最新零售的哲學讀后感簡短(精選12篇)

讀后感是讀者通過與書籍的互動，對其內(nèi)涵、觀點和立意進行思考和評價的一種形式。寫讀后感時要注意語言簡練，避免啰嗦和冗長，讓讀者能夠一氣呵成地讀下去。以下是一些優(yōu)秀兒童文學作品的讀后感范文，供大家一起探討和分享。

零售的哲學讀后感簡短篇一

《零售的哲學》這本書的作者鈴木敏文，是日本7-eleven便利店的創(chuàng)始人，他用40年的時間，在全球開了5萬家7-eleven店鋪。這本書講述了他經(jīng)營7-eleven連鎖便利店的理念。

1.變被動銷售為主動銷售。

與傳統(tǒng)有什么貨就賣什么貨的形式相比，7-eleven十分注重產(chǎn)品研發(fā)，在經(jīng)典餐食關東煮、飯團、壽司、便當?shù)然A上，研發(fā)了上千種品質高、口味好的速食產(chǎn)品，滿足了現(xiàn)代社會城市居民求快求好。

2.環(huán)節(jié)的環(huán)環(huán)相扣。

門店的選址、商品的生產(chǎn)與流通等普通消費者看不到的環(huán)節(jié)才是企業(yè)的核心競爭力。7-eleven從一開始就沒有選擇大而全的全國開店的戰(zhàn)略，而是采用密集性選址的戰(zhàn)略，使在必須區(qū)域內(nèi)的消費者，能夠步行到達最近的7-eleven便利店。

讀完此書，雖不易消化但有些淺顯的的理解：

1.比起收集信息如何運用信息才是關鍵。

2.看似越賺錢的事業(yè)其實越容易飽和。

3.要讀懂世間的變化，學會捕捉客戶的需求變化，并且進取應對變化。

4.我們要盯住客戶而不是競爭對手。

對于經(jīng)營者，只要堅定信念就不會做出錯誤的確定。要打破常識，競爭對手越少對自我越有利。改革要從全盤否定開始。理性上的知識和感性上的理解等同重要。最重要的一點是，妥協(xié)即是終結！

對于消費者，要明白消費者追求的是品質，物美價廉更重要，失去二次消費就是失去根基。不要一致認為為顧客著想，而是要站在顧客的立場去思考。促銷并不等于打折，損失比獲得更加令人深刻。消費其實就是心理戰(zhàn)，零售更多的是與消費者應對面的心理戰(zhàn)。消費者的心理隨時代變遷，顧客的明天需求才是最重要的。銷售即里理解！

對于品牌和產(chǎn)品，打造品牌是需要不懈的堅持和努力，不存在一步登天。要提高利潤額，高效解決滯銷品。要集中專家的力量，注重團隊的力量，嚴格要求各個環(huán)節(jié)，追求完美。要改變賣方市場思維方式，主動開拓新的思維方向。比起數(shù)量，我們更應當研究產(chǎn)品的質量和服務。做產(chǎn)品要學會克制，學會做減法！

讀《零售的哲學》，覺得可是癮又讀了《零售心理戰(zhàn)》，學到很多知識。對于行業(yè)的顛覆必須來自行業(yè)外，沒有行業(yè)之見和思維限制，才能開拓顛覆性事業(yè)。最大的站在顧客的立場上思考，并永保警惕，隨時應對瞬息萬變的時代大潮。

零售的哲學讀后感簡短篇二

經(jīng)營企業(yè)和人生成長都是一場長跑，不必也不可貪圖蠅頭小利和歪門邪道，核心技能才是關鍵。一個開創(chuàng)獨特商業(yè)模式的企業(yè)很有可能無法在長期的競爭中保持領先。在《零售的哲學》中，日本7―11獲得美國7―11的特許經(jīng)營權，引進其零售理念，最終青出于藍而勝于藍，甚至最終將后者收入囊中，就是典型案例。

人之間的競爭也是如此，具有長跑者的耐力和方法，才能笑到最后，家庭出身、天資聰慧可以是人生長跑中制勝的優(yōu)勢，但大多數(shù)人沒有這個優(yōu)勢，也不需要羨慕這種優(yōu)勢，人生漫漫，天賦也只是眾多因素中的一個而已，后天的可習得的技能同樣甚至更加重要。

《零售的哲學》的作者鈴木敏文說：“經(jīng)營的本質無論在哪個國家都大同小異”，同樣，人的進步也是大同小異。

這種影響甚至決定企業(yè)長青和人不斷進步的因素，就像計算機的底層代碼，不論企業(yè)的產(chǎn)品是什么，不論人的職業(yè)是什么，都是最基本的驅動力。

我們可以將這種底層代碼分為兩個方面：方法論和態(tài)度。

一、方法論：問題意識、避免思維定勢。

如何在商業(yè)中立于不敗，如何面對這個不確定的世界，關鍵就是用科學的方法論不斷發(fā)現(xiàn)適應變化的策略。所以，不變的是方法，變化的是具體的執(zhí)行策略。

方法論是一種可以習得的技能，可以將方法論分為兩個方面：問題意識、避免思維定勢。

1、問題意識：發(fā)現(xiàn)問題和解決問題。

一個類似于“先有雞還是先有蛋”的問題是，“是先有問題，還是先有解決方法”。答案顯而易見，應該是先有問題。只有對于知識和經(jīng)驗豐富的專家，才能見招拆招，直接解決各種現(xiàn)成的問題。大多數(shù)情況下，我們要做的是始終保持發(fā)現(xiàn)問題的意識。雖然如此可能讓大腦疲憊，但不帶著問題看世界，我們就難以意識到我們看到、聽到或想到的解決方法。

最簡單的例子，鈴木敏文創(chuàng)辦日本7―11零售店之前，一直在不斷思考如何解決目前零售店被大型超市沖擊導致經(jīng)營困難的現(xiàn)狀，思考卻總是沒有好的解決辦法，等去了美國，無意中就發(fā)現(xiàn)了美國7―11（美國南方公司），就立刻找到了問題的答案。這就是典型的“發(fā)現(xiàn)問題和解決問題的循環(huán)”，問題有大有小，套路卻大多一樣。

7―11的壯大過程，也是不斷發(fā)現(xiàn)問題和尋找解決方法的過程：如何提高物流效率，如何優(yōu)化商品的擺放和采購效率，如何應對老齡化的顧客需求，如何應對網(wǎng)絡時代的沖擊，如何解決顧客的取款需求，等等。

更科學和規(guī)范的問題解決方法，是《零售的哲學》一書中所說的“假設―執(zhí)行―驗證”過程，與《麥肯錫原理》的“大膽假設，小心求證”異曲同工，這是商業(yè)上驗證商業(yè)判斷的方法，也是科研方法。

2、避免思維定勢。

常識，既可以幫助我們快速決策，也可以成為思考的羈絆。所以知道何以依賴常識而何時擺脫常識，就是一種無比重要的人生智慧。

思維、判斷都依賴于一定的前提，這就是我們的框架，能夠跳出框架以避免思維定勢（thinkoutsidethebox）就會獲得一種創(chuàng)造力，看到別人看不到的解決方法。

從這個角度講，鈴木敏文毫無零售經(jīng)驗，反而成為他的一個優(yōu)點，可以讓他擺脫思維定勢去思考問題的解決辦法。

避免被“行業(yè)規(guī)矩”所束縛的方法之一，就是擴展自己的目標，7―11的目標，是致力于”提供便利“和成為人們的”基礎生活設施“，所以才能夠做別人不敢做，不想做的事情。

為顧客提供生活必需品，現(xiàn)金也是一種產(chǎn)品，于是就有了創(chuàng)辦了銀行開設atm機的打算；顧客到政府部門繳納水電煤氣費用太麻煩，于是就代繳水電煤氣費用；老齡化社會有越來越多的人行動不便，于是就提供送貨服務，等等，都是打破常規(guī)，拓展業(yè)務，但是又始終與核心業(yè)務緊密相聯(lián)。

二、態(tài)度：積極主動。

”積極主動的態(tài)度“是一種更底層的方法論。沒有積極主動，根本談不上技能習得，談不上時刻保持問題意識，談不上時刻想要跳出思維定勢。

1、企業(yè)積極主動的面對競爭。

雖然《從0到1》認為壟斷才是企業(yè)的終極目標，但這是大多數(shù)企業(yè)的夢想而已，商場上的競爭不可避免。而且企業(yè)也應該積極的看到競爭的價值：競爭對手的存在，是企業(yè)進步的動力。

中小零售店所抱怨的對象，并不是導致自己衰落的罪魁禍首，他們沒有返躬自身，或者被自己的思維框架所局限，發(fā)現(xiàn)不了問題的真正關鍵所在。

個人也如此，懶惰是人之本性。追求內(nèi)心的積極上進，總是不如有一個外在的競爭對手來得實在。

2、個人積極主動的工作態(tài)度。

鈴木敏文說“無論發(fā)生什么都要認真對待，這就是工作的真諦”?！爱斒聵I(yè)發(fā)展受阻時，怨天尤人是最輕松便捷的方法。但是輕松的背后即是停滯不前。只有正視自身的弱點，努力做出改善，并不斷地向新目標發(fā)起挑戰(zhàn)，才能腳踏實地地前進，得到穩(wěn)步的成長?！?/p>

人的成長和企業(yè)的成長有類似之處，都遵循“貫徹基本原則，靈活應對變化”，也就是以不變應萬變，基本原則就是上面所說的企業(yè)和個人的底層代碼，這也是我們應對變化的商業(yè)環(huán)境和成長環(huán)境的技能。

對于企業(yè)來說，顧客需求永遠在變化，所以產(chǎn)品種類及服務內(nèi)容隨著時代而變化，核心都是為客戶提供便利，提供價值。日本7―11不斷的滿足顧客的需求，反觀其“教師”，美國的南方公司沒有應對美國社會產(chǎn)業(yè)結構的變遷，故步自封，同時多元化擴張失敗形成虧損，以至于走到了被收購的地步。

對于個人而言，新知識層出不窮，需要不斷學習，快速學習，否則就成為了時代的棄兒。

零售的哲學讀后感簡短篇三

記得2015年我剛轉崗到銷售部做改裝車銷售經(jīng)理的時候，有一位前輩向我推薦了一本書《零售的哲學》，說是送給我這個銷售行業(yè)小學生最好的啟蒙教科書。讀完以后，結合著日后工作中所遇到的問題，發(fā)現(xiàn)書中的道理確實讓人受益匪淺?，F(xiàn)在把這本書推薦給大家，希望也能幫你了解成功銷售的秘訣。

這本書主要講述了一個7-eleven取得成功的經(jīng)營故事。7-eleven公司是日本零售業(yè)巨頭，世界最大的連鎖便利店集團。它創(chuàng)立于1973年11月，品牌原屬美國南方公司，2005年成為日本公司，在日本和全球擁有龐大數(shù)量便利店、超級市場、百貨公司、專賣店等，這個月福州剛好也開了第一家7-eleven，聽說排隊的人都擠破了頭，足以可見它的品牌效應。7-eleven多年來廣受歡迎的原因是，產(chǎn)品和門店始終緊跟消費者的習慣而變化。正如它的創(chuàng)始人鈴木敏文所說：“我們唯一的競爭對手是客戶不斷變化的需求”，而不斷改變自己來迎合顧客的需求，恰好能夠一直滿足“便利”原理。這種不斷挖掘客戶潛在需求并一直以客戶需求為導向的理念，對于任何一個銷售員來說都是通向成功的基本要求。

回到實際工作中來，我在與改裝廠客戶的溝通中會更深刻地體會到了解客戶需求的重要性。改裝車是一項復雜的工程，尤其是基型車的車型配置和數(shù)據(jù)的變化對于改裝廠客戶來說都是非常關鍵的基礎信息，只有通過非常充分的前期溝通，完全了解客戶的需求，才能根據(jù)其實際的情況向客戶提供合適的車型和正確的配置，從而避免因為配置問題或數(shù)據(jù)錯誤造成的換車或退單問題，減少客戶和公司不必要的損失。不了解客戶的需求就進行銷售的行為和醫(yī)生不了解病人的病情就用藥一樣,是“草菅人命”。

了解客戶的需求很重要，時刻了解他們需求的變化更重要。因為市場是一直在不斷變化的，客戶的需求也是在不斷變化的，這就要求作為公司和客戶橋梁的銷售員必須要緊跟客戶的腳步，保持長效溝通及時了解需求的變化并積極地反饋給公司，針對性地進行產(chǎn)品變更和配置升級，這樣才能第一時間助力我們的客戶占得先機?？蛻舻臉I(yè)績上去了，我們的產(chǎn)品銷量自然也就不會差了。

作為一名銷售人員，時刻都應該銘記這樣的道理：我們銷售出去的不僅僅是一個產(chǎn)品，更是了解客戶需求，幫助客戶解決問題的一份承諾。最后誠摯推薦此書，與你共勉。（潘翔）。

零售的哲學讀后感簡短篇四

哲學是讓思維更加合理，從而讓我們的生活變得更好的科學。零售中的哲學思想就是關注第一原則，讓顧客覺得滿意，你就擁有了自己的市場。

7―eleven集中建店，樹立的品牌效應，加深消費者的認知度，從而與信任掛鉤，促進消費意愿。而且物流配送效率會大幅度提升，廣告和促銷活動的成本也會更低，效果還會更好。

為了提高顧客的良好感受，711建立自己的食品研發(fā)體系，注重與員工的直接溝通，掌握第一手信息，及時調整經(jīng)營策略。采用假設、執(zhí)行、驗證的方式緊跟顧客需求，在變化的時代產(chǎn)生不變的滿意度。

對于普通人來說，我們能體會到的哲學是不懼怕常規(guī)，應依據(jù)本質確定解決問題的辦法，敢于嘗試并完善方法，在變化的世界里尋找理性的快樂。

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零售的哲學讀后感簡短篇五

第一次知道這本書是在樊登讀書會上，當聽到7-eleven每年以1000-2000家的速度開店時時，渾身雞皮疙瘩都起來了。太牛了!截止到2月，已經(jīng)在全球16個國家和地區(qū)，開了1.5萬家門店。太不可思議了。我們小區(qū)門口就有好幾家便利店，很平常啊，我從來沒有想過便利店可以做到如此規(guī)模。

1.打破常規(guī)。

鈴木敏文善于打破常規(guī)，從不以過往的經(jīng)驗作為決策依據(jù)。決策的依據(jù)只有一個，顧客的需求。

當初要加盟美國便利店的時候，曾遭到公司內(nèi)部強烈反對，都認為大型超市是趨勢，便利店是逆勢而行。而鈴木敏文認為中小型商店生產(chǎn)效率更高，滿足社會老齡化發(fā)展需要，可以與大型商店進行差異化經(jīng)營。這才有了后來被稱為業(yè)界先驅的7-eleven。

為了減少庫存，向供應商提出小額配送，被供應商指責違背常識。但是鈴木敏文堅持一次又一次上門游水說。終于都同意小額配送。

為了在新年也能為顧客提供新鮮的食品，向供應商提出正月發(fā)貨的請求，遭到拒絕。那時候生產(chǎn)制造商過年都放假，又一次違背常識。但是鈴木敏文還是堅持一次又一次上門游說。終于陸續(xù)同意供貨。

為了提高效率，開創(chuàng)了共同配送的物流結構。按產(chǎn)品的溫度劃分，冷凍型、微冷型、恒溫型、暖溫型，跟溫度段集約化管理。

為了滿足顧客希望在店內(nèi)增設atm機的要求，開了銀行。只做取款業(yè)務，收取手續(xù)費，三年內(nèi)實現(xiàn)了盈利。

鈴木敏文的很多決策在當時看來都違背常理，實踐證明卻是遠見卓識。判斷一項事業(yè)是否可行，從消費者的立場出發(fā)，深入考察是否符合需求。

2.消費者追求的是品質。

市場在發(fā)生變化，產(chǎn)品的供應遠大于需求，買方正占據(jù)強勢地位。不再是過去“廉價=暢銷”的時代，比起“價廉”，消費者更看重“物美”。沒有品質的產(chǎn)品，必將失去顧客“二次消費”的機會。

出于對產(chǎn)品品質的追求，鈴木敏文創(chuàng)建了自有品牌，自主研發(fā)食品?？谖渡蠂栏褚螅粩嗤脐惓鲂?。

產(chǎn)品是企業(yè)生存的命脈。產(chǎn)品的品質不過關，必將被市場淘汰。

3.單品管理。

產(chǎn)品滯銷不但造成浪費，企業(yè)的生存也岌岌可危。鈴木敏文認為，造成產(chǎn)品滯銷、生意蕭條的原因只有一個，即是現(xiàn)在的工作方法已經(jīng)無法滿足時代和消費者需求的變化。

為了捕捉變化，鈴木敏文強調:單品管理應該遵循“假設--執(zhí)行--驗證”的步驟。以銷售數(shù)據(jù)為出發(fā)點，結合天氣、活動等信息，進行分析預判，以此為基礎訂貨。最后再通過當天結算情況，印證和調整假設。然后再進行下一輪的“假設--執(zhí)行--驗證”，以此提高備貨的精確度。

4.經(jīng)營理應“朝令夕改”

隨著市場的變化，經(jīng)營政策要及時做出調整，順應變化，而不是一條政策從一而終。

7-eleven從傳統(tǒng)的等待型經(jīng)營轉變?yōu)檫M攻型經(jīng)營，貼近顧客，了解需求，提供上門送貨服務和網(wǎng)絡零售。

時代在變化，順勢而為。

5.“應對變化”是基本原則。

鈴木敏文認為，經(jīng)營陷入低谷的企業(yè)有兩個明顯的特征:。

(1)沉迷于過往一帆風順的成功經(jīng)驗，永遠都不愿意做出改變。

(2)一味想要出奇制勝，卻目光短淺，只顧眼前利益。

特征1，忽視了消費者需求的變化;特征2，標新立異只能獲得一時利益，要想長久還得以本職工作為核心，腳踏實地地經(jīng)營。

7-eleven能夠保持穩(wěn)步增長的勢頭，就是因為積極應對各種變化。針對社會和消費者需求的變化，主動挖掘市場，推出契合的產(chǎn)品和服務，并且經(jīng)過長年的堅持才會取得卓越的成就。

《零售的哲學》是一本非常實用的零售經(jīng)營寶典，鈴木敏文的哲學思想帶給我很多啟發(fā)，對于目前現(xiàn)實中的困惑在書中都找到了答案。

零售的哲學讀后感簡短篇六

記得我剛轉崗到銷售部做改裝車銷售經(jīng)理的時候，有一位前輩向我推薦了一本書《零售的哲學》，說是送給我這個銷售行業(yè)小學生最好的啟蒙教科書。讀完以后，結合著日后工作中所遇到的問題，發(fā)現(xiàn)書中的道理確實讓人受益匪淺?，F(xiàn)在把這本書推薦給大家，希望也能幫你了解成功銷售的秘訣。

這本書主要講述了一個7-eleven取得成功的經(jīng)營故事。7-eleven公司是日本零售業(yè)巨頭，世界最大的連鎖便利店集團。它創(chuàng)立于1973年11月，品牌原屬美國南方公司，成為日本公司，在日本和全球擁有龐大數(shù)量便利店、超級市場、百貨公司、專賣店等，這個月福州剛好也開了第一家7-eleven，聽說排隊的人都擠破了頭，足以可見它的品牌效應。7-eleven多年來廣受歡迎的原因是，產(chǎn)品和門店始終緊跟消費者的習慣而變化。正如它的創(chuàng)始人鈴木敏文所說：“我們唯一的競爭對手是客戶不斷變化的需求”，而不斷改變自己來迎合顧客的需求，恰好能夠一直滿足“便利”原理。這種不斷挖掘客戶潛在需求并一直以客戶需求為導向的理念，對于任何一個銷售員來說都是通向成功的基本要求。

回到實際工作中來，我在與改裝廠客戶的溝通中會更深刻地體會到了解客戶需求的重要性。改裝車是一項復雜的工程，尤其是基型車的車型配置和數(shù)據(jù)的變化對于改裝廠客戶來說都是非常關鍵的基礎信息，只有通過非常充分的前期溝通，完全了解客戶的需求，才能根據(jù)其實際的情況向客戶提供合適的車型和正確的配置，從而避免因為配置問題或數(shù)據(jù)錯誤造成的換車或退單問題，減少客戶和公司不必要的損失。不了解客戶的需求就進行銷售的行為和醫(yī)生不了解病人的病情就用藥一樣,是“草菅人命”。

了解客戶的需求很重要，時刻了解他們需求的變化更重要。因為市場是一直在不斷變化的，客戶的需求也是在不斷變化的，這就要求作為公司和客戶橋梁的銷售員必須要緊跟客戶的腳步，保持長效溝通及時了解需求的變化并積極地反饋給公司，針對性地進行產(chǎn)品變更和配置升級，這樣才能第一時間助力我們的客戶占得先機。客戶的業(yè)績上去了，我們的產(chǎn)品銷量自然也就不會差了。

作為一名銷售人員，時刻都應該銘記這樣的道理：我們銷售出去的不僅僅是一個產(chǎn)品，更是了解客戶需求，幫助客戶解決問題的一份承諾。最后誠摯推薦此書，與你共勉。(潘翔)。

零售的哲學讀后感簡短篇七

閱讀完這本書，腦海里第一個冒出來的關鍵詞就是創(chuàng)新。即使不看這本書，提起7-11必須是能夠想到它的創(chuàng)新性。創(chuàng)新性是個從頭開始就伴隨7-11的關鍵詞。7-11是整個日本第一個便利店，開創(chuàng)了共同配送和小額配送的先例，第一次讓銀行進入了便利店，以及開始供給代繳水電費等服務。

從7-11的例子能夠看出，人不是必須要有特殊的才能才能夠在競爭市場中脫穎而出，而是捕捉客戶需求的變化，認為公司經(jīng)營的關鍵點在于從變化預測未來，環(huán)環(huán)相扣的思索應對變化的方法，如此循環(huán)往復才會萌發(fā)新的商機，從變化中讀懂“未來”，建立“假設”然后“執(zhí)行”，再對結果進行“驗證“，這一過程有助于優(yōu)化工作模式。也就是說意識到問題和能夠分析問題和解決問題的本事更為重要。

以書里的例子來看：物流體制的改革，作者先是分析了對于顧客來說所有的牛奶都屬于同類產(chǎn)品，不一樣的公司來送會效率十分低下，以及每一天的牛奶所需量并不需要一整輛車來裝這三個事實。隨后經(jīng)過協(xié)商將各個產(chǎn)商的產(chǎn)品混合裝在一輛送貨車里，集中原本相對分散的配送路線。

零售的哲學讀后感簡短篇八

7—eleven便利店，一直是我們研究的對象，但是之前作為終端形象及策略的顧問公司，更多關注陳列、空間布局及如何凸顯焦點產(chǎn)品、生動化陳列方面的內(nèi)容。7—eleven在空間利用是絕對的典范，如此小的空間竟然可以毫不違和地陳列那么多品類的產(chǎn)品，并且巧妙地利用產(chǎn)品的屬性，將必須品、沖動購買品、各種關聯(lián)產(chǎn)品巧妙搭配陳列，盤活整店，全店無死角，讓每一寸貨架都充分發(fā)揮應有的功能。

最近，朋友推薦我看《零售的哲學》一書，此書正是日本7—eleven創(chuàng)始人鈴木敏文的著作，書中詳細講述了7—eleven創(chuàng)立—運作—發(fā)展的始末，也著重分享了7—eleven的成功的關鍵。也讓我從書中更清晰地了解到店中格局陳列等等當中的來由，雖然我們已經(jīng)從專業(yè)角度進行了解讀，但是看著幕后的，更讓人體會深刻。

《零售的哲學》雖然更多是從便利店的角度上來講述問題，但是道理是相通的，而且現(xiàn)在的7—eleven已經(jīng)不是傳統(tǒng)意義上的小賣店了，是真正意義上的便利了，兼顧快速餐飲、煙酒、日常用品、otc醫(yī)藥、coffee、雜志書報、快遞攬收、atm及信用卡還款、交通卡充值等金融服務等等功能，已經(jīng)是兼顧多種業(yè)態(tài)的店鋪形式了。在這里分享一些我個人的，希望可以觸類旁通，給到大家一點啟發(fā)。

1、"世界上沒有兩個完全一樣的便利店，因此，這個行業(yè)并不存在飽和一說"這是2013年7—eleven準備進駐四國地區(qū)時鈴木敏文說的話，因為當?shù)卦谒膰貐^(qū)，已經(jīng)有了1200家便利店，大家質疑是否應該再進駐。這句話我理解的意思是有那么多的店存在，證明需求是非常大，市場有那么大，這個時候能不能分到蛋糕，就是要看你自己的了。鈴木敏文非常有信心，是因為他非常清楚7—eleven的優(yōu)勢所在——優(yōu)秀的出品、貼切需要的產(chǎn)品品類、讓你離不開的附加生活服務、主人翁精神的店員。所以，只要做好了準備，就不需要懼怕競爭！競爭越大說明市場越大，機會越多。你要做的是脫穎而出！

2、在大百貨大超市，shoppingmall盛行的年代，反其道而行之，創(chuàng)立便利店，確實是膽識過人，眼光獨到。其實在現(xiàn)在的7&i集團，整體發(fā)展趨勢及給集團的貢獻，均是7—eleven高于超市形式的伊藤洋華堂和百貨形式的崇光西武百貨；而同屬李嘉誠旗下的百佳和屈臣氏，似乎也是屈臣氏的發(fā)展更好些。這里體現(xiàn)了不要懼怕巨無霸，小形店鋪更靈活，只要能貼近消費者的需求，不斷創(chuàng)新求變，充分挖掘與巨無霸的差異，以快打慢，一樣可以過得比巨無霸更滋潤。

3、1973年，鈴木敏文主導與美國南方公司簽約加盟，1974年開出第一家加盟店，到16年后收購美國夏威夷分部，再到1991全面接管美國南方公司，整個過程只不到18年。絕對的屌絲大逆襲，從一個加盟商逆襲收購品牌母公司，這也算得上是一大傳奇。南方公司從主變仆，除了運氣不好買股票遇融斷，買樓遇暴跌外，更多是自我的封閉與不思進取，沒有充分利用自己店鋪小而多的優(yōu)勢，貼合消費者需求，而是自我為中心，總部拍腦袋配送產(chǎn)品，從不考慮實際需要?？偸钦驹谫u方市場考慮問題，跟不上時代的發(fā)展。所以說，不管現(xiàn)在過得多好，還是要未雨綢繆，主動求新求變，去迎接市場的變化，才能立于不敗之地。

這也是我們做店鋪形象設計時所強調的，我們要做能領先一段時間的品牌形象，要先想到市場的變化，要具有前瞻性，不要總是后知后覺，在別人的屁股后面追趕，這樣會讓自己陷入被動。

4、在便利店引入關東煮、飯團等快速餐飲，以及提供atm機等，在今天看來，似乎都是再正常不過的事。但是在當時當?shù)?，這確是一大創(chuàng)舉。鈴木敏文為了解決餐飲和atm機這兩件事，耗費了多少心思，經(jīng)歷了多少磨難。為了在便利店安裝atm機，而去成立一家銀行，這是多么瘋狂的事呀。鈴木敏文說他所做的這一切，因為他說是站在客戶立場思考問題，了解客戶所需，解決客戶問題。從經(jīng)營的角度上來說，更是給自己挖掘了更大的市場。一個小小的便利店綜合了快速餐飲、煙酒、日常用品、otc醫(yī)藥、coffee、雜志書報、快遞攬收、atm及信用卡還款、交通卡充值等金融服務等等功能真的是將便利二字表述得淋漓盡致。

5、現(xiàn)在總是說實體生意難做，網(wǎng)店價格便宜，沒有辦法競爭，這不正是當初便利店與大百貨、商超的情形嗎？百貨商超品種齊全，整體氛圍舒適，一次性解決全家的吃喝玩樂，但是距離居住地較遠，不方便。而現(xiàn)在是網(wǎng)店價格相對便宜，足不出戶就可以送到家，但是不真實，沒有體驗，沒有面對面的交流與溝通。而作為實體店的我們，是不是應該學習當初在大商超籠罩之下的7—eleven的生存之道——差異化、創(chuàng)新、貼合需求。便利店的核心就是便利二字，一切站在客戶立場，挖掘更多的服務項目，讓人離不開他，雖然他們從來沒有過價格優(yōu)勢。

6、結語，這是一本值得一看的書，當勵志也好，想從中尋找經(jīng)營的靈感也好，或者都可從中得到一定的啟發(fā)。而作為我，從前臺觀察、分析、理解、吸收再到幕后去了解起因經(jīng)過，兩者融會貫通之后，確實是受益非淺。

零售的哲學讀后感簡短篇九

零售的哲學讀后感，哲學無處不在，下面是小編帶來的零售的哲學讀后感 ，歡迎閱讀!

鈴木敏文是日本7-eleven的創(chuàng)始人，30年前的他無意中進入日本零售業(yè)巨頭之一的伊藤洋華堂工作。后來在美國考察時，被便利店這種模式吸引，經(jīng)過和7-eleven的品牌擁有者——美國南方公司艱苦的談判工作后，將其引入了日本。

30年后的今天，日本已經(jīng)擁有了超過1.5萬家的7-eleven，并且在日本便利店行業(yè)的標桿地位長久不衰。而美國南方公司則因為經(jīng)營不善，便利店業(yè)務難以為繼，反過來請求日本公司收購了美國的便利店業(yè)務。

鈴木憑借其出色的商業(yè)直覺、嚴謹?shù)墓ぷ鲬B(tài)度和毫不妥協(xié)的品質精神，將日本7-eleven帶上巔峰，在商界青史留名已無懸念。但按照他自己的話來說，他對零售業(yè)其實毫無興趣，入行三十年刻苦工作，完全是出于責任感，讀來讓人唏噓，也對日本人這種“無我”的精神有了更深的認識。

鈴木將其領導7-eleven30年的經(jīng)驗總結成書，并且先后出了兩本，按照次序先是《零售的哲學》，然后是《零售心理戰(zhàn)》。第一本關于日本7-eleven的發(fā)展歷史描述詳細，而第二本重心放在了鈴木經(jīng)營過程中總結出的寶貴經(jīng)驗。

由于地域不同，消費者特征不同，鈴木在日本使用的具體商業(yè)措施不一定適用于日本之外的地區(qū)。但是，其思考問題、解決問題的方法論是沒有國界的，如果閱讀者能從中舉一反三，那么無論從事何種行業(yè)，都能從中學習到難能可貴的知識。

列舉鈴木在書中所寫的幾條經(jīng)驗如下：

1、不要被經(jīng)驗控制，經(jīng)驗來源于歷史，現(xiàn)代社會瞬息萬變，所謂的經(jīng)驗很可能已經(jīng)沒辦法適應未來的發(fā)展。

2、替消費者考慮問題和作為消費者考慮問題是不一樣的。前者仍然是站在商家思維模式，后者才是站在消費者角度去發(fā)現(xiàn)和解決問題。

3、商業(yè)最重要的工作是適應變化，要不停地收集信息，然后根據(jù)信息推測未來可能的方向，指定方案去應對，然后再根據(jù)現(xiàn)實來評判應對的正確與否。

4、制定措施的首要原則是要把握顧客心理，即便是本質相同的不同措施，如果出發(fā)角度不同，一個從消費者心理出發(fā)， 另一個忽略了消費者心理，則結果可能完全不同。

這一本書怎么說呢?看的過程中感覺并沒有《活著》一書讓我欲罷不能，甚至一開始看還有些興趣，到了后面反而是越不想看了。

與其說是一本零售的哲學，不與說是7-eleven的發(fā)展史。

文中大多都是比較中式的激勵雞湯，并沒有真正教如何去實踐，如何去開展關于零售這一行業(yè)的工作。都是大的方針，策略，就像毛澤東理倫一樣教難以共鳴。

但是也好的方面，那就是從心里真正鼓勵那些敢于創(chuàng)業(yè)的人。

總結7-eleven之所以能發(fā)展得那么成功，我把鈴木敏文的`語錄記錄下來，以供自己以后作為指導。

1，有竟爭對手，才有前進的動力。

2，我還需要學習統(tǒng)計學和心理學。

3，無論發(fā)生什么都要認真對待，這就是工作的真諦。

4，不受歷史經(jīng)驗的牽制。

5，在由上至下地傳遞企業(yè)方針時直接溝通遠勝于其他任何方法。

6，所謂的經(jīng)營，就是不忘根本，踏實地向前邁進。

7，培養(yǎng)自己的獨立思考能力，置身于信息中(回家打開電視，坐車收聽廣播，收音機更新與時俱進)

8，一旦需求要過分滿足轉眼就會失去興趣，達到飽和狀態(tài)。

(多數(shù)發(fā)反對的事業(yè)往往能夠獲得成功)

9，產(chǎn)品滯銷的原因只有一個，即是現(xiàn)在的工作方法已經(jīng)無法滿足時代和消費者需求的變化。

工作應遵行“假設-執(zhí)行-驗證”

10，引進最新系統(tǒng)pos機，貼進顧客(送貨上門，開通網(wǎng)上零售)

等待型經(jīng)營-進攻型經(jīng)營

(多米諾骨牌效應：在一個相互聯(lián)系的系統(tǒng)中，一個很小的初始能量就可能產(chǎn)生一系列的連鎖反應。如，一棵樹的砍伐，最后導致整個森林的消失。)

11，經(jīng)營的本質無論在那個國家都大同小異。

改革要從全盤否定開始。

妥協(xié)即是終結。

零售的哲學讀后感簡短篇十

上周三晚上，在北京西三環(huán)的新晉商會館，見到一個浙商。這真是一件奇妙的事。當然，更奇妙的是，我這么一個八卦的人，卻自始至終忘記問一句作為浙商來到晉商會館的感受。直到現(xiàn)在，我還在自責。

浙商看著很年輕，一搭眼也就30歲出頭。但在他多說了三五句話之后，我對我的判斷產(chǎn)生了懷疑。因為早年，他就曾經(jīng)拿著供銷社的投資去做生意了，從重要機構的出場看，我改變看法是有道理的。他做了好幾檔生意，在互聯(lián)網(wǎng)里也算得上一個“名票”。

在座的還有一位國內(nèi)零售行業(yè)的軟件公司老總。當談到在商品品類以千以萬計的情況下，某個奢侈品的營銷，這位老總說：“這樣的公司沒有零售精神。”

我問：“什么是零售精神？”

浙商接茬說：“慢悠悠的?！彼f，零售精神就是給產(chǎn)品制定一個最便宜的價格，讓每一個產(chǎn)品都成為面向大眾的產(chǎn)品，成為一個高流通量的產(chǎn)品。

我不禁聯(lián)想到京東商城。

京東商城的采購來源在業(yè)內(nèi)至今是一個謎。曾經(jīng)有人說，京東在某些商品品類上甚至到國美和蘇寧采購，然后再拿到網(wǎng)上賣。這種情況下，它賣的不是價格，而是服務。在京東商城的模式里面，價格在創(chuàng)業(yè)初期顯得十分重要，但在后期，反倒不怎么重要了，重要的是消費者不愿意再大老遠地跑到國美、蘇寧一趟了。

然而，當京東商城做到40億元年銷售額之后，遇到的瓶頸非常明顯。大家說，現(xiàn)在該看劉強東的智慧了，看他怎么能讓京東做得更大。跟傳統(tǒng)賣場相比，京東的優(yōu)勢在于電子商務平臺，如果把公司做大，就意味著市場覆蓋區(qū)域擴大，供貨成本增加，而這就進入到供應鏈競爭的環(huán)節(jié)。在供應鏈控制的環(huán)節(jié)，京東沒有任何優(yōu)勢，無論是外包還是自建，都會遇到巨大的成本問題。在這個領域，它無法跟國美和蘇寧對抗。

瓶頸于是就出現(xiàn)了。

零售商們喜歡講零售的精神，我到現(xiàn)在也沒完全搞懂。大概的意思是，從流通業(yè)的大規(guī)律看，能像沃爾瑪一樣，把產(chǎn)品賣得最大規(guī)?；妥畹蛢r格化，就算找到了零售的精神。

某年末的金融危機到來之后，東南沿海中小企業(yè)受損嚴重，外貿(mào)型企業(yè)被逼上梁山，開始做內(nèi)貿(mào)。經(jīng)濟學上講，企業(yè)基本上都是在從小變大的過程中死去的，而對東南沿海的很多中小企業(yè)來說，在從外向內(nèi)的過程中大量死去，也算得上某年一景。原因當然很多，但零售業(yè)者們的總結，卻讓我這個成天聽it理念的人耳目一新。

零售業(yè)者們認為，外貿(mào)型企業(yè)實際上從來就不是一個銷售商，而是生產(chǎn)商。外貿(mào)型訂單的特點是買方直接下單，工廠直接上產(chǎn)，交易途徑是點對點的兩方，絕大多數(shù)外貿(mào)型企業(yè)從來沒有進入過流通環(huán)節(jié)，所以也從來沒有積累起零售的`方法論、合作伙伴、管理方法、成本思想等，而市場留給它們的時間又十分緊迫。

從全球來看，這么多年過去了，網(wǎng)上零售的最佳范本依然是亞馬遜。國內(nèi)的網(wǎng)上零售企業(yè)云集，現(xiàn)有模式不知道是否觸到了天花板。但更耐人琢磨的是，大家都說中國跟美國不同嘛，不知道能不能重新塑造一個精神，哪怕只是屬于網(wǎng)上零售的。

零售的哲學讀后感簡短篇十一

第一次知道這本書是在樊登讀書會上，當聽到7-eleven每年以1000-家的速度開店時時，渾身雞皮疙瘩都起來了。太牛了!截止到2月，已經(jīng)在全球16個國家和地區(qū)，開了1.5萬家門店。太不可思議了。我們小區(qū)門口就有好幾家便利店，很平常啊，我從來沒有想過便利店可以做到如此規(guī)模。

1.打破常規(guī)。

鈴木敏文善于打破常規(guī)，從不以過往的經(jīng)驗作為決策依據(jù)。決策的依據(jù)只有一個，顧客的需求。

當初要加盟美國便利店的時候，曾遭到公司內(nèi)部強烈反對，都認為大型超市是趨勢，便利店是逆勢而行。而鈴木敏文認為中小型商店生產(chǎn)效率更高，滿足社會老齡化發(fā)展需要，可以與大型商店進行差異化經(jīng)營。這才有了后來被稱為業(yè)界先驅的7-eleven。

為了減少庫存，向供應商提出小額配送，被供應商指責違背常識。但是鈴木敏文堅持一次又一次上門游水說。終于都同意小額配送。

為了在新年也能為顧客提供新鮮的食品，向供應商提出正月發(fā)貨的請求，遭到拒絕。那時候生產(chǎn)制造商過年都放假，又一次違背常識。但是鈴木敏文還是堅持一次又一次上門游說。終于陸續(xù)同意供貨。

為了提高效率，開創(chuàng)了共同配送的物流結構。按產(chǎn)品的溫度劃分，冷凍型、微冷型、恒溫型、暖溫型，跟溫度段集約化管理。

為了滿足顧客希望在店內(nèi)增設atm機的要求，開了銀行。只做取款業(yè)務，收取手續(xù)費，三年內(nèi)實現(xiàn)了盈利。

鈴木敏文的很多決策在當時看來都違背常理，實踐證明卻是遠見卓識。判斷一項事業(yè)是否可行，從消費者的立場出發(fā)，深入考察是否符合需求。

2.消費者追求的是品質。

市場在發(fā)生變化，產(chǎn)品的供應遠大于需求，買方正占據(jù)強勢地位。不再是過去“廉價=暢銷”的時代，比起“價廉”，消費者更看重“物美”。沒有品質的產(chǎn)品，必將失去顧客“二次消費”的機會。

出于對產(chǎn)品品質的追求，鈴木敏文創(chuàng)建了自有品牌，自主研發(fā)食品?？谖渡蠂栏褚?，不斷推陳出新。

產(chǎn)品是企業(yè)生存的命脈。產(chǎn)品的品質不過關，必將被市場淘汰。

3.單品管理。

產(chǎn)品滯銷不但造成浪費，企業(yè)的生存也岌岌可危。鈴木敏文認為，造成產(chǎn)品滯銷、生意蕭條的原因只有一個，即是現(xiàn)在的工作方法已經(jīng)無法滿足時代和消費者需求的變化。

為了捕捉變化，鈴木敏文強調:單品管理應該遵循“假設--執(zhí)行--驗證”的步驟。以銷售數(shù)據(jù)為出發(fā)點，結合天氣、活動等信息，進行分析預判，以此為基礎訂貨。最后再通過當天結算情況，印證和調整假設。然后再進行下一輪的“假設--執(zhí)行--驗證”，以此提高備貨的精確度。

4.經(jīng)營理應“朝令夕改”

隨著市場的變化，經(jīng)營政策要及時做出調整，順應變化，而不是一條政策從一而終。

7-eleven從傳統(tǒng)的等待型經(jīng)營轉變?yōu)檫M攻型經(jīng)營，貼近顧客，了解需求，提供上門送貨服務和網(wǎng)絡零售。

時代在變化，順勢而為。

5.“應對變化”是基本原則。

鈴木敏文認為，經(jīng)營陷入低谷的企業(yè)有兩個明顯的特征:。

(1)沉迷于過往一帆風順的成功經(jīng)驗，永遠都不愿意做出改變。

(2)一味想要出奇制勝，卻目光短淺，只顧眼前利益。

特征1，忽視了消費者需求的變化;特征2，標新立異只能獲得一時利益，要想長久還得以本職工作為核心，腳踏實地地經(jīng)營。

7-eleven能夠保持穩(wěn)步增長的勢頭，就是因為積極應對各種變化。針對社會和消費者需求的變化，主動挖掘市場，推出契合的產(chǎn)品和服務，并且經(jīng)過長年的堅持才會取得卓越的成就。

《零售的哲學》是一本非常實用的零售經(jīng)營寶典，鈴木敏文的哲學思想帶給我很多啟發(fā)，對于目前現(xiàn)實中的困惑在書中都找到了答案。

零售的哲學讀后感簡短篇十二

“困住你的不是你的短板，而恰恰是你的長處?！闭绨啄輥啞ひ霖惱凇赌芰ο葳濉分兴f的，阻礙前進的不是你的短處，正好是因為在某一個方面做得太好了，以致于無法自拔。

“或許正因為我是個毫無零售經(jīng)驗的門外漢，思維才能跳出當時固有的商業(yè)框架，迸發(fā)出許多新奇的想法?！边@是鈴木敏文對自己的定位。

創(chuàng)新就是突破原有的、過時的行業(yè)共識，或者個人的突破思維定勢，用舊要素組合出新方案，最終解決問題的過程。

但是，這個過程并不能一蹴而就，需要持續(xù)不斷地突破原有共識，來滿足消費者的需求。這個持久的過程需要克服各種障礙和困難，比如同行會說你在做白日夢，上司會說你是不是瘋了。

當提出要讓大型超市和小型超市實現(xiàn)共同繁榮發(fā)展時，當提出要讓供應商“共同配送”以提高效率時，當提出要讓atm走進便利店為消費者提供服務時……無一例外，所有人都在反對鈴木，聲稱這是“癡人說夢”。然而，就像鈴木所說的“只要信念堅定，就不會做出錯誤的判斷?！彼脤嶋H行動和最終結果告訴所有人，他的分析和判斷是正確的。

時代在變化，人也在變化，那還能指望以不變應萬變嗎？當然不能。

“7-eleven是一家不斷主動做出改變的公司?！碑斢浾吲笥炎屸從居靡痪湓捀爬?-eleven時，他這么說。

當同行們都在價格上做文章時，他說消費者真正在意的是品質，開始以團隊形式研發(fā)產(chǎn)品；當經(jīng)濟不景氣時，他說生意蕭條的原因只有一個，即現(xiàn)有的工作方法已經(jīng)無法滿足時代和消費者需求的變化，于是推行“假設-執(zhí)行-驗證”的數(shù)據(jù)驅動式的單品管理策略；當發(fā)現(xiàn)進入老齡化和少子化社會時，毅然決定提供更加周到的服務，即送貨上門；當網(wǎng)絡世界越來越強大時，他沒有退縮，而是堅定地擁抱和融合。

“堅持應對社會和時代的變化；全體員工時刻保持發(fā)現(xiàn)問題的意識；建立假設，挑戰(zhàn)各項業(yè)務?！本褪?-eleven能夠保持穩(wěn)步成長的理由。

最終，7-eleven的營業(yè)額超過了它的母公司，7-eleven的“親生父親”——美國南方公司，在20世紀80年代因為經(jīng)營不善，被邀請收購它。到目前，全球十幾個國家有超過5萬家店，年營業(yè)額達10萬億日元，而且還在持續(xù)創(chuàng)造著傳奇。

所以，認定的事就要去做。只要信念堅定，就不會做出錯誤的判斷。