有傳言亞馬遜曾將門板當(dāng)作辦公桌使用,而非價格高昂的現(xiàn)代化辦公工具。但這并不意味著亞馬遜員工報酬不豐厚。
亞馬遜更喜歡用期權(quán)而非現(xiàn)金激勵員工。貝佐斯在1997年致股東的信中稱:“我們很清楚,亞馬遜能否成功很大程度上取決于我們能否吸引和留住員工,每一名員工都希望成為主人,因此就應(yīng)該讓他們成為主人。”
貝佐斯堅持不惜一切代價避免自滿情緒?!度A爾街日報》曾經(jīng)報道,一位亞馬遜前高管回憶說,在一次活動上,有幾位經(jīng)理建議員工應(yīng)該加強交流,但貝佐斯站起來說,“不行,交流是可怕的!”
相反,貝佐斯主張企業(yè)應(yīng)該實行分散管理,甚至陷入無組織狀態(tài)也無關(guān)緊要,只有在這種氛圍下,獨立思考才能在與集體意見的較量中占得上風(fēng)。他認為,要讓團隊盡可能的小,同時適度限制員工之間的交流。貝佐斯說,他對“兩個披薩原則”推崇備至:如果兩個披薩都喂不飽一個團隊,那說明它太大了。
《連線》雜志在1999年一篇有關(guān)貝佐斯的人物專訪中披露,他每周都會預(yù)留出兩天時間來暢想生活,尋找新的創(chuàng)意。有時,他只是上上網(wǎng),或者是沉浸在自己的世界里。
《連線》雜志在1999年的報道中還談到,貝佐斯每個季度都會與助手會面,評估后者在12個預(yù)選計劃上的進展。貝佐斯這樣做主要是希望通過檢驗自己在過去三個月中的成績,保證每天不會虛度光陰。這種簽到式的做法有助于確保他始終堅持長遠目標,同時注意力又不會被新的、稍縱即逝的創(chuàng)意所分散。
在創(chuàng)立以后的近二十年里,從線上銷售圖書起家的亞馬遜,不斷進軍音樂、云存儲、內(nèi)容制作等新領(lǐng)域,這些嘗試看似隨意,實則都有一個共同的目標,那就是一切從顧客的需求出發(fā)。這種“逆向工作法”(workbackwards)模式不同于“技能導(dǎo)向法”(skills-forward),在后一種做法中,個人或企業(yè)往往會根據(jù)現(xiàn)有的技術(shù)和能力來決定下一步動作。
貝佐斯在2008年致股東的一封信中寫道:“最終,現(xiàn)有的技能都將過時?!嫦蚬ぷ鞣ā笪覀儽仨毺剿餍录寄懿⒓右阅ゾ殻肋h不會在意邁出第一步時的那種不適與尷尬?!?/p>
貝佐斯還將這種邏輯應(yīng)用到他的個人生活中,每當(dāng)他不得不做出重大決策時,他常常會以這種方式來思考問題,假設(shè)自己80歲高齡時,對這種選擇是一種什么樣的態(tài)度。
貝佐斯告訴《連線》雜志,當(dāng)他在考慮是否辭職創(chuàng)辦亞馬遜時,害怕因錯失互聯(lián)網(wǎng)機遇而后悔不已的心理最終促使他做出了抉擇:“我會對離開華爾街后悔嗎?不會。我會對因為沒有抓住互聯(lián)網(wǎng)迅猛發(fā)展的大好機遇而后悔嗎?是的?!?/p>
員工激勵方案篇八
企業(yè)利益的創(chuàng)造始于員工的勞動,如何有效地發(fā)揮企業(yè)現(xiàn)有員工的主觀能動性是人力資源管理者的一個重大課題。通信企業(yè)屬于服務(wù)行業(yè),產(chǎn)品和服務(wù)都需要員工來提供,營銷激勵能強化個人行為,提高工作效率,培養(yǎng)團隊精神,增強群體凝聚力。對員工實現(xiàn)有效激勵,除了績效考核與薪酬激勵外,還可以輔以其他手段。因此,我們運用消費積分對消費者的消費行為激勵的原理,研究員工營銷積分激勵方案,即通過對員工營銷的成績進行積分,并根據(jù)員工的積分情況通過適當(dāng)?shù)木癃剟詈臀镔|(zhì)獎勵來激勵員工,使員工對營銷工作由被動、消極態(tài)度轉(zhuǎn)變?yōu)榉e極、主動地參與的過程,創(chuàng)造更好的業(yè)績,實現(xiàn)良性循環(huán)。
以某通信企業(yè)為例,近兩年來該公司的市場營銷工作不理想,業(yè)務(wù)發(fā)展在全省中比較落后,員工營銷激勵主要存在以下問題:
(1)物質(zhì)激勵效果不佳。1)營銷績效考核的負激勵作用給營銷員工造成巨大的壓力。由于業(yè)務(wù)發(fā)展壓力大,營銷任務(wù)經(jīng)常不能完成,營銷績效考核得分低,造成了對員工的負激勵。如果某項績效考核指標大部分員工都不能完成,這種考核就會引起員工的不滿,從而對公司的該項工作產(chǎn)生抵觸情緒,降低生產(chǎn)效率。2)營銷前端與后端支撐員工溝通不足造成對績效考核產(chǎn)生不公平感。由于營銷任務(wù)完成不好,營銷前端員工績效分普遍低于后端支撐人員。前端員工們感到自己已經(jīng)付出了很多,加班加點,日曬雨淋,拼命地干,但得到的報酬還是不如后端人員,從而對這個考核產(chǎn)生了消極和逆反的心理。后端員工則認為,績效系數(shù)已經(jīng)偏向前端了,前端人員就應(yīng)該盡自己的職責(zé)完成好;客戶對服務(wù)的要求越來越高,不但要做售后服務(wù),還得要做售前、售中的支撐,能完成本職工作也就不錯了,也不會去關(guān)心營銷的完成情況。
(2)缺乏有效的精神激勵。1)員工感到營銷成果得不到有效的認可。營銷前端員工的營銷任務(wù)是每個月績效考核的組成部分,是必須去完成的,不能完成就會被相應(yīng)地扣減績效工資,所以前端人員面對營銷任務(wù)是被動的,不做也得做。后端支撐員工績效考核中也沒有銷售的任務(wù)指標,自然也不去關(guān)注。后端員工更是認為如果后端員工一起努力把營銷任務(wù)完成好了,最后功勞還是前端的,領(lǐng)導(dǎo)也不會記得有后端的貢獻。組織對員工貢獻缺少給予及時認可的機制,所以,不能吸引前后端管控員工積極主動參與營銷工作。2)缺乏完整的榮譽系列設(shè)計。沒有為營銷人員專門設(shè)計相應(yīng)的榮譽系列,只有一些零星的榮譽而且時間跨度太長,指標少,很難得到有效激勵。例如,一年一度的分公司“十大標兵”中的以及省公司級、集團級的“優(yōu)秀客戶經(jīng)理”的評選,但指標并不多,“營銷標兵”一年也就是1~2個,省公司級、集團級的“優(yōu)秀客戶經(jīng)理”還不一定能選得上。3)缺乏相應(yīng)的職業(yè)發(fā)展渠道設(shè)計。營銷人員的職業(yè)發(fā)展渠道也沒有相應(yīng)的設(shè)計,一些營銷能力強但又沒有管理能力的人員專業(yè)發(fā)展通道不暢,得不到有效的激勵。
針對以上問題,運用激勵理論與行為科學(xué)理論,在公司內(nèi)部調(diào)研的基礎(chǔ)上,制定員工營銷積分體系設(shè)計總體思路:在績效激勵體系的基礎(chǔ)上,通過員工營銷積分激勵體系的建立,體現(xiàn)企業(yè)對員工為營銷工作做出的每一分貢獻的認可,激發(fā)員工參與營銷工作的熱情;以前后端組成團隊參與的方式,加強前后端的溝通和合作,增進前后端員工的相互了解,消除員工對績效考核的不公平感,加強后端對轉(zhuǎn)型業(yè)務(wù)的支撐;通過團隊的合作和正激勵的作用,加快業(yè)務(wù)的發(fā)展,提高前端員工完成任務(wù)的信心,提高前端員工的績效。為保證方案取得積極效果,需要把握以下原則:
(1)正激勵原則。馬斯洛的需要層次理論認為,每一個人都有生理、安全、社交、尊重和自我實現(xiàn)的需要,根據(jù)是否已經(jīng)滿足的情況,每一個階段各種需要所占的位置不同。從我們對該分公司員工的需求調(diào)查來看,目前占主導(dǎo)地位的需要是被尊重,所以員工營銷積分體系的設(shè)計要體現(xiàn)正激勵,對每一個員工發(fā)展的每一項業(yè)務(wù)都要給予積分,并根據(jù)積分給予相應(yīng)的獎勵。同時通過正激勵的設(shè)計還可以起到以下幾個作用:一是可以彌補目前前端員工績效負激勵為主的情況,提高前端員工對營銷工作的積極性和主動性。二是解決由于對后端和管控員工考核營銷任務(wù)所造成的負面影響問題,做到既不用考核又能吸引后端和管控員工參與營銷工作,達到全員參與,提高營銷效果的目的。
(2)前后端組隊原則。在這一體系中,團隊的組成成員必須是前后端搭配的,這樣有利于增進前后端之間的溝通,解除之間的誤解,加強他們之間的配合與協(xié)作,消除員工對績效考核的不公平感,加強后端對轉(zhuǎn)型業(yè)務(wù)的支撐。
(3)自愿組隊原則。梅奧的人群關(guān)系理論認為,人的思想和行動更多地是由感情而不是由邏輯來引導(dǎo)的,與工作群體中其他成員的感情關(guān)系影響著一個人勞動生產(chǎn)率高低。所以,在規(guī)定由前后端搭配組成團隊的前提下,組成團隊的具體成員要通過自愿組隊的形式來確定,最好是有共同的愛好,經(jīng)常開展一些所有成員都參加的活動,這樣有利于每個成員對團隊的投入程度,提高團隊的凝聚力,提高團隊的效率。
(4)有利于提高前端員工績效原則。前端員工績效考核的任務(wù)不能完成,會給員工造成巨大的壓力,容易產(chǎn)生焦慮、沮喪、憂慮、害怕等精神癥狀,生產(chǎn)率會大大降低。緩解員工壓力,不能只是從任務(wù)是否太重來考慮,而更應(yīng)該從如何幫助員工去完成任務(wù)的方面來考慮。所以在體系的設(shè)計中,要圍繞有利于提高前端員工績效的原則:通過組成團隊的方式參與積分,通過團隊的活動,團隊成員之間積極的交流溝通,可以有效地緩解壓力;通過前后端人員組成團隊還有利于加強前后端的協(xié)作與配合,提高效率;通過全員的參與,所有員工主動了解公司業(yè)務(wù),在社會形成龐大的業(yè)務(wù)宣傳隊伍滲透到社會的各個角落,提高了業(yè)務(wù)的宣傳效果,以利于提高社會對新品牌、新業(yè)務(wù)的認知度;通過后端的積極參與,對新產(chǎn)品的主動了解,以利于后端對前端的支撐。(5)注重精神激勵原則。由于物質(zhì)激勵已經(jīng)在績效考核激勵體系中體現(xiàn)了,員工營銷積分激勵體系是對原來績效考核激勵體系在業(yè)務(wù)發(fā)展方面存在不足的一種輔助,所以在這個體系里主要強調(diào)的應(yīng)該是精神激勵。
(6)注重形式原則。要想讓這一營銷積分活動達到預(yù)期的效果,從活動的啟動儀式到各階段的表彰活動都精心組織,做到場面要大、要活躍又要正規(guī),讓員工既感受到振奮,覺得這是公司的一件大事,每個員工應(yīng)積極參與,又感覺到這其中的趣味性和刺激性,讓大家都樂于參與,達到對活動本身的宣傳效果。
(7)公平、公正原則。任何一種激勵體系都必須公平、公正原則,這是激勵體系能發(fā)揮激勵作用的基礎(chǔ)。公平、公正原則是指兩個方面,一方面是政策公平、公正,另一方面是過程公平、公正。激勵政策要在實施之前訂好,對任何人、任何團隊都是用同一個政策;積分的規(guī)則也要提前訂好,積分過程不得人為篡改。
(8)時效性原則。根據(jù)強化理論,當(dāng)員工的積極行為出現(xiàn)時,如果企業(yè)能對員工的這種行為給予強化,就會保持和增強員工出現(xiàn)這種行為的頻率。如果強化越及時,出現(xiàn)這種行為的頻率就會越高。所以在設(shè)計員工營銷積分激勵體系時就要遵循時效性原則,可以更有效地提高員工參加營銷工作積極性和主動性,提高工作效率,特別是有利于提高新業(yè)務(wù)的營銷效果。
本文以某通信企業(yè)的營銷激勵為研究對象,針對企業(yè)營銷激勵存在的問題,結(jié)合員工需求的調(diào)查結(jié)果,出了員工營銷積分激勵體系設(shè)計思路與原則。通過對員工工作成果積分,并給予及時、充分且富有彈性的激勵,可以使雇員得了較高的工作滿意度,從而進一步激發(fā)員工的積極性和主動性,創(chuàng)造更好的業(yè)績,實現(xiàn)良性的循環(huán)。
員工激勵方案篇九
第一條為進一步促進上市公司建立、健全激勵與約束機制,依據(jù)《中華人民共和國公司法》、《中華人民共和國證券法》及其他有關(guān)法律、行政法規(guī)的規(guī)定,制定本辦法。
第二條本辦法所稱股權(quán)激勵是指上市公司以本公司股票為標的,對其董事、監(jiān)事、高級管理人員及其他員工進行的長期性激勵。
上市公司以限制性股票、股票期權(quán)及法律、行政法規(guī)允許的其他方式實行股權(quán)激勵計劃的,適用本辦法的規(guī)定。
第三條上市公司實行的股權(quán)激勵計劃,應(yīng)當(dāng)符合法律、行政法規(guī)、本辦法和公司章程的規(guī)定,有利于上市公司的持續(xù)發(fā)展,不得損害上市公司利益。
上市公司的董事、監(jiān)事和高級管理人員在實行股權(quán)激勵計劃中應(yīng)當(dāng)誠實守信,勤勉盡責(zé),維護公司和全體股東的利益。
第四條上市公司實行股權(quán)激勵計劃,應(yīng)當(dāng)嚴格按照有關(guān)規(guī)定和本辦法的要求履行信息披露義務(wù)。
第五條為上市公司股權(quán)激勵計劃出具意見的專業(yè)機構(gòu),應(yīng)當(dāng)誠實守信、勤勉盡責(zé),保證所出具的文件真實、準確、完整。
第六條任何人不得利用股權(quán)激勵計劃進行內(nèi)幕交易、操縱證券交易價格和進行證券欺詐活動。
第七條上市公司具有下列情形之一的,不得實行股權(quán)激勵計劃:
(二)最近一年內(nèi)因重大違法違規(guī)行為被中國證監(jiān)會予以行政處罰;
(三)中國證監(jiān)會認定的其他情形。
第八條股權(quán)激勵計劃的激勵對象可以包括上市公司的董事、監(jiān)事、高級管理人員、核心技術(shù)(業(yè)務(wù))人員,以及公司認為應(yīng)當(dāng)激勵的其他員工,但不應(yīng)當(dāng)包括獨立董事。
(一)最近3年內(nèi)被證券交易所公開譴責(zé)或宣布為不適當(dāng)人選的;
(二)最近3年內(nèi)因重大違法違規(guī)行為被中國證監(jiān)會予以行政處罰的;
(三)具有《中華人民共和國公司法》規(guī)定的不得擔(dān)任公司董事、監(jiān)事、高級管理人員情形的。
股權(quán)激勵計劃經(jīng)董事會審議通過后,上市公司監(jiān)事會應(yīng)當(dāng)對激勵對象名單予以核實,并將核實情況在股東大會上予以說明。
第九條激勵對象為董事、監(jiān)事、高級管理人員的,上市公司應(yīng)當(dāng)建立績效考核體系和考核辦法,以績效考核指標為實施股權(quán)激勵計劃的條件。
第十條上市公司不得為激勵對象依股權(quán)激勵計劃獲取有關(guān)權(quán)益提供貸款以及其他任何形式的財務(wù)資助,包括為其貸款提供擔(dān)保。
第十一條擬實行股權(quán)激勵計劃的上市公司,可以根據(jù)本公司實際情況,通過以下方式解決標的股票來源:
(一)向激勵對象發(fā)行股份;
(二)回購本公司股份;
(三)法律、行政法規(guī)允許的其他方式。
第十二條上市公司全部有效的股權(quán)激勵計劃所涉及的標的股票總數(shù)累計不得超過公司股本總額的10%。
非經(jīng)股東大會特別決議批準,任何一名激勵對象通過全部有效的股權(quán)激勵計劃獲授的本公司股票累計不得超過公司股本總額的1%。
本條第一款、第二款所稱股本總額是指股東大會批準最近一次股權(quán)激勵計劃時公司已發(fā)行的股本總額。
第十三條上市公司應(yīng)當(dāng)在股權(quán)激勵計劃中對下列事項做出明確規(guī)定或說明:
(一)股權(quán)激勵計劃的目的;
(二)激勵對象的確定依據(jù)和范圍;
(五)股權(quán)激勵計劃的有效期、授權(quán)日、可行權(quán)日、標的股票的禁售期;
(九)公司授予權(quán)益及激勵對象行權(quán)的程序;
(十)公司與激勵對象各自的權(quán)利義務(wù);
(十二)股權(quán)激勵計劃的變更、終止;
(十三)其他重要事項。
第十四條上市公司發(fā)生本辦法第七條規(guī)定的情形之一時,應(yīng)當(dāng)終止實施股權(quán)激勵計劃,不得向激勵對象繼續(xù)授予新的權(quán)益,激勵對象根據(jù)股權(quán)激勵計劃已獲授但尚未行使的權(quán)益應(yīng)當(dāng)終止行使。
在股權(quán)激勵計劃實施過程中,激勵對象出現(xiàn)本辦法第八條規(guī)定的不得成為激勵對象的情形的,上市公司不得繼續(xù)授予其權(quán)益,其已獲授但尚未行使的權(quán)益應(yīng)當(dāng)終止行使。
第十五條激勵對象轉(zhuǎn)讓其通過股權(quán)激勵計劃所得股票的,應(yīng)當(dāng)符合有關(guān)法律、行政法規(guī)及本辦法的規(guī)定。
第十六條本辦法所稱限制性股票是指激勵對象按照股權(quán)激勵計劃規(guī)定的條件,從上市公司獲得的一定數(shù)量的本公司股票。
第十七條上市公司授予激勵對象限制性股票,應(yīng)當(dāng)在股權(quán)激勵計劃中規(guī)定激勵對象獲授股票的業(yè)績條件、禁售期限。
第十八條上市公司以股票市價為基準確定限制性股票授予價格的,在下列期間內(nèi)不得向激勵對象授予股票:
(一)定期報告公布前30日;
(二)重大交易或重大事項決定過程中至該事項公告后2個交易日;
(三)其他可能影響股價的重大事件發(fā)生之日起至公告后2個交易日。
第十九條本辦法所稱股票期權(quán)是指上市公司授予激勵對象在未來一定期限內(nèi)以預(yù)先確定的價格和條件購買本公司一定數(shù)量股份的權(quán)利。
激勵對象可以其獲授的股票期權(quán)在規(guī)定的期間內(nèi)以預(yù)先確定的價格和條件購買上市公司一定數(shù)量的股份,也可以放棄該種權(quán)利。
第二十條激勵對象獲授的股票期權(quán)不得轉(zhuǎn)讓、用于擔(dān)?;騼斶€債務(wù)。
第二十一條上市公司董事會可以根據(jù)股東大會審議批準的股票期權(quán)計劃,決定一次性授出或分次授出股票期權(quán),但累計授出的股票期權(quán)涉及的標的股票總額不得超過股票期權(quán)計劃所涉及的標的股票總額。
第二十二條股票期權(quán)授權(quán)日與獲授股票期權(quán)首次可以行權(quán)日之間的間隔不得少于1年。
股票期權(quán)的有效期從授權(quán)日計算不得超過10年。
第二十三條在股票期權(quán)有效期內(nèi),上市公司應(yīng)當(dāng)規(guī)定激勵對象分期行權(quán)。
股票期權(quán)有效期過后,已授出但尚未行權(quán)的股票期權(quán)不得行權(quán)。
第二十四條上市公司在授予激勵對象股票期權(quán)時,應(yīng)當(dāng)確定行權(quán)價格或行權(quán)價格的確定方法。行權(quán)價格不應(yīng)低于下列價格較高者:
(一)股權(quán)激勵計劃草案摘要公布前一個交易日的公司標的股票收盤價;
(二)股權(quán)激勵計劃草案摘要公布前30個交易日內(nèi)的公司標的股票平均收盤價。
第二十五條上市公司因標的股票除權(quán)、除息或其他原因需要調(diào)整行權(quán)價格或股票期權(quán)數(shù)量的,可以按照股票期權(quán)計劃規(guī)定的原則和方式進行調(diào)整。
上市公司依據(jù)前款調(diào)整行權(quán)價格或股票期權(quán)數(shù)量的,應(yīng)當(dāng)由董事會做出決議并經(jīng)股東大會審議批準,或者由股東大會授權(quán)董事會決定。
律師應(yīng)當(dāng)就上述調(diào)整是否符合本辦法、公司章程和股票期權(quán)計劃的規(guī)定向董事會出具專業(yè)意見。
第二十六條上市公司在下列期間內(nèi)不得向激勵對象授予股票期權(quán):
(一)定期報告公布前30日;
(二)重大交易或重大事項決定過程中至該事項公告后2個交易日;
(三)其他可能影響股價的重大事件發(fā)生之日起至公告后2個交易日。
第二十七條激勵對象應(yīng)當(dāng)在上市公司定期報告公布后第2個交易日,至下一次定期報告公布前10個交易日內(nèi)行權(quán),但不得在下列期間內(nèi)行權(quán):
(一)重大交易或重大事項決定過程中至該事項公告后2個交易日;
(二)其他可能影響股價的重大事件發(fā)生之日起至公告后2個交易日。
第二十八條上市公司董事會下設(shè)的薪酬與考核委員會負責(zé)擬定股權(quán)激勵計劃草案。薪酬與考核委員會應(yīng)當(dāng)建立完善的議事規(guī)則,其擬訂的股權(quán)激勵計劃草案應(yīng)當(dāng)提交董事會審議。
第二十九條獨立董事應(yīng)當(dāng)就股權(quán)激勵計劃是否有利于上市公司的持續(xù)發(fā)展,是否存在明顯損害上市公司及全體股東利益發(fā)表獨立意見。
第三十條上市公司應(yīng)當(dāng)在董事會審議通過股權(quán)激勵計劃草案后的2個交易日內(nèi),公告董事會決議、股權(quán)激勵計劃草案摘要、獨立董事意見。
股權(quán)激勵計劃草案摘要至少應(yīng)當(dāng)包括本辦法第十三條第(一)至(八)項、第(十二)項的內(nèi)容。
第三十一條上市公司應(yīng)當(dāng)聘請律師對股權(quán)激勵計劃出具法律意見書,至少對以下事項發(fā)表專業(yè)意見:
(一)股權(quán)激勵計劃是否符合本辦法的規(guī)定;
(二)股權(quán)激勵計劃是否已經(jīng)履行了法定程序;
(三)上市公司是否已經(jīng)履行了信息披露義務(wù);
(五)其他應(yīng)當(dāng)說明的事項。
第三十二條上市公司董事會下設(shè)的薪酬與考核委員會認為必要時,可以要求上市公司聘請獨立財務(wù)顧問,對股權(quán)激勵計劃的可行性、是否有利于上市公司的持續(xù)發(fā)展、是否損害上市公司利益以及對股東利益的影響發(fā)表專業(yè)意見。
獨立財務(wù)顧問應(yīng)當(dāng)出具獨立財務(wù)顧問報告,至少對以下事項發(fā)表專業(yè)意見:
(一)股權(quán)激勵計劃是否符合本辦法的規(guī)定;
(二)公司實行股權(quán)激勵計劃的可行性;
(三)對激勵對象范圍和資格的核查意見;
(四)對股權(quán)激勵計劃權(quán)益授出額度的核查意見;
(五)公司實施股權(quán)激勵計劃的財務(wù)測算;
(六)公司實施股權(quán)激勵計劃對上市公司持續(xù)經(jīng)營能力、股東權(quán)益的影響;
(七)對上市公司是否為激勵對象提供任何形式的財務(wù)資助的核查意見;
(八)股權(quán)激勵計劃是否存在明顯損害上市公司及全體股東利益的情形;
(九)上市公司績效考核體系和考核辦法的合理性;
(十)其他應(yīng)當(dāng)說明的事項。
第三十三條董事會審議通過股權(quán)激勵計劃后,上市公司應(yīng)將有關(guān)材料報中國證監(jiān)會備案,同時抄報證券交易所及公司所在地證監(jiān)局。
上市公司股權(quán)激勵計劃備案材料應(yīng)當(dāng)包括以下文件:
(一)董事會決議;
(二)股權(quán)激勵計劃;
(三)法律意見書;
(四)聘請獨立財務(wù)顧問的,獨立財務(wù)顧問報告;
(五)上市公司實行股權(quán)激勵計劃依照規(guī)定需要取得有關(guān)部門批準的,有關(guān)批復(fù)文件;
(六)中國證監(jiān)會要求報送的其他文件。
第三十四條中國證監(jiān)會自收到完整的股權(quán)激勵計劃備案申請材料之日起20個工作日內(nèi)未提出異議的,上市公司可以發(fā)出召開股東大會的通知,審議并實施股權(quán)激勵計劃。在上述期限內(nèi),中國證監(jiān)會提出異議的,上市公司不得發(fā)出召開股東大會的通知審議及實施該計劃。
第三十五條上市公司在發(fā)出召開股東大會通知時,應(yīng)當(dāng)同時公告法律意見書;聘請獨立財務(wù)顧問的,還應(yīng)當(dāng)同時公告獨立財務(wù)顧問報告。
第三十六條獨立董事應(yīng)當(dāng)就股權(quán)激勵計劃向所有的股東征集委托投票權(quán)。
第三十七條股東大會應(yīng)當(dāng)對股權(quán)激勵計劃中的如下內(nèi)容進行表決:
(一)股權(quán)激勵計劃所涉及的權(quán)益數(shù)量、所涉及的標的股票種類、來源和數(shù)量;
(二)激勵對象的確定依據(jù)和范圍;
(四)股權(quán)激勵計劃的有效期、標的股票禁售期;
(五)激勵對象獲授權(quán)益、行權(quán)的條件;
(八)股權(quán)激勵計劃的變更、終止;
(九)對董事會辦理有關(guān)股權(quán)激勵計劃相關(guān)事宜的授權(quán);
(十)其他需要股東大會表決的事項。
股東大會就上述事項作出決議,必須經(jīng)出席會議的股東所持表決權(quán)的2/3以上通過。
第三十八條股權(quán)激勵計劃經(jīng)股東大會審議通過后,上市公司應(yīng)當(dāng)持相關(guān)文件到證券交易所辦理信息披露事宜,到證券登記結(jié)算機構(gòu)辦理有關(guān)登記結(jié)算事宜。
第三十九條上市公司應(yīng)當(dāng)按照證券登記結(jié)算機構(gòu)的業(yè)務(wù)規(guī)則,在證券登記結(jié)算機構(gòu)開設(shè)證券賬戶,用于股權(quán)激勵計劃的實施。
尚未行權(quán)的股票期權(quán),以及不得轉(zhuǎn)讓的標的股票,應(yīng)當(dāng)予以鎖定。
第四十條激勵對象的股票期權(quán)的行權(quán)申請以及限制性股票的鎖定和解鎖,經(jīng)董事會或董事會授權(quán)的機構(gòu)確認后,上市公司應(yīng)當(dāng)向證券交易所提出行權(quán)申請,經(jīng)證券交易所確認后,由證券登記結(jié)算機構(gòu)辦理登記結(jié)算事宜。
已行權(quán)的股票期權(quán)應(yīng)當(dāng)及時注銷。
第四十一條除非得到股東大會明確授權(quán),上市公司變更股權(quán)激勵計劃中本辦法第三十七條所列事項的,應(yīng)當(dāng)提交股東大會審議批準。
第四十二條上市公司應(yīng)在定期報告中披露報告期內(nèi)股權(quán)激勵計劃的實施情況,包括:
(一)報告期內(nèi)激勵對象的范圍;
(二)報告期內(nèi)授出、行使和失效的權(quán)益總額;
(三)至報告期末累計已授出但尚未行使的權(quán)益總額;
(六)因激勵對象行權(quán)所引起的股本變動情況;
(七)股權(quán)激勵的會計處理方法。
第四十三條上市公司應(yīng)當(dāng)按照有關(guān)規(guī)定在財務(wù)報告中披露股權(quán)激勵的會計處理。
第四十四條證券交易所應(yīng)當(dāng)在其業(yè)務(wù)規(guī)則中明確股權(quán)激勵計劃所涉及的信息披露要求。
第四十五條證券登記結(jié)算機構(gòu)應(yīng)當(dāng)在其業(yè)務(wù)規(guī)則中明確股權(quán)激勵計劃所涉及的登記結(jié)算業(yè)務(wù)的辦理要求。
第四十六條上市公司的財務(wù)會計文件有虛假記載的,負有責(zé)任的激勵對象自該財務(wù)會計文件公告之日起12個月內(nèi)由股權(quán)激勵計劃所獲得的全部利益應(yīng)當(dāng)返還給公司。
第四十七條上市公司不符合本辦法的規(guī)定實行股權(quán)激勵計劃的,中國證監(jiān)會責(zé)令其改正,對公司及相關(guān)責(zé)任人依法予以處罰;在責(zé)令改正期間,中國證監(jiān)會不受理該公司的申請文件。
第四十八條上市公司未按照本辦法及其他相關(guān)規(guī)定披露股權(quán)激勵計劃相關(guān)信息或者所披露的信息有虛假記載、誤導(dǎo)性陳述或者重大遺漏的,中國證監(jiān)會責(zé)令其改正,對公司及相關(guān)責(zé)任人依法予以處罰。
第四十九條利用股權(quán)激勵計劃虛構(gòu)業(yè)績、操縱市場或者進行內(nèi)幕交易,獲取不正當(dāng)利益的,中國證監(jiān)會依法沒收違法所得,對相關(guān)責(zé)任人員采取市場禁入等措施;構(gòu)成犯罪的,移交司法機關(guān)依法查處。
第五十條為上市公司股權(quán)激勵計劃出具意見的相關(guān)專業(yè)機構(gòu)未履行勤勉盡責(zé)義務(wù),所發(fā)表的專業(yè)意見存在虛假記載、誤導(dǎo)性陳述或者重大遺漏的,中國證監(jiān)會對相關(guān)專業(yè)機構(gòu)及簽字人員采取監(jiān)管談話、出具警示函、責(zé)令整改等措施,并移交相關(guān)專業(yè)機構(gòu)主管部門處理;情節(jié)嚴重的,處以警告、罰款等處罰;構(gòu)成證券違法行為的,依法追究法律責(zé)任。
第五十一條本辦法下列用語具有如下含義:
高級管理人員:指上市公司經(jīng)理、副經(jīng)理、財務(wù)負責(zé)人、董事會秘書和公司章程規(guī)定的其他人員。
標的股票:指根據(jù)股權(quán)激勵計劃,激勵對象有權(quán)獲授或購買的上市公司股票。
權(quán)益:指激勵對象根據(jù)股權(quán)激勵計劃獲得的上市公司股票、股票期權(quán)。
授權(quán)日:指上市公司向激勵對象授予股票期權(quán)的日期。授權(quán)日必須為交易日。
行權(quán):指激勵對象根據(jù)股票期權(quán)激勵計劃,在規(guī)定的期間內(nèi)以預(yù)先確定的價格和條件購買上市公司股份的行為。
可行權(quán)日:指激勵對象可以開始行權(quán)的日期??尚袡?quán)日必須為交易日。
行權(quán)價格:上市公司向激勵對象授予股票期權(quán)時所確定的、激勵對象購買上市公司股份的價格。
授予價格:上市公司向激勵對象授予限制性股票時所確定的、激勵對象獲得上市公司股份的價格。
本辦法所稱的'“超過”、“少于”不含本數(shù)。
第五十二條本辦法適用于股票在上海、深圳證券交易所上市的公司。
第五十三條本辦法自20xx年1月1日起施行。
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