最新薪酬激勵(lì)機(jī)制方案(模板8篇)

一個(gè)有效的方案應(yīng)該能夠充分發(fā)揮個(gè)人或團(tuán)隊(duì)的優(yōu)勢(shì)，最大限度地提高工作效率和成果。方案的可操作性與可持續(xù)發(fā)展密不可分，需要具備長期的執(zhí)行能力與適應(yīng)性。這里是一些關(guān)于方案制定的專家觀點(diǎn)和建議，希望能對(duì)大家有所幫助。

薪酬激勵(lì)機(jī)制方案篇一

引導(dǎo)語： 薪酬與激勵(lì)機(jī)制密切相連，好的薪酬制度能激發(fā)員工的積極性，反之不當(dāng)?shù)男匠曛贫葧?huì)抑制員工主觀能動(dòng)性的發(fā)揮，甚至造成逆反情緒。下面是小編為你帶來的淺談企業(yè)薪酬激勵(lì)機(jī)制，希望對(duì)你有所幫助。

人是企業(yè)對(duì)自身進(jìn)行變革以適應(yīng)環(huán)境變化的唯一動(dòng)力。因此，企業(yè)的競爭，歸根到底是人才的競爭。隨著科技進(jìn)步的日新月異，人才爭奪戰(zhàn)在各行各業(yè)已全面展開，給我國傳統(tǒng)的人力資源管理制度帶來了巨大的挑戰(zhàn)。“如何把人力變?yōu)橘Y本，讓企業(yè)的愿景得以實(shí)現(xiàn)?”——這是許多企業(yè)管理者百思不得其解的一個(gè)問題。因?yàn)閷⑷肆D(zhuǎn)變?yōu)橘Y本的過程中，企業(yè)將擁有巨大的發(fā)展?jié)摿腕@人的創(chuàng)新能力。“水不激不躍，人不激不奮?！?如何更好地發(fā)揮人力資源的作用，成為現(xiàn)代企業(yè)首要考慮的問題。而薪酬管理作為人力資源中最重要的組成部分，能從根本上保證人力資源的競爭優(yōu)勢(shì)。而為了將人力有效地轉(zhuǎn)化為資本，激發(fā)人的內(nèi)在潛力，激勵(lì)機(jī)制是最好的管理方式，對(duì)提高企業(yè)的競爭力有著不容忽視的作用。

許多管理人士都認(rèn)為，要讓員工安心工作，高薪是必須的，特別是對(duì)于骨干員工。首先要去了解一個(gè)行業(yè)的薪金水平，然后開出高于這一平均水平的條件，哪怕只有一點(diǎn)，也會(huì)讓員工感到企業(yè)對(duì)自己的器重。處于信息時(shí)代的企業(yè)，人才至關(guān)重要，對(duì)于企業(yè)來說，如何留住對(duì)于企業(yè)的發(fā)展至關(guān)重要。簡單的做法：給出足夠高的工資，不管干與不干，干好干壞，一成不變。誠然，高薪對(duì)員工極為重要，它不僅是員工的一種謀生手段，而且它還能滿足員工的價(jià)值觀。然而固化不變的高薪，會(huì)讓員工覺得這些錢是應(yīng)得的，干得好和差，都不會(huì)有太多的改變，這顯然不利于提高員工工作的積極性。

大部分企業(yè)目前實(shí)行的薪酬激勵(lì)制度是以崗位技能工資為主的工資分配制度，這是在國企改革剛剛開始的背景下實(shí)施的。當(dāng)時(shí)這種制度確實(shí)對(duì)調(diào)動(dòng)職工的積極性和促進(jìn)企業(yè)發(fā)展起到了重要作用。但是，這種單一的薪酬激勵(lì)制度越來越不能適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營和管理的需要，在分工越來越細(xì)的今天，專業(yè)化已成為企業(yè)分工的特征。如果針對(duì)不同的企業(yè)高級(jí)經(jīng)營管理者、科技研發(fā)人員、營銷人員采用單一的崗位技能工資形式的薪酬激勵(lì)制度顯然是起不到有效的激勵(lì)作用。因此，建立科學(xué)的、合理的、針對(duì)不同專業(yè)分工的薪酬激勵(lì)制度勢(shì)在必行。

按照古典經(jīng)濟(jì)學(xué)理論，薪酬是勞動(dòng)成本，是一種生產(chǎn)費(fèi)用，是能夠?yàn)橥顿Y者帶來收入的一種資本形式;同時(shí)，薪酬作為勞動(dòng)者工作的報(bào)酬，是促使員工盡最大努力并保持干勁的最重要的動(dòng)力，薪酬管理質(zhì)量的高低決定著員工生產(chǎn)積極性的高低。傳統(tǒng)的薪酬理論只對(duì)直接經(jīng)濟(jì)報(bào)酬，特別是貨幣工資感興趣，對(duì)薪酬的理解還停留在貨幣工資等物質(zhì)激勵(lì)的層次上，只能滿足員工最基本的需求。大量的內(nèi)在的薪酬激勵(lì)，例如對(duì)工作的滿意度、提供良好的培訓(xùn)和晉升機(jī)會(huì)、具有吸引力的企業(yè)文化、相互配合的團(tuán)隊(duì)合作精神和企業(yè)對(duì)個(gè)人的表彰等非貨幣化的薪酬，認(rèn)識(shí)不足。非貨幣化薪酬屬于隱性薪酬，運(yùn)用非貨幣化薪酬可以顯著的降低企業(yè)的人工成本，而且還可以對(duì)貨幣化薪酬激勵(lì)起到有力的補(bǔ)充。在我國企業(yè)中，長期以來使用工資這種單一的激勵(lì)形式，對(duì)員工的需求不加區(qū)分，無法起到最好的激勵(lì)效果。

人力資本的管理必須樹立“以人為本”和“人高于一切”的價(jià)值觀。這種價(jià)值觀認(rèn)為雇員是公司最重要的資產(chǎn)，他們值得信賴，應(yīng)當(dāng)受到尊重，能夠參與有關(guān)決策，有希望實(shí)現(xiàn)他們自己的最大潛力。企業(yè)可以適當(dāng)運(yùn)用工作激勵(lì)和參與激勵(lì)，形成員工對(duì)企業(yè)的歸屬感、認(rèn)同感，正如日本著名企業(yè)家稻山嘉寬在回答“工作的報(bào)酬是什么”時(shí)指出“工作的報(bào)酬就是工作本身”。人們由需要產(chǎn)生動(dòng)機(jī)，由動(dòng)機(jī)產(chǎn)生行為，由行為產(chǎn)生效果，因而評(píng)價(jià)是激勵(lì)機(jī)制的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。有些領(lǐng)導(dǎo)喜歡私下稱贊、公開批評(píng)，事實(shí)上恰恰相反，只有私下批評(píng)、公開稱贊才更能激勵(lì)員工，因?yàn)檎娴幕仞伳軌蛞龑?dǎo)員工有更好的表現(xiàn)。越來越多的理論和實(shí)踐證明，公司治理中不僅應(yīng)該關(guān)注企業(yè)的利益，同時(shí)也應(yīng)該更多考慮到經(jīng)理和員工的利益。要吸引優(yōu)秀人才進(jìn)入企業(yè)，并且保證這類資源能長久為企業(yè)帶來價(jià)值，必須提供足夠的激勵(lì)。否則，擁有大批經(jīng)過長期培養(yǎng)和鍛煉的人才的國內(nèi)大型國企將成為外資企業(yè)的“人才培訓(xùn)基地”。

隨著社會(huì)的發(fā)展，人們的總體素質(zhì)在不斷提高。企業(yè)員工的素質(zhì)也有了長足進(jìn)步。員工對(duì)于個(gè)人工作所得的回報(bào)不再僅限于薪資收入，而有了更多的精神訴求。因此，要重視員工的內(nèi)在需求，盡可能滿足員工的合理需要，以激發(fā)其潛能。正如馬斯洛所言，人的需要有層次之分，員工的需求也是多元化的，首先必須要充分了解和掌握其想法，站在員工的角度來體驗(yàn)員工，考慮他們的需求，了解他們所處的環(huán)境和真正感受，做好換位思考。成功的企業(yè)無一不是在用人和分配方面成功的典型，就是把人放到最適合發(fā)揮其特長的崗位，并給予較高的薪水和待遇，讓人盡其才，干有所得，物盡其用。有些企業(yè)出臺(tái)了各種各樣的相關(guān)政策，既看重文憑，更看重水平，提出感情留人、事業(yè)留人、待遇留人、政策留人等，喊得不可謂不響亮，但是卻做得少，甚至不做。能夠凝聚人心的，是看得見、摸得著的東西，而不是大的道理、虛的承諾。如果待遇達(dá)不到自己的需求，分配和用人機(jī)制不夠靈活，不能及時(shí)轉(zhuǎn)舵，就很容易給人才造成心理上的不平衡和對(duì)企業(yè)的失望。

物質(zhì)激勵(lì)是指通過物質(zhì)刺激的手段，鼓勵(lì)職工工作。它的主要表現(xiàn)形式有正激勵(lì)，如發(fā)放工資、獎(jiǎng)金、津貼、福利等;負(fù)激勵(lì)，如罰款等。物質(zhì)需要是人類的第一需要，是人們從事一切社會(huì)活動(dòng)的基本動(dòng)因。所以，物質(zhì)激勵(lì)是激勵(lì)的主要模式，但在實(shí)踐中，不少單位在使用物質(zhì)激勵(lì)的過程中，耗費(fèi)不少，而預(yù)期的目的并未達(dá)到，職工的積極性不高，反倒貽誤了組織發(fā)展的契機(jī)。事實(shí)上人類不但有物質(zhì)上的需要，更有精神方面的需要，正如美國管理學(xué)家皮特(tom peters)指出“重賞會(huì)帶來副作用，因?yàn)楦哳~的獎(jiǎng)金會(huì)使大家彼此封鎖了消息，影響工作的正常開展，整個(gè)社會(huì)的風(fēng)氣就不會(huì)正了?！彼云髽I(yè)單用物質(zhì)激勵(lì)不一定能起到積極的作用，必須把物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)結(jié)合起來才能真正地調(diào)動(dòng)廣大員工的積極性。而且精神激勵(lì)的功效往往更能使優(yōu)秀的.人才真正認(rèn)同公司的發(fā)展目標(biāo)，愿意“士為知己者死”。

心理學(xué)家研究表明，當(dāng)一名員工處于較低的崗位工資時(shí)，他會(huì)積極表現(xiàn)，努力工作，一方面提高自己的崗位績效，另一方面爭取更高的崗位級(jí)別。在這個(gè)過程中，他會(huì)體驗(yàn)到由于晉升和加薪所帶來的價(jià)值實(shí)現(xiàn)感和被尊重的喜悅，從而更加努力工作。因而動(dòng)態(tài)的薪酬在多數(shù)情況下更能激發(fā)員工的積極性。

對(duì)于一個(gè)新興的企業(yè)，如果發(fā)展前景看好，各類人才紛紛投奔。這個(gè)時(shí)候，為了充分調(diào)動(dòng)員工的積極性，加大公司發(fā)展的步伐，應(yīng)選用具有較強(qiáng)激勵(lì)作用的薪酬制度;而如果這個(gè)新興的企業(yè)，品牌弱小導(dǎo)致招聘困難，那么可以采用高且穩(wěn)定的薪酬模式，增加薪酬中的固定成分，讓員工有安全感。

對(duì)于想安于現(xiàn)狀的成熟的企業(yè)，穩(wěn)定住現(xiàn)有的員工相對(duì)來說比較重要，此時(shí)，薪酬制度的穩(wěn)定性也可以高一些，但仍需要保留一定的差異性，使得員工為了希望得到的崗位級(jí)別而努力工作。而對(duì)于想發(fā)展壯大的企業(yè)來說，情況就不一樣了，企業(yè)的發(fā)展，可能是簡單意義上的規(guī)模的擴(kuò)大，但更多時(shí)候意味著企業(yè)經(jīng)營重心的改變，走多元化的道路。因而，企業(yè)這個(gè)時(shí)候面臨著重大的人員重組，穩(wěn)定員工在這個(gè)時(shí)候并不顯得太重要。雖然對(duì)于公司的骨干員工還應(yīng)該盡量去維持，以利于繼續(xù)保持原來公司的競爭優(yōu)勢(shì);但對(duì)于普通的公司職員而言，這個(gè)時(shí)候需要的是一種再創(chuàng)業(yè)時(shí)的熱情和積極性。所以，應(yīng)選用有較強(qiáng)激勵(lì)作用的薪酬制度。

有的企業(yè)對(duì)于不同部門同級(jí)別職位的薪酬采取“一刀切”的政策，但實(shí)際上各個(gè)部門間在專業(yè)技能、員工貢獻(xiàn)及員工處理問題能力的要求上有很大的差異，給予營銷經(jīng)理和后勤經(jīng)理相同的報(bào)酬顯然會(huì)挫傷營銷經(jīng)理的積極性。因此，企業(yè)要做到不同工不同酬。在確定不同崗位的相對(duì)價(jià)值時(shí)，可以利用崗位評(píng)價(jià)，從復(fù)雜性、責(zé)任大小、控制范圍、所需知識(shí)和能力方面對(duì)一個(gè)崗位的價(jià)值進(jìn)行量化。量化過程中對(duì)員工進(jìn)行必要的培訓(xùn)和溝通，并邀請(qǐng)有關(guān)人員參與評(píng)估，使評(píng)估結(jié)果具有說服力，然后參考評(píng)估結(jié)果對(duì)不同崗位、職位確定報(bào)酬。

在同等薪酬的條件下，好的工作環(huán)境，更能吸引人才。對(duì)于企業(yè)來說，應(yīng)著眼于長遠(yuǎn)發(fā)展，建立積極向上的企業(yè)文化、提供團(tuán)結(jié)合作的工作團(tuán)隊(duì)、良好的晉升制度及對(duì)員工成績及時(shí)嘉獎(jiǎng)的獎(jiǎng)勵(lì)制度。企業(yè)文化是一個(gè)企業(yè)的形象的反映，積極向上的企業(yè)文化，為企業(yè)樹立正直、向上和具有責(zé)任感的企業(yè)形象，在這樣的企業(yè)中工作，員工會(huì)引以為榮，能提高工作的積極性。合作的團(tuán)隊(duì)，能提高工作的積極性，良好的晉升制度和及時(shí)的獎(jiǎng)勵(lì)是對(duì)員工工作的認(rèn)可，同樣也可以提高工作的積極性，起到激勵(lì)的作用。

要重視員工自身的發(fā)展，實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工的“雙贏”。目前，許多企業(yè)經(jīng)營者較偏重市場運(yùn)作，在廣告投入上更是不惜“一擲萬金”，渴望得到立竿見影的效果，但是培訓(xùn)成本能省則省，忽視了顯效期較長的“培訓(xùn)”投資。更有些中小型企業(yè)認(rèn)為企業(yè)效益好時(shí)不需培訓(xùn)，實(shí)則不然。有些企業(yè)一旦面臨經(jīng)濟(jì)效益不太好，就會(huì)因資金不足而減少培訓(xùn)或者干脆不培訓(xùn)。其實(shí)這種做法是很危險(xiǎn)的，因?yàn)椋骸安慌嘤?xùn)-經(jīng)營不好-更不培訓(xùn)-經(jīng)營更不好”，這是一條惡性的循環(huán)鏈。如果企業(yè)能重視員工職業(yè)生涯設(shè)計(jì)，充分了解員工的個(gè)人需求和職業(yè)發(fā)展意愿，為其提供適合其要求的上升道路，使員工的個(gè)人發(fā)展與企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展得到最佳的結(jié)合，員工才有動(dòng)力為企業(yè)盡心盡力地貢獻(xiàn)自己的力量，與組織結(jié)成長期合作、榮辱與共的伙伴關(guān)系。

一套好的薪酬激勵(lì)機(jī)制不僅能激發(fā)員工的工作熱情，而且可以最大程度地提升員工對(duì)企業(yè)的忠誠度。員工的忠誠是企業(yè)的無形資產(chǎn)和無限創(chuàng)造力。而這些都可以通過合適的激勵(lì)機(jī)制在產(chǎn)生。在能力一定的情況下，激勵(lì)水平的高低將決定其工作成績的大小。用好薪酬激勵(lì)機(jī)制會(huì)給企業(yè)創(chuàng)造更多的價(jià)值，實(shí)現(xiàn)企業(yè)員工的雙贏。

薪酬激勵(lì)機(jī)制方案篇二

引導(dǎo)語：制定獎(jiǎng)勵(lì)員工的方案，可以表揚(yáng)先進(jìn)，激勵(lì)后進(jìn)，提高員工工作積極性，本文是小編整理的員工激勵(lì)機(jī)制方案模板，希望對(duì)大家有所幫助。

《上市公司股權(quán)激勵(lì)管理辦法(試行)》、《國有控股上市公司(境內(nèi))實(shí)施股權(quán)激勵(lì)試行辦法》及股權(quán)激勵(lì)有關(guān)備忘錄1-3號(hào)等法律法規(guī)均為上市公司設(shè)計(jì)和實(shí)施股權(quán)激勵(lì)提供了相應(yīng)的法律指引。

根據(jù)《全國中小企業(yè)股份轉(zhuǎn)讓系統(tǒng)業(yè)務(wù)規(guī)則(試行)》(以下簡稱“《業(yè)務(wù)規(guī)則》”)第4.1.6條，“掛牌公司可以實(shí)施股權(quán)激勵(lì)，具體辦法另行規(guī)定?！?/p>

另外，根據(jù)《業(yè)務(wù)規(guī)則》第2.6條，“申請(qǐng)掛牌公司在其股票掛牌前實(shí)施限制性股票或股票期權(quán)等股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃且尚未行權(quán)完畢的，應(yīng)當(dāng)在公開轉(zhuǎn)讓說明書中披露股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃等情況?！备鶕?jù)全國股轉(zhuǎn)系統(tǒng)《常見問題解答》之“24、股權(quán)激勵(lì)是否可以開展?”，“掛牌公司可以通過定向發(fā)行向公司員工進(jìn)行股權(quán)激勵(lì)。掛牌公司的董事、監(jiān)事、高級(jí)管理人員和核心員工可以參與認(rèn)購本公司定向發(fā)行的股票，也可以轉(zhuǎn)讓所持有的本公司股票。掛牌公司向特定對(duì)象發(fā)行股票，股東人數(shù)累計(jì)可以超過200人，但每次定向發(fā)行除公司股東之外的其他投資者合計(jì)不得超過35人。掛牌公司通過定向發(fā)行進(jìn)行股權(quán)激勵(lì)應(yīng)當(dāng)符合上述規(guī)定。

目前，掛牌后實(shí)施股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃的新三板企業(yè)，其中部分企業(yè)是通過定向發(fā)行方式直接實(shí)施，部分企業(yè)是參照a股上市公司股權(quán)激勵(lì)相關(guān)法規(guī)制定具體方案。

(一)直接通過定向發(fā)行方式實(shí)施

直接通過定向發(fā)行方式，意即掛牌企業(yè)直接向公司董事、監(jiān)事、高級(jí)管理人員及其他核心員工等不超過35人或上述人員成立的合伙企業(yè)直接發(fā)行股份，在經(jīng)過董事會(huì)決議通過、股東大會(huì)決議通過、股轉(zhuǎn)公司備案、登記結(jié)算公司登記等程序后即算完成。如盛世大聯(lián)(831566)、博廣熱能(831507)、云南文化(831239)等均采取定向發(fā)行方式。

月公告的《股權(quán)激勵(lì)股票發(fā)行方案》(詳見附件1)中發(fā)行價(jià)格為2元/股，而其在2015年3月完成的定向發(fā)行中發(fā)行價(jià)格為10元/股。

(二)參照a股上市公司股權(quán)激勵(lì)相關(guān)法規(guī)制定具體方案

參照a股上市公司股權(quán)激勵(lì)相關(guān)法規(guī)制定具體方案，意即通過限制性股票、股票期權(quán)等方式實(shí)施，并設(shè)置了相對(duì)完整的實(shí)施條款，以期達(dá)到長期激勵(lì)的目的。

實(shí)施方式限制性股票、股票期權(quán)、股票增值權(quán)以股票期權(quán)為主，如：夏陽檢測(831228)(附件2)、百華悅邦(831008)(附件3)，同時(shí)采取限制性股票和股票期權(quán)激勵(lì)對(duì)象董事、高級(jí)管理人員、核心技術(shù)人員和其他員工。

(三)新方式 2015年5月，精冶源(831091)(詳見附件4)為提高公司的經(jīng)濟(jì)效益水平和市場競爭能力，吸引和保持一支高素質(zhì)的人才隊(duì)伍，營造一個(gè)激勵(lì)員工實(shí)現(xiàn)目標(biāo)和自我管理的工作環(huán)境，并分享公司發(fā)展和成長的收益，特制定虛擬股權(quán)激勵(lì)方案。

精冶源此次虛擬股權(quán)的授予范圍為公司高級(jí)管理人員、中層管理人員、業(yè)務(wù)骨干以及對(duì)公司有卓越貢獻(xiàn)的新老員工等。公司按照年度凈利潤和虛擬股權(quán)占比核算提取虛擬股權(quán)激勵(lì)基金，激勵(lì)對(duì)象根據(jù)持有的相應(yīng)虛擬股權(quán)份額享有相對(duì)應(yīng)的分紅。

精冶源規(guī)定虛擬股權(quán)計(jì)劃有效期限為三年，即2015-2017年，激勵(lì)對(duì)象無償享有公司給予一定比例的分紅權(quán)，有效期滿后，公司可根據(jù)實(shí)際情況決定是否繼續(xù)授予激勵(lì)對(duì)象該等比例的分紅權(quán)。

(一)合伙企業(yè)作為載體

掛牌企業(yè)在實(shí)施股權(quán)激勵(lì)時(shí)，可以選擇合伙企業(yè)作為實(shí)施載體。在目前實(shí)施股權(quán)激勵(lì)的掛牌企業(yè)中，分豆教育(831850)、納晶科技(830933)、云南文化(831239)、合全藥業(yè)(832159)等均以合伙企業(yè)作為股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃實(shí)施載體。

員工對(duì)公司所做出的貢獻(xiàn)，吸引與保留優(yōu)秀員工，確保公司未來發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。因此，計(jì)劃以每股8元的價(jià)格定向增發(fā)1000萬股。

而定增對(duì)象為北京地歸秦投資管理中心(有限合伙)及北京賢歸秦投資管理中心(有限合伙)。上述兩家有限合伙企業(yè)專門為分豆教育此次股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃而設(shè)立，不從事任何經(jīng)營活動(dòng)，不做任何其他用途。

其中地歸秦投資承擔(dān)的激勵(lì)份額為400萬股，鎖定期為四年，最終分豆教育評(píng)分在120—140分(含140分)的合格員工屬于此激勵(lì)范疇;賢歸秦投資承擔(dān)激勵(lì)份額600萬股，鎖定期為兩年，最終分豆教育評(píng)分140分以上的合格員工屬于此激勵(lì)范疇。兩家有限合伙企業(yè)的.普通合伙人均由分豆教育的董事長于鵬擔(dān)任。

但是分豆教育為此次股權(quán)激勵(lì)的實(shí)施設(shè)置了前置條件——公司2015年銷售額達(dá)到1億元，利潤總額達(dá)到4300萬元。如未達(dá)到要求，股權(quán)激勵(lì)方案自動(dòng)終止。

(二)發(fā)行價(jià)格設(shè)置的靈活性

目前，掛牌企業(yè)設(shè)置發(fā)行價(jià)格時(shí)具有較大的靈活性，多數(shù)掛牌企業(yè)會(huì)基于公司所處行業(yè)、經(jīng)營管理團(tuán)隊(duì)建設(shè)、公司成長性、市盈率、每股凈資產(chǎn)、前次定增價(jià)格等多種因素最終確定發(fā)行價(jià)格。如：夏陽檢測(831228)、百華悅邦(831008)等。

同時(shí)，也有個(gè)別掛牌企業(yè)采取類似a股股權(quán)激勵(lì)定價(jià)方式。如凱立德(430618)(詳見附件6)設(shè)計(jì)方案時(shí)即明確為“本激勵(lì)計(jì)劃授予的股票期權(quán)行權(quán)價(jià)格為：不低于董事會(huì)通過本激勵(lì)計(jì)劃前二十個(gè)交易日收盤價(jià)的平均價(jià)，即不低于35.39元/股”，國科海博(430629)設(shè)計(jì)方案時(shí)即明確為“本次發(fā)行價(jià)格為激勵(lì)計(jì)劃首次公告前20個(gè)交易日公司股票均價(jià)(前20個(gè)交易日的交易總額/前20個(gè)交易日的交易總量)6.57元/股的50%，即3.29元/股”。

受新三板交易制度影響，目前掛牌企業(yè)成交價(jià)格還不能實(shí)現(xiàn)最大程度公允，設(shè)置發(fā)行價(jià)格的靈活性也有其必然性。但如采取做市交易后，隨著交投日益活躍、價(jià)格日益公允，相信采取類似a股股權(quán)激勵(lì)定價(jià)方式的掛牌企業(yè)會(huì)日益增加。值得說明的是，凱立德和國科海博均采取做市交易方式。

(三)股票來源方式的多樣性

不同于a股上市公司，掛牌企業(yè)既可以通過定向發(fā)行解決股票來源，也可以通過股東股權(quán)轉(zhuǎn)讓方式。如：

(3)易銷科技(831114)：針對(duì)目前已經(jīng)是公司股東的激勵(lì)對(duì)象，公司允許其按照6元/股的激勵(lì)價(jià)格通過對(duì)公司增資的方式增持公司股份;大股東薛俊承諾將在上述股權(quán)激勵(lì)方案基礎(chǔ)上，向合計(jì)不超過公司22位高管和核心人員以股權(quán)激勵(lì)的價(jià)格(1元/股)轉(zhuǎn)讓不超過13.4萬股。

掛牌企業(yè)在控股股東持股比例較高的情況下，可考慮采取股東股權(quán)轉(zhuǎn)讓方式解決股票來源。

薪酬激勵(lì)機(jī)制方案篇三

為落實(shí)xxxxx關(guān)于制定激勵(lì)機(jī)制的制度，進(jìn)一步激勵(lì)員工的工作熱情，不斷創(chuàng)造良好的工作業(yè)績并獲得相應(yīng)業(yè)績報(bào)酬，從而使員工的積極性和創(chuàng)造性繼續(xù)保持和發(fā)揚(yáng)下去。在全車間范圍內(nèi)形成一種“崗位靠競爭、收入評(píng)貢獻(xiàn)、多勞多得、能者多得”的工作氛圍，xxxxx車間特制定“員工激勵(lì)機(jī)制”方案。

以“人性化”管理為指導(dǎo)，以“制度化”管理為基礎(chǔ)，以出色完成本職工作為目標(biāo)，通過行之有效的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制，使尊章守紀(jì)、工作負(fù)責(zé)、技術(shù)過硬、態(tài)度端正的職工得到大家的尊重、認(rèn)可并獲得相應(yīng)的報(bào)酬，同時(shí)也對(duì)違反車間規(guī)章制度，影響工作秩序，危害設(shè)備安全經(jīng)濟(jì)運(yùn)行，給車間造成經(jīng)濟(jì)損失和敗壞車間聲譽(yù)的員工受到一定處罰，從而使車間廣大員工的積極性和工作熱情得到更為有效的發(fā)揮。

1.激勵(lì)機(jī)制獎(jiǎng)勵(lì)獎(jiǎng)金組成由車間減員增效獎(jiǎng)、車間小指標(biāo)考核金額、員工病事假扣留資金部分、全體員工獎(jiǎng)金提留組成。

1.1．全體員工獎(jiǎng)金提留說明。

全體員工包括除車間主任、生產(chǎn)主任之外的車間所有人員。（主任、生產(chǎn)主任工資由公司統(tǒng)一管理）。

2.1車間成立激勵(lì)機(jī)制獎(jiǎng)勵(lì)獎(jiǎng)金管理小組對(duì)激勵(lì)機(jī)制獎(jiǎng)勵(lì)獎(jiǎng)金的提留、分配、結(jié)余情況進(jìn)行監(jiān)督和管理。

2.1.1激勵(lì)機(jī)制獎(jiǎng)勵(lì)獎(jiǎng)金的管理設(shè)組長一名，由車間一把手擔(dān)任。

2.1.2激勵(lì)機(jī)制獎(jiǎng)勵(lì)獎(jiǎng)金統(tǒng)計(jì)、分配管理人員兩名，由車間勞資員、車間工會(huì)主。

薪酬激勵(lì)機(jī)制方案篇四

為進(jìn)一步擴(kuò)大開放，調(diào)動(dòng)全社會(huì)各方面人士招商引資的積極性，鼓勵(lì)全縣各界人士積極參與項(xiàng)目建設(shè)，大力實(shí)施項(xiàng)目帶動(dòng)戰(zhàn)略，吸引更多客商來xx投資，促進(jìn)xx縣外向型經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，特制定本辦法。

本辦法所稱項(xiàng)目獎(jiǎng)勵(lì)，是指對(duì)經(jīng)過國家和自治區(qū)批準(zhǔn)在本縣行政區(qū)域內(nèi)地方固定資產(chǎn)投資建設(shè)項(xiàng)目的爭取、資金的落實(shí)、項(xiàng)目的建設(shè)和發(fā)揮效益的過程中，以及介紹本縣以外的單位或個(gè)人到本縣投資活動(dòng)中做出突出貢獻(xiàn)的單位或個(gè)人進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)的激勵(lì)措施。獎(jiǎng)勵(lì)分為物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)和精神獎(jiǎng)勵(lì)兩種。其中，物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)以現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)為主?？h項(xiàng)目建設(shè)領(lǐng)導(dǎo)小組主管項(xiàng)目獎(jiǎng)勵(lì)工作，項(xiàng)目建設(shè)領(lǐng)導(dǎo)小組辦公室負(fù)責(zé)項(xiàng)目獎(jiǎng)勵(lì)的日常工作。

（一）設(shè)立項(xiàng)目爭取獎(jiǎng)。此項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)是指從項(xiàng)目建議書提出到可行性研究報(bào)告批復(fù)階段的獎(jiǎng)勵(lì)，由以下兩部分組成：

１、項(xiàng)目基礎(chǔ)獎(jiǎng)金。分別按項(xiàng)目總投資金額的多少設(shè)定相應(yīng)的獎(jiǎng)金。凡總投資額在500萬元以下的，其獎(jiǎng)金為0.2——1萬元；總投資額在500萬元——1000萬元的，其獎(jiǎng)金為1萬元——3萬元；總投資額在1000萬元——2000萬元的，其獎(jiǎng)金為3萬元——5萬元；總投資額在2000萬元以上的，其獎(jiǎng)金為為5萬元——50萬元。此項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)的申報(bào)須在可研報(bào)告得到批復(fù)之后。（項(xiàng)目爭取獎(jiǎng)的獎(jiǎng)金分配比例按項(xiàng)目批準(zhǔn)單位的級(jí)別來劃分不盡合理，建議改為按項(xiàng)目總投資金額的多少設(shè)定相應(yīng)的獎(jiǎng)金額。）。

2、爭取國家政策性補(bǔ)貼獎(jiǎng)金。主要以爭取到國家政策性補(bǔ)貼的數(shù)量多少、利率高低和期限長短三種相關(guān)因素為依據(jù)，其中屬于無償補(bǔ)貼的，500萬元以下的，按0.5%比例提取獎(jiǎng)金；500萬元——1000萬元的，按1%比例提取獎(jiǎng)金；1000萬元——2000萬元的，按2%比例提取獎(jiǎng)金；2000萬元以上的，按3%比例提取獎(jiǎng)金。屬于無息投資的，按1——2‰的比例提取獎(jiǎng)金；屬于低息投資的按0.5——1‰的比例提取獎(jiǎng)金；屬于銀行基礎(chǔ)利率投資的按0.5‰以下的比例提取獎(jiǎng)金；高于銀行基礎(chǔ)利率的不提取獎(jiǎng)金。此項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)的申報(bào)須在補(bǔ)貼全部到位之后。

（二）設(shè)立資金落實(shí)獎(jiǎng)。此項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)包括貸款落實(shí)和自籌資金落實(shí)兩個(gè)方面。主要按所爭取資金利率高低和期限長短、資金到位情況、拆借資金成本高低等因素確定提獎(jiǎng)比例，其中：高于銀行基礎(chǔ)利率的不給獎(jiǎng)勵(lì)；同等于銀行基礎(chǔ)利率的按0.5‰以下的比例提取獎(jiǎng)金；低于銀行基礎(chǔ)利率的按0.5——1.5‰的比例提取獎(jiǎng)金；無息貸款的按1.5——2.5‰的比例提取獎(jiǎng)金。落實(shí)一筆資金，只能獲一次獎(jiǎng)勵(lì)。

（三）設(shè)立項(xiàng)目效益獎(jiǎng)。此項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)包括經(jīng)濟(jì)效益、社會(huì)效益兩個(gè)方面。經(jīng)濟(jì)效益是指項(xiàng)目按設(shè)計(jì)要求按期達(dá)產(chǎn)達(dá)標(biāo)達(dá)效的情況。社會(huì)效益是指此項(xiàng)目的建成在改善勞動(dòng)條件、保證安全生產(chǎn)、消除公共污染、防疫治病、改善生態(tài)環(huán)境等方面發(fā)揮作用的情況。具體按以下兩個(gè)部分獎(jiǎng)勵(lì)：

1、以經(jīng)濟(jì)效益為主的項(xiàng)目效益獎(jiǎng)，主要以對(duì)地方財(cái)政貢獻(xiàn)大小決定，按年度上交地方財(cái)政金額的1%提取獎(jiǎng)金。

2、以社會(huì)效益為主的項(xiàng)目效益獎(jiǎng)，主要依照項(xiàng)目管理過程中達(dá)產(chǎn)達(dá)標(biāo)達(dá)效程度決定，經(jīng)政府有關(guān)部門和指定部門認(rèn)定，達(dá)到各項(xiàng)技術(shù)指標(biāo)的給予0.5——1萬元獎(jiǎng)勵(lì)，不能完全達(dá)到指標(biāo)要求的不給獎(jiǎng)勵(lì)。

項(xiàng)目效益獎(jiǎng)可多次給予，當(dāng)?shù)诙晷略鲂б孢_(dá)到或超過預(yù)期效益時(shí)仍可按本條規(guī)定的比例提取獎(jiǎng)金。

（四）設(shè)立招商引資獎(jiǎng)。此項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)按引資（物）額的大小給予，具體按以下兩種情況獎(jiǎng)勵(lì)：

2、引薦外商來xx投資的，按投資規(guī)模的大小和對(duì)地方財(cái)政貢獻(xiàn)的大小給予1——10萬元的獎(jiǎng)勵(lì)。

（六）對(duì)有突出貢獻(xiàn)的單位和個(gè)人，視不同情況，按照干部管理權(quán)限分別給予相應(yīng)精神獎(jiǎng)勵(lì)。

項(xiàng)目獎(jiǎng)勵(lì)每年進(jìn)行一次。年底開始申報(bào)，次年的三月份公布評(píng)定結(jié)果并召開表彰大會(huì)。

（一）獎(jiǎng)勵(lì)評(píng)定的程序：

1、單位或個(gè)人申報(bào)；

2、按項(xiàng)目審批渠道由主管單位進(jìn)行把關(guān)；

3、項(xiàng)目建設(shè)領(lǐng)導(dǎo)小組辦公室初審；

4、項(xiàng)目建設(shè)領(lǐng)導(dǎo)小組評(píng)審決定。

（二）報(bào)獎(jiǎng)項(xiàng)目由項(xiàng)目法人或責(zé)任人申報(bào)。

申報(bào)材料主要包括以下內(nèi)容：

1、申報(bào)表；

2、項(xiàng)目工作總結(jié)；

3、項(xiàng)目立項(xiàng)可行性研究和初步設(shè)計(jì)、驗(yàn)收等文件的批復(fù)文本；

4、必要的法定依據(jù)、證明等資料；

5、項(xiàng)目費(fèi)用報(bào)告；

6、獎(jiǎng)金分配方案等。

縣直有關(guān)部門應(yīng)成立初評(píng)委員會(huì)負(fù)責(zé)報(bào)獎(jiǎng)項(xiàng)目的初評(píng)工作。

（三）建立公告制度。凡經(jīng)初評(píng)通過的獎(jiǎng)勵(lì)項(xiàng)目，應(yīng)通過一定形式予以公布，沒有異議的，可上報(bào)；縣項(xiàng)目建設(shè)領(lǐng)導(dǎo)小組通過的獎(jiǎng)勵(lì)項(xiàng)目，由縣項(xiàng)目建設(shè)領(lǐng)導(dǎo)小組辦公室通過廣播、電視等新聞媒體予以公布，公告期為15天。凡在規(guī)定期限內(nèi)無異議者，報(bào)縣人民政府核準(zhǔn)授獎(jiǎng)。

（一）擬獎(jiǎng)項(xiàng)目如有異議，由項(xiàng)目建設(shè)領(lǐng)導(dǎo)小組辦公室協(xié)調(diào)解決。如協(xié)調(diào)不成，由項(xiàng)目建設(shè)領(lǐng)導(dǎo)小組及相關(guān)部門進(jìn)行集體裁決。

（二）縣財(cái)政應(yīng)當(dāng)在年度預(yù)算中設(shè)立“項(xiàng)目獎(jiǎng)勵(lì)專項(xiàng)資金”，用于項(xiàng)目獎(jiǎng)勵(lì)。

（三）從所有爭取到的無償資金中提取3%用作項(xiàng)目獎(jiǎng)勵(lì)基金。

薪酬激勵(lì)機(jī)制方案篇五

湘村發(fā)現(xiàn)管理有限公司副總經(jīng)理范智偉如何杜絕員工遲到早退，讓他們?cè)谏夥泵r(shí)能主動(dòng)加班?我在這方面也動(dòng)了不少腦筋。現(xiàn)在我們店里實(shí)行了一項(xiàng)新制度：高額全勤獎(jiǎng)。我先將員工的基本工資由每月的1500元降低到1200元，再將全勤獎(jiǎng)由每月50元漲到400元。廚房員工全勤按照28天計(jì)算，前廳員工按照27天計(jì)算，如果員工有遲到、早退或請(qǐng)假的情況，那么他當(dāng)月就拿不到這400元的全勤獎(jiǎng)。400元對(duì)于基層員工來說并不是個(gè)小數(shù)目，所以員工為了保住這筆收入，再也不會(huì)找各種理由遲到早退了，而酒店每月只需多付給每名員工50元。

1張服務(wù)卡=10元錢。

分享人天天漁港餐廳執(zhí)行總經(jīng)理錢江軍。

說到留人問題，我深有感觸，我曾在一個(gè)月內(nèi)收到過十多封辭職信，逼得我沒辦法，半夜出去貼招工廣告。起初，我們是通過加工資來安撫、留住員工，可人人都有攀比心理，今天剛為前廳加了薪，第二天廚房就有意見，也要求加薪。久而久之，就會(huì)養(yǎng)成一種壞風(fēng)氣：員工用辭職的方法來“要挾”管理層為他們無休止地漲工資。作為管理者，我并不怕員工收入高，加薪不是問題，關(guān)鍵在于憑什么加薪。為了讓員工的工資拿得“有據(jù)可依”，杜絕員工隨意要求加薪的情況，我取消了前廳員工的底薪，推行“服務(wù)卡績效工資制”。即：實(shí)際工資=績效工資+開瓶費(fèi)+全勤獎(jiǎng)?？冃ЧべY：客人落座后，服務(wù)員會(huì)遞上兩張服務(wù)卡，就餐結(jié)束后，客人將服務(wù)卡按照就餐的滿意度返還給服務(wù)員，如：非常滿意，則返還兩張;服務(wù)一般，則返還一張;不滿意，則一張都不返還。每天收餐后，服務(wù)員將自己當(dāng)天收到的服務(wù)卡上交給專人統(tǒng)計(jì)，總數(shù)填寫在辦公室外的公示表上，月底計(jì)算每個(gè)人當(dāng)月得到服務(wù)卡的數(shù)量，按照每張卡10元折算成相應(yīng)的金額，這就是該員工當(dāng)月的績效工資。實(shí)行這個(gè)制度之后，前廳工資的發(fā)放有據(jù)可依了，也不會(huì)有員工為了漲工資的事情而辭職，更重要的是：員工一改往日懈怠的工作態(tài)度，客人進(jìn)門都會(huì)主動(dòng)迎上去。

問：取消底薪會(huì)不會(huì)使員工因?yàn)楣べY不穩(wěn)定而流失?錢江軍回復(fù)：表面上看來我們的員工收入不穩(wěn)定，容易造成人員流失，但實(shí)際上，酒店推行這個(gè)工資制度之后，員工的流動(dòng)量大大減少了，現(xiàn)在每個(gè)月離職的員工平均只有二三人。而前廳員工的工資，最多可以拿到20xx元以上，平均工資也有1700元。只要我們保證出品質(zhì)量、服務(wù)員能積極主動(dòng)地工作，酒店的生意會(huì)越來越好，他們的工資自然越來越高。現(xiàn)在酒店的員工覺得這樣的工資計(jì)算形式非常公平，只要努力工作就能擁有很好的收入，所以大家的工作熱情都很高漲。

李建輝：如果顧客喝醉了，就餐結(jié)束后忘記將服務(wù)卡還給服務(wù)員怎么辦?錢江軍回復(fù)：服務(wù)員在顧客就餐結(jié)束準(zhǔn)備買單時(shí)，會(huì)向顧客詢問就餐情況，并請(qǐng)顧客根據(jù)就餐的滿意度返還服務(wù)卡，這樣就不會(huì)出現(xiàn)因顧客忘記還卡而造成服務(wù)員損失服務(wù)費(fèi)的情況了。李建輝：每張卡=10元錢，如何保證服務(wù)員不會(huì)為了多賺服務(wù)費(fèi)私自將卡扣留，不交給顧客呢?錢江軍回復(fù)：每天的就餐時(shí)間，都會(huì)有領(lǐng)班、前廳經(jīng)理和包房經(jīng)理在大廳和包間巡視、監(jiān)督，以保證服務(wù)員能夠按照規(guī)定將服務(wù)卡交給客人。

不再害怕執(zhí)行難。

分享人農(nóng)門陣餐飲(連鎖)管理有限公司副總經(jīng)理丁海華。

定制度不難，難在執(zhí)行，我們酒店的解決方法是：讓員工參與制度的制定。首先，管理層參照其它酒店行之有效的管理制度制定出大體框架，然后發(fā)放給員工，讓員工將自己認(rèn)為無法做到的條款去掉，再添加一些根據(jù)自身情況制定的條款，公司將這些添加的制度匯總、整合，拿到員工大會(huì)上公布，讓員工逐條舉手表決，通過率在2/3以上的`條款予以保留。保留下來的制度在酒店有一個(gè)月的試運(yùn)行期，在運(yùn)行期間根據(jù)實(shí)際執(zhí)行情況予以調(diào)整。調(diào)整后的制度作為最終版本公布上墻。這樣做的好處有三個(gè)：

是員工參與制度增刪，他們就要用心體會(huì)每條制度的內(nèi)容和可行性，才能判斷出這條制度制定后，自己是否能夠遵守，是否適合在酒店推行，這是一個(gè)很好的自我培訓(xùn)過程。

是提高執(zhí)行制度的自覺性：制度是我自己制定的，我當(dāng)然有義務(wù)將其執(zhí)行好。

是能夠讓員工有主人翁意識(shí)，當(dāng)?shù)昀飦砹诵聠T工之后，那些參與制定制度的老員工會(huì)主動(dòng)為新員工講解酒店每條制度的制定原因和執(zhí)行方法，比酒店統(tǒng)一培訓(xùn)的效果更好。

農(nóng)門陣餐廳服務(wù)員付志銀：我來酒店后參與過“儀容儀表”和“員工餐”制度的制定，對(duì)于我們員工來說，自己制定的制度就像是量體裁衣，符合酒店的實(shí)際情況，我們執(zhí)行起來也很順暢，再說了，制度是我們制定的，如果違反，自己都不好意思，所以現(xiàn)在幾乎看不到因?yàn)檫`反制度而被扣罰的情況了。舉一個(gè)最簡單的例子，以前我們這些前廳的服務(wù)員經(jīng)常因?yàn)橹b不整齊而被批評(píng)，后來酒店讓我們自己制定著裝制度，大家一起討論，將繁復(fù)的領(lǐng)巾、員工牌都去掉，改穿簡潔利落的制服，每人佩戴一個(gè)微笑標(biāo)牌，這樣更顯得整齊劃一。我們還主動(dòng)提出上班要化一點(diǎn)淡妝，不但自己心情好，顧客看到我們精神飽滿的樣子也會(huì)覺得舒服。另外，制定制度對(duì)我們來說也是件非常有趣的事，大家下班之后聚在一起，暢所欲言，商量該用什么樣的制度管理自己，真正有種“做酒店主人”的感覺。

問：讓員工自己定制度，他們會(huì)不會(huì)將制度定得非常寬松?這樣的制度還有意義嗎?丁海華回復(fù)：我們讓員工自己制定制度，他們都非常珍惜這個(gè)機(jī)會(huì)，在制定每條制度的時(shí)候都經(jīng)過充分考量，都有一定的約束力，雖然有些會(huì)略微寬松，但并不會(huì)對(duì)酒店的運(yùn)行造成不良影響。其次，這也是一個(gè)制度形成的過程。制度剛剛成形之時(shí)，有些條款略微寬松，可以讓員工迅速接受這些制度，當(dāng)所有的員工都適應(yīng)了新制度、能夠很好地遵守時(shí)，我們?cè)偻ㄟ^員工大會(huì)舉手表決，將制度適當(dāng)緊縮，這樣一步步加大力度，既能讓員工輕松地接受，又能達(dá)到管理者制定制度所要達(dá)到的目標(biāo)。

20xx年2月份我們酒店成立了一個(gè)員工管委會(huì)，管委會(huì)的7名成員都是員工們自己通過投票選出的“貼心人”，他們分別擔(dān)任會(huì)長、副會(huì)長、衛(wèi)生委員、安全委員、成本控制委員、文化學(xué)習(xí)委員、文娛委員。我們管委會(huì)有一個(gè)“家人基金”，由專人負(fù)責(zé)管理，為了保證公正性，每筆支出都需要經(jīng)過店長簽字同意?；鸬膩碓从校壕频曩u廢品得來的錢、開瓶費(fèi)總金額的20%和菜金提成總金額的20%。這個(gè)基金里的錢主要有三項(xiàng)用途：

1、為員工舉辦活動(dòng)。

2、為員工們添置醫(yī)藥箱。

3、組建員工圖書室，購入大量勵(lì)志書籍及小說。

管委會(huì)的職能有三個(gè)方面：

一是幫助職工解決工作、生活中遇到的困難。例如：總公司一名員工的父親得了重病，急需o型血。管委會(huì)得知后，號(hào)召大家到醫(yī)院為老人獻(xiàn)血，員工們都積極響應(yīng)，幾乎所有血型相符的員工都來報(bào)名參加。

二是幫助管理層收集員工的意見或建議。過去管理層很難聽到一線員工的真實(shí)想法，因?yàn)閱T工會(huì)礙于上級(jí)的威嚴(yán)而不敢提出，造成很多問題無法得到及時(shí)解決。而管委會(huì)的成員都是基層員工，大家可以放心大膽地將自己的想法告訴他們，再由會(huì)長將收集上來的意見整理登記，并及時(shí)通過電子郵件的形式發(fā)送給店長。例如：一次有個(gè)包廂的客人跑單，經(jīng)理調(diào)查后認(rèn)為，顧客跑單是因?yàn)榘鼛?wù)員離崗時(shí)沒有交接妥當(dāng)，于是讓她承擔(dān)了該單消費(fèi)的四百多元。這名服務(wù)員一個(gè)月的工資只有一千多元，她覺得處罰過重，于是將心中的委屈告訴了管委會(huì)，經(jīng)過管委會(huì)的協(xié)調(diào)，最終只按照成本價(jià)對(duì)她進(jìn)行了扣罰。

三是對(duì)新員工進(jìn)行企業(yè)文化的培訓(xùn)和組織員工的娛樂活動(dòng)，給員工以家的溫暖。例如：每個(gè)月組織一次員工生日會(huì)，大家一起聚餐，并為當(dāng)月過生日的員工送上禮物。

股份制。

讓員工不想跳槽分享人龔得包(連鎖)餐廳董事長龔勁龍我們店的規(guī)模不是很大，五家分店的面積都在300到500平方米之間，在人員配置上，無法像大店那樣齊全，所以要求我們酒店的管理者都是全能型人才。其中大一點(diǎn)的店就是前廳經(jīng)理兼店長，小一點(diǎn)的店就取消前廳經(jīng)理這個(gè)崗位，由廚師長兼店長，這樣一來，如何留住這些管理人才就是餐廳順利經(jīng)營下去的關(guān)鍵。我采用的方法是股份制。

股份分配比例：每個(gè)店除了我占有60%的絕對(duì)股權(quán)外，剩下的40%都分給員工和想要投資的老顧客。老顧客的股份加在一起不能高過20%，店長的股份最多占10%，剩下的股份則分配給普通員工。

參股形式：

1、店長：現(xiàn)在我每開一家新店，都從其它幾家店表現(xiàn)優(yōu)秀的員工中選拔新店的店長，如果這個(gè)選拔出來的店長沒有股份，我會(huì)給他5%的干股，日后他還可以繼續(xù)購買店里的股份。

2、普通員工：只要在酒店工作滿三年且表現(xiàn)良好，都有資格申請(qǐng)入股，入股方式是購買股份。每股的價(jià)錢，按照員工所在店面的投資總額進(jìn)行折算。分紅形式：入股之后，盈利單店每個(gè)季度分紅一次，如果該店處于賠錢階段，入股員工不需要為此承擔(dān)任何經(jīng)濟(jì)損失;如果員工離開酒店，他手上的股份只能轉(zhuǎn)讓給我。

我的這幾家分店，從表面上看，店長都是店里的大股東，大家各自為政，貌似是一盤散沙。但實(shí)際上，各個(gè)店分配下去的股份就像是一張蜘蛛網(wǎng)，老板就像是織出這張網(wǎng)的蜘蛛，始終處于中心位置，掌握著絕對(duì)股權(quán)，股份就像是蜘蛛絲，將各店的店長和持股的員工牢牢地粘在這張大網(wǎng)上，使他們不會(huì)輕易地辭職。

龔得包餐廳紫薇店出品總監(jiān)李自武：

我從20xx年龔得包第一家店開業(yè)時(shí)就跟在龔總身邊了，當(dāng)時(shí)我還是一個(gè)打荷的小工。20xx年龔總籌備龔得包的第一家分店，號(hào)召大家入股，那時(shí)我已經(jīng)做到了店里的炒鍋師傅，擁有5年的工齡，符合入股的條件，所以我以八萬多元的價(jià)格購買了紫薇店10%的股份，直到現(xiàn)在，每次籌備新店我都會(huì)考慮入股。在龔得包工作了這么久，我從來都沒有想過去更大的酒店發(fā)展，不僅是因?yàn)槊總€(gè)季度數(shù)額可觀的分紅，更是因?yàn)?，入股之后我就真正成為酒店的一份子，每天上班不再是單純?yōu)槔习宕蚬?，讓我有了一種為自己干事業(yè)的感覺，這種感覺使得我每天上班都充滿了干勁。這種制度的實(shí)施，也使得酒店在管理上更加輕松，大家都知道我是從小工開始，一點(diǎn)點(diǎn)做到了店里的股東，有了我這樣活生生的例子，大家工作起來都很認(rèn)真，每次我找店里的小工談心，問到他們對(duì)未來的打算時(shí)，他們都會(huì)告訴我，他們要努力攢錢，成為店里的股東。所以現(xiàn)在我們廚房的人員基本上是零流失。

招湘西妹子。

此次考察過程中，團(tuán)員們紛紛被新烏龍山寨服務(wù)員工作時(shí)飽滿的熱情和驚人的執(zhí)行力所震撼，問其原因，彭總監(jiān)說：“我們做特色酒店，招特色人才”。傳菜員工多是湘西來的阿姨新烏龍山寨董事長張佳女士為考察團(tuán)獻(xiàn)上一支富有湘西風(fēng)情的舞蹈。

分享人新烏龍山寨出品總監(jiān)彭愛民。

新烏龍山寨主打湘西特色，所以我們招的服務(wù)員全是土生土長的湘西人。其它酒店的服務(wù)員多數(shù)是年輕漂亮的小姑娘，我們酒店的服務(wù)員有一半都是大媽，她們身穿湘西的民族服裝，看起來非常有民族風(fēng)情。與普通服務(wù)員相比，湘西服務(wù)員的優(yōu)點(diǎn)很多：

優(yōu)點(diǎn)1：唱著山歌快樂工作。湘西人能歌善舞，顧客進(jìn)門唱《迎客歌》，客人就餐完畢唱《送客歌》，而且還會(huì)根據(jù)場景即興發(fā)揮，不忙的時(shí)候服務(wù)員間互相對(duì)歌，這些山歌曲調(diào)快樂婉轉(zhuǎn)，有很好的減壓效果，使她們?cè)诠ぷ髦心軙r(shí)刻保持快樂的心情。

優(yōu)點(diǎn)2：工作勤快不計(jì)較工資。湘西地區(qū)經(jīng)濟(jì)相對(duì)落后，這些湘西來的服務(wù)員非常吃苦耐勞，我們開出的工資雖然處于中等水平，但比她們?cè)诩覄?wù)農(nóng)的收入要高很多，所以她們對(duì)這份工作非常珍惜，不會(huì)像其它酒店的員工那樣干起活來挑肥揀瘦。

優(yōu)點(diǎn)3：不怕人員流失。員工每天上班可以唱山歌，同事都是老鄉(xiāng)，她們上班說普通話，下班就用家鄉(xiāng)話交流，使員工感覺如同在家中一樣親切。這樣的工作環(huán)境在長沙是獨(dú)一無二的，員工們來到酒店之后都不愿意離開，所以我們并不擔(dān)心她們會(huì)跳槽。

薪酬激勵(lì)機(jī)制方案篇六

在任何一個(gè)企業(yè)里，事業(yè)的發(fā)展離不開團(tuán)隊(duì)的努力打拼，而在一個(gè)優(yōu)秀的、有凝聚力的團(tuán)隊(duì)里，需要有一個(gè)業(yè)務(wù)骨干來帶領(lǐng)整個(gè)團(tuán)隊(duì)。團(tuán)隊(duì)骨干是一號(hào)的執(zhí)行者、眾下屬的統(tǒng)領(lǐng)者，還是團(tuán)隊(duì)業(yè)務(wù)中的骨干力量?？梢妶F(tuán)隊(duì)發(fā)展的好壞、優(yōu)劣，團(tuán)隊(duì)骨干起關(guān)鍵性作用。

很多企業(yè)都存在鞭打快牛的現(xiàn)象：很多業(yè)務(wù)骨干往往是越能干、承擔(dān)的任務(wù)就越多，指標(biāo)層層加碼，去年超額完成，今年繼續(xù)提高指標(biāo)，結(jié)果經(jīng)常是由于任務(wù)難度大，工作量大，讓快牛不堪重負(fù)，沒有喘息機(jī)會(huì)。相反，能力小的慢牛任務(wù)相對(duì)較小，工作輕松，干的少，干的不好也沒什么處理。而很多這樣企業(yè)往往存在著重罰不重獎(jiǎng)的情況，錯(cuò)的多罰的多，快牛們干的多，犯錯(cuò)幾率就多，多做多錯(cuò)，少做少錯(cuò)，能干的反而不如少干甚至吃閑飯的收入多。

古人云：“賞一人而萬人悅之，賞之?！比司圬?cái)聚，人散財(cái)散，穩(wěn)定了骨干員工，就是穩(wěn)定了財(cái)富，穩(wěn)定了企業(yè)，激勵(lì)就會(huì)強(qiáng)化和鼓勵(lì)企業(yè)的持續(xù)高績效。

對(duì)業(yè)務(wù)骨干的激勵(lì)種類繁多，可以從3個(gè)方面入手，極大地提高業(yè)務(wù)骨干的滿意度：一是薪酬激勵(lì)，二是目標(biāo)激勵(lì)，三是發(fā)展激勵(lì)。薪酬激勵(lì)是業(yè)務(wù)骨干安身立命的基礎(chǔ)，目標(biāo)激勵(lì)給人工作動(dòng)力，促使其不斷超越，而發(fā)展激勵(lì)是根本，讓員工實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值。三者之間是相輔相成，而且是不可逆的`。通過這樣的激勵(lì)，既能滿足員工現(xiàn)實(shí)需求，又能兼顧其未來發(fā)展，這樣，鞭子不打，牛也照跑，優(yōu)秀的人才越干越有勁。

1.薪酬激勵(lì)。

薪酬激勵(lì)作用是無需質(zhì)疑的，在我國經(jīng)濟(jì)不很發(fā)達(dá)的現(xiàn)實(shí)情況下更具有不可替代的作用，同時(shí)，也是個(gè)人尊嚴(yán)和社會(huì)地位的象征。薪酬激勵(lì)要體現(xiàn)崗位價(jià)值，體現(xiàn)內(nèi)外公平性。

業(yè)務(wù)骨干往往擔(dān)任著重要的工作職位，按理說，職位重要就應(yīng)該多拿錢，但鞭打快牛的企業(yè)中，薪酬往往平均化，薪酬縱向之間拉不開差距，橫向之間也差別甚小，這樣就讓業(yè)務(wù)骨干們感覺非常不公平，挨鞭子也是無奈之舉。

實(shí)現(xiàn)薪酬內(nèi)部公平的手段就是職位評(píng)估，根據(jù)職位要求的能力、復(fù)雜性、責(zé)任、任職條件等諸多因素進(jìn)行評(píng)估排序，薪酬按照排序結(jié)果進(jìn)行定檔定級(jí)，這樣職位薪酬就會(huì)有很明顯的差距，不同職位的薪酬高低相差會(huì)有數(shù)倍甚至幾十倍之多。這樣，業(yè)務(wù)骨干們不再是“干累活，吃瘦草”，現(xiàn)在是肥草伺候。

職位價(jià)值從薪酬上得到體現(xiàn)，業(yè)務(wù)骨干們就會(huì)認(rèn)識(shí)到自己的責(zé)任重大，挨鞭打也是也不容辭的事情。同時(shí)，職位評(píng)估形成了寬帶薪酬，讓他們知道努力后有更高的收入，他們會(huì)更有奔頭。

當(dāng)然，薪酬排序不能關(guān)起門來進(jìn)行，還要參考市場水平，不能讓業(yè)務(wù)骨干看到外面世界的草更肥，萌生去意。企業(yè)要根據(jù)員工的流向，即從哪里來到哪里去的原則，進(jìn)行市場薪酬調(diào)查，提供具有市場競爭力的薪酬水平，這些骨干們才會(huì)心無旁騖，安心效勞。本企業(yè)的草肥，說不定外面的優(yōu)秀人士也會(huì)跑進(jìn)來。

2.目標(biāo)激勵(lì)。

根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展和職位要求，給每個(gè)業(yè)務(wù)骨干設(shè)計(jì)相應(yīng)的工作目標(biāo)。有了明確的奮斗目標(biāo)，他們就會(huì)朝這個(gè)方向努力，從而實(shí)現(xiàn)自我超越和自我管理。

目標(biāo)管理的配套措施是績效考核與浮動(dòng)薪酬或獎(jiǎng)金的設(shè)計(jì)，根據(jù)目標(biāo)完成情況進(jìn)行考核，考核結(jié)果與浮動(dòng)薪酬和獎(jiǎng)金實(shí)行聯(lián)動(dòng)，多勞多得，少勞少得，付出與回報(bào)真正成正比，薪酬就會(huì)根據(jù)人員的實(shí)際貢獻(xiàn)拉開差距。這樣設(shè)計(jì)，業(yè)務(wù)骨干們雖然目標(biāo)層層加碼，但收入也節(jié)節(jié)上升；能力弱的人悠閑自得，但沒有草吃。

這樣通過獎(jiǎng)優(yōu)懲劣，企業(yè)的不良風(fēng)氣會(huì)迅速改變。在這里，科學(xué)的目標(biāo)和考核是獎(jiǎng)懲的主要依據(jù)，目標(biāo)要完善，不是高不可攀或輕而易舉就達(dá)到，要跳一跳才夠得著，衡量績效的標(biāo)準(zhǔn)必須是公平的和客觀的。通過目標(biāo)和考核設(shè)計(jì)，把組織目標(biāo)貫穿于每一個(gè)人身上，這樣，不僅骨干能夠積極地再接再厲，那些能力弱的人也會(huì)“不用揚(yáng)鞭自奮蹄”。

3.發(fā)展激勵(lì)。

激勵(lì)要因人而異，因時(shí)而異。作為企業(yè)的業(yè)務(wù)骨干，他們往往有很強(qiáng)的個(gè)人成就感，對(duì)自身的價(jià)值實(shí)現(xiàn)非?？粗小６匠暝黾拥揭欢ǜ叨?，就會(huì)出現(xiàn)激勵(lì)弱化現(xiàn)象，無法進(jìn)一步激發(fā)人員的工作熱情。當(dāng)然，對(duì)很多我國企業(yè)來說，這一高度還遠(yuǎn)未達(dá)到。

這時(shí)，企業(yè)可以從組織發(fā)展戰(zhàn)略出發(fā)，根據(jù)業(yè)務(wù)骨干的個(gè)體不同和具體要求，設(shè)計(jì)有針對(duì)性的激勵(lì)方案，通過給予合適的晉升、賦予更大的責(zé)任、提供盡可能多的培訓(xùn)機(jī)會(huì)、送以股權(quán)期權(quán)、設(shè)計(jì)合理的職業(yè)生涯規(guī)劃，例如：技術(shù)人員的多通道職業(yè)生涯規(guī)劃等方式。幫助他們實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值。

當(dāng)然，這一切都要有明確的標(biāo)準(zhǔn)和要求，要與價(jià)值、貢獻(xiàn)等直接掛鉤，同時(shí)保持公開透明，讓人員事先清楚明白，這樣，業(yè)務(wù)骨干們雖然挨鞭打，但一想到希望就在不遠(yuǎn)處等著他，他就會(huì)信心百倍，勇往直前。

薪酬激勵(lì)機(jī)制方案篇七

因?yàn)榻┠晔皖I(lǐng)域的國際化環(huán)境不斷改變，我國石油企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益也在不斷的萎縮，在這一環(huán)境之下，為了更好的保障石油企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展，就必須在自我管理方面實(shí)現(xiàn)質(zhì)變，做好績效管理與薪酬激勵(lì)機(jī)制是有效方式之一[4]。

4.1創(chuàng)新和改進(jìn)管理理念。

石油企業(yè)的管理人員應(yīng)當(dāng)有意識(shí)和目的性地提高對(duì)企業(yè)績效管理和薪酬激勵(lì)機(jī)制的建設(shè)、落實(shí)重視度，應(yīng)當(dāng)有意識(shí)的注重激勵(lì)機(jī)制在企業(yè)當(dāng)中的應(yīng)用價(jià)值，不斷地學(xué)習(xí)，適應(yīng)社會(huì)發(fā)展現(xiàn)狀以及新形勢(shì)，提升自我管理能力。

4.2完善薪酬管理體系。

石油企業(yè)想要提升薪酬評(píng)價(jià)價(jià)值，管理人員就必須將薪酬管理作為企業(yè)的重要項(xiàng)目之一，并且杜絕一刀切的管理模式，管理人員的薪酬相對(duì)于普通員工而言可以更高，但是仍然需要控制在一定范圍之內(nèi)。企業(yè)可以借鑒其他行業(yè)的薪酬管理制度，結(jié)合自身企業(yè)的實(shí)際經(jīng)營狀況、項(xiàng)目特征等，制定具體的薪酬管理體系。對(duì)于后勤、行政類的工作人員，也可以充分考慮企業(yè)的整體經(jīng)濟(jì)效益，并落實(shí)公平、公正、公開的薪酬激勵(lì)方案。在管理工作中，為了保障薪酬管理體系的落實(shí)效果，可以及時(shí)建設(shè)相應(yīng)的考核部門，并以多個(gè)專業(yè)人員落實(shí)具體的考核工作，保障考核本身的有效性與科學(xué)性，促使薪酬管理體系可以對(duì)員工形成更好的激勵(lì)作用，推動(dòng)企業(yè)獲取更多經(jīng)濟(jì)效益。

4.3創(chuàng)新激勵(lì)方法。

借助對(duì)企業(yè)員工的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，員工對(duì)于企業(yè)的.困境也會(huì)高度重視，因?yàn)槠髽I(yè)的實(shí)際經(jīng)營績效直接決定著員工的薪酬?duì)顩r，嚴(yán)重時(shí)還會(huì)形成失業(yè)影響。但是，員工并不會(huì)主動(dòng)付出努力，其主要是因?yàn)榕εc自身的薪酬關(guān)聯(lián)性并不高，過多的努力并不會(huì)獲取相應(yīng)的回報(bào)，這也導(dǎo)致企業(yè)員工的工作熱情遭受影響。對(duì)于石油企業(yè)而言，應(yīng)當(dāng)不斷優(yōu)化和改進(jìn)薪酬分配體系，應(yīng)用多元化的激勵(lì)方式進(jìn)行改進(jìn)。例如，可以采取精神與物質(zhì)雙向激勵(lì)的方案，在企業(yè)內(nèi)部為貢獻(xiàn)較大、表現(xiàn)突出的員工給予表彰，并發(fā)放相應(yīng)的證書或獎(jiǎng)金，讓員工的精神、物質(zhì)雙方面都可以得到滿足，提升員工在工作方面的參與熱情，創(chuàng)建良好的工作氛圍，促使員工可以主動(dòng)參與到推動(dòng)企業(yè)的長遠(yuǎn)性發(fā)展工作當(dāng)中。

5結(jié)語。

綜上所述，目前我國正處于經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展階段，石油企業(yè)也需要不斷地提升自身在市場中的競爭力，獲取長遠(yuǎn)性的發(fā)展。對(duì)于企業(yè)管理而言，績效管理人力資源管理的重要環(huán)節(jié)，管理人員應(yīng)當(dāng)給予高度重視，尤其是及時(shí)落實(shí)績效管理與薪酬激勵(lì)相關(guān)的機(jī)制體系，假設(shè)無法有效落實(shí)，必然會(huì)一定程度影響自身的持續(xù)性發(fā)展。對(duì)此，石油企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)自身經(jīng)營實(shí)際狀況以及人事管理制度現(xiàn)狀，對(duì)不同部門落實(shí)不同的改進(jìn)措施，作為高層管理人員應(yīng)當(dāng)高度重視這一些問題，推動(dòng)改革創(chuàng)新的持續(xù)性，從理論角度推動(dòng)管理制度的創(chuàng)新，提高企業(yè)社會(huì)價(jià)值與經(jīng)濟(jì)效益。

參考文獻(xiàn)。

[4]陳霞，馬連福，丁振松.國企分類治理、政府控制與高管薪酬激勵(lì)——基于中國上市公司的實(shí)證研究[j].管理評(píng)論，2017，29（3）：147-156.

薪酬激勵(lì)機(jī)制方案篇八

引導(dǎo)語：科學(xué)的薪酬激勵(lì)機(jī)制必須體現(xiàn)企業(yè)自身特點(diǎn)。以下是百分網(wǎng)小編分享給大家的淺談薪酬激勵(lì)機(jī)制，歡迎閱讀!

薪酬激勵(lì)機(jī)制主要由薪金水平、薪金結(jié)構(gòu)和加薪標(biāo)準(zhǔn)等內(nèi)容組成。薪酬不僅僅包括基本薪金、獎(jiǎng)金等金錢報(bào)酬，還包括企業(yè)給予個(gè)人的名譽(yù)、特權(quán)和福利保障等無形待遇。薪酬激勵(lì)是企業(yè)進(jìn)行人力資源管理的重要途徑，對(duì)于提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)實(shí)力具有十分重要的作用。員工薪酬的高低和員工為企業(yè)所創(chuàng)造的經(jīng)濟(jì)價(jià)值成正比，也是企業(yè)對(duì)員工個(gè)人能力的肯定。薪酬不僅僅是員工的勞動(dòng)所得，也是員工實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值，提高個(gè)人能力的重要表現(xiàn)形式。薪酬激勵(lì)涉及到很多方面，如金錢激勵(lì)、成就激勵(lì)和地位激勵(lì)等。因此，薪酬激勵(lì)能夠從不同角度滿足員工的工作需要，也是員工全身心投入工作的重要的動(dòng)力來源。

企業(yè)要建立科學(xué)的薪酬激勵(lì)機(jī)制必須要遵循重要性原則、稀少性原則和復(fù)雜性原則。重要性原則主要是指企業(yè)在制定崗位薪資標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，應(yīng)該把該崗位對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)程度作為重要依據(jù)。稀少性原則主要是指在制定崗位薪酬標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，應(yīng)該考慮到該崗位的可替代性，即該崗位的特殊性。如果該崗位任職人員需要的科技含量比較低，那我們就可以給予較低的薪酬標(biāo)準(zhǔn)，為企業(yè)降低人力成本。企業(yè)在制定薪酬標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，應(yīng)該考慮到該工作崗位的勞動(dòng)強(qiáng)度和工作量，即復(fù)雜性原則。不同的企業(yè)根據(jù)自身的實(shí)際情況，嚴(yán)格遵循以上原則，提高企業(yè)職工的工作效率，為企業(yè)創(chuàng)造更多的經(jīng)濟(jì)效益。

第二，薪酬激勵(lì)機(jī)制體系混亂。企業(yè)在開展某項(xiàng)工程時(shí)由于人才的缺乏，臨時(shí)調(diào)動(dòng)其他部門的.工作人員，這樣不僅降低了企業(yè)的專業(yè)化程度，還嚴(yán)重影響企業(yè)的工作效率。很多企業(yè)在人力資源管理過程中，可能會(huì)出現(xiàn)政企不分的現(xiàn)象，極大地降低企業(yè)的經(jīng)營管理效率。還有部分企業(yè)的人力資源管理中，受到專業(yè)和人員配備的制約，無法充分發(fā)揮激勵(lì)機(jī)制對(duì)提高企業(yè)經(jīng)營管理水平的重要作用，不利于企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

第三，薪酬激勵(lì)機(jī)制的建立缺乏科學(xué)性和可持續(xù)發(fā)展性。薪酬機(jī)制作為人力資源管理中最有效的手段，但是在具體的執(zhí)行過程中，效果不明顯。很多企業(yè)的薪酬結(jié)構(gòu)比較單一，容易使員工失去工作熱情，淡化責(zé)任感，不利于為企業(yè)創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)利潤。由于企業(yè)過度追求利潤最大化，過度地開源節(jié)流，大大降低企業(yè)的人力成本，造成企業(yè)職員的大量流失，效益也逐漸下降。

世界上的薪酬制度沒有絕對(duì)公平，只存在能否滿足員工的物質(zhì)需要。企業(yè)只有不斷改善薪酬激勵(lì)制度，才能使員工得到有效激勵(lì)，共同致力于企業(yè)的發(fā)展壯大事業(yè)。我們針對(duì)上文提出的我國在人力資源管理中激勵(lì)機(jī)制存在的問題，提出以下幾點(diǎn)建議：

第一，企業(yè)必須建立合理的薪酬結(jié)構(gòu)，設(shè)立薪酬管理目標(biāo)。企業(yè)應(yīng)該從自身的發(fā)展?fàn)顩r出發(fā)，建立合理的薪酬結(jié)構(gòu)，充分調(diào)動(dòng)員工的工作激情，挖掘個(gè)人潛力，更好地為企業(yè)創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)價(jià)值。企業(yè)應(yīng)該針對(duì)企業(yè)不同的工作崗位需要，勞動(dòng)強(qiáng)度的多少合理制定薪酬標(biāo)準(zhǔn)，滿足工人的生存發(fā)展需要。

第二，及時(shí)調(diào)整企業(yè)內(nèi)部的薪資結(jié)構(gòu)，建立必要的監(jiān)督管理體系。由于企業(yè)的很多薪資制度沒有得到有效的貫徹和落實(shí)，這需要企業(yè)建立必要的監(jiān)督管理體系，提高員工工作效率，進(jìn)一步提高企業(yè)的經(jīng)營管理水平。企業(yè)監(jiān)管部門應(yīng)該制定科學(xué)合理的績效考核體系，提高薪酬的激勵(lì)性，激發(fā)員工個(gè)人能力的快速提升，更好地促進(jìn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

第三，從企業(yè)的自身特點(diǎn)出發(fā)，建立科學(xué)合理的薪酬激勵(lì)機(jī)制。科學(xué)的薪酬激勵(lì)機(jī)制必須體現(xiàn)企業(yè)自身特點(diǎn)，從企業(yè)的長遠(yuǎn)利益出發(fā)，充分發(fā)揮薪酬對(duì)提高員工技術(shù)能力的重要作用，促進(jìn)員工和企業(yè)的共同進(jìn)步。企業(yè)應(yīng)該加強(qiáng)自身的文化建設(shè)，為職工創(chuàng)造民主和諧的工作氛圍，提高員工的工作效率。