合同管理在人力資源管理中的作用（精選19篇）

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2024-04-08 23:59:02 小編：雁落霞

合同是商業(yè)交易的基石，有助于建立和諧的商業(yè)合作關系。在合同中要明確各種風險的承擔責任，為雙方提供保護。合同具有法律效力，請在簽署之前仔細閱讀合同條款，確保了解其中的權益和責任。

合同管理在人力資源管理中的作用篇一

隨著市場經濟的成熟，企業(yè)面臨更加嚴峻的挑戰(zhàn)和無限的機遇，在企業(yè)的發(fā)展中，更加人性化的管理理念成為了進行企業(yè)管理的重要目標和進行各類工作的基礎，同時也是企業(yè)管理理念的重要組成部分。以人為本理念的提出是符合社會發(fā)展規(guī)律的，也是符合進行和諧社會建設要求的，更是企業(yè)得以長足發(fā)展的必要條件與保障，所以對以人為本管理理念的充分認識和應用應該是每一個企業(yè)管理者應當具備的基本素質，對以人為本管理理念的研究和探討、完善與創(chuàng)新是作為人力資源管理部門工作者的基本義務。

以人為本就是以實現人的全面發(fā)展為目標，從人的利益出發(fā)，重視人的存在和作用，充分發(fā)揮出每個人的主觀能動性。

美國的管理學家彼得。德魯克曾經說過：“人是我們最大的資產，要是員工有成就，管理人員就要把勞動力看作是一種核心資源，管理人員承擔的就是使人發(fā)揮效用的責任?！痹谄髽I(yè)的人力資源管理中融入以人為本的理念，要求尊重員工的發(fā)展，不以控制和約束員工為主要管理手段，而是以鼓勵和培訓員工的方法來實現員工與企業(yè)的統一發(fā)展，摒棄將員工視為純粹的生產資料的觀念，樹立員工主人翁的思想，使員工成為企業(yè)發(fā)展的核心動力。同時為企業(yè)創(chuàng)造一種學習的環(huán)境，激發(fā)員工的租管能動性，是員工個人發(fā)展的目標以及需求與企業(yè)的發(fā)展相協調統一。

企業(yè)是由人構建的組合體，因此企業(yè)的人力資源管理應該以人為中心，將人的因素放在核心地位，將調動人的積極性放在主導地位。開發(fā)人的潛力、提高人的素質是企業(yè)人力資源管理成敗的關鍵環(huán)節(jié)。在企業(yè)中，每一步工作的開展都需要員工來完成，進行以人為本的人力資源管理理念是驗證企業(yè)決策正確性和實現企業(yè)經營目標的重要保障。每一位員工都有自身的社會需求，這與企業(yè)追求利潤最大話的目標是和諧統一的，因為以人為本的管理理念的本質是激勵，在合理滿足員工物質和精神需求的基礎上達到企業(yè)正常快速發(fā)展的理想效果。所以以人為本的管理理念可以總結為：尊重人、依靠人、服務人與發(fā)展人。

管理大師帕金森說過：“千萬不要以為人與人之間的關系只是管理學著作的一個章節(jié)，完全不是這樣，一部管理學著作論述的全都問題都是人與人之間的關系。”這句話我們也可以這樣理解：整個管理學都是在探討怎樣處理好人與人之間的關系，人才是管理學中的核心問題。所以在企業(yè)人力資源管理中，將“以人為本”的理念融入其中，是解決管理難題的關鍵，以人為本的管理理念的應用在人力人力資源管理的具有必要性，同時也是其重要性的體現。以人為本的管理理念在企業(yè)人力資源管理中的作用主要體現在一下幾個方面：

1.人本管理調動員工工作積極性，提高工作效率。隨著經濟水平的提高。企業(yè)員工對企業(yè)滿足其精神需求提出了更高的要求，生活和工作的壓力帶來的情緒對員工的工作有很大的影響，員工需要得到企業(yè)更多的認可來調動工作的積極性。心理學家指出，積極性即工作動機是具備充沛工作精力的基礎，所以只有在激發(fā)出員工工作動機的基礎上才能夠使員工提高工作效率，為企業(yè)創(chuàng)造更多的利潤。而人本管理的主要手段是引進激勵機制。在尊重員工、鼓勵員工的基礎上讓員工在一定程度上參與企業(yè)的管理，能是員工感覺對工作的自豪感，也能感覺到管理者的關注與關心，可以是工作更加有激情。

2.人本管理利于企業(yè)管理決策的科學制定。溝通是人本管理的重要工作內容，與員工的溝通能在一定程度上最大化的了解員工的意愿，同時能夠了解企業(yè)基層的基本情況，對企業(yè)管理策略的制定起到了導向作用。在人本管理的過程中。形成了反饋體系，使管理者能夠及時并正確了解企業(yè)基層的發(fā)展動態(tài)，對企業(yè)人力資源的管理也提供了依據。在管理決策的制定中發(fā)揚民主，鼓勵員工參與提出決策的建議，能夠提高決策的準確性和實用性，同時也能夠減少失誤，避免給企業(yè)帶來不必要的損失，另一方面可以通過這些工作發(fā)現員工中的優(yōu)秀者著重培養(yǎng)，形成企業(yè)管理策略制定的良性循環(huán)。

3.人本管理可以減少企業(yè)的人才流失。人才的流失是企業(yè)人力資源管理中面臨的重要難題，同時也是人力資源管理失敗的客觀體現，應當引起管理者的重視和反思，當前的企業(yè)員工不再單純的追求月薪的多少，而是更加注重工作的環(huán)境，發(fā)展的空間等，所以給員工一個優(yōu)良的工作環(huán)境與一個廣闊的發(fā)展平臺是防治企業(yè)人才流失的重要手段。人本管理要求在管理中尊重員工，創(chuàng)造一個和諧的學習型工作環(huán)境，同時員工適當參與企業(yè)的管理使員工感覺到企業(yè)的民主，從而使員工滿意得在企業(yè)工作而不會出現“跳槽”的現象。

4.人本管理減少公司內部矛盾，增強企業(yè)凝聚力。在企業(yè)中，機場存在因為工作意見分歧或是情緒影響所出現的員工之間的矛盾，如果沒有及時發(fā)現很可能會導致員工關系的惡化，降低員工的工作效率，是企業(yè)受到不必要的損失。而人本管理在尊重每位員工的基礎上與員工進行溝通，能夠及時了解情況并對其進行開導，在解決這些矛盾后使企業(yè)形成一種和諧的工作環(huán)境，同時能夠使企業(yè)的凝聚力不被破壞。

5.人本管理推動企業(yè)文化建設。企業(yè)文化是一個企業(yè)所具備的精神內涵，對企業(yè)的士氣等方面產生著重要影響，是一種通過在企業(yè)不斷的發(fā)展中，企業(yè)員工形成的高度一致的價值觀。人本管理強調以人為中心，把人的需求作為一項重要的內容考慮，把人的全面發(fā)展作為企業(yè)發(fā)展的目標之一，在這一過程中塑造出的和諧的、積極的工作環(huán)境，將精神層面的口號轉化成員工的工作習慣，對培養(yǎng)企業(yè)人的人生觀和事業(yè)觀能夠起到一定的作用，從而推動企業(yè)文化的形成。

在許多企業(yè)中，管理部門并沒有對人本管理引起足夠的重視，并存在人力資源管理方面的各種弊病，對其企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展制造了障礙。

1.管理專制化。企業(yè)的管理者在管理過程中聽不進其他人意見，自以為是，企業(yè)的各個部門工作漏洞百出，而不愿出錢對員工進行專業(yè)的管理培訓，致使企業(yè)的發(fā)展面臨嚴峻形勢。在這種情況下，企業(yè)的人力資源管理部門應該尊重員工的意愿，對員工進行一定的培訓，發(fā)展員工的專業(yè)素質，在一定程度上能夠促進企業(yè)的發(fā)展。

2.策略的隨意化。企業(yè)管理者在為企業(yè)做出決策時單純的依靠自身的經驗，缺乏對下屬部門工作狀況的了解以及與員工的溝通，這種武斷的做法很可能會給企業(yè)帶來不必要的損失。所以企業(yè)管理者應樹立以員工為核心的意識，積極的鼓勵員工提出自身的見解，將其進行科學的整合從而得出合理的結論。

3.企業(yè)員工工作積極性不高。企業(yè)員工在工作中缺少激情與動力，在工作中得過且過，使工作效率下降，企業(yè)效益減少。企業(yè)人力資源管理部門應引入激勵機制和競爭機制，以物質獎勵來調動員工的工作積極性，以競爭來為員工創(chuàng)造壓力，在同時具備動力和壓力的同時給予員工關注和關懷，使員工能夠以積極的、愉快的態(tài)度進行工作。

合同管理在人力資源管理中的作用篇二

引導語：在當今社會企事業(yè)單位中人力資源的開發(fā)和利用扮演著越來越重要的作用。下面是小編為你帶來的績效考核在人力資源管理中的作用，希望對大家有所幫助。

績效考核是企業(yè)為了實現生產經營目的，運用特定的標準和指標，采取科學的方法，對承擔生產經營過程及結果的各級管理人員完成指定任務的工作實績和由此帶來的諸多效果做出價值判斷的過程?？冃Э己松婕暗綉?zhàn)略目標體系及目標責任體系、指標評價體系、評價標準及評價方法等，核心是促進企業(yè)獲利能力的提高及綜合實力的增強，其實質是做到人盡其才，使人力資源作用發(fā)揮到最佳。

績效考核主要服務于管理和發(fā)展兩個方面，目的是增強組織的運行效率、提高員工的職業(yè)技能、推動組織的良性發(fā)展，最終使組織和員工共同受益。另外，績效考核是與組織的戰(zhàn)略目標相連的，它的有效實施將有利于把員工的行為統一到戰(zhàn)略目標上來。整個績效考核體系的有效性還對組織整合人力資源、協調控制員工關系具有重要意義。不準確或不符合實際的績效考核不會起到積極的激勵效果，反而會給組織人力資源管理帶來重重障礙，使員工關系緊張、團隊精神遭到損害。因此，不論是管理者還是員工，都應看到績效考核的意義所在。

企業(yè)制定了戰(zhàn)略發(fā)展的目標，為了更好的完成這個目標需要把目標分階段分解到各部門各人員身上，也就是說每個人都有任務?？冃Э己司褪菍ζ髽I(yè)人員完成目標情況的一個跟蹤、記錄、考評。企業(yè)績效考核首先應該轉變觀念,建立健全科學的績效考核機制,通過加快產權制度改革、完善社會保障制度、建立人力資本投資制度,營造績效考核的社會環(huán)境,為企業(yè)績效考核體系提供制度、資源及服務的保證。

績效考核也稱績效評價,對員工現任職務狀況的工作績效,以及擔任更高一級職務的潛力,進行有組織的、定期的并且是盡可能客觀的評價,不管企業(yè)針對員工采取什么樣的績效評價方法,績效考核的最終目的都是通過對績效考核結果的綜合運用,推動員工為企業(yè)創(chuàng)造更大的價值。

在企業(yè)單位人事制度改革中，對員工的考核標準的制訂首先對崗位職責進行劃分、目標、任務的完成程度進行定量分析才能實現。崗位職責———績效考核———崗位工資是進行績效考核。一套完整的考核程序，首先要對崗位職責做出分析。通過觀察和研究，確定關于某種特定工作性質的定量考核標準，也是最合理、最有效的方法。通過掌握該職務的固定性質和組織內部職務之間的相互關系的特點，從而確定該職務的工作規(guī)范，并確定工作人員在履行職務上應具備的技術、知識、能力與責任。最終實現事業(yè)單位崗位職責———定量考核———崗位工資制度。做好崗位分析。根據企業(yè)單位的經營目標和崗位職責特點，確定量化的考核指標。根據不同崗位工作的特點，對各崗位進行工作分析，合理設置考核要素，明確規(guī)定崗位職責和技能要求，以避免一些人為的評價因素，對難以進行定量考核的崗位，要建立定期述職報告制度，根據職責特點和工作實績并參考民主評議的`辦法進行嚴格考評。

人員任用標準是德才兼?zhèn)?，人員任用原則是因事用人，用人所長，容人之短。要想判斷人員的德才狀況、長處短處、優(yōu)點缺點，近而分析其適合何種職位，必須經過績效考核。對人員的政治素質、思想素、，知識素質、業(yè)務素質、工作作風、工作態(tài)度以及履行崗位職責的情況進行評價，并在次基礎上對員工的能力和專長進行判斷。而事實上員工能否融入新的工作環(huán)境，能否在新的崗位上做出優(yōu)良的績效，以及在實際工作中是否具備新的工作崗位所需要的能力和素質，尚需在實際工作中通過績效考核來進行評價。也就是說，績效考核是“知人”的主要手段，而“知人”是“用人”的主要前提和依據。

獎勵和懲罰是激勵的主要內容，獎懲分明是人力資源管理的基本原則。要做到獎罰分明，就必須科學、嚴格、公正地進行績效考核，以績效考核結果為依據，決定獎或罰的對象以及獎或罰的等級。例如，員工年度績效考核為良好及以上者，才能入選年度評先評優(yōu)，方可參與高崗級崗位的竟聘，否則不能;年度績效考核為不合格者或直接歸為不合格者，應退出工作崗位進行轉崗培訓。

績效考核本身也是一種激勵因素，通過考核，肯定成績，肯定進步，指出長處，鼓舞斗志，堅定信心;通過考核，指出存在的不足，糾正過失和尋找差距，明確努力的方向，鞭策后進，促進進步。只有這樣，先進的斗志更昂揚，后進的變壓力為動力，使員工保持旺盛的工作熱情，出色的完成工作目標。

企業(yè)在人員調配前，必須了解員工的工作情況，崗位分析和人崗匹配程度的調查，而進行這些工作的主要手段就是績效考核。人員職務的晉升和降職也必須有足夠的依據，必須有客觀且公正的績效考核，而不能只憑企業(yè)決策人的好惡輕易的決定。通過全面、嚴格的績效考核，如發(fā)現一些人的素質和能力已經超過所在職位的要求，而適合擔任更具有挑戰(zhàn)性的職務，則可晉升其職位;如發(fā)現一些人的素質和能力已經已不能達到現在職位的要求，則應低其職位，調整到與其能力和素質相匹配的職位上去;如發(fā)現一些人用非所長，或其素質和能力發(fā)生跨崗位的變化，就可進行橫向交流，調整到適合其所長的崗位上。

通過績效考核能側面反映員工了解知識的程度寄員工能力結構、優(yōu)勢和劣勢、缺少什么、需要什么，也就能進行培訓需求分析，為員工定制適合自己的培訓內容。所以必須對員工進行全方位的績效考核，培訓才能有針對性，對員工短處進行補充學習和訓練。

以績效考核結果為依據的報酬，就不能體現按勞分配的原則。也就提高不了員工的工作積極性和充分發(fā)揮員工的潛能。

在企業(yè)內部，由于某種原因，可能存在高崗低能或者低崗高能的現象;而且同一職位的不同員工之間的績效可能存在著非常明顯的差別，而且越是在高層次知識和技能的工作崗位上，這種差別越明顯。為使員工能夠在一個公平、公正的環(huán)境下開展競爭，實現內部人才合理流動以及人與崗位的最佳匹配，提高各自的績效。因此，企業(yè)必須建立有效的績效考核制度，只有進行公平、公正的績效考核，才能為員工搭建公平、公正平等的競爭平臺，讓員工盡情施展自己的才華，實現個人的最大價值，同時也提高了企業(yè)的競爭力。

在我國，人力資源管理起步比較晚，雖然最近些年一些企業(yè)發(fā)展度非常迅速，但是企業(yè)的人力資源管理卻未能跟得上經濟發(fā)展的速度，尤其是企業(yè)不注重員工的績效考核制度，缺少對員工的監(jiān)督和激勵措施，使得員工的工作積極性不高，在一定程度上制約了企業(yè)的發(fā)展。

第一類企業(yè)績效考核制度已經和國際接軌，而且已經走向規(guī)范化。這類企業(yè)由于在長期的實踐摸索中形成一套比較完備的適合本企業(yè)發(fā)展的績效考核制度，他們已經將績效考核的作用發(fā)揮出來了，在我國，只有像海爾這樣的少數國際化企業(yè)可以歸結到此類型。這類企業(yè)嚴格的來說已經形成了完整的績效考核體系。

第二類企業(yè)的績效考核正在走向規(guī)范化、體系化。我國多數企業(yè)已經認識到績效考核的重要性，力求引入績效考核制度來提高企業(yè)績效，完善企業(yè)管理。但在績效考核的過程中，還存在許多問題需要解決，包括目標不明確，標準不科學，考核方法不當，沒有溝通和反饋和結果利用不當等。此種情況在我國大多數企業(yè)中存在，因此它成為本文論述的重點。

近幾年來事位在績效考核工作的實踐中進行了的探索，建立了一整套的考核制度，向科學化、規(guī)范化方面發(fā)展，特別是工的獎懲、任用等方面發(fā)揮了積極的作用，但仍有以下不少值得注意和不視的問題，應當引起我們的高度關注。

在一些企業(yè)存在績效考核的標準過于模糊，表述不清晰，標準不齊全、以主觀代替客觀等現象。不難想象，將不完善甚至是不相關的標準對員工進行考核，得到的結果也必然是不全面、缺乏客觀公正的，其考核結果往往不會得到被考核者的認同的。

考核結果不科學。有的企業(yè)在進行績效考核時，往往只是單向的考核，即上司對下屬的審查式考核。如果考核者與被考核者曾有過私人感情或沖突、存在偏見等許多非客觀的因素將勢必影響績效考核的結果，而且由于考核人員也有自己的職責分工，有的時候考核者也很難了解被考核者在上司不在場時的工作表現，這樣造成形成信息不全面，績效考核結果產生偏差。

主要表現是企業(yè)領導層把主要精力放在務工作上，缺乏對考核工作重要性認識，沒有樹立現代科學管理理念，很多職工把所寫的總結存在電腦里，每年年終考核時改改總結時間，很難起到總結提高的作用，被考核者在述職時，報喜不報憂，夸大成績，對缺點不足泛泛而談，員工不了解考核的重要性。

有的企業(yè)為了避免出現考核中的矛盾現象，年度考核采取平均主義的優(yōu)秀指標分配方式。第一，本企業(yè)優(yōu)秀名額確定后，進一步按照比例下發(fā)名額，層層劃分，層層下達，層層定額;第二，本企業(yè)內部在使用優(yōu)秀指標時搞平衡安排和輪流坐莊。這樣誰也難以提出異議，大家都能也只能接受這種既量化又平均的分配方式。

考核工作結束后，各式各樣的表格填寫完成后即束之高閣，有面對面的溝通，沒有找出被考核者在績效完成過程中的問題，被考核者得不到上級的指導和幫助，使考核作用不能充分發(fā)揮，這樣被考核著績效永遠得不到提高。另一方面，考核的公正性需要進行檢驗，進行有效的溝通會發(fā)現考核中的誤差，并及時進行糾正，避免對考核的不良抵觸情況的出現。反饋不當的存在，一會影響考核工作的嚴肅性，使績效考核流于形式，企業(yè)領導難以摸清職工隊伍的真實情況，容易造成用人決策失誤;二會影響考核的真實性和客觀公正性，難以形成職工自我約束、自我發(fā)展的局面，不利于職工明確發(fā)展的導向。

公開性原則、客觀性原則、常規(guī)性原則、差別性原則、發(fā)展性原則。

績效考核是獎勤罰懶、優(yōu)勝劣汰的重要依據。作為人力資源管理的一項基礎性工作，應從以人為本的理念出發(fā)，營造優(yōu)秀人才脫穎而出的環(huán)境，構建績效考核科學化規(guī)范化的機制，最大限度地發(fā)揮人才的積極性。針對績效考核存在的問題應對對策如下：

為了在高度競爭的環(huán)境中生存，企業(yè)需要發(fā)掘高績效的員工或團隊，以便將更好的組織資源傾斜分配，才能獲得最大效益的產出。若是將資源平均分配，勢必造成資源浪費或低效益回報。

這是績效考核的主要目標之一。當資源是可見時，容易監(jiān)控;人力資源及智力是不可控的，管理的難度增加，激勵變得尤其重要;只有通過考核，才有激勵和獎勵員工的依據，通過一個增強的環(huán)路回饋，使高績效員工保持高績效，令后進者向往和主動改善績效。以事實為依據進行評價與考核，避免主觀臆斷和個人情感因素的影響。

要提高對考核工作重要性的認識，認識到考核工作對員工的激勵作用，及促進作用。考核的目的在于促進人員和團隊的發(fā)展與成長，而不是懲罰。在吸取過去考核過存在問題的基礎上不斷分析、總結中出現的新情況、新問題，與時俱用科學的方法來研究事業(yè)單位考核，用發(fā)展的觀點和創(chuàng)新的意識指導工作。

量指標相結合的，克服原有考核指標過于機械化、缺對性的不足。同時，可采用層次分析定不同層級的考核對象的指標權重，考核結果的信度與效度。既增加了同員的可比性，又減少了因考核對象層務不同產生的不公平現象。

進一步使用好考核結果考核是手段，使用是目的。因此，要認真做好考核工作總結，加強績效考核的反饋工作。首先，考核工作結束后，應認真及時地總結經驗、不足，以利于今后考核工作的改進。同時根據考核結果，分析職工隊伍現狀，分類排隊，找出不足，提出整改意見。其次，加強績效考核的反饋工作，使被考核者了解自身表現與組織期望之間的差距，給被考核者申辯說明或改進的機會，從而通過考核對被考核者起到激勵和鞭策作用。

康宏公司人力資源部制定處理績效問題的全新辦法：非懲罰性處分，其核心思想是倡導責任和尊重的處分，認為每個員工都是成熟、負責、可堪信任的成年人。如果企業(yè)像成年人那樣對待他們，他們就會表現得像個成年人。這種新的績效改善方法強調不使用懲罰，取消了警告、訓斥、無薪停職，著眼于要求個人承擔責任和決策。最后，公司管理層還進行非常大膽而令人吃驚的改革——取消傳統的最后處分步驟——無薪解雇，代之以大膽的新方法，帶薪停職處分。新績效改善的最后處分是通知員工第二天將被停職;他必須在停職日結束時回來做出決定，要么解決當前問題并完全承諾在各方面工作中達到令人滿意的表現，要么就另謀高就。公司負擔那天的工資，以表示希望看到員工改正并留下來的誠意。但是，如果員工再次犯錯就會遭到解雇。何去何從，主動權完全掌握在員工自己手里。非懲罰性處分法先從非正式會談開始。如果這些會談未能產生結果，就會采取進一步的處分措施。

當非正式的會談過程和績效改進討論不能成功地解決員工的績效或行為問題時，主管所采取的第一級正式處分措施是“首次提醒”，也就是討論員工存在的問題，提醒員工注意自己有責任達到組織的標準，并爭取員工同意重返令人滿意的表現。

如果問題繼續(xù)存在，主管就進而給予“二次提醒”。主管將再次跟員工會談，爭取他同意解決問題。會談后，主管將討論內容正式編寫成備忘錄，交給該員工。“提醒”一詞不同于“警告”或“訓斥”，而是提請員工注意兩個問題：首先，提醒他注意現在有績效和期望績效之間的具體差距;其次，提醒他注意，他有責任拿出合格的表現，做好他該做的工作。

如果正式處分措施的初始步驟不能成功地說服某人解決績效問題，就需要果斷采取行動——帶薪停職。有權威力的最后步驟是離職一天做決定。通過這種新的績效改善方法，公司緊張的氣氛才得到緩解。員工消極怠工等現象得到了遏制。

績效考核是企業(yè)人力資源管理的重要手段，它不僅能優(yōu)化企業(yè)的人力資源，而且能營造企業(yè)與員工共同成長的組織氛圍，充分發(fā)揮團隊精神。薪酬不僅僅是勞動的報酬，在一個團隊中更是個人價值的認可，為了避免員工羽毛豐滿就跳槽離職的現象，企業(yè)應根據自身的實際情況，利用績效考核，關注員工職業(yè)生涯管理工作，規(guī)劃企業(yè)的宏偉前景，讓員工對未來充滿信心和憧憬，與企業(yè)共同發(fā)展，為有遠大志向的優(yōu)秀人才提供施展才華、實現自我超越的廣闊空間。

最后需要強點的是績效評價僅僅是整個管理工作中的一個環(huán)節(jié)。評價工作要想真正有效，還需要其他工作的共同配合，例如激勵、培訓的手段等。只有管理人員既具有績效管理的能力，同時也具有績效管理的動力，一個企業(yè)人力資源管理的績效考核工作才能真正產生效果。

合同管理在人力資源管理中的作用篇三

當前，只有更新傳統管理理念，加強人力資源的管理，提高其有效性，才能使企業(yè)在激烈的市場競爭中生存，同時保證企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

人力資源管理中存在的主要問題近年來，人力資源管理越來越受到企業(yè)的重視，然而在實踐操作中，人力資源管理仍存在一些問題，影響了企業(yè)的進一步發(fā)展。主要表現在以下幾方面：

(一)培訓機制不完善。

人員使用是否合理，是關系到企業(yè)發(fā)展成敗的大事。當前，在人員培訓方面存在這樣一些問題：(1)認識不到位。許多企業(yè)經營者沒有認識到人員培訓是人力資源開發(fā)的重要手段，有的企業(yè)根本不搞培訓，有的企業(yè)用于員工培訓的經費很少，即使培訓，對員工培訓的效益和價值也不作評估，難以達到預期目的。(2)制度不到位。沒有專門的培訓規(guī)劃人員，沒有完整、全面的培訓規(guī)劃，培訓課程設置不科學，或者只培訓高級人員，忽略基層人員等。

(二)激勵機制不足。

激勵機制是人力資源管理的重要環(huán)節(jié)。目前部分企業(yè)在績效評估過程中由于系統不完善，運行方法不當產生了一些問題：(1)培訓力度不夠，導致評估主體對待評估內容的判定不夠客觀;(2)缺少相應的信息反饋和投訴系統，導致評估結果失去預期作用;(3)評估標準和評估方法不夠全面、準確，導致評估結果不夠客觀公正;(4)負責人對評估的作用、意義理解不足，導致評估過程表面化，未能發(fā)揮評估系統的重要作用。

(三)人才引進缺乏科學合理性。

人才引進是企業(yè)發(fā)展的重要一環(huán)。當前在這方面存在以下問題：(1)招聘流程不夠規(guī)范。企業(yè)需要人時才到人才市場去招聘，現要現招，既費時又費力，招聘成本過高，又難以招到滿意的人才。(2)選拔方法單一落后。企業(yè)在招聘時采用單一的傳統面試的方法，很難測試出一個人的綜合能力。(3)部分企業(yè)人力資源管理者本身專業(yè)素質較低，招聘時憑經驗辦事，重學歷不重能力，重言談不重實績，難以引進優(yōu)秀人才。

(四)薪酬管理存在缺陷。

薪酬與福利是員工勞動所得、生活費用的來源，是推動企業(yè)目標實現的重要工具。在實踐中存在這樣一些問題：(1)薪酬激勵機制不健全。不能設計出針對不同需求的激勵措施，甚至還存在著嚴重的壓低、克扣和拖欠工資等現象。(2)薪資沖突現象突出。工資發(fā)放上，普遍使用兩分或三分制，就是將工資部分打卡，部分以現金形式發(fā)放，從而增加了員工個人負擔量，使員工相應的福利保險數額減少。

合同管理在人力資源管理中的作用篇四

績效考核是一種正式的員工評估制度，采取科學的方法，它通過系統的原理和方法來評定和測量員工在職務上的工作行為和工作效果，績效考核的結果可以直接影響到薪酬調整、獎金發(fā)放及職務升降等諸多員工的切身利益。績效考核的最終目的是引導和激勵員工承擔工作責任和積極貢獻，使員工的行為符合企業(yè)核心理念要求，在企業(yè)中形成“競爭、激勵、淘汰”的良性工作氛圍，在實現企業(yè)經營目標的同時，提高員工的滿意程度和成就感，從而確保企業(yè)戰(zhàn)略目標的有效實現，最終達到企業(yè)和個人發(fā)展的“雙贏”。績效考核是人力資源管理工作的重點之一，其最終作用表現在員工工作能力發(fā)展?jié)摿Φ奶岣撸瞧髽I(yè)充分利用資源、培育核心競爭力、獲取競爭優(yōu)勢的重要途徑，這對企業(yè)實現制度性的、可持續(xù)發(fā)展起著顯著的支持作用。

在績效考核過程中，主要的參考點是未來。我們不是為了解釋過去如何，而是要將考核結果作為一種資源去規(guī)劃某項工作或某個職工未來的新可能性，這就是對職工及工作的開發(fā)。可以說，考核目標的實現最終表現在組織整體效益的提高。

績效考核管理是人力資源管理的樞紐和閘門，貫穿于企業(yè)招聘、薪酬、培訓、升遷、員工發(fā)展等整個人力資源管理過程中，是企業(yè)人事決策的重要依據。作為一種現代化的管理工具與手段，有效的績效考核管理體系能夠幫助企業(yè)達成使命，體現企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的能力，創(chuàng)造高業(yè)績，并成為企業(yè)成長發(fā)展的持續(xù)動力源泉。只有以有效而卓越的績效考核體系作為手段，以提高員工的積極性、創(chuàng)造性為目的，形成獨具特色的人力資源管理體系，才是其他公司無法模仿的優(yōu)勢，也才能在企業(yè)間激烈地競爭中立于不敗之地。

績效考核的應用范圍很廣。將績效考核的結果應用于人力資源計劃、招聘、選拔、薪酬、晉升、調配、辭退等各項具體工作，有助于企業(yè)做出正確的人力資源管理決策;應用于人力資源開發(fā)，可以提供員工優(yōu)劣勢的信息，幫助員工在現有崗位上創(chuàng)造更佳的業(yè)績，加強員工的針對性培訓，為員工的職業(yè)生涯和職業(yè)道路設計提供建議。

實施績效考核，關注績效改進是企業(yè)不斷自我提升和達成戰(zhàn)略目標的重要保證，績效考核通過將企業(yè)的戰(zhàn)略目標逐級分解并層層傳遞給各級部門直至個體員工，以及對績效考核結果持續(xù)反饋和改進，使得部門及個人的績效聚焦，共同支撐企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現。

有效績效考核的措施與辦法。

績效考核是一種有效的管理途徑，但在設計和推進中發(fā)生失誤，會遭遇員工的抵制，老板也因此責難。在績效考核中，應如何確定其目標和范圍?如何走出考核的常見誤區(qū)使之更加行之有效?筆者認為，應在以下方面做出努力。

1.在不斷變化的市場和組織環(huán)境中分配資源。為了在高度競爭的環(huán)境中生存，企業(yè)需要發(fā)掘高績效的員工或團隊，以便將更好的組織資源傾斜分配，才能獲得最大效益的產出。若是將資源平均分配，勢必造成資源浪費或低效益回報。

2.激勵和獎勵員工。這是績效考核的主要目標之一。當資源是可見時，容易監(jiān)控;人力資源及智力是不可控的，管理的難度增加，激勵變得尤其重要;只有通過考核，才有激勵和獎勵員工的依據，通過一個增強的環(huán)路回饋，使高績效員工保持高績效，令后進者向往和主動改善績效。

3.給予員工有關工作情況的反饋?？己瞬皇菫榱丝己硕己?，而是為了改善，績效考核關鍵在于過程監(jiān)控。員工如果能定期得到其工作情況的評價反饋，才有可能探討改進之道。

4.培訓和發(fā)展員工。通過考核了解員工的“短板”所在，從而有針對性地設計實施培訓改善計劃，幫助員工的成長和發(fā)展。同時，通過考核，了解員工的潛質，為儲備后備干部或人員配置建立庫源。

合同管理在人力資源管理中的作用篇五

論文摘要：文章首先結合我國的實際情況對我國不同時期激勵機制進行了研究，在不同的時期激勵機制都有其重要性，然后分別對激勵、激勵機制包含的內容、激勵機制國內外研究的現狀和激勵機制存在的問題進行了分析說明，針對這些問題我們利用了馬斯洛的需求層次理論對人的需求進行了分析，最后提出了一些改進措施。

論文關鍵詞：人力資源;人力資源管理;激勵;激勵機制。

進入21世紀以來，中國的市場經濟得到了進一步的發(fā)展。而正式加入世界貿易組織更是為中國經濟的增長和中國企業(yè)的發(fā)展提供了廣闊的市場空間。但是我們必須清醒地看到，與國際經濟一體化相伴隨的是更為激烈的市場競爭以及對企業(yè)、政府包括個人所提出的更為嚴峻的挑戰(zhàn)。人力資源是現代企業(yè)的戰(zhàn)略性資源，也是企業(yè)發(fā)展的最關鍵的因素，而激勵是人力資源的重要內容。激勵機制運用的好壞在一定程度上是決定企業(yè)興衰的一個重要因素。如何運用好激勵機制也就成為各個企業(yè)面臨的一個十分重要的問題。

所謂激勵機制，就是在管理活動中根據人的心理變化，激發(fā)人的動機來啟動人的內在動力，促使每一個人、每一個單位，迅速、有效地去追求目標而建立的一系列有機結合的管理方式。激勵機制利用的好，就可以團結職工、凝聚職工，組織的生存和發(fā)展才有希望。

激勵一詞是外來語，譯自英文單詞motivation，它含有激發(fā)動機、鼓勵行為、形成動力的意義。行為學家一般認為，所有人類行為都具有一定的動機性，也就是說，不存在無目標導向的人類行為。所謂激勵就是指一個有機體在追求某種既定目標時的愿意程度。一個激勵的過程，實際上就是人的需求滿足的過程，它以未能得到滿足的需求開始，以得到滿足的需求而告終。因為，人的需求是多種多樣、無窮無盡的，所以激勵的過程也是循環(huán)往復、持續(xù)不斷的。當人的一種需求得到滿足之后，新的需求將會反饋到下一個激勵循環(huán)過程中去。

目前，在國際上，人力資源已經成為企業(yè)乃至整個國家的第一資源，而對于中國來說，人力資源更是具有非同尋常的價值和作用。國內和國際上的很多人都承認，作為個體的中國人具有許多優(yōu)秀的特征，比如聰明、勤奮、吃苦耐勞等等，正是這些特征幫助許多中國人在國外成就了一番事業(yè)。但總的來說，中國的大多數企業(yè)長期以來一直未能形成一種有效地利用和開發(fā)人力資源的機制。

美國在人力資源管理中的一個特殊點是對經理階層的特殊管理方式——股權激勵。股權激勵的最大優(yōu)點是將企業(yè)價值作為經營者個人收入的一個變量，從而作為一種長期激勵約束機制，實現了所有制與經營者利益的一致性。

日本在采用股權激勵的同時更注重精神激勵。日本是儒家思想運用最廣泛的國家，根據自己的特點日本企業(yè)通過各種精神激勵的方法來不斷強化企業(yè)員工的集體意識和共同的價值觀念。

韓國在很多方面都與日本相似，但是總的來說韓國人更注重物質激勵和精神激勵相結合。物質激勵是指通過物質刺激的手段，鼓勵職工工作。它的主要表現形式有正激勵，如發(fā)放工資、獎金、津貼、福利等;負激勵，如罰款等。

在中國傳統企業(yè)中往往視員工對上司的“忠誠度”遠重于員工的工作能力和效果，企業(yè)對人員、工作的評價受此準則的約制，形成一種激勵機制：激勵對上司的“忠誠”行為，抑制有能力和有效果的行為。而真正意義上的忠誠度應該體現在員工對企業(yè)的認同和竭盡全力的態(tài)度及行為，具體表現為在思想意識上與企業(yè)價值觀和政策等保持一致，在行動上盡其所能為企業(yè)作貢獻，時刻維護企業(yè)集體的利益。

而現代企業(yè)則相反，重員工的工作能力和效果，而其真正體現為現實的行為準則，有工作能力和效果者不斷受到重視、嘉獎、晉升。企業(yè)中對人員、工作的評價受此準則的約束，形成另一種激勵機制，激勵有能力和有效果的行為，有些企業(yè)經營者也一味地認為只有獎金發(fā)足了才能調動職工的積極性。

三、人力資源。

管理中的激勵機制存在的問題。

(一)過多依賴傳統式管理，缺乏科學的人才引進機制。

以前企業(yè)對人才的招聘，選拔，任用，幾乎都有企業(yè)所有者決定，“人治”的成分居多。在發(fā)展初期，很多企業(yè)中高層管理人員有40%左右由業(yè)主的'家族成員或親朋好友擔任。隨著企業(yè)的發(fā)展，如果過分依賴傳統式的人力資源管理模式就會引發(fā)人才持續(xù)性增加的需求與家族式單一的供給之間的矛盾，從而形成人力資源的內耗和浪費。這樣，企業(yè)就很容易陷入人才流失加速，而無法吸引外來人才的惡性循環(huán)，直至危及企業(yè)的長遠發(fā)展。

(二)缺乏有效的個體激勵機制。

影響個體努力程度的因素既有外部因素又有內部因素。內部因素主要是個人對生存和發(fā)展的需要;外部因素主要是企業(yè)文化的影響。

生存權利滿足的條件下，員工還具有個體發(fā)展的需要。希望得到上司的賞識和重用，受到他人的認可和尊重，有學習和發(fā)展的機會，獲得情感上的釋放或滿足等。但在很多企業(yè)里，普遍存在兩方面的問題：一方面，大多數企業(yè)過于依賴組織中的管理制度和管理程序來約束員工完成的任務，為此甚至延長勞動時間而不計加班報酬，或者剝奪員工公休假的權利，造成員工內動力不足，積極性不高;另一方面，在激勵手段的運用上，通常只采用加薪方法，認為只要員工的薪酬提高了就可最大限度地發(fā)揮其潛能，而沒有考慮員工的精神等高層次需求。

(三)懷疑下級的能力而不授權。

有些領導擔心下級干不好，便不斷干預下級的工作。下級被看作是“經濟人”，沒有自主權，都是被動的工作，久而久之，就會養(yǎng)成依賴心理，因為沒有授予自主權，下屬也不愿意承擔相應的責任，導致工作效率低下，這對企業(yè)來說恐怕是最大的浪費。

(四)缺少績效考核機制和快速的反饋渠道。

績效考核是保證工資收入發(fā)揮應有作用的重要環(huán)節(jié)，是科學地評價個體的勞動成果，激發(fā)個體努力的必要條件。

績效考核原則中有一個反饋性原則，即考核主管應在考核結果出來后與每一個考核對象進行反饋面談，不但指出被考核者的優(yōu)點與不足并達到一致，更重要的是把改進計劃落實到書面，以杜絕不良績效的再次發(fā)生。但很多企業(yè)的主管人員一方面缺乏溝通技巧，使得反饋質量難以保證;另一方面主管人員不能持之以恒，反饋工作不能長久進行。

(五)對人力資本的投入和開發(fā)不夠。

企業(yè)需要的人才一般可以通過三種途徑獲得：培訓、留用、和引進。但目前企業(yè)員工培訓狀況并不樂觀，存在諸如投入不足、專業(yè)人才匱乏、培訓理念落后等問題。企業(yè)中進行系統化培訓的還很少，而且受行業(yè)和企業(yè)管理人員素質等因素的影響，差別較大。

四、針對人力資源管理中的激勵機制存在的問題應該采取的措施。

(一)以人為本，建立公平合理的激勵機制。

激勵制度首先體現公平的原則，要建立一套行之有效的管理制度，在激勵中嚴格按制度執(zhí)行并長期堅持;其次要和考核制度結合起來，這樣能激發(fā)員工的競爭意識，充分發(fā)揮人的潛能;最后是在制定制度是要體現科學性。企業(yè)必須系統地分析、搜集與激勵有關的信息，全面了解員工的需求和工作質量的好壞，不斷地根據情況的改變制定出相應的政策。建立一套透明公開的人才聘用機制，讓員工在開放平等的環(huán)境下展示自己的才能，最大限度地激發(fā)員工的積極性。只有員工的個人利益在規(guī)范的制度下得到保障，才有助于員工之間建立彼此的信任關系，不僅能留住人才，更能督促員工不斷學習業(yè)務知識，加強對企業(yè)的管理，更好地為企業(yè)服務。

(二)充分考慮員工的個體差異，實行差別激勵的原則。

激勵的目的是為了提高員工工作的積極性。影響工作積極性的主要因素有：工作性質、領導行為、個人發(fā)展、人際關系、報酬福利和工作環(huán)境，而且這些因素對于不同企業(yè)所產生影響的排序也不同，企業(yè)要根據不同的類型和特點制定激勵制度，而且一定要考慮到個體差異。例如在年齡方面的差異：一般20-30歲之間的員工自主意識比較強，對工作條件等各方面要求的比較高，因此“跳槽”現象較為嚴重;而31-45歲之間的員工則因為家庭等原因比較安于現狀，相對而言比較穩(wěn)定;有較高學歷的人一般更注重自我價值的實現，既包括物質利益方面的，但他們更看重的是精神方面的滿足，例如工作環(huán)境、工作興趣、工作條件等，而學歷相對較低的人則首要注重的是基本需求的滿足;管理人員和一般員工之間的需求也有不同，因此企業(yè)在制定激勵機制時一定要考慮到企業(yè)的特點和員工的個體差異，這樣才能收到最大的激勵效果。

(三)充分授權，權責相符。

給予下屬充分的權力，不干預下屬的具體做法，下屬才能大展拳腳，不會因空間狹窄而覺得縛手縛腳。授權不單單是給予權力，更重要的是通過授權上級可以指導、監(jiān)督、鍛煉下級，使下級盡快成長。同時上級也有時間和精力去處理更為重要的事務。

(四)完善績效考核機制，建立快速的反饋渠道。

在建立了激勵機制之后，必須完善績效考核機制與之相配套，才能使二者相得益彰。

績效考核可分兩步進行：一是建立日常工作記錄，即根據不同的工作性質確立基本的工作定額，根據員工目標任務的完成情況，給出相應等級的評定。并為每位員工建立績效記錄，作為晉升、獎懲等方面的依據;二是建立特殊貢獻記錄。在企業(yè)的運營過程中，經常會遇到各種需要特殊方法解決的問題。建立特殊貢獻記錄既是對優(yōu)秀員工個人能力的認可，又是企業(yè)選擇和提拔人才的依據，同時也可以建立應急信息的備案。

(五)加強對人力資本的投入和開發(fā)。

從馬斯洛的“需求層次理論”我們知道，當勞動者的收入水平達到一定程度時，需要的層次會隨之提高。在物質利益基本滿足的今天，大家更愿意選擇參加一定量培訓的形式作為應得的獎勵，提高自身的含金量，以求在未來的競爭中占有一席之地?；诖?，一方面要將培訓本身作為現代企業(yè)中激勵職工積極向上的一種必要手段。另一方面，要根據培訓的效果對參加培訓的人員進行物質、精神或晉升激勵。企業(yè)如能為他們提供施展才能的條件和環(huán)境，使他們能發(fā)揮所長，則是對他們最大的激勵。

企業(yè)是在市場競爭過程中自然成長起來的，很多企業(yè)都充分意識到企業(yè)現在和將來需要員工所掌握的技能，重視對員工的培訓以提高企業(yè)的競爭力。如果優(yōu)先選擇企業(yè)內部的員工去參加培訓不僅能節(jié)約企業(yè)的搜尋成本，而且現有員工熟悉企業(yè)的管理體系，可以更快地把新技術應用到實際工作中去，并增強員工對企業(yè)的忠誠度和歸屬感。選擇培訓的員工必須考慮其個人的發(fā)展以及今后工作的需要。企業(yè)可以根據在績效考核機制中建立起的日常工作和特殊貢獻記錄并結合企業(yè)當前發(fā)展的需要選擇最合適的培訓人才和科目，因材施教才能事半功倍。

總之，管理是科學，更是一門藝術，人力資源管理是管理人的藝術，是運用最科學的手段、更靈活的制度調動人的情感和積極性的藝術。無論什么樣的企業(yè)要發(fā)展都離不開人的創(chuàng)造力和積極性，因此企業(yè)一定要重視對員工的激勵，根據實際情況，綜合運用多種激勵機制，把激勵的手段和目的結合起來，改變思維模式，真正建立起適應企業(yè)特色、時代特點和員工需求的開放的激勵體系，使企業(yè)在激烈的市場競爭中立于不敗之地。

參考文獻：

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合同管理在人力資源管理中的作用篇六

從報酬本身對工作者產生的激勵是一種外部強化，還是一種來自內部的心理強化來劃分，可分為外在報酬和內在報酬。所有的經濟性報酬都是外在報酬，而非經濟性報酬則可分為外在報酬和內在報酬。

薪酬體系設計：

目前國際較通行的體系包括職位薪酬體系、技能薪酬體系以及能力薪酬體系。是指企業(yè)在確定員工的基本薪酬水平時所依據的分別是員工所從事工作的自身價值、員工所掌握的技能水平以及員工所具備的能力或任職資格。

(一)技能和能力薪酬體系;。

(二)寬泛的薪酬體系;。

(三)進行總結：人的需要分為生理、安全、社交、尊重、自我實現的需要，也比較符合經濟人、社會人和自我實現人的假設。在管理社會中，遇到經濟人，就用工資加獎金的薪酬體系，遇到社會人，就用工資加晉升機會、心理收人等，遇到自我實現人，就用工資加生活質量等薪酬管理。

闡述薪酬管理：

(一)薪酬管理的定義。

(二)影響薪酬管理的幾大因素。

1、薪酬水平2、薪酬結構3、特別薪酬制4、不要忽視物質需求，金錢物質因素永遠是第一需求。

合同管理在人力資源管理中的作用篇七

人力資源管理是一種管理員工關系的戰(zhàn)略方法，它強調開發(fā)員工的潛能對獲取持續(xù)競爭優(yōu)勢有至關重要的作用。人力資源管理是以“人”為中心，高層管理人員應盡可能地培育并保持最佳員工隊伍，最大限度地實現個人目標和組織目標的有機統一，使組織成長與個人能力發(fā)展相適應。

記錄。人事檔案是歷史地、全面地考察了解和正確選拔使用員工的重要依據，是國家檔案的。

重要組成部分。

互相促進，人力資源的廣泛使用能促進人事檔案的發(fā)展，而人事檔案的科學化管理，又會推。

1.有助于最大限度地發(fā)揮組織內人力資源的效力。人事檔案全面記錄了員工的個人經歷、德才表現及發(fā)展過程，通過檔案可以了解員工的過去，掌握現在，從而預測其發(fā)展?jié)摿Γ皶r發(fā)現人才，避免壓制人才，埋沒人才;依據人事檔案提供的信息，可以使各類人才揚長避短，各司其職，最大限度地發(fā)揮人才效力。

2.促進人力資源的合理配置。利用人事檔案能夠進一步了解員工的相關信息，從而對其進行科學管理，根據不同人才的能力和各類人才的不同特點，在組織內進行合理配置，因事而擇人，因人以治事，把人才配置到最能發(fā)揮作用的地方和崗位，充分發(fā)揮人才的特長，促進部門之間、系統之間、組織與組織之間人才合理有序地流動，避免人才擠壓和用非所學的現象產生，為企事業(yè)的發(fā)展迅速、合理地配置人力資源。

目的。

二、人事檔案管理不足對人力資源開發(fā)的負面作用。

人力資源管理隨著時代的發(fā)展出現了新的趨勢(最好用簡潔的字眼概括地指出是什么“新趨勢”，如流動性、電子化(或叫“網絡化”)，而目前人事檔案管理存在的不足，已經不能適應人力資源發(fā)展的需求，并對其發(fā)展產生了負面影響，主要表現在以下方面：

我們在工作中發(fā)現有的檔案材料中年齡越填越小，學歷越填越高，工齡越填越長，有的檔案材料甚至出現涂改痕跡。這些情況的出現，使檔案喪失了真實性、權威性、嚴肅性，使得人力資源計劃中的配置計劃、退休解聘計劃、補充計劃不能正確制定，必將對當前配置及未來人力資源的供求造成負面影響，從而有可能使組織錯過發(fā)展機遇。

2.檔案材料內容簡單雷同，降低了人事檔案對人力資源開發(fā)的參考價值。人事檔案是一個人在社會實踐活動中成長的真實寫照，本應全面、歷史、客觀地反映一個人的真實面貌，使考察者在翻閱檔案時能夠一目了然，如見其人。然而，如今人事檔案材料單一，內容抽象，鑒定、考察材料中套話、空話多，體現不出個性特色，失去真正意義上的參考價值，進而影響到員工的正常晉升和選拔，挫傷了員工的積極性，導致組織蒙受不必要的損失。

3.個人檔案材料分散、缺失，破壞了人事檔案的整體性，降低了人力資源的效力。人事檔案歸檔過程應是一個前后銜接、有機統一的整體，但長期以來，由于宣傳力度不夠，個人不夠重視，致使檔案材料分散、缺失。如由于工作調動，致使一部分材料滯留在原單位;學生參加工作，檔案留在學校;取得學歷文憑，學歷材料存放在自己手里，等等?，F階段人才流動性大，各單位為引進高素質人才，采取一系列措施吸引人才，包括為引進人才重新建檔。棄檔、重新建檔現象，破壞了人事檔案內容的完整統一，降低了人力資源的效力。

4.人事檔案管理手段落后，制約了人力資源的開發(fā)?，F代人力資源管理要求人事檔案管理科學化，及時有效地提供各種信息，為人力資源管理提供服務。但現階段人事檔案管理仍處于傳統的管理模式，以手工操作、檢索為主，管理人員滿足于看攤守點，缺乏創(chuàng)新精神和競爭意識，無法為人力資源開發(fā)提供有效的服務。

三、改進人事檔案管理，為現代人力資源管理服務。

人事檔案管理必須要適應現代化管理的要求，積極拓展管理職能，使人事檔案工作真正適應人力資源管理的新要求，為人力資源開發(fā)提供強有力的保障。

1.切實提高檔案管理人員的素質。在知識經濟時代，隨著現代化水平的不斷提高，舊有的管理模式已不能適應現代人力資源管理的需要。在引進高素質人才充實到檔案管理部門的同時，要注重對現有人員進行培訓，全面提高檔案管理人員的素質，使他們能夠適應新形勢下的新要求;要讓他們端正思想，擺正位置，增強服務意識，改變過去坐等上門的被動服務方式，積極主動地與各部門溝通協作，及時有效地提供各種信息，更好地為人力資源管理服務，為高層決策服務。檔案管理人員要肩負起宣傳檔案法、普及檔案知識的重任，提高全民檔案意識，形成人人關心檔案的局面。

2.建立健全合理的人事檔案管理制度。在人事檔案管理活動中，對于不適應新形勢、新情況的規(guī)章制度，必須進行改革，及時建立新的、更為科學合理的人事檔案管理制度，使得人事檔案工作更加制度化、規(guī)范化。在材料的收集上要做到及時、完整;在材料的鑒別上必須做到去偽存真，確保材料的真實性;在材料歸檔中要做到分類準確，裝訂整齊;在遞轉檔案中要做到按章辦事，確保檔案材料安全可靠;在別人查閱、傳閱檔案時，要熱情服務而又不失原則，注意檔案的保密和安全。檔案管理人員還要積極主動地跟有關部門聯系，及時更新、補充檔案新材料。這一切，都離不開嚴格合理的規(guī)章制度。

3.加快人事檔案工作科學化、現代化進程。隨著時代的發(fā)展，檔案材料越積越多，傳統的管理模式勢必會給查找檔案帶來諸多不便，容易延誤時間，而且出錯率較高。建立人事檔案現代化信息管理系統勢在必行。人事檔案現代化信息管理系統是以員工個人人事信息為基礎的信息聯網系統，通過微機終端和系統互聯，可以實現個人信息微機檢索和聯網查詢，及時更新檔案信息，最大效益地為育才、用才、激才、留才提供服務，更好地為單位各項事業(yè)的發(fā)展做出貢獻。

合同管理在人力資源管理中的作用篇八

以人為本就是以實現人的全面發(fā)展為目標，從人的利益出發(fā)，重視人的存在和作用，充分發(fā)揮出每個人的主觀能動性。

企業(yè)是由人構建的組合體，因此企業(yè)的人力資源管理應該以人為中心，將人的因素放在核心地位，將調動人的積極性放在主導地位。開發(fā)人的潛力、提高人的素質是企業(yè)人力資源管理成敗的關鍵環(huán)節(jié)。在企業(yè)中，每一步工作的開展都需要員工來完成，進行以人為本的人力資源管理理念是驗證企業(yè)決策正確性和實現企業(yè)經營目標的重要保障。每一位員工都有自身的社會需求，這與企業(yè)追求利潤最大話的目標是和諧統一的，因為以人為本的管理理念的本質是激勵，在合理滿足員工物質和精神需求的基礎上達到企業(yè)正?？焖侔l(fā)展的理想效果。所以以人為本的管理理念可以總結為：尊重人、依靠人、服務人與發(fā)展人。

管理大師帕金森說過：“千萬不要以為人與人之間的關系只是管理學著作的一個章節(jié)，完全不是這樣，一部管理學著作論述的全都問題都是人與人之間的關系?！边@句話我們也可以這樣理解：整個管理學都是在探討怎樣處理好人與人之間的關系，人才是管理學中的核心問題。所以在企業(yè)人力資源管理中，將“以人為本”的理念融入其中，是解決管理難題的關鍵，以人為本的管理理念的應用在人力人力資源管理的具有必要性，同時也是其重要性的體現。以人為本的管理理念在企業(yè)人力資源管理中的作用主要體現在一下幾個方面：

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合同管理在人力資源管理中的作用篇九

人力資源，是企業(yè)一切經營活動的動力源，是一切資源中最重要的資源，是企業(yè)成功的關鍵。詳細內容請看下文。

(一)培訓機制不完善。

(二)激勵機制不足激勵機制是人力資源管理的重要環(huán)節(jié)。目前部分企業(yè)在績效評估過程中由于系統不完善，運行方法不當產生了一些問題：(1)培訓力度不夠，導致評估主體對待評估內容的判定不夠客觀;(2)缺少相應的信息反饋和投訴系統，導致評估結果失去預期作用;(3)評估標準和評估方法不夠全面、準確，導致評估結果不夠客觀公正;(4)負責人對評估的作用、意義理解不足，導致評估過程表面化，未能發(fā)揮評估系統的重要作用。

(三)人才引進缺乏科學合理性人才引進是企業(yè)發(fā)展的重要一環(huán)。當前在這方面存在以下問題：(1)招聘流程不夠規(guī)范。企業(yè)需要人時才到人才市場去招聘，現要現招，既費時又費力，招聘成本過高，又難以招到滿意的人才。(2)選拔方法單一落后。企業(yè)在招聘時采用單一的傳統面試的方法，很難測試出一個人的綜合能力。(3)部分企業(yè)人力資源管理者本身專業(yè)素質較低，招聘時憑經驗辦事，重學歷不重能力，重言談不重實績，難以引進優(yōu)秀人才。

(四)薪酬管理存在缺陷薪酬與福利是員工勞動所得、生活費用的來源，是推動企業(yè)目標實現的重要工具。在實踐中存在這樣一些問題：(1)薪酬激勵機制不健全。不能設計出針對不同需求的激勵措施，甚至還存在著嚴重的壓低、克扣和拖欠工資等現象。(2)薪資沖突現象突出。工資發(fā)放上，普遍使用兩分或三分制，就是將工資部分打卡，部分以現金形式發(fā)放，從而增加了員工個人負擔量，使員工相應的福利保險數額減少。

合同管理在人力資源管理中的作用篇十

人力資源目前作為現代企業(yè)管理發(fā)展的核心推動力量，其管理已然成為了所有企業(yè)業(yè)務和執(zhí)行過程過重的關鍵因素，而人力資源管理包括獲取、激勵、組織和發(fā)展等撕咬最關鍵要素，構成了一個有機的整體，而其循環(huán)過程更能夠讓企業(yè)管理不斷升華，進而增強企業(yè)的核心競爭力，進一步推動企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

其實要讓人力資源管理發(fā)揮重要作用，必須滿足三個條件，那就是目標、有能力和動力，只有這三方面有效匹配并結合，才能真正保障企業(yè)的高效快速發(fā)展。目標是定位企業(yè)為什么存在，而主要通過戰(zhàn)略規(guī)劃、績效管理、組織分工等管理內容得以實現，而能力則定位企業(yè)依賴于什么存在，主要包括人才選擇，員工培訓，組織知識管理、薪酬管理等內容實現，另外動力則是定位企業(yè)如何才能有效發(fā)展，主要有賴于績效考核、薪酬激勵，企業(yè)文化氛圍燈管理內容。

三方面的內容都與人力資源管理息息相關，相互作用，因此在企業(yè)戰(zhàn)略管理中，必須要有企業(yè)的人力資源規(guī)劃與之相匹配，企業(yè)不同的業(yè)務戰(zhàn)略影響著人力資源規(guī)劃，因為隨著企業(yè)的組織變得越來越靈活，要想適應競爭環(huán)境的變化，就需要有更加靈活的管理者。

另外，企業(yè)的變革管理主要來源于業(yè)務模式變革、組織文化變革和價值導向變革，這就脫離不了員工的職能定位，意識觀念和行為模式，在信息高度發(fā)達以及與客戶零距離的理念倡導下，企業(yè)要讓組織更加扁平化，由此可見，各級管理人員的職責范圍也就更大，中層管理人員及必須既要強調團隊協作、同時也強調個人績效。

現代企業(yè)人力資源管理直接影響著企業(yè)組織團隊的工作熱情與積極性，傳統的人事管理一般都比較單調，而真正的現代人力資源管理者，應該是能幫助企業(yè)團隊成員把未開發(fā)的潛力開發(fā)出來，運用科學的依據與企業(yè)的實情結合成彈性的人力資源，人人都是人才，只有合適不合適之分。

合同管理在人力資源管理中的作用篇十一

隨著我國社會主義市場被確立，市場經濟體制在我國的影響力變得越來越重要。我國也逐漸走入到經濟全球化中去，這給企業(yè)人力資源管理帶了全新的挑戰(zhàn)。目前人力資源管理存在的主要問題就是定位模糊不清，職責與權力不明確，所以，要對企業(yè)管理中的人力資源管理重新定位，明確職責。使其能夠更好地為企業(yè)的管理與企業(yè)的發(fā)展提供更好的服務。

一、人力資源管理的現狀及其原因大多數人認為，人力資源管理部門是一個既不需要技術更不需要太過強化管理能力的部門，他們管理工作的好壞更與企業(yè)的發(fā)展沒有任何關系。

他們認為，人力資源管理就是簡單的分配好工作崗位上對于人員的需求即可，其他的與人力資源管理毫無關系。然而，他們沒有正確的意識到企業(yè)的人力資源管理的重要性?？梢哉f，人力資源管理在整個企業(yè)的管理過程中扮演著人事部門、行政部門、組織部門三個角色。所以人力資源管理與社會發(fā)展所不相適應很大程度山都是不被受到重視或者說沒有從真正意義上了解到其對企業(yè)發(fā)展的作用所造成的。

1.人力資源管理觀念落后。我國企業(yè)單位的人力資源管理模式及管理觀念比較落后，這種傳統的管理模式早已經無法同社會主義市場經濟體制相適應。我國企業(yè)單位的管理崗位上的人員大多數都是上級領導指認委派人員來擔任，在企業(yè)單位的工作人員工作的年限越多才能有機會進入高層管理部門，導致缺乏相應的管理技能，作為管理人員他們自身缺少管理必備的知識與理論技能，即使擁有一定的管理技能也是比較傳統的方式與方法，無法與發(fā)展的經濟相適應。這種比較落后的制度導致了企業(yè)單位人力資源管理制度落后，人力資源管理觀念也無法與市場經濟相適應。

2.人力資源模式與制度“太死板”。在我國大多數的企業(yè)單位采用的組織機構管理模式一般來說都是高層領導人直接領導企業(yè)各部門的處長、科長，底層的是職工，職工聽從組織安排。這種管理制度往往都無法將人力資源的配置得到合理的利用。領導階層與職工的溝通很少，存在著很大的隔閡。雖然有許多的員工都有著先進的技術與職業(yè)技能，但是在實際應用中往往都被埋沒。人力資源無法得到合理的利用與配置。

3.人力資源開發(fā)力度太低。許多的企業(yè)單位不重視對人力資源的開發(fā)，沒有一個可持續(xù)發(fā)展的遠見。只看到了眼前的片面的利益，對于人力資源的培養(yǎng)與規(guī)劃沒有完善的措施。培訓的發(fā)展與戰(zhàn)略目標不統一。對人力資源的開發(fā)投資力度大、見效慢，成效很不明顯，這樣就引起了人力資源的總體素質大大降低，無法做到人力資源的可持續(xù)發(fā)展?？偠灾?，企業(yè)的長久可持續(xù)發(fā)展擠不開人力資源的管理作用，要重新對其角色進行定位，重視人力資源管理作用的重要性才能促進企業(yè)的發(fā)展，實現企業(yè)的目標。

二、人力資源管理在企業(yè)管理中的地位人力資源管理的地位也就是其在整個企業(yè)管理中所起到的作用以及其在企業(yè)管理中的位置。

然而目前，在我國大多數的企業(yè)單位中沒有明確人力資源管理在整個企業(yè)管理中的地位模糊不清。要想明確人力資源管理在整個企業(yè)管理中的地位，就要明確人力資源與企業(yè)管理者之間的必然聯系。首先，企業(yè)管理就是企業(yè)對投入的.成本以及所擁有的資源進行有效地管理，能夠保證企業(yè)有一個合理的秩序能夠平穩(wěn)運行，保障企業(yè)的應該獲得的效益，從而通過企業(yè)管理實現企業(yè)目標。企業(yè)所投入的生產成本以及企業(yè)所擁有的資源不單單指的就是資金方面的投入，其中包括資金、物質、設備、技術人力資源等多個方面構成。這也就要求企業(yè)的管理不能全盤的統一的對其進行管理，要根據不同資源進行分類管理。從這里我們不難看出人力資源管理也是企業(yè)管理的重要組成，企業(yè)的人力資源也是企業(yè)的成本以及企業(yè)的所擁有的資源之一。

所以說，企業(yè)的人力資源管理同企業(yè)管理之間的關系是一種整體與部分之間的關系，企業(yè)的管理包括人力資源的管理，人力資源管理是企業(yè)管理的重要組成部分。此外，人力資源管理在整個企業(yè)管理中又處于一個核心的地位，與其他各部門的管理有著密切的聯系。這是因為，企業(yè)對于各項部門的管理都是需要人進行管理，需要發(fā)揮人的主觀能動作用去實現企業(yè)對于各部門的不同管理。所以我們說，人力資源管理在整個企業(yè)管理中的地位并不是扮演著一個很單純的角色，應該用辯證唯物主義觀點去對待企業(yè)人力資源管理在整個企業(yè)管理中的作用與地位。

合同管理在人力資源管理中的作用篇十二

乙方：________________。

一、服務范圍。

乙方為甲方的公司設計和指導實施人力資源管理系統，具體包括以下內容：___。

1.1.1通過標準問卷、現場訪談、資料查閱等方式對甲方進行全方位人力資源管理現狀的調研診斷。

1.1.2通過系統分析，形成詳細的人力資源管理現狀調研分析報告。

1.2組織職位體系。

1.2.1梳理并編制公司的組織結構。

1.2.2設計符合甲方發(fā)展戰(zhàn)略要求的組織結構。

1.2.3編制新組織結構的部門職能、關鍵崗位的崗位說明書、關鍵崗位的職位發(fā)展矩陣。

1.2.4對新組織結構的各崗位進行人員定編。

1.3績效管理體系。

1.3.1編制績效管理手冊。

1.3.2編制各部門及關鍵崗位的績效考核指標，形成《績效指標辭典》。

1.4薪酬福利體系。

1.4.1編制薪酬福利管理手冊。

1.4.2選擇崗位價值評估模型，完成核心崗位的價值評估。

1.4.3設計各職族職等的寬帶薪酬體系。

1.4.4對各崗位人員的薪酬數據進行重新定位。

1.5建立員工培養(yǎng)和發(fā)展體系。

1.5.1設計滿足甲方發(fā)展戰(zhàn)略的員工素質模型。

1.5.2設計持續(xù)不斷滿足員工能力素質提升的培訓體系。

1.7咨詢方案的指導實施。

1.7.1對項目設計的各種方案進行廣泛的培訓和宣導。

1.7.2指導甲方對項目設計的各種方案進行實施。

二、項目預期目標。

通過有效的組織職位體系、績效體系、薪酬體系、人才培訓體系、人力資源流程制度的健全與實施，滿足甲方當前和中長期人力資源有效的開發(fā)和管理，吸引并留住優(yōu)秀人才、激發(fā)員工潛能和工作積極性、建立人才培養(yǎng)及輸出的需求，最終實現提高甲方人力資源競爭力和長期穩(wěn)定發(fā)展的目標。

三、項目時間計劃。

3.1本項目方案設計階段的時間為三個月，內容分為五大部分：___。

3.1.1第一部分：___完成項目啟動和現場診斷調研工作。

3.1.2第二部分：___完成調研分析報告的發(fā)布，組織結構、職位描述和人員定編的設計工作，乙方顧問人員在甲方現場的工作時間預計為15個工作人日。

為20個工作人日。

3.1.4第四部分：___完成薪酬福利體系、員工培訓體系的設計工作，乙方顧問人員在甲方現場的工作時間預計為10個工作人日。

3.1.5第五部分：___完成核心流程和制度的設計工作，乙方顧問人員在甲方現場的工作時間預計為10個工作人日。

3.2本項目實施階段的'時間為六個月，乙方派駐一名顧問常駐甲方5個月，對項目設計的各種方案進行廣泛的培訓和宣導，協助甲方推動咨詢方案的深入實施和有效執(zhí)行。

四、項目培訓計劃。

4.1第一部分咨詢工作的培訓分兩次實施，每次半天，培訓主題為《現代組織設計與管理》和《工作分析與職位描述》。

4.2第二部分咨詢工作的培訓分兩次實施，每次半天，績效管理體系的培訓主題為《如何提取kpi》和《目標績效管理》。

4.3第三部分咨詢工作的培訓分二次實施，每次半天，薪酬福利體系的培訓主題《薪酬設計與管理》和《如何進行崗位價值評估》。

4.4第四部分咨詢工作的培訓主題為《如何編制人力資源流程和制度》，時間為半天，通過培訓使學員了解并掌握人力資源流程和制度的規(guī)劃識別方法、編寫方法等。

五、雙方的權利和義務。

5.1雙方共同的義務。

嚴格遵守本協議各項條款規(guī)定的內容，并協商解決合作中出現的有爭議的問題。

5.2甲方的權利和義務。

5.2.1為保證咨詢項目工作得以順利進行，甲方應就本項目成立獨立的項目組，同時委派一名項目負責人，負責協調乙方和甲方項目組及各部門人員的溝通，并代表甲方組織進行內部研討、審批確定咨詢工作計劃和工作過程中所交付的各種咨詢成果。

5.2.2為保證項目按期完成，甲方應對項目進行過程中有關問題及時做出決定，對乙方交付的各種咨詢方案和文本及時反饋意見。

在乙方交付各種階段性咨詢方案和文本后的二周時間內，甲方應向乙方發(fā)出書面的修改意見，否則視為甲方已接受該階段的咨詢成果。

5.2.3甲方應提供乙方因咨詢工作需要的相關信息資料，并積極配合乙方項目顧問按計劃進行培訓、討論等工作。

5.2.4甲方向乙方工作人員提供履行服務時必須的獨立辦公室、網絡、桌子、椅子、長途電話及交通便捷等。

5.3乙方的權利和義務。

5.3.1為保證咨詢項目工作得以順利進行，乙方應就本項目成立項目組，項目負責人及項目成員應經過甲方項目組的認可。

5.3.2乙方應按照協議的要求，根據項目計劃保質保量完成服務范圍所規(guī)定的工作，按時向甲方提交合同要求的各種咨詢成果及培訓資料。

5.3.3乙方應及時向甲方通報項目的進展情況，根據甲方對項目執(zhí)行及提交成果的意見及時進行修正。

六、項目費用及付款方式。

本項目的費用包括兩項，分別是咨詢服務費和差旅費，其中：___。

6.1.1合同簽訂后，甲方支付項目費用的40%給乙方，即萬元人民幣，乙方在收到預付款3日內正式進入甲方工作，并于三天內向甲方開具正式營業(yè)發(fā)票。

6.1.2組織職位體系、績效管理體系所有的文本方案設計完成后，乙方提交經甲方認可的紙質文本資料，甲方收到乙方正式發(fā)票后三天內支付項目費用的________%給乙方，即__________元人民幣。

6.1.3薪酬福利體系、員工發(fā)展體系、員工培訓體系和流程制度體系完成后，乙方提交經甲方認可的紙質文本資料____個月后，甲方收到乙方正式發(fā)票后三天內支付項目費用的_______%給乙方，即__________元人民幣。

6.3項目費用的第二項為差旅費和食宿費用，顧問來往甲方的所有差旅費和食宿費用由甲方負責。

帳戶名稱：______________。

帳號：_________________。

開戶行：________________。

七、保密。

7.1本項目中所涉及的雙方的內部資料、數據和其他商業(yè)信息，未經有和其他商業(yè)信息，未經有關方許可，任何一方不得以任何形式用于合同之外的目的，不得以任何形式向其他方泄露。

7.2本項目成果物的所有權歸甲方所有，未經甲方許可乙方不得向除甲方外的任何第三方泄露，若乙方違約，甲方保留進一步追究的權利。

八、本合同的變更、解除。

1.本合同可由三方通過《項目目標計劃書》、《項目備忘錄》等形式對具體項目實施、預算等進行協議修改、變更。

2.任何一方未按照上述條款執(zhí)行本合同，其它兩方有權解除合同。

除此之外，未經三方達成協議，任何一方不得擅自變更、解除本合同;如雙方在階段性成果存在原則性分歧，雙方可在該階段協議終止本項目并解除本合同。

九、爭議的解決。

合同三方應真誠合作,若因履行本合同而產生爭議，應采取友好協商的方式解決，協商不成的，甲、乙、丙三方均有權向有管轄權的人民法院提請訴訟。

十、其它。

本合同未盡事宜,甲、乙、丙三方另行協商,并達成書面協議。

本合同三方蓋章簽字之后生效。

本合同一式六份，合同三方各持二份。

本合同于____年________月________日簽署。

甲方：________________集團。

簽章：__________________。

日期：__________________

乙方：_______________顧問有限公司。

簽章：__________________。

日期：___________________

丙方：________________有限公司。

簽章：__________________。

日期：__________________

合同管理在人力資源管理中的作用篇十三

摘要：

現代企業(yè)的核心競爭力往往是由企業(yè)所擁有的人力資源決定，而在軟件開發(fā)這樣的行業(yè)當中，人才的作用更是顯得關鍵。人力資源管理是軟件企業(yè)管理的核心工作，將人員合理的分配的各個開發(fā)團隊中，在各個開發(fā)團隊之間進行人員的協調是保證軟件項目順利完工的前提條件。如何充分發(fā)揮“人”的作用，對于項目的成敗起著至關重要的作用。

引言。

項目人力資源管理就是有效地發(fā)揮每一個參與項目人員的作用，讓項目的所有相關人員能夠在可控狀態(tài)下有條不紊的進行項目的開發(fā)活動。人力資源管理包括組織和管理項目團隊所需的所有過程。項目團隊由為完成項目而承擔了相應的腳色和責任的人員組成，團隊成員應該參與大多數項目計劃和決策工作。項目團隊成員的早期參與能在項目計劃過程中增加專家意見和加強項目的溝通。項目團隊成員就是項目的人力資源。

it項目的人力資源管理是將企業(yè)中的系統分析師、軟件設計師、程序員、軟件測試員和配置管理人員等組織到一起進行項目開發(fā)的過程。it項目的人力資源管理的主要過程包括如下幾個方面：

1、人員組織計劃編制：

項目經理在項目啟動后，就需要進行項目的計劃，其中人員組織的計劃是項目計劃的重要內容。項目經理在完成了項目規(guī)模的估計，制定了項目進度計劃的同時需要制定項目人員計劃。項目人員的安排直接影響項目的進度安排，這兩者之間相互影響和制約。但是在制定計劃的時候還只能定義出需要什么角色的人和需要多少人，而不能定出具體參加項目的時候人員的名字。在矩陣式的組織結構中，人員的安排是很靈活的，不同的項目之間存在著人力資源的相互競爭。在制定人力資源的計劃時，需要綜合衡量人員的成本、生產效率與利用率。對各種崗位人員的能力要求要針對崗位的需求來制定，人員的要求不要過高，以保證剛好適合崗位的要求為宜，太高的話會提高人力成本，低了又不能滿足項目的要求。當然，在具體挑選人員的時候不一定能夠找到稱心如意的，總的原則應該是在保證技能要求的同時，盡量降低人力成本，同時還需要綜合考察人員的責任心、職業(yè)道德和團隊合作能力。

人員、編程人員和測試人員為主。在系統部署和試運行階段則以系統工程師和售后工程師工作為主。在整個項目過程中，項目的配制管理人員和測試人員的工作雖然是一直持續(xù)著的，但是工作量還是有輕重，在工作量不多的時候，可以將部分暫時閑置人員歸還給原來的部門，以減少人員的等待損耗。

2、項目團隊組建。

在制定了人力資源組織計劃后，就需要按照計劃招聘相應的人員組建成開發(fā)團隊。在矩陣式的組織中，項目經理需要到相關部門挑選開發(fā)人員，這其實是一個內部招聘的過程，如果在組織內找不到合適的人員，項目經理還需要從社會上招聘所需的人員。在招聘過程中，首先是要選擇或招募到正確的人，承認招聘是有成本的，也應該在招聘上做充分的準備。對人員考察的重點不僅僅是具備的知識技能，而更多應該是針對其個人性格，價值觀，協作和溝通能力，自我學習能力方法的考察。個人的工作習慣不是一朝一夕形成的，而習慣形成又依賴平時的工作和生活的態(tài)度，態(tài)度決定一切;其次才是理解和自我學習能力，然后才是現有的知識和技能。

由于每個項目成員都有的各自的特長和性格特點，必須要充分考慮項目成員的技能情況和性格特點為他們分配正確的工作，同時還需要考慮項目成員的工作興趣和愛好。盡量發(fā)揮項目成員特長，讓每個人從事自己喜愛的工作崗位是項目經理進行工作分配要考慮的問題。各項目成員的知識技能評估，個性特點分析，優(yōu)點和缺點是要事先分析和考慮的內容。

項目團隊的組建是否合理，項目相關人員是否滿足項目的需求，是項目能夠順利進行的關鍵，找錯了人或者是將人放在錯誤的位置都可能會導致項目的失敗。

3、項目團隊管理。

我國歷史上有過很多的以少勝多的戰(zhàn)爭。如著名的“官渡之戰(zhàn)”、“洄水之戰(zhàn)”都是以少勝多的典范。可以看出打勝仗，軍隊的數量固然很重要，但是指揮官卻決定著軍隊命運。軟件開發(fā)和行軍打仗很類似，同樣的團隊在不同的項目經理的領導下，其團隊精神、項目進度和開發(fā)質量可以截然不同。不管個人能力多么強，如果團隊像一盤散沙，每個人都誰都不服誰，那么這個項目的結局必然是悲慘的。

項目經理在管理it項目的時候，不是要去監(jiān)視每個開發(fā)人員的做事過程，那種事情應該是監(jiān)工做的。項目經理需要從管理制度、項目的目標、工作氛圍和溝通等方面做工作，以保證項目的順利進行。

1)制定良好的規(guī)章制度。

所謂強將手下無弱兵，沒有不合格的兵，只有不合格的元帥。一個強勁的管理者首先是一個規(guī)章制度的制定者。規(guī)章制度也包含很多層面：紀律條例、組織條例、財務條例、保密條例和獎懲制度等。好的規(guī)章制度可能體現在，執(zhí)行者能感覺到規(guī)章制度的存在，但并不覺得規(guī)章制度會是一種約束。

2)建立明確共同的目標。

團隊中不同角色由于地位和看問題的角度不同，對項目的目標和期望值，會有很大的區(qū)別，這是一點也不奇怪的事情。好的項目經理善于捕捉成員間不同的心態(tài)，理解他們的需求，幫助他們樹立共同的奮斗目標。勁往一處使，使得團隊的努力形成合力。

當然，在具體實施需要根據不同的員工給不同的政策。有些員工努力工作是為了使家人的物質生活條件更好一些，那么這類型的員工在進行獎勵的時候應該偏物質。而另外一些員工可能覺得事業(yè)上的成就感比金錢更具有吸引力，對于這類員工應該多給他們挑戰(zhàn)和上升的機會。

3)營造積極進取團結向上的工作氛圍。

釣過螃蟹的人或許都知道，簍子中放了一群螃蟹，不必蓋上蓋子，螃蟹是爬不出去的，因為只要有一只想往上爬，其它螃蟹便會紛紛攀附在它的身上，結果是把它拉下來，最后沒有一只能夠出去。企業(yè)里常有一些人，嫉妒別人的成就與杰出表現，天天想盡辦法破壞與打壓，如果不予去除，久而久之，組織里只剩下一群互相牽制、毫無生產力的螃蟹。

對于項目組中的不知悔改的螃蟹，應該盡早清理出去。對于公司而言，也許歷史尚短，還沒有形成成熟的企業(yè)文化和企業(yè)精神，從而造成大環(huán)境的不良風氣，但是在項目組內部，通過大家的一致努力，完全可能營造出一個積極進取團結向上的工作氛圍。

項目經理為了釀造這種氛圍，需要做這些努力：獎罰分明公正，對于工作成績突出者一定要讓其精神物質雙豐收，對于出工不出力者受到相應的懲罰;讓每個成員承擔一定的壓力，項目經理不應該成為“所有的苦，所有的累，我都獨自承擔”的典型，項目經理越輕松，說明管理得越到位;在學術問題討論上，要民主要平等，不做學霸不搞一言堂，充分調動每個成員的積極性。在生活中，項目經理需要多關心多照顧項目組成員，讓大家都能感受到團隊的溫暖。

4)良好的溝通能力是解決復雜問題的金鑰匙。

軟件開發(fā)項目中，需求變更是最難控制的。瀑布開發(fā)模型只適合于一開始時需求就已經明確的項目，但是在實際開發(fā)中，特別是信息系統的開發(fā)中，往往到了項目的最后階段還可能提出需求上的變更。這其中的原因是多方面的，正因為如此，在敏捷開發(fā)方法中才提出了“擁抱變化”這一口號。

在軟件的開發(fā)過程中，設計師與程序員，程序員與測試人員之間的也需要不斷的溝通。同樣的內容，不同的人的理解可能不同，因此就需要開發(fā)人員之間不斷的進行溝通。設計的變更、接口的變化，會導致編程的改變和測試的改變，如果各方沒有良好的溝通的話，就可能出現打亂仗的局面。

當項目的質量、進度、成本等目標出現變化的時候，項目經理必須向公司領導及時匯報情況，決定如何對項目進行調整。it項目的延期已經是一種普遍現象，在這個時候，項目經理就需要協調與上層領導和客戶之間的關系。

總結。

項目的人力資源管理是一個包括計劃、組建和管理到解散的整個生命周期的管理。加之人的因素在it項目中的特殊地位，使得it項目的人力資源管理的作用比在其他項目更加顯得重要。項目管理在國內還處于發(fā)展階段，人力資源管理這個概念在國內企業(yè)中也接觸不是太久。由于傳統思想的約束，使得很多西方的人力資源管理思想在國內企業(yè)很難貫穿實行。因此，具有我國特色的人力資源管理是目前大家值得探討的問題。

合同管理在人力資源管理中的作用篇十四

作為重要的企業(yè)人力資源管理組成部分，企業(yè)人事檔案管理中企業(yè)正常運營中具有十分重要的作用。隨著社會的發(fā)展和經濟的進步，我們切切實實的步入了信息時代，在這種大背景下，人事檔案中的資料信息越來越成為寶貴的企業(yè)信息資源，在企業(yè)人力資源管理中發(fā)揮著越來越大的作用。本文將對認識檔案管理在人力資源管理的作用進行研究分析，以期給相關研究者以有益借鑒。

所謂人力資源管理是指在企業(yè)戰(zhàn)略的指導下，通過科學方法的運用，以人力資源戰(zhàn)略和規(guī)劃分析為基礎，對企業(yè)的人力資源進行配置、考核、規(guī)范等工作，以實現企業(yè)目標和員工的價值。通常情況下，人力資源管理工作包含了培訓與開發(fā)、招聘與配置、薪酬與福利管理等等。

1.2人事檔案管理。

人事檔案是在人事活動中形成，主要是記錄員工個人、家庭以及工作情況，其內容可以反映一個人的經歷和品行，并以個人為單位集中保存以備查閱的文件資料。人事檔案的實體管理主要包含檔案的收集、鑒定等，人事檔案的管理工作是對人事檔案的實體管理，并對人事檔案信息進行適當的利用和開發(fā)。

人力資源管理與人事檔案管理工作之間有著密切的聯系，人事檔案管理是人力資源管理工作的重要組成部分，其可以促進人力資源管理活動的順利開展，通常情況下，企業(yè)可以通過人事檔案來查找員工的具體資料，了解每個員工的情況。而人事檔案則記錄了每個員工的資料，是承載員工各項信息的載體，人力資源管理的各項活動也是人事檔案內容的主要來源，兩者之間是相互依賴的關系。

2.1提高企業(yè)內外部員工的整體質量。

企業(yè)內部的人力資源招聘工作主要包含了內部招聘和外部招聘兩個方面，內部招聘主要是從企業(yè)內部員工中招聘選擇所需人才，外部招聘是從社會和高校招聘企業(yè)需要的人才。但是在企業(yè)內部員工招聘中，經常會出現企業(yè)員工不管應聘人員的專業(yè)和資質，隨意招聘自己老鄉(xiāng)和校友的情況，這在很大程度上降低了企業(yè)員工的整體素質，影響了企業(yè)的內部管理。但是企業(yè)通過人事檔案管理工作，可以對員工的檔案資料進行統一的分析，以合理安排人事招聘人員，避免任用與招聘地區(qū)和高校相關的員工，以保障企業(yè)員工的質量。除此之外，在實施企業(yè)內部招聘時，企業(yè)還應該分析員工的檔案資料，以為內部員工的選拔提供重要依據。

2.2幫助企業(yè)進行人力資源規(guī)劃。

人事檔案中包含了企業(yè)內部人才結構、人才水平以及人才數量等方面的信息資料，通過人事檔案的整理工作，可以為企業(yè)分類企業(yè)人才，幫助企業(yè)了解人類資源的存量和具體信息。比如，人事檔案管理部門對企業(yè)內部員工退休和流動情況的分析，可以讓企業(yè)人力資源管理工作及時把握企業(yè)的人才流動情況，以為企業(yè)的未來發(fā)展提供重要的參考信息。由此可見，人事檔案管理工作可以幫助企業(yè)更好的規(guī)劃企業(yè)內部人力資源，促進企業(yè)未來更好的發(fā)展。

2.3幫助企業(yè)更針對性的實施培訓。

員工培訓是企業(yè)內部運行的重要組成部分，企業(yè)要想讓員工培訓獲得所需的效果，就必須了解每個員工的工作需要，以提高員工培訓的針對性。為此，通過人事檔案管理工作，企業(yè)可以了解每個員工的教育背景、年齡等，對于年輕的企業(yè)員工，企業(yè)可以對其進行新知識的培訓，對于年齡較大的員工，對知識培訓的抵觸情緒較大，對此，企業(yè)可以對其進行健康保健培訓，以充分調動他們的工作積極性。

2.4促進企業(yè)跨地域文化管理。

企業(yè)員工來自不同的地域，會給企業(yè)帶來不同的地域文化，為此，在企業(yè)管理中，企業(yè)應該注意了解和分析每個員工的地域文化，促進企業(yè)跨地域文化的管理，幫助企業(yè)員工之間相互了解，避免出現文化沖突。人事檔案管理工作可以對員工的工作經歷和籍貫等進行分類，相關工作人員可以對每個員工的文化特質進行分析，并對員工在未來工作中可能遇到的沖突問題進行預測，提出解決方案。比如，企業(yè)可以安排不同文化背景的員工進行溝通合作，讓他們在工作中加強溝通，促進員工與員工之間的合作，提高企業(yè)的內部凝聚力。

2.5對員工采取有針對性的激勵手段。

員工的檔案內容，可以幫助企業(yè)人力資源管理工作者詳細了解每個企業(yè)員工的工作需求。馬斯洛在需求層次理論中提到人的生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我實現的需求。也就是說，每個人都有自身的不同需求，不同的人對自身的需求層次也各不相同，對企業(yè)來說，只有通過對員工檔案資料的詳細分析，才能了解每個員工的現實需要，以更有針對性的采取各種激勵手段，激發(fā)員工的工作熱情。

人事檔案管理工作在企業(yè)人力資源管理中有著十分重要的作用，其中人事檔案管理資料的價值主要體現在檔案的具體利用上，檔案管理人員通過對檔案資料的整理、分析，幫助人力資源管理部門更好的實施人力管理工作，促進企業(yè)內部員工的工作積極性。為此，在未來的企業(yè)發(fā)展中，必須充分重視人事檔案管理工作的重要性，并通過利用各類先進的信息技術，對檔案資料進行科學的歸納管理，讓人事檔案管理工作更科學，以更好的促進企業(yè)的人力資源管理工作。（作者單位：國網北京市電力公司綜合服務中心）。

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[3]羅劍麗。人事制度改革下的高校人事檔案管理與高校人力資源管理的思考[j].科技情報開發(fā)與經濟。2009（35）。

[4]任勝云，范利。從現代人力資源管理看人事檔案管理工作[j].云南檔案。2009（07）。

合同管理在人力資源管理中的作用篇十五

根據《中華人民共和國勞動法》以及有關法律、法規(guī)、規(guī)章和政策的規(guī)定，經雙方平等協商，乙方為甲方城鎮(zhèn)(農民)合同制職工，并訂立本合同。

按下列第______款確定：

(一)本合同為有固定期限的勞動合同。合同期從_____年_____月_____日起至______年_____月_____日止。其中熟練期(培訓期、見習期)從_____年_____月_____日起至____年_____月_____日止;試用期從______年______月_____日起至_____年_____月_____日止。

(二)本合同為無固定期限的勞動合同。合同期從年月日起至法定或約定的解除(終止)合同的條件出現時止。其中熟練期(培訓期、見習期)從_____年_____月_____日起至____年_____月______日止;試用期從_____年______月______日起至_____年_______月_______日止。

_____月______日止;試用期從_____年_____月_____日起至_____年_____月_____日止。

二、工作內容。

乙方同意按甲方生產(工作)需要，在_______崗位(工種)工作，完成該崗位(工種)所承擔的各項工作內容。

三、勞動保護和勞動條件。

甲乙雙方都必須嚴格執(zhí)行國家有關工作時間、生產安全、勞動保護、衛(wèi)生健康等規(guī)定。甲方應為乙方提供符合規(guī)定的勞動保護設施、勞動防護用品及其他勞動保護條件。乙方應嚴格遵守各項安全操作規(guī)程。

四、勞動報酬。

乙方熟練期(培訓期、見習期、試用期)間的月工資為________元;熟練期(培訓期、見習期、試用期)滿的定級工資為_______元。

乙方月工資為_________元。

工資發(fā)放日為每月_______日，甲方不得無故拖欠。

乙方工資的增減，獎金、津貼、補貼、加班加點工資的發(fā)放，以及特殊情況下的工資支付等，均按相關法律、法規(guī)、規(guī)章、政策以及甲方依法制定的規(guī)章制度執(zhí)行。

五、勞動紀律。

甲乙雙方應嚴格遵守法律、法規(guī)、規(guī)章和政策。甲方應依法制定各項具體的內部管理制度。乙方應服從甲方的管理。

甲方：_______________乙方：_______________。

合同管理在人力資源管理中的作用篇十六

人力資源作為傳統企業(yè)管理中非常重要的一個組成部分，其理論、方法等都已經發(fā)展得比較成熟，在實踐中已得到了廣泛的應用。但是，隨著企業(yè)內部加強流程化管理，提高對市場需求的及時響應能力，強調企業(yè)內部橫向協作，引入項目管理方法，則越來越要求企業(yè)從以傳統的職能管理為主導的模式向以項目管理、流程管理為主導的模式過渡，在此背景下，企業(yè)對人力資源管理的要求就提高了。

那么，項目管理中到底如何進行人力資源管理，人力資源管理又如何對項目管理配以支持，則需要建立以流程管理和項目管理為主導的人力資源管理。

——編者語。

合同管理在人力資源管理中的作用篇十七

[摘要]企業(yè)文化同人力資源管理于戰(zhàn)略和制度以及職工業(yè)務能力使用等方面都具契合點，二者有機地融合是企業(yè)提高管理水準與保持科學和健康及持續(xù)發(fā)展的重要環(huán)節(jié)。企業(yè)文化建構與人力資源管理二者間的相互作用促進了企業(yè)的發(fā)展，人力資源管理逐步進入到戰(zhàn)略階段，如何針對具有潛力的員工群體使用好每位員工，往往是從發(fā)掘現有人才的視角去考量。如何利用戰(zhàn)略針對基層管理人才實行人才積累。我們知道，人力資源管理工作都是處在企業(yè)文化背景下實施，只有適應企業(yè)文化的人力資源管理方能顯出成效。

[關鍵詞]企業(yè)文化；人力資源；企業(yè)精神；激勵機制。

1.1企業(yè)文化。

企業(yè)文化是基于“人本管理”思想，以企業(yè)管理理論及企業(yè)精神為中心，是凝結企業(yè)職工的歸屬感、職工主動創(chuàng)新的人本管理系統。企業(yè)文化的構成是企業(yè)于長期的生產實踐活動中陸續(xù)積累和總結出的具有文化價值的理論體系，其集中體現出整個企業(yè)員工一同遵循的具備先進性價值觀及個性化價值觀的行為規(guī)范。

人力資源指的是在條件局限范圍內的人所具有的勞動力的總和，也可稱作“人類資源”、“勞動力資源”或“勞動資源”。所謂人力資源管理，指的是通過利用比較科學方法，對同一定物力相交融的人力實施科學的培訓與有效的調配，促使人力及物力上升到最好水平，并且經過對人的思想、心理及行為的準確引導來操控和理順內部人際關系，充分調動人的主觀積極性，促使人盡其才、人事相宜，最終促成組織目標的實現。

1.3發(fā)展企業(yè)文化與人力資源管理的關系。

人力資源管理同企業(yè)文化發(fā)展都是企業(yè)管理的主要內容，二者之間既互相滲透又互相促進。在企業(yè)管理中，人力資源管理是同人接觸最為緊密的一個方面。其起點與目標終點均貫穿了以人為本管理思想。借助人力資源管理，企業(yè)能建構一整套具有多維功能的企業(yè)管理體系，有利于企業(yè)內部打造一種奮發(fā)向上的競爭條件與文化環(huán)境，切實有效落實企業(yè)戰(zhàn)略，最終促成企業(yè)目標的實現。

2.1靠企業(yè)文化凝聚人才。

企業(yè)文化可將多個方面、多個層次的員工凝聚于企業(yè)的周圍，制造出凝聚力，構成非常強大的企業(yè)文化。一個好的企業(yè)沒有不倡導企業(yè)文化、企業(yè)精神的。企業(yè)文化于企業(yè)內部促成友好合作與互相幫助的文化環(huán)境，在這樣的基礎上建構其互相依靠和信任的人際關系。通過企業(yè)文化建構，企業(yè)的生產關系與人事關系得到理清與規(guī)范。

2.2以企業(yè)精神培育人才。

企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂，是因為它集企業(yè)價值觀、企業(yè)經營思想、企業(yè)精神面貌等于一體。通過企業(yè)文化來發(fā)掘企業(yè)的人力資源，需要企業(yè)建構的企業(yè)文化體現企業(yè)的現實狀況；體現職工的生產觀念、競爭與道德理念等，充分體現出企業(yè)的經營觀點和企業(yè)經營管理原則，以不斷激發(fā)職工的主動性和創(chuàng)新能力，打造優(yōu)良的企業(yè)氛圍。建構獨具特色的企業(yè)文化，進一步培養(yǎng)職工具有勤奮意識與挫折感。促使廣大職工面對困難與挫折敢于勇往直前，斗志更加昂揚，在勞動中把自己培養(yǎng)鍛煉成為優(yōu)秀的人才，從而為社會創(chuàng)造出更加輝煌的業(yè)績。在人力資源利用階段中積極培養(yǎng)企業(yè)職工的企業(yè)精神，企業(yè)精神是企業(yè)文化的中心思想，其是企業(yè)價值與思想觀念的集中體現。其要求企業(yè)具備有奉獻、團結合作、以人為本、創(chuàng)新等團隊精神。

2.3企業(yè)文化的激勵作用。

企業(yè)成敗的關鍵就是人才的選用。目前市場上人才競爭十分激烈，特別是具備核心競爭能力的高水平素質人才。企業(yè)文化在職工激勵方面既發(fā)揮著重要作用，又激勵制度對企業(yè)文化的構成促成一定程度的強化功效。

企業(yè)文化的激勵作用于企業(yè)文化所包含的四個方面都有所顯現。具體表現在如下兩個激勵作用方面：企業(yè)文化行為與制度方面的激勵效應，二者均是運用企業(yè)文化來規(guī)范職工的行為，告訴職工何種行為是被公司首肯的，何種行為是不該接納的；物質方面企業(yè)文化的激勵作用，優(yōu)秀的企業(yè)形象促使職工的社會地位高以及社會聲譽好，能使職工滋生成就、自豪感，從而增強他們對企業(yè)的忠誠信任度，而且也顯現了企業(yè)的價值觀、精神、倫理道德等精神方面的激勵作用，提升了職工績效。

2.4以制度文化約束人才。

企業(yè)制度文化作為企業(yè)文化的主要組成部分之一，是打造企業(yè)精神文化的基本保證。企業(yè)精神所提倡的一整套行為準則需要依賴制度去保證實現，并且利用制度規(guī)范要求企業(yè)員工的行為，促使企業(yè)精神轉變?yōu)槠髽I(yè)員工的主動行為。企業(yè)文化的人力資源約束功能主要表現在以下幾個方面：

2.4.1能夠促成對職工的心理約束與對工作的約束二者保持一致，建立一支具備相同的價值觀念、創(chuàng)新精神以及聽從命令、服從指揮、遵章守紀的職工隊伍，既能充分發(fā)揮職工的主體作用。又能讓每一位職工明確自己工作的任務和職責，并依據這些要求掌控管理各種要素，忠誠履行本職工作。

2.4.2能夠促成自我約束與強制約束二者有機結合。當一個企業(yè)整體的價值觀念轉變?yōu)閺V大職工的主動性和行為，職工們就可無需外力的強加，自覺地依照整體確認的價值觀念從事處理企業(yè)的經營活動。

2.4.3能夠促成事前、事中、事后的約束有機結合，并且環(huán)環(huán)相扣。企業(yè)文化中長期階段構成的整體觀念與道德行為準則，在職工中起到了潛移默化的效應，可以讓不良行為達到自我約束。即便發(fā)生，也很容易進行整改。

3.1不斷豐富企業(yè)文化內容。

企業(yè)文化作為企業(yè)精神的重要體現，在當前的企業(yè)的人力資源管理和企業(yè)管理中發(fā)揮著十分關鍵的作用。但是近年來企業(yè)的競爭逐漸激烈，企業(yè)文化需要不斷豐富，逐漸提高企業(yè)的文化建設水平，促進企業(yè)的文化建設才能更好地發(fā)揮企業(yè)文化建設的重要作用。隨著社會的發(fā)展，企業(yè)的文化建設內容也需要不斷完善和豐富，這樣才能不斷保障文化的生命力，不斷提高員工的精神素質。隨著企業(yè)的發(fā)展企業(yè)的文化建設也需要不斷提高水平，企業(yè)之間的競爭力逐漸增加，文化建設更需要充分發(fā)揮作用，提高員工工作的積極性和工作責任感。

3.2改善企業(yè)文化的方式。

企業(yè)文化建設的工作方式需要進一步完善，大部分的企業(yè)文化作用的發(fā)揮主要是通過對員工進行企業(yè)文化教育，但是由于工作方式過于單一導致企業(yè)文化建設的作用并沒有真正發(fā)揮作用。在今后的企業(yè)的文化建設和企業(yè)文化宣傳中需要改善原有的文化建設方式，豐富文化工作的方式，提高員工對于文化工作的新認識。在企業(yè)的文化建設中需要開展一些比較積極的文化建設活動，可以通過舉辦比賽的方式，加強企業(yè)員工的團結合作，提高企業(yè)員工的競爭力。

3.3提高對企業(yè)文化的認識。

企業(yè)的文化作為企業(yè)精神的主要代表，對于企業(yè)員工的精神有著十分重要的影響作用。加強企業(yè)的文化建設可以有效地提高工作人員的責任意識，工作積極性和員工之間的凝聚力。企業(yè)的管理者和企業(yè)的員工應該進一步認識到文化建設在當前企業(yè)管理中的重要作用。企業(yè)文化作為一種精神力量對于員工的思想和工作有著十分積極的影響，因此加強企業(yè)的文化建設對于人力資源管理工作有一定的促進作用。在今后的企業(yè)的文化建設工作中企業(yè)的員工應該積極參與文化建設，并認可企業(yè)的文化，充分發(fā)揮文化建設在企業(yè)管理中的積極作用。另外企業(yè)需要積極宣傳企業(yè)文化，通過企業(yè)的文化展現企業(yè)精神和員工的素質，不斷提高企業(yè)的競爭力。

總之，人力資源管理是在以人為本的基礎上強調方法使用及強化制度措施落實等方面的管理工作。企業(yè)文化建設與人力資源管理均都是企業(yè)管理科學人性化的具體表現，通過對當今企業(yè)文化理念以及人力資源管理觀點實施整合，并且結合企業(yè)人力資源管理實踐活動中企業(yè)文化針對人力資源管理的促進作用的實際。我們明確了作為供電系統人力資源管理部門，不但要擔負起行政事務工作，還應當更加重視組織的戰(zhàn)略性工作，堅持以人為本，力求管理方法不斷趨于科學化和人性化。

參考文獻。

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合同管理在人力資源管理中的作用篇十八

摘要：在企業(yè)管理工作中人力資源管理和政工工作之間具有極端嚴密的聯絡，增強二者的分離，促使二者分離應用的優(yōu)勢得到充沛的發(fā)揮對企業(yè)管理程度的提升產生著相應的積極影響。本文從人力資源管理與政工工作的中心以及關系動手，對當前二者交融存在的問題進行了剖析，并提出了相應的交融對策，希望可以為我國企業(yè)管理質量的提升提供相應的保證。

人力資源管理作為現代企業(yè)管理工作中的重要組成局部，在推進企業(yè)管理質量提升方面發(fā)揮著至關重要的作用，進一步增強企業(yè)人力資源管理不只可以促使企業(yè)人才的發(fā)明力和潛力得到充沛的發(fā)掘，還對企業(yè)消費效率的提升產生著相應的積極影響。而政工工作的展開主要是借助對員工施行相應的思想教育和引導，保證員工的個人發(fā)展目的和企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目的相分歧，為企業(yè)發(fā)展奉獻相應的力氣。基于當前劇烈的市場競爭，企業(yè)在實踐管理過程中將人力資源管理與政工工作有機分離，可以優(yōu)化企業(yè)管理，促使員工在企業(yè)管理工作中的價值得到最大限度的發(fā)揮。

一、企業(yè)人力資源、政工工作中心及二者之間的關系。

在現代企業(yè)管理工作中人力資源管理將以人為本作為工作的中心，在實踐管理過程中尊重人并鼓舞人性，希望可以經過科學的管理充沛發(fā)掘人才的潛力和發(fā)明力，完成企業(yè)人力資源的最大化，在協助員工個體完成本身人生價值的同時，推進企業(yè)和社會取得更好的發(fā)展[1]。而政工工作在企業(yè)管理工作中具有一定的特殊性，是一切管理工作得以順利展開的生命線，政工工作的中心同樣為以人文本，注重員工的思想認識，希望可以對員工施行相應的思想教育為管理工作的優(yōu)化奠定根底。

2.相關性。

在企業(yè)管理工作中，人力資源管理和企業(yè)政工工作存在一定的目的分歧性，兩者的工作中心都是堅持以人為本的管理思想，因而從實質上看，兩者在工作中的主要目的都是培育和鼓勵人才，促使人才在生長過程中逐漸完成本身價值，并且在詳細管理工作中還可以經過標準員工的工作行為對員工施行相應的思想引導，讓員工全身心的投入到工作理論中，為企業(yè)安康發(fā)展做出相應的奉獻。同時，人力資源管理與政工工作也存在一定的互相浸透性，因而在企業(yè)管理工作中增強二者的交融可以保證員工在與其相順應的崗位上全身心的投入到工作中，為人力資源價值的充沛發(fā)揮提供相應的保證。

3.區(qū)別。

企業(yè)人力資源管理與政工工作之間不只具有相關性，兩者也存在特定的差異。人力資源管理工作具有較強的專業(yè)性，在企業(yè)組織工作理論中承當著與員工相關的多種工作職能，并且每一項工作職能的發(fā)揮都需求借助專業(yè)性的手腕，唯有如此，才干夠保證企業(yè)人力資源管理工作的良好展開，促使人力資源管理工作的價值得到最大限度的發(fā)揮。而政工工作則主要是對企業(yè)員工的思想動態(tài)加以理解，進而分離企業(yè)員工的思想動態(tài)為企業(yè)各項決策的展開提出相應的倡議，在引導員工完成本身人生價值的同時，為企業(yè)整體管理質量的提升提供一定的支持[2]。

在當前企業(yè)管理工作中，遭到傳統管理理念的影響，人力資源管理與政工工作的分離，面臨著一定的艱難：首先，企業(yè)政工工作無法得到全面的貫徹落實。社會主義市場經濟的深化發(fā)展促使企業(yè)范圍不時的擴展，企業(yè)政工工作內容也逐步增加。但是在實踐管理工作中，企業(yè)指導缺乏對政工工作重要性的正確認識，普通不會采取一定的措施為政工工作的優(yōu)化展開發(fā)明條件，直接招致企業(yè)政工工作無法得到全面有效的貫徹落實，不只影響了企業(yè)對員工思想動態(tài)的控制，也不利于政工工作與人力資源管理工作的有機分離，企業(yè)管理程度遭到一定的不良影響。其次，企業(yè)人力資源管理部門與政工部門相對獨立，嚴重限制了二者的交融。遭到我國傳統企業(yè)管理理念的影響，企業(yè)在實踐管理工作中普通都會設置相對獨立的政工部門和人力資源管理部門，并且各自職能相對明白，這在一定水平上也限制了二者的`交融，不利于企業(yè)政工工作與人力資源管理工作交融優(yōu)勢的發(fā)揮，對企業(yè)現代化建立產生著一定的不良影響[3]。

三、如何有效進行人力資源與政工工作分離的戰(zhàn)略。

1.增強政工工作，促進企業(yè)文化建立。

企業(yè)文化對企業(yè)管理工作產生著特定的影響，優(yōu)秀的企業(yè)文化可以為員工營造良好的工作環(huán)境，進而為人力資源管理工作的展開提供相應的輔助，完成人力資源的優(yōu)化配置，進一步提升企業(yè)的組織競爭力。而與此同時，企業(yè)文化又可以經過文化宣傳和引導與政工工作進行嚴密分離，進而經過對員工施行相應的思想教育加強企業(yè)對員工的吸收力和凝聚力，提升員工對企業(yè)的認同感，為人力資源管理工作的優(yōu)化展開發(fā)明條件。可見增強政工工作，發(fā)展企業(yè)文化可以促使人力資源管理和政工工作進行有機分離，為企業(yè)現代化建立奉獻相應的力氣。

2.增強政工工作，完善考核鼓勵機制。

企業(yè)管理過程中要想促使人力資源管理工作效果得到顯著的提升還應該注重對人才的考核和鼓勵，只要施行合理的考核鼓勵政策，才干夠讓員工在發(fā)展中發(fā)現本身優(yōu)勢，認識本身缺乏，進而經過自主學習和參與企業(yè)培訓提升員工的綜合才能，促使企業(yè)人力資源管理功用得到充沛的發(fā)揮。而在完善的考核鼓勵機制造用下，企業(yè)政工工作的展開也可以對員工產生特定的鼓勵和鞭笞性影響，引導員工逐漸提升本身才能，為企業(yè)建立做出相應的奉獻。由此可見，樹立健全的考核鼓勵機制也可以推進人力資源管理與政工工作的有機分離，促使二者的交融優(yōu)勢得到相應的發(fā)揮。

3.增強政工工作，促進企業(yè)員工關系的管理。

隨著企業(yè)的發(fā)展和組織范圍的逐步壯大，員工關系的管理工作也開端對人力資源管理和政工工作的展開產生影響。因而企業(yè)在實踐管理過程中應該增強對員工關系管理工作的注重，經過增強人力資源管理工作與政工工作的有機分離進一步提升員工關系管理的質量，完成員工關系的人性化發(fā)展，促使員工為企業(yè)建立做出更大的奉獻。

四、完畢語。

綜上所述，在企業(yè)管理工作中，人力資源管理工作與政工工作的有效分離可以促使企業(yè)人才的力氣得到最大限度的發(fā)揮，進一步提升企業(yè)實踐管理程度，為企業(yè)現代化建立做出相應的奉獻。因而應該增強對兩者分離工作的注重，借助兩者的優(yōu)化分離，推進企業(yè)完成持續(xù)、安康、穩(wěn)定的發(fā)展。

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合同管理在人力資源管理中的作用篇十九

酒店業(yè)是中國最早對外開放的行業(yè)之一，自從20世紀80年代開始，就有外資進入中國酒店業(yè)，如今外方管理的中國酒店數量已經相當多了，而引進國外酒店管理集團的管理也是中國酒店業(yè)在自我成長過程中不可缺少的一步。外方管理酒店是指由外方獨資、中外合資或中方獨資并由外方參與管理的中國酒店。國外酒店管理集團由于起步早，管理科學、形成了先進的管理制度和經營方式，是一筆寶貴的財富。中國的酒店正在快速成長的過程中，需要先進的理念加以引導，再加上中國入境游市場的迅速發(fā)展，外方管理的酒店能夠更好的為外國游客提供服務，使外國游客產生親切感和安全感，因此，許多中國的中高星級酒店都選擇國外酒店管理集團進行管理，外方管理酒店在中國也取得了比較好的經營業(yè)績。

外方管理酒店作為中國旅游業(yè)改革開放的重要標志之一，經過近的發(fā)展，已經由嘗試性發(fā)展進入到運作成熟、快速擴張的新時期。這些酒店已由過去僅僅關注外國客人市場轉向國內和國際并重、由主要城市向二級城市邁進、由沿海地區(qū)向內陸擴展，并開始了對中國酒店業(yè)的全方位影響。外方管理酒店成功經營的原因除了在政策上有一定優(yōu)惠之外，其充分利用人力資源以獲得競爭優(yōu)勢的人力資源戰(zhàn)略也起著舉足輕重的作用。目前中國大陸由外方管理的主要幾大集團酒店，如香格里拉、假日、喜來登、萬豪、希爾頓等。其人力資源管理上值得借鑒的經驗有以下幾點：

首先，在用人制度上較為靈活、科學。由于有地方政府的支持，外方管理酒店在國際范圍內的人才聘用基本上沒有限制，而且由于實行合同制，人員的聘用和解聘更加靈活。尤其受裙帶關系影響較小，人員安排更為科學。

其次，外方管理酒店普遍重視對員工的培訓。幾乎所有的外方管理酒店都設有獨立的培訓部門，有些還建立專門的培訓學校，或者聯系國內外有關院校對員工進行培訓，希望通過培訓來提高員工素質，從而提高酒店的競爭力。

第三，在員工待遇上，外方管理酒店略為優(yōu)厚。首先是付給本地雇員的工資基本上高于或持平于行業(yè)平均水平，其次在對中方雇員的獎勵計劃上，較為容易依據自身經營業(yè)績作出決定。而很多中方管理酒店由于投資主體原因往往需經上級部門批準，企業(yè)難以獨立決策。

第四，成功推行了人才本土化戰(zhàn)略。80年代初，國內幾家主要集團酒店的外方人數曾最高達150多人，占總員工數的10%。進入90年代，隨著中方管理人才的成熟，許多外方管理酒店已經順利實現了人才本土化，成為外方管理酒店維持其競爭力的核心戰(zhàn)略。

盡管由于實行了成熟的人力資源管理政策，使得大多數外力管理酒店在中國大陸市場上取得了較強的競爭力，但在外方管理酒店人力資源的實際管理當中，還存在著一些問題：

一、由文化差異引起的薪酬模式實施困難。個人業(yè)績付薪獎勵體系是國外酒店業(yè)中較為普遍的做法，它是通過對員工績效的有效考核為基礎，實現將薪酬獎勵與考核結果掛鉤的制度，能夠最大限度地調動員工的工作積極性，發(fā)揮他們的潛能。但是，大部分中國員工卻對目前職務和崗位掛鉤的薪資模式表示滿意。因為受中國傳統文化的影響，中國人認為人際關系和諧很重要，這種平均主義分配模式正好可以維持和諧的人際關系，而個人業(yè)績付薪體制則可能破壞這一和諧，因此其實施受到了阻礙。

二、由員工素質低引起的服務質量問題。盡管中國酒店從業(yè)人員的素質有了較大的提高，但與國內外客人日益?zhèn)€性化的需求相比，酒店員工的素質和技能還遠沒有達到要求。主要原因是員工學歷普遍偏低，沒有掌握必備的技能，如外語；而且由于傳統觀念的影響，大多數員工對本職工作沒有認同感，認為是伺候人的行業(yè)，缺乏相應的職業(yè)道德和職業(yè)修養(yǎng)，由此導致服務態(tài)度、服務技能難以令人滿意-因此，酒店業(yè)員工素質亟待提高。

三、由員工跳槽引起的人才流失問題。由于外方管理酒店用人制度的開放性與靈活性，使得員工流動率一直較高，雖然到了90年代所下降，但另一種現象的存在也令人擔憂，那就是流失主要集中在中高層員工中，尤其是大學生跳槽的比例極高，致使許多酒店人力資源部門在招聘員工時寧愿要職高生，也不愿要大學生。這對本身員工素質不高的.酒店業(yè)來說無疑是雪上加霜，惡性循環(huán)。

四、中方管理人才的真正成熟還需要很長一段時間。雖然很多中方管理人才都具有比較豐富的實踐經驗，但由于總體上受教育水平不高，在決策能力．管理能力和總體戰(zhàn)略的把握上還有待于進一步提高。尤其是缺少那些有海外留學和工作經歷，對東西方制度和文化都有較深理解的高級人才。而且，一部分員工“服洋不服內”，也給中方管理人員開展工作帶來了一定的障礙。

上的需求。才能調動員工參加培訓的積極性，為酒店發(fā)展培養(yǎng)合格的人才。

六、由文化差異引起的管理中的摩擦。外方管理酒店中中外方員工關系。

從總體上來說比較和諧，但也存在著一些由文化差異所造成的問題，不過好在外方管理人員在進行國際委派時大都會進行跨文化培訓，使得由于文化差異所產生的矛盾降到較低的水平。

科學的人力資源系統理論假定人是生來勤奮的，在正常的、對個人才能的發(fā)揮沒有限制的環(huán)境里，人都能主動、自主、自立、員工中蘊藏著解決組織所面臨的各種問題的豐富智慧和創(chuàng)新精神。在這一假設下，簡單的說，酒店留住員工并能最大限度的激發(fā)員工的動因可以被歸納為：合理的薪酬、有發(fā)展力的職業(yè)前景、愉快的工作氛圍、不斷學習和提高的機會。因此，針對以上幾點，筆者認為酒店人力資源管理者應抓好以下幾方面：

一、采用“性格特征聘用法”。員工選擇不當是導致員工跳槽、人員流失的首要原因，并直接導致酒店人力資源管理成本的上升。因此．酒店在選拔員工時，應首先對空缺的職位進行細分，按照崗位的不同特點選拔符合其性格要求的員工。此外，任用那些充滿激情、快樂，友善的員工總是正確的選擇。里茲·卡爾頓酒店利用高預測方法確定崗位候選人，通過“性格特征聘用法”的精心選拔后，每一個崗位上的員工都是高效率的，他們不僅不遺余力地使顧客滿意，并可以參與自己工作區(qū)域內的計劃制定。在過去的幾年中，里茲·卡爾頓酒店減少了近一半的人員流動。

二、把核心能力植入人力資源體系，徹底改變傳統的薪酬設計理念。傳統的薪酬體系只能消除員工的不滿意，卻不能達到激勵員工的目的。因此，薪酬要與能力和工作績效掛鉤，以激勵員工的工作動機。首先要明確酒店的商業(yè)戰(zhàn)略，例如假日酒店的商業(yè)戰(zhàn)略是“提高營業(yè)額，使運營成功，重新構建和統一機能，壯大酒店基礎，培養(yǎng)優(yōu)秀的企業(yè)文化，進一步發(fā)掘戰(zhàn)略優(yōu)勢”。然后對面試中發(fā)掘的個人能力進行認證，證實其有助于酒店商業(yè)戰(zhàn)略的成功。再把核心能力與人力資源體系相整合，只有能力完全被整合到所有體系中。包括招聘，培訓、績效考評、獎勵、領導力發(fā)展、繼承計劃和職業(yè)規(guī)劃，才能取得最大的成功。最后，以能力為基礎制定資薪體系，并將能力體系引入新員工的認識環(huán)境中，以明確酒店對他們的期望。假日酒店使用能力體系，成功的轉變了其海外子公司的企業(yè)文化，并使人力資源戰(zhàn)略與公司戰(zhàn)略和薪酬體系保持一致，五年以來利潤一直保持增長，客戶滿意度很高，而且員工流失率也很低。

三，員工職業(yè)生涯規(guī)劃。酒店應該對每一位員工設計其職業(yè)發(fā)展規(guī)劃；尤其是對大學生等高素質人才的職業(yè)發(fā)展要有一套明確的規(guī)劃方案，使其能夠看到未來發(fā)展的方向和目標。在招聘時，應該選擇有潛質并熱愛酒店工作的大學生，按照其性格特點和興趣愛好，分配到某個部門，給予其一段時間的基層工作鍛煉，如果達到了特定的指標并通過評審，可以提升到一定的職位，這樣，通過不斷的磨練和培養(yǎng)，將能為酒店創(chuàng)造出優(yōu)秀的管理人才。外方管理公司還可以提供一定的海外培訓經歷，這樣的職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃一定會受到大學生的歡迎。例如美國假日集團在孟菲斯市設假日酒店大學，假日集團的經理們都得在這裏進行為期2至5周的學習。喜來登集團在全世界3個大洲設有5個培訓中心用以訓練中高級管理人員。這樣的培訓將有助于留住人才、激勵人才。

四、交叉培訓。交叉培訓是一種員工通過接受額外服務技巧的培訓來滿足不止一個工作崗位需要的培訓方式，現已被越來越多的西方酒店作為保持人員素質優(yōu)勢，提高服務質量及競爭力的重要手段。實施交叉培訓有助于酒店更加有效的控制成本，在旅游旺季業(yè)務量突增或員工生病、休假以及顧客額外需求導致酒店內部出現工作缺位時能夠及時彌補。同時，還可以降低員工的跳槽率。因為一方面，員工喜歡培訓所帶來的挑戰(zhàn)，減少了長期重復同樣工作而產生的厭煩情緒，增加了新鮮感另一方面，使員工一專多能，效率大幅度提高，從而節(jié)約了勞動資本，工資水平上漲。馬里奧特酒店集團采用交叉培訓管理模式后，進行了大規(guī)模減位政策，壓縮了30%管理職位，人力資源投資成本減少，每年的凈收益增加了10億美元，并使員工規(guī)模達到了最優(yōu)化。westin酒店實施交叉培訓后，高質量的員工隊伍和優(yōu)質的服務已經從顧客的信息反饋中得到證實：82%的客人有再度下榻westin的打算，87%的客人準備把westin推薦給他人，這無疑驗證了交叉培訓的可行性與高效性。

習，并創(chuàng)造新的經營管理與服務理念。3、戰(zhàn)略性-要注重酒店服務的長期效應，增強員工危機感；管理者應作員工的朋友，主動了解員工的困難和要求，并盡力幫助解決。使員工在物質生活和精神生活兩方面都能感受到酒店的溫暖。為能力體系建立公平、公開、公正的評估系統，使員工能夠信服。對企業(yè)文化進行深度開發(fā)，充分體現酒店的個性和特色，就世界知名的成功酒店而言，喜來登酒店聯號以“物有所值”贏得人心；希爾頓酒店聯號以“快”字服務著稱于世；香港文華大酒店以其“情”字服務、成為國際酒店業(yè)的佼佼者。

六、員工參與。在知識經濟時代，員工對個人價值的實現和個人的成長更為重視。所以作為管理者一旦確信自己已把最合適的人選安排在合理的崗位之后，就應授予他一定的權力，為員工創(chuàng)造參與酒店管理的機會，滿足其精神上高層次的需求。當員工與其他人合作一起解決問題時，其社會需求得到了滿足；當員工認識到他們對酒店很重要時，其尊重需求得到了滿足；當員工為自己的貢獻而興奮不已時，其自我實現需求得到了滿足。酒店通過這種內部“員工參與”的激勵手段，不僅可以調動員工主動性和創(chuàng)造性，還可以給他們提供更多的成長機會，留住優(yōu)秀人才。在全面質量管理(tqm)的啟發(fā)下，里茲·卡爾頓酒店推出“自我導向工作團隊”措施，通過授權員工行使原上一級管理人員的權力，為員工營造自由空間，激勵并釋放他們的潛質，使他們能夠快速成長。員工的參與增強了其責任心和使命感，極大地提高廠整個酒店的服務質量。

國際假日集團的創(chuàng)始人凱蒙·威爾遜先生曾經說過：沒有滿意的員工，就沒有滿意的顧客；沒有令員工滿意的工作環(huán)境，就沒有令顧客滿意的享受環(huán)境。酒店業(yè)的競爭歸根結底是人才的競爭，人力資源是酒店業(yè)持續(xù)發(fā)展的動力。對于正在成長中的中國酒店業(yè)，唯有兼收并蓄、揚長避短，走適合自己特色的人力資源管理之路，才是我們今后發(fā)展的方向。

原作者：東北財經大學旅游與酒店管理學院方雅賢。

編輯/來源：中國旅游人才網。

合同管理在人力資源管理中的作用（精選19篇）

合同管理在人力資源管理中的作用篇一

合同管理在人力資源管理中的作用篇二

合同管理在人力資源管理中的作用篇三

合同管理在人力資源管理中的作用篇四

合同管理在人力資源管理中的作用篇五

合同管理在人力資源管理中的作用篇六

合同管理在人力資源管理中的作用篇七

合同管理在人力資源管理中的作用篇八

合同管理在人力資源管理中的作用篇九

合同管理在人力資源管理中的作用篇十

合同管理在人力資源管理中的作用篇十一

合同管理在人力資源管理中的作用篇十二

合同管理在人力資源管理中的作用篇十三

合同管理在人力資源管理中的作用篇十四

合同管理在人力資源管理中的作用篇十五

合同管理在人力資源管理中的作用篇十六

合同管理在人力資源管理中的作用篇十七

合同管理在人力資源管理中的作用篇十八

合同管理在人力資源管理中的作用篇十九

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